UNIDAD II

Concepto de Empresa.

Entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de producción, y

dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios
generalmente con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad

La empresa es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de

grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que
creen riquezas, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la
obtención de beneficios directamente para dicha empresa, e indirectamente
para toda la comunidad

DIFERENCIAS ENTRE EMPRESA Y OTROS CONCEPTOS

ANÁLOGOS:

- EXPLOTACIÓN: unidad técnica de producción o conjunto de procesos

tecnológicos que se aplican a unos factores para obtener otros
productos.
- SOCIEDAD: unidad jurídica que regula el conjunto de relaciones que
producen el patrimonio del que son titulares dos o más personas.
- NEGOCIO: actividad relacionada con la compra y venta de cosas con
las que se persiguen una ganancia.
- PLANTA O ESTABLECIMIENTO INDUSTRIAL: unidad física. Lugar en
el que se localiza y desarrolla la actividad económica de un negocio o
una explotación.

Clasificación de las Empresas

a. Según su actividad:
Agropecuarias: son aquellas que producen bienes agrícolas y
pecuarios en grandes cantidades. Son las empresas que
proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca,
agricultura, caza, explotación de bosques, etc.
Ejemplos: granjas avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de
producción agrícola, ganadería intensiva de bovinos, entre otras.
Mineras: son las que tienen como objetivo principal la explotación
de los recursos del suelo.
Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de
otros minerales. En nuestra región encontramos la mina de mármol.
Industriales: son las que se dedican a transformar la materia prima
en productos terminados. Se dedican a la producción de bienes,
mediante la transformación de la materia prima a través de los
procesos de fabricación.
Ejemplos: fábricas de telas, fábricas de camisas, fábricas de
muebles, fábricas de calzado, fábrica de pulpas, mermeladas y
encurtidos.
Comerciales: son Empresas que se dedican a la compra y venta de
productos terminados.
Ejemplos: almacenes, librerías, farmacias, supermercados.
De servicios: son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las
necesidades de la comunidad.
Ejemplos: Servicios en salud, en educación, transporte, recreación,
servicios públicos, seguros, y otros servicios. Una empresa
dedicada a la aviación, un centro de salud, una universidad, una
funeraria, una odontología, entre otras.

b. Según la propiedad:
Privadas: son las empresas que para su constitución y
funcionamiento necesitan aportes de personas particulares.
Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de una
familia, un taller de carros, una fábrica de ropa, una empresa de
lácteos.
Oficiales o Públicas: son las empresas que para su funcionamiento
reciben aportes del Estado.
Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.
De economía mixta: son las empresas que reciben aportes de los
particulares y del Estado.
Ejemplos: Una Universidad Semi Oficial.
c. Según su tamaño:
Microempresa: posee menos de 10 trabajadores.
Pequeña empresa: es la que maneja escaso capital. Su
contabilidad es sencilla, cuenta con menos de 50 empleados
trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o
regional.
Mediana empresa: en este tipo de empresa puede observase una
mayor especialización de la producción o trabajo, en consecuencia
el número de empleados es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250
empleados laborando, la inversión y los rendimientos obtenidos ya
son considerables, su información contable es amplia y su producto
solamente llega al ámbito nacional.
Gran empresa: es la de mayor organización, posee personal
técnico, profesional y especializado para cada actividad, las
inversiones y rendimientos son de mayor cuantía. Tiene más de 250
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Ejemplos: Coca-Cola, Microsoft.

d. De acuerdo con el número de propietarios:

Individuales: se denominan también empresas unitarias o de
propietario único. En ellas, aunque una persona es la dueña, la
actividad de la empresa se extiende a más personas, quienes
pueden ser familiares o empleados particulares.
Unipersonales: es la persona natural o jurídica*, que, reuniendo las
calidades jurídicas para ejercer el comercio, destina parte de sus
activos para una o varias actividades de carácter mercantil. La
empresa unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma
una persona jurídica.
*Persona Jurídica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos
y contraer obligaciones por medio de un representante legal.
Sociedades: son las empresas de propiedad de dos o más personas
llanadas socios. Las personas se agrupan por medio de un contrato
de sociedad, y se denominan socios, los cuales hacen un aporte en
dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin de
repartirse entre sí las utilidades obtenidas en la empresa o actividad
social. Según ésta clasificación, las sociedades pueden ser:

1. Sociedades de personas:
Sociedad Colectiva: está constituida por dos o más personas; los
socios pueden aportar dinero o bienes, y sus responsabilidad es
ilimitada y solidaria. La razón social se forma con el nombre o
apellidos de uno o varios socios seguido de la expresión &
Compañía.
Ejemplos: Hermanos e Hijos & Compañía; Cruz, Díaz & Compañía.
Sociedad en comandita simple: se forma por dos o más personas,
de las que por lo menos una tiene responsabilidad ilimitada; en la
razón social debe figurar el nombre o apellido de los socios que
tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresión & Cía. S.
en C.
Ejemplo: Torres & Cía. S. en C.

2. Sociedades de capital:
Sociedad Anónima: se forma con mínimo de cinco socios. El
capital aportado está representado en acciones. La razón social se
forma con el nombre que caracteriza a la empresa, seguido de la
expresión S.A.
Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.
Sociedad en comandita por acciones: se constituye por uno o
más socios con responsabilidad ilimitada y cinco o más socios con
responsabilidad limitada. El capital está representado en títulos de
igual valor. Se distingue porque la razón social va acompañada de
las iniciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones).
Ejemplo: Computadores y Equipos S. C. A.

3. Sociedades mixtas:
El prototipo de esta sociedad es:
Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser
mínimo dos, máximo veinticinco. El capital está dividido en cuotas
de igual valor. La razón social está seguida de la palabra Limitada o
de su abreviatura Ltda.
Ejemplo: Almacén El Estudiante, Ltda.

4. Sociedad sin ánimo de lucro:

Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales,
culturales, deportivos y de servicios, sin ánimo de lucro.
Ejemplo: Agro victoria, de propiedad de varios agricultores y
productores pecuarios del municipio de Victoria, los cuales
persiguen el bien común de comercialización de sus productos.
Estructura de las empresas. Sistemas de coordinaciòn. Configuraciones
de MIntzberg.

Modelos de Configuraciones de Empresas

Un modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad

determinada, es por tanto, una simplificación, puede ser, también, un
“ideal” que sirva para efectos de investigación o experimentación y para
posteriormente facilitar su análisis, diseño o rediseño:
 Nunca podrá comprender toda la realidad.
 Nos servirá para entender las relaciones e interacciones
fundamentales.
 Tendrá que demostrar su utilidad para analizar la
especificidad de las organizaciones del sector público o
privado que nos interese estudiar.
 Si bien contendrá, a lo menos, los elementos y variables
fundamentales, siempre tendremos que considerar que la
realidad siempre será más compleja como para limitarnos a
las reglas que supone usar un solo paradigma.

Henry Mintzberg plantea un modelo de análisis y diseño organizacional

sosteniendo que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no por
el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto
de sistema de planificación o forma de descentralización), si no por cómo
se interrelacionan varios atributos.
Su tesis fundamental sostiene que “los elementos de la estructura deben
ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto
como una consistencia básica con la situación de la organización: su
dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas
técnicos que usa
Muchas organizaciones han evolucionado hasta adquirir formas
burocráticas, rígidas y excesivas que, al verse enfrentadas con
ambientes cambiantes y complejos, fueron incapaces de superarlos y se
encaminaron hacia su propio fin.

La atención prioritaria en el rendimiento, lo que implica la búsqueda de la

eficiencia y una preferencia por el corto plazo, les ha impedido desarrollar
habilidades que faciliten respuestas más rápidas a los cambios en el
ambiente y una visión que les permita ser exitosas en el largo plazo.
Las que sobreviven a esas condiciones están buscando la forma de
transformarse en organizaciones más adaptables, hábiles y exitosas. Son
las llamadas ORGANIZACIONES INTELIGENTES.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La forma y el diseño de una organización son la expresión final de la
implementación de su estrategia. Los líderes de la organización deben
diseñar la organización de manera que todas las partes se ajusten entre
sí para formar un todo coherente que pueda alcanzar los objetivos
planteados en su estrategia.

Según Mintzberg (1979 y 1981), todas las organizaciones tienen cinco

partes:

a) La alta dirección está situada en la parte más alta de la organización.

b) La gerencia media se localiza en los niveles intermedios.
c) La operación tecnológica comprende a las personas que llevan
a cabo la operación básica de la organización.
d) El staff de soporte tecnológico está integrado por los
ingenieros, investigadores y analistas responsables de la planeación
y control del sistema tecnológico.
e) El staff de soporte administrativo proporciona servicios
administrativos que incluyen a los de oficina, de mantenimiento y
correspondencia.
Estas cinco partes pueden variar en tamaño e importancia,
dependiendo del ambiente, la estrategia planteada y la tecnología
que usa la organización. De las combinaciones surgen cinco
configuraciones básicas en las que el ambiente, las metas, la
estructura, el nivel de formalización, la tecnología y el tamaño se
integran para definir la configuración apropiada para diferentes
ambientes y estrategias.
 CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES SEGÚN MINTZBERG
Las cinco configuraciones propuestas por Mintzberg son las siguientes:
ESTRUCTURA EMPRENDEDORA Son de reciente creación y suelen ser
organizaciones pequeñas. Su estructura está formada por un gerente y las
personas que trabajan en el sistema tecnológico. Hay muy poco staff de soporte
y casi no hay especialización o formalización, más allá de lo que pueda hacer
personalmente el gerente. Los empleados tienen escasa posibilidad de decidir,
aun cuando hay pocas políticas y procedimientos escritos.
MAQUINARIA BUROCRÁTICA Estas organizaciones son muy grandes, y su
sistema tecnológico es rutinario, frecuentemente orientado a la producción
masiva. Hay mucha formalización y especialización, y las decisiones claves se
hacen desde arriba. Para que puedan sobrevivir, su ambiente debe ser simple y
estable, porque no son muy adaptables. También se distingue por sus amplios
staffs, tanto de soporte tecnológico como administrativos. Muchos de estos
empleados se dedican a analizar, formalizar y rutinizar el trabajo que se hace en
otras partes de la organización. Algunas de las desventajas de estas
organizaciones son que los empleados de niveles bajos no tienen posibilidad de
decidir, y la innovación prácticamente no existe.
BUROCRACIA PROFESIONAL La característica distintiva de este tipo de
organización es que la operación se lleva a cabo por profesionales, como en los
hospitales, las universidades y las grandes firmas de consultoría. La
organización está burocratizada, pero el personal de operación tiene autonomía.
Su largo entrenamiento y experiencia promueven la formación de “clanes” y una
cultura fuerte, reduciendo la necesidad de estructuras para la supervisión.
Estas organizaciones proporcionan servicios más que productos tangibles, y
existen en ambientes complejos. La mayor parte del poder descansa en los
profesionales que realizan la operación de la organización. El soporte
tecnológico es pequeño o de plano no existe, pero sí hay un gran staff
administrativo necesario para las actividades administrativas cotidianas.
ORGANIZACIONES DIVISIONALES Típicamente son grandes y están
subdivididas por productos o por grupos de mercado. Hay pocas oportunidades
para que existan actividades coordinadas entre divisiones. El énfasis de cada
división es el control del mercado y las pérdidas o ganancias de su operación. El
ambiente para cada división puede ser estable y simple, pero esto puede variar
cuando se considera a la organización como una totalidad, ya que opera en
diversos mercados. Cada división goza de cierta autonomía y tiene su propia
cultura.
ADHOC-CRACIA Estas organizaciones se diseñaron para sobrevivir en un
ambiente complejo y dinámico y por lo tanto requieren alto nivel de adaptabilidad.
La tecnología que utilizan es sofisticada, como sucede en la industria
aeroespacial y electrónica. A menudo surgen estructuras basadas en equipos de
trabajo, que permanecerán sólo hasta el momento en que se entregue el
producto o servicio al cliente.
Organizaciones Tradicionales, Horizontales e Inteligentes
Las organizaciones inteligentes se caracterizan por tener pocos niveles de
jerarquía, una gran capacidad de aprendizaje, mayor participación de los
empleados en el manejo estratégico de la empresa, disposición de información
en todos los niveles y una estructura adaptable, diseñada para aprovechar
oportunidades y superar crisis con facilidad.
Existe un punto intermedio entre una organización tradicional y una inteligente:
la llamada organización horizontal.
En la organización tradicional la alta dirección es responsable de conducir la
estrategia de la empresa, y asume la responsabilidad de pensar y actuar. Los
empleados son sólo factores que pueden aumentar la eficiencia de los
procesos productivos y se les asignan tareas rutinarias.
El cambio que trajeron las organizaciones horizontales es que a los empleados
se les faculta para pensar y llevar a cabo el diseño de los métodos de trabajo
con que la organización va a satisfacer las necesidades del cliente. Aunque la
alta dirección todavía mantiene la dirección estratégica, los empleados tienen
gran libertad e incluso pueden en ocasiones identificar y anticipar las
necesidades de los clientes. La organización inteligente va más allá también en
el sentido en que los empleados contribuyen a la dirección estratégica de la
organización en niveles no vistos con anterioridad.
Las características de las organizaciones horizontales pueden resumirse en las
siguientes:
a) La estructura se crea alrededor de lujos de trabajo o procesos, en lugar
de en funciones departamentales. Se borran los límites y barreras entre los
departamentos tradicionales. En Chrysler, por ejemplo, la estructura está
diseñada alrededor de los procesos de desarrollo de nuevos automóviles.
b) La jerarquía vertical se aplana, y se mantiene sólo a unos cuantos
ejecutivos en funciones de apoyo, como finanzas y recursos humanos.
c) Las tareas de la administración se delegan hasta el nivel más bajo. La
mayoría de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios y
autoadministrados, organizados alrededor de un proceso, como por ejemplo el
desarrollo de nuevos productos.
Kodak canceló los puestos de vicepresidente en las áreas de administración,
producción, e investigación y desarrollo, y los reemplazó con equipos
autodirigidos. En esta compañía funcionan un poco más de mil equipos como
éstos.
d) Los clientes son la fuerza que guían a la organización horizontal. Para
que el diseño horizontal funcione, los procesos deben basarse en la
satisfacción de las necesidades de los clientes. Debe haber contactos
periódicos con clientes y proveedores. Incluso puede llegar a incluirse a
representantes de clientes y proveedores como miembros activos de los
equipos.
 Los procesos en las organizaciones inteligentes
Todas las organizaciones aprenden, pero no todas son inteligentes. No existe
una única diferencia, como ya se dijo, entre las organizaciones tradicionales y
las inteligentes. Sus diferencias afectan a varios de los procesos que llevan a
cabo las organizaciones.
Capacidad de aprendizaje
Las tres formas de ganar ventajas competitivas son a través de las habilidades
financieras, de mercadotecnia y tecnológicas. Estas fuentes tradicionales de
ventajas competitivas se enseñan en la mayoría de las escuelas. La capacidad
financiera se logra mediante eficiencia en las finanzas, relejada en decisiones de
inversión adecuadas y en el incremento en utilidades para los accionistas.
La capacidad de la mercadotecnia organizacional se manifiesta en crear los
productos adecuados, establecer una relación cercana con el cliente y hacer un
mercadeo efectivo de los productos y/o servicios. La habilidad tecnológica se
refiere a la innovación técnica, la investigación y desarrollo de los nuevos
productos y las tecnologías de producción más avanzadas.
Pero en un mundo que está cambiando de máquinas a ideas, estas habilidades
tradicionales requieren de la habilidad adicional de aprendizaje organizacional.
Esta habilidad proporciona la ventaja competitiva de elevar a todas las demás a
un nivel más alto, al liberar a los empleados de las nociones tradicionales de
eficiencia, y sustituyéndolas por la solución de problemas que ayude al cambio
organizacional. Entre más capacidad de aprendizaje, más adaptable y exitosa
será la organización.
La capacidad de aprendizaje no se limita a aprender los principios de la
contabilidad o de la mercadotecnia. Significa aumentar la capacidad
organizacional e individual para hacer lo que no podían hacer previamente.
Este conocimiento no se deriva de libros de texto ni de la experiencia anterior,
sino de la acción independiente, la experimentación y el uso del ensayo y error.
La experimentación va desde la utilización de un nuevo software por un
contador hasta la estrategia de la organización para cambiar los productos
constantemente. El conocimiento no es algo que se acumule en cajones o en la
mente de alguien, sino que refleja la capacidad de hacer.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

a) Liderazgo reflexivo
Implica tres roles:

- Diseñar la arquitectura social.

- Crear una visión compartida.
- Liderazgo de servicio

b) Empowerment
Estas organizaciones suelen facultar o “empoderar” a los empleados
(empowerment) en un alto grado.

c) Estrategia emergente
En estas organizaciones, la estrategia de negocios emerge, tanto de
abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo. Ya se mencionó que los
empleados están en contacto directo con los clientes -así como con
proveedores y las nuevas tecnologías-, y que son ellos los que identifican
sus necesidades y las satisfacen. Por esto, son ellos los que propondrán
nuevos productos que definirán la estrategia de la compañía en el futuro.
d) Fortaleza cultural
Una real organización inteligente debe tener los siguientes valores:
- El todo es más valioso que las partes, y las barreras internas no
deben existir.

- La cultura también aprecia el sentido de comunidad, y el cariño que

se desarrolle entre los miembros de la organización.

e) Información compartida
La organización inteligente está inundada de información. Para identificar
necesidades y resolver problemas, la gente necesita saber qué pasa
alrededor suyo. Datos acerca de presupuestos, ganancias y gastos de
operación están disponibles para todos.
f) Nuevas estructuras y sistemas
En la organización inteligente, la estructura vertical que separaba a los
gerentes de los empleados desaparece. Los jefes prácticamente se
eliminan, y sus responsabilidades de capacitación, seguridad,
administración de prestaciones, compras, decisiones de distribución de
funciones y pago, se transfieren a los miembros de los equipos.