Recursos Humanos: talento humano, capital humano, gestión de personas, gestión

de gente. La disciplina de RRHH se despliega como tal en el ámbito de las

organizaciones.
Organización es el conjunto de personas que conforman una entidad autónoma, con
capacidad para fijar sus propias reglas, dentro de un marco legal formal, con un
propósito determinado. Puede ser de todo tipo y tamaño.
Estructura hace referencia al orden y distribución de funciones en el interior de cada
una de las organizaciones. Las organizaciones también se desenvuelven dentro de
un marco legal formal y poseen un propósito determinado.
Toda organización define su estrategia. Una estrategia se usa para designar al
conjunto de acciones coordinadas y planeadas para conseguir un objetivo
organizacional.

Un profesional de RRHH debería convertirse en un socio estratégico. Cuando los profesionales de RRHH actúan
como socios de los negocios cumplen muchas funciones, una de las cuales es convertir la estrategia en acción. Los
RRHH serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futuro. Para incorporar un representante de RRHH
dentro de la unidad de negocios, debe estar capacitado en cuestiones de negocios, así como en las prácticas más
modernas del área.
Una organización cuenta en el presente con su estructura, métodos y procedimientos organizacionales, y las
personas que la integran. En este presente la empresa planea alcanzar su misión y sus planes de corto plazo y para
el futuro, se ha propuesto una visión y estrategia a alcanzar. Para esto, las organizaciones implantan modelos de
competencia, que pueden definirse como el conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la
organización, y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales. Un modelo de
competencia permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con las competencias necesarias
para alcanzar la estrategia organizacional.
Por último, la expresión estrategia de RRHH hace referencia al conjunto de acciones coordinadas y planeadas para
conseguir un fin, desde la perspectiva del área de RRHH y dentro del marco de la estrategia organizacional.

UBICACIÓN DEL AREA DE RRHH EN LA ORGANIZACIÓN.

El área de RRHH tiene una gran diversidad de funciones a su cargo. Todas las inherentes a
- Subsistemas de RRHH
- Administración de personal
- Relaciones gremiales o sindicales
- Otras adicionales en relación con servicios centrales, salud, etc.
CONCEPTO DE LINEA Y STAFF EN RELACION CON EL AREA DE RRHH
El término línea se utiliza para designar las funciones y/o áreas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos
de la organización. (Áreas de producción y ventas)
El término staff se usa para designar las funciones y/o áreas que no llevan adelante una actividad central de la
organización, aunque sean fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la misma. En ocasiones, estas
funciones pueden ser llevadas a cabo bajo la modalidad de outsourcing.
Las funciones del área de RRHH son de línea respecto del propio equipo, y de staff respecto de otras áreas de la
empresa.
UBICACION Y FUNCIONES DEL ÁREA DE RRHH
La expresión “administración de personal” hace referencia al manejo de todos los aspectos contractuales de la
relación empleado empleador, incluyendo la liquidación de haberes, cuestiones legales e impositivas relacionadas
con los colaboradores, y todos aquellos aspectos que aseguren la integridad física de los que forman parte de una
organización.
POLÍTICAS DE RRHH - CONCEPTOS Y
DEFINICIONES
Las organizaciones fijan políticas, término
bajo el cual se agrupan diversas normas
internas de acción que tienden a asegurar el
cumplimiento de ciertos parámetros, dentro
del marco de la visión y estrategia
organizacional. Las políticas
organizacionales son normas o reglas
internas de funcionamiento, que deberán
cumplir todos los integrantes de la
organización.
La expresión política de RRHH se utiliza para
designar las normas internas en relación con
los colaboradores de todos los niveles, que
aseguran el respeto de ciertos principios y
valores, dentro del marco de la visión y
estratégica organizacional.
Las normas y procedimientos hacen referencia a los métodos internos para realizar ciertas tareas o funciones.
Cuando están registrados por escrito, en el ámbito de la organización tienen fuerza de ley. Para una eficaz
implementación se deben establecer claramente los pasos para actuar dentro de ese marco normativo y, al mismo
tiempo, determinar las consecuencias derivadas de no hacerlo.
 Políticas sobre disciplina: normas o reglas internas, relacionadas con el cumplimiento de los procedimientos
fijados por la organización por parte de las personas que la integran.
- Procedimientos preventivos: tendientes a lograr que los colaboradores cumplan las normas.
- Procedimientos correctivos: acciones posteriores que se realizan cuando no se respetan las normas.
 Políticas de puertas abiertas: política organizacional por la cual los colaboradores pueden acceder a niveles
superiores con facilidad, para plantear inquietudes y sugerencias, sin seguir una estricta línea jerárquica.
 Políticas sobre diversidad: normas por las cuales una organización se asegura que en sus filas trabajen personas
con diferentes características,
Las organizaciones deberían contar con políticas de RRHH que de algún modo regulen la vida cotidiana dentro de
ellas. (Manual del empleado, acoso sexual y moral, vestimenta, horarios, horarios, etc.).

ROLES Y PERFIL DEL PROFESIONAL DE RRHH. Deberán asumir roles específicos para que esa área cumpla con
el cometido que se espera de ella en el contexto actual. Estos son:
- Estrategia: comprender la estrategia organizacional, para luego llevar adelante planes de acción orientados a
que esa estrategia se concrete.
- Personas: interpretar a los colaboradores dentro del marco organizacional.
- Talento: desarrollar el talento con un enfoque ganar-ganar. El desarrollo del talento de las personas es al mismo
tiempo positivo para ellas.
- Ética: evidenciar un comportamiento ético, en todo momento.
- Experto: Conocer sobre RRHH e identificar las diferentes herramientas y buenas prácticas, para luego
determinar cuáles de ellas son las adecuadas para la organización, y las que permitirán alcanzar la estrategia.

FUNCIONES. GESTION DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS

- Relaciones laborales
- Formación y desarrollo
- Selección del personal
- Administración del personal.
SUBSISTEMAS DE RRHH. Segmentos del sistema de RRHH, compuestos por normas, políticas y procedimientos,
racionalmente enlazados entre sí, que en conjunto contribuyen a alcanzar una meta, en este caso, los objetivos
organizacionales, y que rigen el accionar de todos los colaboradores que integran la organización.
- Análisis y descripción de puestos: cada organización debe contar, por escrito, con una breve descripción de
cada uno de los puestos que la integran. Esto servirá para: seleccionar personas, evaluar su desempeño,
analizar la equidad interna y externa en materia de remuneraciones, y confeccionar planes de desarrollo y de
sucesión.
- Atracción, selección e incorporación de personas: una buena selección, de tipo profesional y aplicando las
pruebas más convenientes en cada caso, así como un adecuado proceso de incorporación, son acciones que
definirán un buen inicio de la relación laboral de un buen empleado.
- Evaluación de desempeño: las personas esperan que se les diga cómo están haciendo las cosas.
- Remuneraciones y beneficios: el cuidado de la equidad es otro de los pilares de la buena relación entre
empleador y empleado.
- Desarrollo y planes de sucesión: el desarrollo de las capacidades de las personas –en relación con sus
competencias-, los planes de carrera y los planes de sucesión, y los demás programas relacionados para el
desarrollo de personas dentro de la organización, miden el capital intelectual de una organización.
- Formación: realizar una serie de actividades para mejorar la actuación de las personas en relación con el
puesto que ocupan.

ENFOQUE SISTÉMICO APLICADO A LA CONSECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

El concepto de “sistémico” implica darle a un tema un tratamiento de tipo global, considerándolo en su totalidad, sin
dejar de lado ninguno de las partes que lo componen.
Debe tenerse en cuenta que los distintos métodos y procedimientos en relación con las personas deben ser
asimilados y llevados a la práctica por cada individuo en particular.
Mientras más sencillos y coherentes sean, mayor será la posibilidad de que sean comprendidos adecuadamente.
Para la efectividad de los distintos subsistemas y métodos de trabajo organizacionales, la mejor sugerencia es su
aplicación con un enfoque sistémico, coordinado y coherente; y, en todos los casos, deben ser diseñados en función
de la visión y estrategia organizacionales.

PLANEAMIENTO DE RRHH. Se relaciona directamente con la planificación de la organización en su conjunto.

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN ESPECÍFICA DE RRHH

La planificación del capital humano es una de las responsabilidades del área de RRHH. Dicha planificación es uno
de los aspectos a ser considerados dentro de la planificación económico-financiera de la organización. Para llevarla
adelante se deberá considerar la estrategia organizacional junto con los objetivos generales de corto, mediano y
largo plazo. En función de estos aspectos, se deben analizar las capacidades necesarias para alcanzarlos:
conocimientos, experiencia y competencias.
Por último se puede señalar la “planificación del empleo”. Esto podría ser considerado desde una perspectiva
macroeconómica, en cuyo caso se trataría de uno de los elementos a considerar dentro de las políticas del gobierno
central de un país. Por otra parte, podría utilizarse desde una perspectiva microeconómica, utilizando la
“planificación de RRHH”.
CÓMO REALIZAR EL PLANEAMIENTO DE LOS RRHH
La incorporación o desvinculación de personas, el desarrollo de competencias y la adquisición de nuevos
conocimientos son los aspectos más usuales a considerar en dicho plan. Un camino para realizar el planeamiento
es responder a preguntas como: ¿cuál es el foco del negocio/actividad de la organización? ¿Qué capacidades
necesita la organización para cumplir los objetivos? ¿Cómo aplicar las diferentes herramientas de RRHH para
aprovechar, reforzar o adquirir las capacidades necesarias?
¿Cuándo se lleva a cabo el planeamiento? Se realiza conjuntamente con el planeamiento general de la
organización. Se puede llevar a cabo en las siguientes ocasiones:
- Cuando la organización en su conjunto prepare el presupuesto del próximo ejercicio. - Para el análisis
estratégico de un área de negocios en particular.
- Frente a una acción concreta derivada de la estrategia o de alguna otra necesidad organizacional.
- Por fusión o compra de toda la organización, o de un área de negocios en particular.
El planeamiento resultante deberá ser tanto numérico como cualitativo.
INVENTARIO DE RRHH Implica el relevamiento completo de los colaboradores que integran la organización, junto
con sus capacidades.
Para que el inventario se transforme en una información de gestión, los diferentes ítems relacionados con cada
persona deberían compararse con ítems similares, en relación al puesto que la persona ocupa ahora o que ocupará
más adelante.
Inventario de RRHH. Un esquema sencillo La confección de un inventario de capacidades implica consignar las
características relacionadas con la capacidad para desempeñar distintos trabajos. También deberá incluir un
inventario de las competencias.
PLANEAMIENTO DE RRHH. PASOS A SEGUIR
1. Realizar un inventario de todas las personas que integran la organización. Considerar si hay personas próximas
a jubilarse y, además, un porcentaje estimado de renuncias de acuerdo a estadísticas de años anteriores, etc.
2. Determinar la estructura que la organización realmente necesita.
3. Comparar el inventario con la estructura necesaria.
4. Determinar las necesidades de aprovisionamiento.
5. Definir si esa necesidad de aprovisionamiento se podrá satisfacer de manera interna, o habrá que recurrir a un
reclutamiento externo.
6. Determinar necesidades de formación y desarrollo, tanto en conocimientos como en competencias, de
colaboradores actuales y futuros.
7. Determinar cursos de acción con personas que, eventualmente, quedarán fuera de la organización.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Competencias (Perrenoud) facultad de movilizar un conjunto de recursos cognoscitivos (conocimientos,
capacidades, información, etc.) para enfrentar con pertinencia y eficacia una familia de situaciones.
Competencia (Mastache) conjunto de conocimientos, actitudes, valores y habilidades que hacen que una persona
pueda realizar las tareas requeridas por su profesión o trabajo de forma adecuada según estándares del mismo.
Competencia: hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan
un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. La gestión por competencias implica un modelo de gestión que
permite alinear a las personas que integran una organización en pos de los objetivos estratégicos. Para que sea
eficaz, se lleva a cabo a través de un modelo sistémico, en el cual todos los subsistemas de RRHH consideren las
competencias en sus procesos.

COMPETENCIAS LABORALES Y CONDUCTUALES. DIFERENCIAS

La OIT impulsa una serie de programas tendientes a lograr la certificación en competencias laborales de personas
que no poseen un título o certificado que permita acreditarlas. La competencia laboral es una capacidad efectiva
para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Las competencias laborales fijan su
atención en el individuo, que puede o no pertenecer a una organización. La OIT promueve la certificación como una
forma de aumentar la empleabilidad de los individuos. Cuando se desea trabajar desde el ámbito de las
organizaciones, se requiere el uso de los modelos de management o de gestión, que permiten conducir los RRHH
de la entidad, con el propósito de alinearlos a su estrategia de negocios. Cuando esto se hace correctamente, da
lugar a una relación ganar-ganar entre empleado y empleador, ya que es beneficioso para los dos. Estos modelos
se basan en las “competencias conductuales”.

ORÍGENES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Motivación humana, considerando el término motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo, basado
en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. Se comprenden 3
importantes sistemas motivacionales, que gobiernan el comportamiento humano:
- Los logros como motivación. La gente con alto n achiavement prefiere actuar en situaciones donde hay alguna
posibilidad de mejoras.
- El poder como motivación. Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas, con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
- La pertenencia como motivación.
Las motivaciones y los rasgos de personalidad presentan una dificultad mayor para su evaluación o desarrollo, lo
más adecuado será seleccionar a individuos que ya posean las características de personalidad y las motivaciones
requeridas para cada posición.
UN MODELO DE COMPETENCIAS PARA ALCANZAR LA ESTRATEGIA El modelo de competencias servirá para
alcanzar la visión de la organización, para lograr los retos planteados por la estrategia organizacional, en la medida
en que dicho modelo incluya en su definición los aspectos necesarios para alcanzarla.
UN MODELO PARA LOGRAR EL CAMBIO CULTURAL El modelo de competencias será el vehículo para lograr el
cambio cultural deseado, en la medida en que las competencias que lo conforman representen ese cambio que se
desea alcanzar. Un modelo de competencias permite el cambio en todas sus direcciones. De arriba hacia abajo, al
definirse desde la máxima conducción. De lado a lado, al modificar los subsistemas de RRHH, y de abajo hacia
arriba cuando se desarrollan las competencias de los colaboradores de todos los niveles.
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS PARA MARTHA ALLES
- Conocimiento: conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina.
- Modelo de conocimientos: conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización
y que permiten definir los conocimientos necesarios para los diferentes puestos. Tanto los conocimientos como
las competencias son necesarios para realizar cualquier tipo de trabajo. Sin embargo, la relación entre ellos es
diferente. Los conocimientos constituyen la base del desempeño, sin ellos no será posible llevar adelante el
puesto o tarea asignada. No obstante, el desempeño exitoso se obtiene a partir de poseer las competencias
necesarias para dicha función.
MISIÓN. VISIÓN. ESTRATEGIA. DEFINICIÓN DEL MODELO
Para definir un modelo de competencias se parte de la información estratégica de la organización: su misión y
visión, y todo el material disponible en relación con la estrategia.
Cómo incorporar valores a la cultura organizacional
- Valores. Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades
estratégicas.
- Modelo de valores. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización, y que
permiten incorporar a los subsistemas de RRHH los valores organizacionales.

EL ROL DE LOS DIRECTIVOS EN LA DEFINICIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

Los directores, por su experiencia y compenetración en el negocio o actividad, son quienes mejor pueden aportar
las ideas básicas para construir el modelo.
- Competencia cardinal. Competencia aplicable a todos los integrantes de la organización. Representan la
esencia de la organización.
- Competencia específica. Competencia aplicable a colectivos específicos, como áreas o niveles
organizacionales.
MODELO DE COMPETENCIAS. IMPLANTACIÓN
1. Definición de competencias, en base a la misión, visión y estrategia de la organización. Se sugiere considerar,
además, los valores organizacionales.
2. Preparar diccionarios (trilogía).
3. Asignar competencias a puestos.
4. Inventario. Determinación de brechas.
LOS TRES PILARES LUEGO DE LA PUESTA EN MARCHA
- Selección. Los nuevos colaboradores poseerán, al ingreso, las competencias requeridas por su puesto.
- Desempeño. Deben medirse las competencias junto con los objetivos y resultados obtenidos.
- Desarrollo. La necesidad de desarrollo es permanente y debe ser un tema de trabajo cotidiano por parte de la
organización y de sus colaboradores, a través del autodesarrollo.
Plazos de la puesta en marcha: oscila entre 3 y 6 meses.
Formación del cliente interno. Una vez que se define el modelo de competencias se deberá formar al cliente interno.
El cliente interno debe recibir información sobre cómo elegir un colaborador (selección), cómo observar
comportamientos y realizar la evaluación de sus colaboradores en materia de competencias (desempeño), y apoyar
a sus colaboradores en su crecimiento, guiándolos en sus carreras profesionales dentro de la organización
(desarrollo).

En síntesis: La gestión por competencias: aplica a organizaciones de todo tipo y tamaño, presenta un solo requisito,
que es la dirección comprometida, y puede diseñarse según distintos estilos de gerenciamiento/liderazgo.

ENFOQUE SISTÉMICO. APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN LOS SUBSISTEMAS DE RRHH

El enfoque sistémico aplicado a los RRHH implica que el manejo de los mismos se hace con una mirada de
conjunto. Una vez definido el modelo de competencias, el primer paso será la asignación de competencias a
puestos, que integrarán el descriptivo de puestos. Luego, uno de los primeros subsistemas en los cuales éstos se
utilizarán será la selección de personas, es decir, el subsistema denominado atracción, selección e incorporación.
La formación en conocimientos y competencias se corresponde con el subsistema de formación, y con desarrollo y
planes de sucesión.
El enfoque sistémico también se aplica en la evaluación del desempeño: las personas que integran la organización
son evaluadas por competencias, de acuerdo a sus descriptivos de puestos. La evaluación que se utiliza en estos
casos se denomina evaluación vertical y se conecta con el subsistema de remuneraciones y beneficios a través de
la medición del grado de cumplimiento de los objetivos

LA DIFUSIÓN. UN PILAR IMPORTANTE EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO POR COMPETENCIAS

Programa de difusión del modelo de competencias El programa de difusión implica un conjunto de acciones
tendientes a que la organización en su conjunto conozca el modelo de competencias adoptado, y comprenda
cabalmente su aplicación en los distintos subsistemas de RRHH.

Equipos

Factores a considerar en el diseño de trabajo en equipo.

Factores internos: personalidad, aprendizaje, motivación, percepcon, valores, competencias
Factores externos: cultura y clima organizacional, políticas de la organización, métodos y procesos, sistemas de
recompensas, grado de confianza, dirección.

Fundamentos del comportamiento grupal:

Con base en la sociología se define a un grupo como: dos o más personas que interactúan libremente y comparten
normas, objetivos e identidad. Además, un grupo tiene conciencia mutua y se perciben a sí mismos como tal.
Grupos formales e informales. Los individuos se unen en grupos o son asignados a ellos para lograr diversos
propósitos.
- Grupo formal: el que se forma en una organización.
- Grupo informal: se forma por amistad.
Estos tipos de grupos usualmente se sobreponen. Es problemático decidir en qué grado es deseable esta sobre
posición, ya que algunos directivos pueden pensar que fomenta el trabajo de equipo productivo, mientras que otros
lo ven como una amenaza a la productividad. La tarea del administrador es lograr un equilibrio funcional, basado en
madurez y objetivos de los participantes.
Funciones de los grupos formales (pueden formarse combinaciones complejas de las mismas)
Organizacionales:
- Realizar tareas complejas interdependientes que están más allá de la capacidad de los individuos.
- Generar ideas y soluciones nuevas y creativas.
- Coordinar las actividades interdepartamentales.
- Constituir un mecanismo de solución de problemas
- Poner en práctica decisiones complejas.
- Socializar y capacitar a los nuevos empleados.
Individuales:
- Satisfacer la necesidad de afiliación individual.
- Desarrollar mejorar y confirmar la autoestima e identidad personales.
- Brindar al individuo la oportunidad de poner a prueba su percepción de la realidad social y compartirla.
- Reducir la ansiedad, inseguridad e impotencia personales.
- Constituir un mecanismo de solución de problemas personales e interpersonales.

Proceso de desarrollo grupal. Los grupos y equipos en los centros de trabajo pasan por un proceso de maduración.
Modelo de 5 etapas de Tuckman:

Etapas: (no tienen necesariamente la misma duración e

intensidad)
1. FORMACIÓN  etapa donde “se rompe el hielo”. Hay
ambiente de incertidumbre, ansiedad, desconfianza y
desconocimiento de líder y de los objetivos del grupo.
2. TORMENTA  período de prueba. Los individuos
ponen a prueba las políticas y supuestos del líder mientras
tratan de determinar cómo encajan en la estructura de
poder. Se conforman subgrupos y ocurren formas leves de
rebelión y disputas.
3. NORMATIVIDAD  Los grupos que sobreviven a la
etapa 2 generalmente lo logran porque un miembro respetado, que no es el líder, los desafía a resolver las luchas
para lograr objetivos. Se experimenta una sensación de espíritu de equipo, ya que los miembros encuentran sus
papeles apropiados. Hay cohesión grupal y reglas propias.
4. EJECUCIÓN  es una etapa vital enfocada en solucionar problemas de tareas. El grupo ya maduró, hay
cooperación grupal. Existe un ambiente de comunicación abierta, cooperación intensa y mucho comportamiento útil.
Los conflictos y discusiones de límites de puestos se manejan en forma constructiva y eficaz. Respeto a la
divergencia.
5. TERMINACIÓN  se realizó el trabajo. Logro del objetivo y evaluación de dispositivo futuro. Los líderes deben
destacar las acciones valiosas aprendidas en la dinámica de grupo.

Papeles de los miembros del grupo

Dentro del comportamiento organizacional, los papeles son conjuntos de comportamientos que las personas
esperan de quienes ocupan una posición. Es necesario desentrañar los papeles para que un grupo de trabajo
alcance logros.
Los papeles de tareas mantienen al grupo en la dirección correcta, al tiempo que los de mantenimiento lo conservan
unido.
- Papeles de tareas: comportamiento grupal orientado a tareas.
- Papales de mantenimiento: comportamiento grupal que construye relaciones.
Cualquier miembro puede representar cada uno de los diversos papeles de tareas y de mantenimiento en
combinaciones y secuencias distintas.
Además, los papeles pueden clasificarse en: roles funcionales y roles disfuncionales.

Roles funcionales (positivos al logro de la tarea/objetivo)

- Locomoción: permite que el grupo de trabajo defina, aclare y persiga un propósito.
Iniciador: propone nuevos objetivos o ideas.
Buscador/difusor de información: pone en claro aspectos claves.
Buscador/difusor de opiniones: aclara valores pertinentes.
Elaborador: recopila opiniones y la información del equipo.
Coordinador: concentra ideas y sugerencias.
Orientador: clarifica y sintetiza.
Evaluador: prueba los logros del grupo con diversos criterios.
Motivador: estimula al grupo para que continúe o logre más.
Técnico de procedimientos: se encarga de tareas cotidianas.
Registrador: sirve como “memoria del grupo” al documentar los análisis de resultados.

- Mantenimiento. Fomentación las relaciones interpersonales constructivas para la vida del grupo. (Afectivo)
Estimulador: aceptar y alabar los diversos puntos de vista. Muestra acuerdos.
Armonizador: es mediador de conflictos a través de la conciliación o el humor.
Mediador: ayuda a resolver conflictos con la identificación de un punto de acuerdo.
“Conserje”: alienta la participación de todos los miembros del grupo.
Legislador o fijador de normas: evalúa la calidad de los procesos grupales.
Comentarista/observador: registra y comenta los procesos/dinámicas grupales.
Seguidor: auditorio pasivo.

Roles disfuncionales (obstruyen el funcionamiento de equipo, tiende a la dispersión grupal)

- Personales o individuales. Pueden ser negativos porque buscan la satisfacción individual y no el bienestar
del grupo y/o propósito común. Agresor, obstructor, buscador de reconocimiento, confesante.

Los papeles recién enumerados pueden servir como útil lista de comprobación para los administradores y líderes del
grupo que desean tener la certeza del desarrollo grupal apropiado. El líder formal puede desempeñar
oportunamente los papeles que no siempre se representan cuando es necesario, como los de coordinador,
evaluador y “conserje” o asignarlos. Los papeles de tareas de iniciador, orientador y motivador revisten importancia
particular ya que son papeles orientados a objetivos. Los objetivos difíciles sirven de motivación para los equipos.

Normas
Las normas son una actitud, opinión, sentimiento o acción compartidos que guían el comportamiento social. Estas
ayudan a que los miembros organizacionales diferencien lo correcto de lo incorrecto y ejercen influencia poderosa
en el comportamiento grupal y organizacional.
Ostracismo: rechazo de otros miembros del grupo. Puede ser visto como arma social contra aquellos que no siguen
las normas.
Las normas evolucionan de manera informal a medida que los grupos u organizaciones determinan qué requieren
para ser efectivos. Suelen evolucionar a partir de diversas combinaciones de los cuatro mecanismos siguientes:
1. Señalamientos explícitos de superiores o compañeros de trabajo.
2. Acontecimientos críticos en la historia del grupo.
3. Primacía: el primer patrón de comportamiento que emerge de un grupo frecuentemente establece las
expectativas grupales.
4. Comportamientos de situaciones pasadas que se continúan.

Los grupos tienden a hacer valer las normas cuando:

- Ayudan a la supervivencia del grupo u organización.
- Aclaran o simplifican las expectativas de comportamiento.
- Ayudan a que los individuos eviten situaciones vergonzantes.
- Aclaran los valores centrales o la identidad propia del grupo u organización

Equipos, confianza y trabajo de equipo

Según expertos, las organizaciones del mañana serán más planas, estarán basadas en la información y se
organizarán en torno a equipos. Lo que implica que los empleados deben mejorar sus habilidades de equipo.
Equipo: número reducido de personas con habilidades complementarias y comprometidas con un propósito común,
objetivos de rendimiento y enfoque, respecto de los cuales se consideran mutuamente responsables. Compromiso
común.
Equipo de alto rendimiento: tienen habilidades complementarias, coordinadas que superan las expectativas. Su
evolución es un proceso.
Un grupo se convierte en equipo cuando se satisfacen los siguientes criterios:
- El liderazgo se convierte en una actividad compartida.
- La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente individual a individual y colectiva.
- El grupo desarrolla su propia misión o propósito.
- La solución de problemas se convierte en una forma de vida.
- La efectividad se mide con base en los resultados y productos colectivos del grupo.

La confianza se define como la fe recíproca en las intenciones y comportamiento entre dos o más personas. La
reciprocidad está basada en que la confianza genera confianza, mientras que la desconfianza produce
desconfianza.
Tres dimensiones de la confianza (contribuyen a una gama de confianza muy amplia y compleja):
- Confianza global: esperar un juego limpio, sinceridad y empatía.
- Confianza emocional: fe en que una persona no mienta a otras respecto de uno.
- Fiabilidad: creencia en que se cumplirán promesas y citas.

Lineamientos para generar y conservar la confianza:

1. Comunicación: debe mantenerse a los miembros de equipos y empleados informados con la explicación de
políticas y decisiones, así como brindarles retroalimentación precisa. Se debe ser sincero respecto de los problemas
y limitaciones que tenga uno.
a. Nivel de información. El que se transmite
b. nivel de estilo. Como se transmite.
c. Nivel de intencionalidad. Para que es.
2. Apoyo, asesoría, coaching: hay que estar disponible y al alcance de los demás.
3. Respeto: delegar autoridad y escuchar activamente las ideas de los demás.
4. Justicia: deben evitarse demoras en brindar crédito y reconocimiento a quienes lo merezcan.
5. Previsibilidad: se debe ser constante y predecible en los asuntos cotidianos, hay que cumplir las promesas
implícitas y explicitas.
6. Competencia: la credibilidad personal se mejora al mostrar sentido común en los negocios, capacidad técnica y
profesionalismo.

Equipos auto administrados. Un grupo de trabajadores que tiene planificación y control propio. Esta supervisión
incluye actividades delegadas. Una característica de este tipo de equipos, particularmente los formados por
miembros de niveles altos en la organización, es la transfuncionalidad. Esta consiste en formar un equipo con
especialistas de áreas distintas.
Equipos virtuales. Están basados en la tecnología de la información. Se realizan los objetivos desde diversos
lugares. Son Eficaces y flexibles, ya que se basan en la información y habilidades, sin importar dónde cuándo
realicen su trabajo. En cuanto al aspecto negativo, la falta de interacción cara a cara puede debilitar la confianza,
comunicación y rendimiento de cuentas.
Aunque los equipos virtuales están de moda, podrían constituir un gran paso hacia atrás para quienes no tengan
conocimientos suficientes de la tecnología de la información. Los administradores de este tipo de equipos deben
aceptar que el contacto cara a cara es muy significativo, sobre todo durante la fase inicial del desarrollo del grupo.

Factores que obstaculizan la efectividad de grupos y equipos. Barreras en equipos exitosos.

Polarización del equipo: Aumento de las tendencias preexistentes (miembros) como resultado de su interacción,
llevándolos a la división.
Facilitación social: Se incrementa el desempaño para tareas fáciles donde la respuesta correcta es la dominante y
disminuye su desempaño en las tareas difíciles para las cuales la incorrecta es la dominante.
Pensamiento grupal: un modo de pensamiento que emprenden las personas cuando se involucran profundamente
en un grupo cohesivo. El pensamiento grupal comprende el deterioro de la eficacia mental, la comprobación de la
realidad y los juicios morales, como resultado de las presiones grupales. Los miembros de grupos víctimas de este
pensamiento tienden a ser muy amistosos y unidos entre sí.
Síntomas de pensamiento grupal:
- Invulnerabilidad: una ilusión que genera excesos de optimismo y asunción de riesgos.
- Moralidad inherente: una creencia que alienta en el grupo a hacer caso omiso de las consecuencias éticas de
sus acciones.
- Racionalización: la protección de las premisas que prefiere el grupo.
- Opiniones estereotipadas de los oponentes: hacen que el grupo subestime a sus oponentes.
- Autocensura: obstaculizan el debate crítico.
- Ilusión de unanimidad: se interpreta el silencio como consentimiento.
- Presión de los colegas: se cuestiona la lealtad de los disidentes.
- Guardias mentales: presencia de protectores auto designado contra la información adversa.
Los grupos que deciden políticas y toma decisiones pueden ser tan cohesivos que los ejecutivos de voluntad fuerte
pueden obtener el apoyo unánime de decisiones inadecuadas.

Formas de prevenir el pensamiento grupal:

- Asumir como líder de un grupo una posición imparcial. Asignación de papel evaluador.
- Los altos directivos no deben usar los comités de políticas para la aprobación de decisiones ya tomadas.
- Grupos distintos con líderes diferentes deben explotar las mismas cuestiones de políticas.
- Los debates de subgrupos y los expertos externos deben usarse para tener perspectivas nuevas.
- Asignación de papel de “abogado del diablo” cuando se analizan alternativas importantes, dicha persona debe
descubrir todo factor negativo concebible.
- Una vez que se logre consenso, debe alentarse a todos para que reconsideren su posición en busca de errores.
Holgazanería social: tendencia a la disminución de esfuerzo personal conforme aumenta el tamaño del grupo.
Disfuncionalidades:
- Ausencia de confianza y de rendimiento.
- Temor al conflicto
- Falta de compromiso, comunicación, motivación.
- Evitación de la responsabilidad
- Estatus y egos
- Perdida de coordinación cuando aumenta el número de personas que realizan la tarea.
Factores circunstanciales que moderan el efecto de holgazanería social:
- Percepción de la tarea como insignificante, sencilla o no interesante.
- Los miembros del grupo piensan que su aporte individual no es identificable.
- Los miembros del grupo esperan que sus compañeros holgazaneen.
Investigaciones recientes indican que las personas individualistas son más propensas a la holgazanería social que
los colectivistas. Sin embargo, puede ocurrir que las primeras sean más cooperativas si el grupo es pequeño y cada
miembro tiene responsabilidad personal por los resultados.

Diferencias
Grupo de trabajo Equipo
Objetivos difusos Metas claras del equipo
Responsabilidades individuales Responsabilidad compartidas
Actividades y resultados individuales Actividades y resultados conjuntos
Decisiones de líderes formales Liderazgo referenciales
No evalúan resultados en equipo Resultados en equipo
Ni se toman decisiones en conjunto Se toman decisiones en conjunto
Las normas no se relacionan con tarea Las normas propias sobre tarea
 Delegación (conducir equipos)
Ventajas:
- Estimular al resto
- Dar participación
- Clarificar objetivos
- Fomentar el aprendizaje
- Control de normativas y respeto interpersonal
Desventajas:
- Imponer jerarquías y parcialidad
- Ser burocráticos
- Dividir a los miembros
- Ser conflictivo
- Responsabilizar al equipo por falta de logros

Coaching de equipos: maximizar el rendimiento individual y del equipo.

ORGANIZACIONES Y GERENCIAMIENTO DE LAS DIFERENCIAS.

Cada miembro de la organización es singular y tiene un perfil de competencias determinado. Si se realizó una
buena selección de perfiles de los miembros estos serán acordes a los puestos existentes de la organización.
Es importante definir la política de RH y contar con una gestión de las personas organizadas.
Gestión de la diferencia
- Migraciones intercontinental/latinoamericanas.
- Diferencias por género biológico/percibido. No binario
- Diferentes generaciones.

Gestión del talento.

Las competencias presuponen conocimientos, operaciones mentales, capacidades para usar diversas habilidades y
empleo de actitudes adecuadas a la realización de tareas.
Trabajo en equipo, resolución de problemas, comunicación eficaz, análisis y procesamientos de información,
análisis de datos cuantitativos, conocimientos técnicos relacionados con el trabajo, manejo de los programas de
software, venta y marketing.
Competencias exigidas- Neiva
- Adaptabilidad
- Creatividad
- Iniciativa
- Facilidad de comunicación
- Capacidad de solucionar problemas
- Capacidad para trabajar en equipo
- Liderazgo espíritu emprendedor
- Dominio de tecnologías
Trabajo en equipos.
- Metas comunes
- Visión global
- Responsabilidad compartidas
- Liderazgo situacional
- Cohesión grupal
- Resolución de problemas con enfoque común
- Interdisciplinar
Diferencias generacionales.

Tradicionalistas (generación silenciosa)

- Nacieron antes de añ 1946
- Conservadores
- Trabajadores
- Prefieren las reglas
- Buscan el orden y la estructura jerárquica
- Construir un legado
Baby Boomers
- Nacidos entre 1946 y 1964
- Creen en el crecimiento y desarrollo personal
- Se consideran el centro de atención
- Aprendieron de trabajo en equipo en la escuela y hogar
- Buscan la auto gratificación
- Espirituales
- Construir una carrera brillante
Generación X
- Nacidos entre 1965-1981
- Necesitan opciones y flexibilidad
- No les agrada la supervisión directa
- Prefieren libertades, necesitan el cambio
- Buscan el balance entre su vida y su trabajo
- Trabajan para vivir no viven para trabajar.
- Construir una carrera portátil
Generación Y (Milennials)
- Nacidos entre 1982-1994
- Son optimistas y cooperadores
- Valoran la diversidad
- Sumamente seguros de sí.
- Expertos digitales
- Construir carreras paralelas.
- Pragmáticos e irreverentes
- Prefieren trabajar con sentido
- Requieren Feedback
- Valoran aprender
Generación Z (Centennials)
- Inmediatez
- Curiosidad
- Ansiedad
- TIC (trabajo, comunicación, información y diversión)
- Multitarea

Gran quiebre generacional

Los Baby Boomers poseen niveles de empuje, idealismo y aspiración de cambio casi escandalosos para los
tradicionalistas, pero comparten rasgos comunes como la valoración del trabajo duro y la confianza en las
instituciones.
Para las Generaciones X e Y, las personas se reflejan sobre ellas mismas y asumen un rol activo en la toma de
decisiones sobre sus vidas, perdiendo confianza e idealismo.
Se produce entonces un quiebre generacional entre el primer par y el segundo.

Los X sienten que sus preferencias y sus valores chocan con los del mandato del siglo pasado, lo que les genera
falta de compromiso, desmotivación y altos niveles de estrés. Les gustaría trabajar de una forma distinta, pero los
que llevan adelante la lucha son los jóvenes de la generación Y. A medida que estos ocupan más espacios de
decisión en las empresas, los X comenzaran a sentirse menos presionados.

En un trabajo se busca desarrollo, oportunidades, respeto, buen clima, participación, balance con la vida personal, si
se le pregunta a cada generación lo que significa cada cosa se ven las diferencias.
1) Trabajo
Para los tradicionalistas y baby boomers, la seguridad laboral es un objetivo central, es decir, tener un trabajo en
una empresa que asegure continuidad y beneficio: trabajo en relación de dependencia. Para ellos el trabajo es
sacrificio. Para los tradicionalistas es lo que hay que hacer para ganarse la vida y para los baby boomers es una
misión a cumplir y para cumplirlas se dejan muchas cosas de lado.
En el sigo XXI el paradigma es trabajo en relación de independencia, tengo ciertas habilidades y puedo prestarlas a
distintos empleadores, en distintos momentos. La seguridad laboral no depende de las empresas sino de cada uno.
Para las nuevas generaciones, el desarrollo profesional no debe interferir con la vida personal. Buscan desplegar
sus intereses en el trabajo y creen que es necesario un largo periodo de exploración para descubrir su lugar en el
mundo y encontrar lo que uno ama. Como consecuencia, los jóvenes suelen renunciar de inmediato a su empleo
cuando ya no se sienten cómodos.
2) Desarrollo
Los tradicionalistas delegaban el asunto en el empleador, quien aseguraba protección y seguridad, a cambio de
trabajo duro y lealtad absoluta. Se crecía en el trabajo por antigüedad, mostrando lealtad y dedicación a lo largo de
los años y no le importaba su propio desarrollo.
Los baby boomers buscan continuamente desafíos expresados en posiciones de mayor responsabilidad, visibilidad
y dinero, personas subiendo por escaleras y montañas. Sienten que si no crecen rápido serán desplazados.
Los X prefieren aprendizaje, oportunidades y una mayor compensación. No depositan su desarrollo en manos de la
empresa, sino que toman las riendas de la situación. El trabajo forma parte de su proyecto de vida pero no es su
proyecto de vida. No espera que las propuestas lleguen sino que sale a buscarlas. Es muy activa en la búsqueda de
oportunidades de aprendizaje. Continuamente buscan desarrollar nuevas actividades.
Los Y quieren un aprendizaje permanente en el trabajo y son mucho más autodidactas. Tienen vocación de cambio
ya que lo nuevo los atrae y lo viejo los aburre. Buscan diversidad en la formación e innovación en la especialidad.
3) Reconocimiento
Los tradicionalistas se conforman con conservar su trabajo como retribución de la empresa hacia su lealtad.
Baby boomers se sienten reconocidos cuando la empresa los asciende. Dinero, cargo, status, promoción.
Los X Se sienten reconocidos cuando recibe más libertad para manejar sus tiempos y su forma de trabajo.
Los Y se sienten reconocidos cuando recibe más libertad pero ponen más énfasis en lo grupal, como organizar una
celebración para todo el grupo.
Para los más jóvenes, el reconocimiento debe ser informal, público y divertido, incorporando las celebraciones al
mundo de la empresa.
4) Feedback
Tradicionalistas. Prácticamente no existía, solo había feedback negativo porque siempre era para corregir algo.
Baby boomers el feedback se asocia al proceso de gestión de desempeño, a la comunicación del aumento del año o
de su bonus. No lo consideran como fuente de aprendizaje si no de situación de información.
Generación X. el feedback adquiere mayor valor, donde piden que sea continuo, ya que se convierte en un
animador del proceso de relacionamiento entre jefe y colaborador, vehículo fundamental del aprendizaje.
Generación Y. feedback continuo y transparente con foco de reconocimiento y aprendizaje.
5) Calidad de vida
Tradicionalistas. No existía, tener trabajo era una bendición y había que cuidarlo con lealtad, agradecimiento y
esfuerzo.
Los baby boomers tienden a enfocarse en el dinero y en el estatus que otorgara la nueva posición.
Los X tiene muy en cuenta el impacto sobre su calidad de vida. Realizan un balance entre el desafío, el dinero, el
tiempo personal y la posibilidad de hacer lo que les gusta. Trabaja para vivir, la calidad de vida no está vinculada al
trabajo sino al proyecto personal, tener una buena vida es tener la posibilidad de hacer lo que importa.
Los Y tienen mayor claridad sobre las cosas importantes para ellos, sobre lo que buscan en el trabajo y sobre todo,
sobre lo que no quieren soportar. Optan por trabajos flexibles de tiempo o con mayor disfrute.
6) Respeto
Tradicionalistas: el respeto estaba asociado con la autoridad y la autoridad a la jerarquía. Respetar a alguien era
tratarlo de acuerdo con su rango, su edad y su rol. Trataban de usted a sus superiores y bajaban los ojos.
Baby boomers. Con sus ideales de cambio y superior nivel de formación, no creen que la autoridad merezca respeto
por el solo hecho de estar un escalón más arriba en la jerarquía.
Generación X: solo las personas profesionales y creíbles gozan de autoridad. Respetar a otro es incluirlo.
Generación Y: Para que la autoridad formal de un jefe sea percibida como legítima, no basta con profesionalismo,
sino también con credibilidad y calidad personal. Dar importancia a lo que otro dice, tomarlo en cuenta e
incorporarlo. El respeto es muy valorado, cuando se quiebra genera una ruptura inmediata del contrato psicológico.
7) Compromiso
Tradicionalistas. Lealtad incondicional como no tomar vacaciones, acatar todas las órdenes y estar siempre
disponible.
Baby boomers. También se comprometen por completo pero por creencia en una misión compartida, con la misión
de la organización, con el proyecto de lograr un cambio en el mundo.
Generación X e Y. Se asocia a un contrato que se rompe inmediatamente si alguna parte no cumple con la
promesa.
La nuestra es una época de niveles de compromiso históricamente bajos, con claros impactos sobre el desempeño
y la retención. Lo que se refleja en las empresas como perdidas económicas directas, costo de reemplazo,
desmotivación y deterioro del clima.
8) Autoridad
9) ¿Gestión por presencia o gestión por resultados?
Los tradicionalistas y los baby boomers. Si la persona estaba en la oficina, entonces estaba trabajando, el
compromiso se media en horas de permanencia en la oficina.
Las generaciones X e Y entienden al trabajo como algo independiente del lugar físico y lo relacionan con los
resultados, es decir, trabaja el que muestra resultados (mediante dedicación), no el que se queda más horas. El
trabajo no es un lugar donde vas, sino que es algo que haces.
10) Trabajo en equipo
Tradicionalistas. Es importante para ellos saber quién tiene la responsabilidad de hacer cada cosa y tener línea
directa con el jefe. El decide, yo obedezco
Baby boomers. Instalaron la participación y el consenso en las organizaciones, con ellos se empieza a hablar de
trabajo en equipo.
Los X Aborrecen las reuniones, las discusiones que no llevan a ningún lado y la falta de foco en las decisiones.
Siempre buscan la forma más directa de alcanzar los resultados mediante tareas distribuidas, compromisos con los
acuerdos y foco en las decisiones. Buscan acción, no palabras. Son pro-resultados
Los Y. Son pro-velocidad. El trabajo en equipo es una colaboración horizontal, sin límites de áreas o sectores,
trabajo virtual con información compartida entre todos y miembros del equipo elegidos.
11) Tecnología
Tradicionalistas. Implicaba cambios y aprendizajes, una amenaza a la forma tradicional de hacer las cosas.
Baby boomers. Convierten a la tecnología en un símbolo de progreso. A mayor estatus, mejores herramientas.
Generación X. Si bien no nacen en la era digital, adopta muy tempranamente la tecnología.
Generación Y es la primera nativa tecnológica, vive en un mundo móvil, donde cada joven tiene notebook, celular.

El trabajo ideal, ¿Qué quieren exactamente los jóvenes?

Los X prefieren un estilo individual, en contraste con el foco grupal de los millenials. Ha desarrollado una gran
resilencia para tolerar la forma de trabajo impuesta por las generaciones anteriores, buscan un equilibrio, en cambio,
los Y se niega a hacer concesiones y optan por abandonar la compañía si perciben un conflicto de valores.
La generación Y busca trabajar de una forma distinta de la que conocemos, y sus demandas impactan
dramáticamente en las empresas

Conexiones entre generaciones.

Los BB son los más optimistas, toleran el cambio, creen en su propio esfuerzo y lealtad organizacional. Los X son
considerados los más conflictivos, víctimas de disgregación familiar y racionalización laboral. ‘hijos de instituciones
liquidas’. Los Y son los más activos actualmente. Nativos digitales, lo intangible es real para ellos, les cuesta
estabilizar su vidas y carreras, se arriesgan.

La cooperación entre generaciones será la herramienta clave para la generación de ideas nuevas y creativas en las
organizaciones, y es fundamental fidelizar el talento.
Fidelizar el talento:
- Mentoring inverso
- Sostener los equipos de trabajo.
- Retroalimentación continúa.

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

Esquema de la descripción de puestos
Cada organización debe contar, por escrito, con una breve descripción de cada uno de los puestos que la integran.
De este modo se asegura la no repetición de tareas, se evita que otras queden sin ser asignadas a algún
colaborador, y al mismo tiempo se establece la base de los demás subsistemas.
Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la
información sobre sus contenidos, las tarea a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas
son efectuadas y que tipo de personas deben contratarse en esa posición.
La información del análisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la
administración de RRHH: reclutamiento y selección, formación, remuneraciones, evaluación de desempeño,
desarrollo de carrera y planes de carrera, asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.
El propósito del análisis, descripción y documentación de puestos de trabajo es el conocimiento real -y actualizado-
de la estructura de la organización, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los
niveles de exigencia requeridos respecto de conocimientos, experiencia, competencias, etc.
Es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a relevar:
- Según el nivel jerárquico: alta dirección, gerencias, jefaturas.
- Por la formación requerida: alta o muy especializada, o puestos operativos.
- Por los resultados de la gestión a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organización.
- Por los recursos humanos que maneja. Igualmente es importante definir, antes de la recolección de información,
la relación entre los puestos: puestos paralelos y puestos subordinados.
Es importante describir los puestos paralelos y los puestos subordinados. Una correcta descripción de puestos
incluye tres momentos:
1. Entrevista de relevamiento estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista dirigida.
2. Confirmación de la información obtenida.
3. Descripción del puesto.

Análisis de puestos. Es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre:

- El contenido de un puesto (tareas a realizar).
- Los requerimientos específicos.
- El contexto en que las tareas son realizadas.
- Qué tipo de personas son las más adecuadas para ocupar esa posición.
Situaciones que indica la necesidad de revisar o describir:
- Salarios inequitativos o escala salarial inconsistente
- Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos
- Conflictos frecuentes por no saber exactamente quién hace cada tarea
- Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos
- Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos
- Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja calidad
- Demora en la prestación de servicios o entrega de productos
El especialista de RRHH que aconsejara comenzar por el principio. Es importante destacar que la descripción de un
puesto es la base para ordenar una organización en todos los temas relacionados con el personal que la integra.

Beneficios de un buen programa de descripción de puestos:

- Posibilita comparar puestos y clasificarlos. Y así, las compensaciones son más equitativas.
- Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
- Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo.
- Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
- Es vital en los planes de sucesión y otros programas internos de desarrollo.
- Otros usos: para analizar los flujos de información en una compañía.

El análisis de un puesto se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo
relevado, permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. LA descripción final se obtiene
después de la realización del análisis de puesto. La información necesaria es:
- Tareas y responsabilidades del puesto.
- Estándares de rendimiento.
- Máquinas u otros elementos necesarios.
- Condiciones laborales o contexto de la posición.
- Requerimientos de personalidad/competencias.
El responsable de RRHH debe asumir un rol preponderante en este proceso y relacionar los descriptivos de puestos
con los diferentes subsistemas de RRHH.

Tarea: trabajo que debe realizarse con algunas características predeterminadas.

Puesto: lugar que ocupa una persona en una organización. Implica cumplir responsabilidades y tareas definidas.
El análisis de los puestos
- Describir tareas, responsabilidades y deberes del puesto.
- Identificar qué se hace, por qué, dónde y cómo.
- Permite responder cuáles son los puestos dentro de la organización, cómo se relacionan entre sí y con la
estrategia organizacional, cuál es el grado de adecuación de una persona al puesto que ocupa, cómo pueden
reestructurarse tareas para rediseñar o eliminar puestos.

Métodos para reunir información

Métodos de descripción y análisis de puestos
- Observación directa: el especialista en RRHH observa las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve.
- Entrevista: se realiza una entrevista al ocupante del puesto.
- Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario.
- Mixta: administración conjunta de dos o más de estas variantes.
La entrevista Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos:
- Entrevistas individuales con cada empleado.
- Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto.
- Entrevistas con uno o más supervisores.
Es muy importante que el entrevistado entienda por qué se realiza la entrevista, sin confundirla con otro tipo de
reuniones. Las preguntas deben ser concretas, sin posibilidad de diferentes respuestas, breves. Lo mejor es usar un
formulario como guía. En estas entrevistas no hay evaluado ni evaluador, es sólo una descripción. Los aspectos
más difíciles de describir suelen ser el propósito general y los principales deberes del puesto.
Los cuestionarios. A través de ellos los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones del puesto. Es de
menor costo que las entrevistas y si está bien administrado brindará información acertada.
Observar tareas. Puede ser útil cuando una tarea observable es realizada por una persona menos calificada para
llenar un cuestionario.
El formulario.
Principales ítems de un formulario de análisis de puestos:
- Título del puesto, división, sector o gerencia.
- Sumario: breve definición de la tarea.
- Deberes y responsabilidades.
- Capacidades y requisitos educacionales.
- Interrelaciones con otros puestos.
- Otras condiciones laborales: condiciones inusuales que la posición implique.
- Otros requisitos: de personalidad o de competencias.
- Preparado por, aprobado por, fecha.

Cómo redactar los descriptivos de puestos

Identificación del puesto. Nombre, código (para identificación interna rápida de los puestos), área, departamento o
gerencia al que pertenece, fecha, identificación del título del supervisor inmediato, aprobado por, escrito por, etc. Es
aconsejable uniformar la terminología a utilizar (para los mismos niveles dentro del organigrama).
Resumen (síntesis del puesto o misión del puesto). Se refiere a una frase que resume el propósito del puesto. Debe
ser breve, solo detallando las actividades principales. Nunca deben incluirse frases abiertas, tales como “otras
responsabilidades”, si existen deben detallarse.
Relaciones. Muestran las relaciones del puesto con otros puestos, dentro o fuera de la organización (supervisa a,
reporta a, trabaja con).
Responsabilidades y deberes. Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la función. Debe ser
conciso, pero sin omitirse ninguna responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse una
vez al año.
Autoridad. Definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, la
supervisión directa de otras personas y el manejo de dinero o límite de aprobación de gastos, etc.
Criterios de desempeño. Significan, en general, qué se espera del empleado: que cumpla con todo lo especificado
en el descriptivo del puesto y cada una de sus responsabilidades y deberes. En las tareas que pueden ser
cuantificadas es más sencillo. (Producir x toneladas de producto por día...)
Condiciones de trabajo y ambiente. Es relevante en situaciones donde la posición se vea expuesta a ruidos o
cualquier situación no favorable para el trabajador, horarios especiales, viajes frecuentes, requerimiento especial
inherente al puesto.

Adecuación persona-puesto. Se realiza en base al descriptivo del puesto y al perfil de la persona.

Si una empresa realiza su gestión a través de un modelo de competencias, éstas deberán ser consideradas al
momento de describir los puestos o revisar las descripciones existentes. Para ello se realiza el paso denominado
“asignación de competencias y grados a puestos”. Lo usual es que las competencias específicas estén relacionadas
con un área en particular. Si esto es así, en el momento de la descripción del puesto sólo se debe confirmar el nivel
o grado requerido por cada competencia.
Aplicar Gestión por competencias a la descripción del puesto. Las competencias forman parte de la descripción del
puesto. En todos los casos la definición de competencias se realiza a partir de la alta dirección. Dentro de un
modelo de competencias, la descripción del puesto puede realizarse con diferente grado de detalle en cuanto a las
funciones. Adicionalmente, se deberá indicar las competencias requeridas para cada puesto y el grado necesario.
La asignación de competencias a puestos
En primer lugar, se deberá tener en cuenta que las competencias cardinales aplican a todos los puestos de la
organización. Luego, se deberá considerar a qué área pertenece el puesto (familia de puestos), de este modo se
asignarán las competencias específicas. Por último, se deberá analizar, en función de las tareas del puesto y la
importancia de éstas, el grado requerido de las competencias. Una forma de hacer esto correctamente es analizar
en profundidad la apertura en grados de la competencia, y asignar solo el grado o nivel necesario de ésta para
lograr un desempeño superior o exitoso en el puesto. (A: es un grado muy alto, B: muy bueno por sobre el estándar,
C: bueno, D: nivel mínimo de competencia).

TALENTO. La suma de las capacidades de una persona: dotes intrínsecas, habilidades, conocimiento, experiencia,
inteligencia, actitud, juicio, impulso, capacidad de aprender y enseñar.
GESTION DEL TALENTO. Estrategia de negocio de alinearse con objetivos de organización, seleccionar y retener
los talentos dentro de la misma. Responsabilidad compartida.

Determinar que capacidades organizacionales necesita desarrollar la empresa para su sustentabilidad y su éxito
futuro ciertamente influirá en la manera de hacer corresponder un puesto y las habilidades de los empleados o
candidatos. Es importante que la empresa tenga una PROPUESTA DE VALOR PARA EL EMPLEADO (PVE), para
resumir lo que los empleados pueden esperar recibir de la empresa a cambio del trabajo que realizan.
La organización tiene que identificar que canales de reclutamiento son más apropiados para atraer talento deseado
de acuerdo con sus características culturales y organizacionales, y que prácticas de selección podrán ayudar mejor
a identificar un buen candidato para un determinado puesto.

PVE: suma holística de todo lo que la gente experimenta y recibe mientras forma parte de una compañía: desde la
satisfacción intrínseca por el trabajo, el ambiente, el liderazgo, los colegas, la compensación y más. Se trata de
cuan bien la empresa satisface las necesidades de sus empleados, sus expectativas y hasta sus sueños.
Comprende rasgos organizacionales:
- Cultura organizacional (espíritu empresarial, política corporativa, etc.)
- Su gente (grado de trabajo en equipo, estilo de liderazgo)
- Características del trabajo (grado de innovación)
- Recompensas (beneficios, incentivos, etc.)
Una buena PVE aumenta la reputación de la compañía con un buen lugar para trabajar, y así, impulsa la atracción y
retención de talentos
Después de diseñar una PVE sólida, la empresa esta lista para el proceso de búsqueda del talento: proceso de
dotación de personal.

Necesidades del trabajador:

Primero se atrae a los candidatos, luego se los selecciona  y finalmente se los retienen.
Para que la atracción se facilite, es importante identificar las necesidades de los candidatos y que estas sean
satisfechas por el trabajo. Las necesidades pueden ser:

-Fisiológicas (comida y vivienda) 

-Seguridad: compensaciones económicas
-Sentido de pertenencia: sentirse querido y aceptado
-Estimación y estatus: sentir el desafío de lograr sus objetivos
-Desarrollar su potencial: referido a la autorrealización de la persona
Esto depende en gran parte de dos condiciones:
1) la medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la organización le puede
dar y lo que él puede dar a la organización.
2) la naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo laboral extra, satisfacción de
necesidades sociales y de seguridad a cambio de más trabajo y lealtad, etc. 

Contrato Psicológico: crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia del
empleado. La organización también tiene expectativas más implícita y sutiles sobre el empleado (buena imagen,
lealtad, etc.). Este contrato cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y del
individuo.

Empleo externo vs. Promoción interna 

Hay una tendencia a desvalorizar al propio personal y se piensa que es mejor lo que hay afuera. En otras
organizaciones donde la gente tiene una fuerte identificación, se observa el fenómeno opuesto, se cree que todo lo
mejor está dentro de la empresa. Por eso es aconsejable primero buscar dentro de la organización y luego de
agotar las posibilidades, salir al mercado. La promoción interna, por auto postulación o dirigida es recomendable ya
que tiene un doble propósito, satisfacer la necesidad de la empresa y además, dar oportunidades de crecimiento a
los colaboradores.
Definir el perfil
En el momento de relevar el perfil, es muy importante descubrir las reales necesidades del futuro jefe. El salario es
un dato más del perfil, no es posible saber si ese perfil se encontrara o no sin ese dato. Puede ocurrir que la
ecuación requisitos del puesto/comunicación no se condigan con el valor de mercado. Es importante determinar la
verdadera chance de encontrar lo que se busca.
Anti perfil: cuando un cliente interno o externo define una búsqueda diciendo: necesito una persona como el Sr X.
Es imposible conseguir a alguien como el Sr X. Hay que precisar datos del puesto y no de la persona.
Al momento de definir el perfil, los puntos clave y de mayor dificultad están dados por las competencias o
características de personalidad y las relaciones dentro de la organización. También se debería definir el plan de
carrera del candidato a seleccionar. El análisis se completa al obtener las probabilidades de encontrar lo que se
busca, en caso de ser difícil debe definirse un segundo perfil, al 80% ideal fijado.

Planificación de una búsqueda

El  objetivo principal de la selección es cubrir la posición con quien más se adecue a los requerimientos definidos.
Esta bueno hacer una evaluación psicológica que aporte información sobre aspectos de la personalidad de los
candidatos y de sus habilidades intelectuales también permitirá detectar la capacidad actual y potencial del
candidato para desempeñar distintas funciones. En caso de una posición estrictamente técnica el futuro jefe u otro
entrevistador idóneo revisan los conocimientos técnicos del postulante. La empresa puede derivar el proceso de
selección a una firma de consultoría, que una vez finalizada la búsqueda, le presenta al responsable a un grupo de
finalistas o el área de RRHH o para la cual se debe cubrir la posición. El proceso de selección implica una toma de
decisiones constante, cada decisión implica información para el paso siguiente. Estas decisiones se apoyan en el
sistema de comparación de atributos de los candidatos y permite alcanzar la decisión final. Una vez definidos los
pasos y el grado de dificultad de la búsqueda, se definen los plazos con un adecuado margen. 

Planificación: Para un correcto planeamiento de los RRHH deben analizarse ciertos parámetros básicos como
necesidades del personal, la nómina actual de empleados, incluyendo sus capacidades y competencias, y las
nuevas incorporaciones. Este análisis se realiza teniendo en cuenta la visión y misión de la organización. Para el
reclutamiento y selección, se parte del perfil de la búsqueda. Existen fuentes externas e internas y es recomendable
agotar las fuentes de aprovisionamiento interno antes de recurrir al aprovisionamiento externo. Para la planificación
se sugiere identificar los pasos a llevar a cabo, precisar tiempos aproximados y estudiar costos.
-Definición del perfil. 
-Identificación de los distintos canales o fuentes de reclutamiento
-Entrevistas: cuantas y de qué tipo
-Evaluaciones: cuantas, cuales
-Presentación de finalistas

Reclutamiento: es un conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y

capaces para ocupar el puesto ofrecido, a fin de seleccionar a alguno de ellos para que reciba el ofrecimiento de
empleo. Puede ser interno o externo. La atracción es una etapa del proceso de selección en la cual se realizan
acciones para atraer a los postulantes más adecuados.

Diferencia entre reclutamiento y selección: el

reclutamiento es la convocación de candidatos. Mientras
que la selección es un conjunto de procedimientos para
evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin
de luego, elegir sobre la base de criterios
preestablecidos a aquellos que presentan mayor
posibilidad de adaptarse al puesto disponible de acuerdo
con las necesidades de la organización.
Elección de métodos y canales de búsqueda
 Reclutamiento externo: es la forma más frecuente de realizar un reclutamiento, e implica la difusión en el mercado
de los perfiles buscados, usualmente a través de anuncios, junto con otras fuentes de posibles candidatos.
 Reclutamiento interno: se utilizan anuncios, por ejemplo, a través de la intranet, con el propósito de generar auto
postulación.
Para un adecuado reclutamiento interno se sugiere:  
-Publicar avisos de empleo en intranet, carteles y otros medios internos (jobposting) 
-Contar con un inventario de personal, con información sobre conocimientos, competencias, experiencias, etc.
-Planificar reemplazos y sucesiones.
Se puede tercer izar la búsqueda (outsourcing), esto presenta ventajas cuando:
 Búsquedas confidenciales.
 Búsquedas que excedan el nivel del área de RRHH y que la dirección prefiera que se manejen por fuera.
 Cuando la complejidad del tema requiera un especialista.
 Cuando el proceso demande una visión imparcial.
 Como real outsourcing para disminuir costos fijos de la compañía. 
Fuentes o canales de acceso al mercado:
-Fuentes dese la empresa: cuando se decide hacer la búsqueda internamente.
-Fuentes de Outsoursing: cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un consultor externo. 

Pasos del proceso de selección

Paso 1: Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo
Paso 2: Solicitud de empleado o solicitud de personal
Paso 3: Revisión del descriptivo de puestos
Paso 4: Recolectar información sobre el perfil de la búsqueda
Paso 5: Análisis del personal que integra hoy la organización (posibilidad de candidato interno)
Paso 6: Decisión sobre realizar la búsqueda interna o no (job posting o auto postulación)
Paso 7: Definición de las fuentes de reclutamiento externo 
Paso 8: Recepción de candidatos o postulaciones
Paso 9: Primera revisión de antecedentes (lecturas de CV o aplicación de filtros, para descartar candidatos)
Paso 10: Entrevistas (presentación al postulante del puesto que se desea cubrir y evaluación de la historia laboral
del postulante)
Paso 11: Evaluaciones específicas y psicológicas
Paso 12: Formación de candidaturas (se identifican los mejores postulantes, con relación al perfil requerido y los
aspectos económicos del puesto y los pretendidos por los candidatos)
Paso 13: Confección de informes sobre finalistas 
Paso 14: Presentación de finalistas al cliente interno
Paso 15: Selección de finalistas por parte del cliente interno
Paso 16: Negociación de la oferta de empleo
Paso 17: Presentación de la oferta por escrito
Paso 18: Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección
Paso 19: Proceso de admisión
Paso 20: Inducción

Teóricamente, mayor número de instancias a evaluar asegura un mejor resultado, pero esto puede incurrir en
mayores costos y más cantidad de tiempo. Se deberá administrar la cantidad justa de instancias.

La redacción del anuncio: debe ser directa y clara. Una agencia de publicidad puede ayudar en el diseño del
anuncio. Debe contener ciertas partes indispensables:
-Definir la empresa
-Describir la posición (responsabilidades, lugar de trabajo, viajes, etc.)
-Requisitos excluyentes y no excluyentes. 
-Frase que indique que se ofrece (salario, hacer carrera, vivienda, auto, etc.) 
-Indicaciones finales (donde escribir o dirección, plazo de tiempo, teléfono, si se pide foto, etc.)
Canales de reclutamiento. Es importante que los diferentes canales envíen un mensaje consistente, alineado con
las realidades que los empleados enfrentaran en la empresa.

1. Referencias de empleados. Los empleados proponen los nombres de candidatos para distintos puestos. Estos
programas pueden ser abiertos o específicos.
2. Sitio web de la empresa. Excelente herramienta para identificar candidatos. Lo ideal sería atraer gente que esté
interesada en las oportunidades profesionales de la compañía y en las posibilidades de desarrollo.
3. Universidades/escuela de negocios. Talentos más jóvenes, se tiene en cuenta especializaciones y ubicación.
4. Reclutamiento online. LinkedIn, jobster, etc.
5. Simulaciones online. Test de simulación que apuntan a evaluar las capacidades reales de una persona.
6. Videos CV y otros canales online. Los potenciales empleados pueden presentarse en línea y comunicar sus
experiencias y deseos. Blogs donde se hacen preguntas técnicas de difícil solución donde se sabe que son
visitados por su grupo objetivo.

Desarrollo y planes de sucesión

Capital intelectual: conjunto de elementos no materiales que integran el capital de una organización tales como:
- Activos derivados del mercado: clientes, marcas, licencias, franquicias
- Activos relativos a la propiedad intelectual: conocimientos, formulas, patentes, know how.
- Activos en relación con los colaboradores: competencias, conocimientos.
- Activos de infraestructura: métodos y procesos de trabajo.
- Cultura organizacional y valores.

Para annie brooking el capital intelectual se divide en:

1. Activos del mercado
2. Activos de propiedad intelectual
3. Activos centrados en el individuo
4. Activos de infraestructura

La principal función del área de RRHH es el cuidado del capital intelectual de la compañía. El capital intelectual está
compuesto por:
- Capital estructural: infraestructura que incorpora, capacita y sostiene al capital humano.
- Capital humano: se compone por todas las capacidades individuales, conocimientos, destrezas y experiencia de
empleados y gerentes.

Socio estratégico. Cuando son verdaderos socios los responsables de RH cumplen varias funciones, una de ellas es
convertir la estrategia en acción.

Desarrollo del talento dentro de la organización

El desarrollo de RRHH tiene una relación directa el valor de una organización; hay que desterrar la idea que son
“Gastos de los que es difícil ver su rendimiento”.
Afecta al contrato psicológico, porque están implicados por un lado la posibilidad de desarrollo pos de los objetivos
organizacionales y también los propios objetivos de los colaboradores.
El desarrollo de los RRHH es para:
- Mejorar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y alcance en la carrera.
- Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales.
- Focalizar en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y valores.
- Tomar en cuenta datos como preferencias de carrera, evaluaciones de desempeño y necesidades
organizacionales.
Los distintos programas para el desarrollo de personas que ya integran la organización. Se debe determinar cuáles
son los más necesarios y relevantes de acuerdo a la estrategia, la cultura y los valores de la empresa.
1. Programa de desarrollo: incluye aquellos programas que una organización lleva a cabo con el objetivo principal
de formar personas adentro de sus filas, para luego, ofrecerles otra posición.
- Planes de carrera
- Plan de jóvenes profesionales: fuente de aprovisionamiento interno de talentos. Abastecen a la organización
de personas formadas para ocupar puestos y asumir nuevas responsabilidades.
- Personas clave: grupo de personas consideradas importantes para la organización a las que luego les ofrecen
oportunidades de formación diferenciales. Serán las primeras personas a ser tenidas en cuenta en promociones,
planes de sucesión, etc.
2. Entrenamiento: proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y
conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. Se focaliza en el aprovechamiento al máximo de los
recursos existentes internos, como la experiencia de los jefes y la transmisión de la cultura organizacional a los
más jóvenes.
- Jefe entrenador
- Mentoring
- Entrenamiento experto
3. Sucesión y promociones: es la decisión de ascender a una persona a un nivel superior al que poseía. Las
promociones pueden ser planeadas y surgir como consecuencia de los diferentes programas organizacionales, o
bien por una decisión tomada en el momento en que la necesidad se presenta. Las organizaciones en general
necesitan contar con dos tipos de carrera: gerencial (la cual tiene como objetivo escalar hacia arriba) y
especialista (la cual tiene como objetivo ser experto en algo).
- Carrera gerencial y especialista
- Diagramas de reemplazo
- Planes de sucesión

Modelo para construir talento organizacional. Implica tomar en cuenta las competencias, pero no será este el
único factor a considerar. Desde la adecuación persona-puesto hasta los planes de formación, en todo momento se
deberán tener en cuenta las capacidades: conocimientos, experiencias y competencias.
1. Medir y evaluar capacidades
2. Programas organizacionales que permitan contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y
promociones. (diagramas de reemplazo y planes de sucesión)
3. Programas organizacionales para el desarrollo de personas (planes de carrera, jp y personas claves)
4. El rol de los jefes (jefe entrenador y mentoring)

Mapa y ruta de elementos. Es útil para entender el alcance del desarrollo de las personas dentro de la
organización.
Mapa: registro del inventario de las capacidades de todos los colaboradores de la organización: conocimientos,
experiencias y competencias.
Ruta: elección de los programas organizacionales más adecuados según la visión y estrategia, sobre la base de tres
ejes:
Promociones internas. Son un conjunto de actividades mediante las cuales una persona es ascendida a un nivel
superior en la estructura de la organización. Cada vez que se realice una promoción, se debe tener en cuenta la
adecuación de la persona al puesto y evaluar sus capacidades.

Herramientas de apoyo a los programas internos para el desarrollo de personas:

- Rotación de puestos: asignaciones temporarias de las personas a otros puestos que no son los propios, con el
propósito de mejorar las capacidades de los integrantes.
- Asignación a Task Forces: grupos especiales.
- Asignación a comités/nuevos proyectos: asignación de grupos de personas que tienen un objetivo específico.
Solución de problemas, dando origen a un nuevo proyecto.
- Asignación como asistente de posiciones de dirección: asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de
mayor nivel.
- Paneles de gerentes para entrenamiento: desarrollo de una o varias competencias en particular.

Planes de sucesión: hace referencia a un programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego
se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para designar posibles sucesores de personas que
ocupan dichos puestos clave sin una fecha cierta de asunción de las nuevas funciones.
A través de los planes de sucesión solo se desea prever eventualidades, desde las de tipo trágico (fallecimiento o
incapacidad) hasta las más usuales en la vida de las organizaciones (dejar la empresa por algún motivo).
Para asegurar la eficiencia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y
ayuda para la reducción de brechas entre sus capacidades actuales y las necesarias para asumir el puesto que
eventualmente ocuparían.
Pasos para la sucesión:
1.  Detectar el alcance del programa, para que posiciones se planificara la sucesión
2.  Explicación, a los distintos posibles involucrados, de los objetivos perseguidos por el programa.
En los planes de sucesión se sugiere la designación de más de un sucesor para cada puesto clave, es decir, una
persona puede ser designada como posible sucesor para más de un puesto. También pueden diseñarse interáreas
 
Diagramas de reemplazo. Son programas organizacionales mediante los cuales se reconocen puestos clave, luego
se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para designar posibles reemplazos (sucesores),
pero solo para aquellas personas que tiene una fecha determinada de retiro, generalmente por la avanzada edad.
Existe una fecha cierta en la cual el sucesor se deberá hacer cargo de la nueva posición, esto implica un límite de
tiempo para adquirir las competencias y el conocimiento necesario para el nuevo puesto. La organización asume un
compromiso con el reemplazante y a quien se le ha comunicado que asumirá.  
Etapas:
1.  Elección y formulación: elección y designación del potencial reemplazo y, a continuación, se diseña un plan de
acción
2.  Formalización: el colaborador designado como reemplazo de otro comienza a trabajar en conjunto con la
persona que dejara el puesto.
 
Diferencias entre planes de sucesión y diagramas de reemplazo
En los planes de sucesión: no existe una fecha cierta en que el sucesor ocupara el puesto en cuestión y puede
darse o no la circunstancia. Se pueden designar varios posibles sucesores y participar de la sucesión de más de un
puesto. La organización no asume ningún compromiso específico con los sucesores, solo que estén listos el día en
que se produzca una vacante. Espero que sus ocupantes se sientan motivados y generen compromiso
En los diagramas de reemplazo: existe fecha establecida y se designa un solo reemplazo. La organización asume
un compromiso mayor y en fecha establecida. El colaborador designado asume un compromiso mayor.

Planes de carrera. Los planes de carrera al igual que los planes de jóvenes profesionales definen esquemas
teóricos de crecimiento escalonado: van cumpliendo etapas y siguiendo una ruta dentro de ellos. Se trata de un
programa organizacional para el desarrollo de personas, que establece un esquema teórico sobre cuál sería la
carrera posible dentro de un área determinada.
Programas de Mentoring. Se trata de un programa organizacional estructurado, de varios años de duración (entre
3 y 7 años), mediante el cual un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento. Participan
 colaboradores de alto potencial (jóvenes) que son guiados en su desarrollo por ejecutivos de mayor nivel y
experiencia.  
Mentoring informal: una persona asume el rol de mentor de otra y ésta lo acepta con agrado, sin ningún tipo de
estructura organizacional ni control por parte de RRHH  u otro directivo o superior. Tipos:
a.  Individual: es la más frecuente, ayudar en el crecimiento de determinadas personas de manera personalizada.
b.  Presencial: el contacto entre mentor y persona bajo tutoría se realiza en reuniones presenciales.
c.  A diferencia: no se considera adecuada esta modalidad, es decir, que el programa carezca de encuentros
presenciales
d.  Mezcla de presencial y a distancia: es la más adecuada cuando los involucrados trabajan y/o viven en lugares
distantes entre si
e.  Grupal: es de amplia aplicación, sin embargo, es ideal que se incluya alguna instancia individual.
f.  Mixto: involucra el grupal y el individual. Combina la realización de reuniones individuales y grupales con las
personas bajo tutoría.

Etapas:
1.  Objetivos
2.  Diseño y planificación del programa de desarrollo. Apoyo de un consultor.
3.  Elección de los mentores y las personas bajo tutoría. Armado de “pares”
4.  Reunión inicial del/los menor/es con el consultor. Participación de los jefes
5.  Medición de competencias (y conocimientos, si corresponde)
6.  Comienzo del Programa de Mentoring. Reunión inicial
7.  Realización del programa. Reuniones de seguimiento (foco, meseta)
8.  Evaluación final
 
Diferencias:
- Mentoring: tiene como propósito desarrollar futuros gerentes y directivos, el mentor no posee una relación directa
con el quehacer cotidiano de las personas bajo programa. Resultados a mediano o largo plazo.
- Entrenamiento experto: tiene un objetivo vinculado al desarrollo de una capacidad específica. El entrenador puede
ser un integrante de la misma organización o un consultor externo. Resultado a corto plazo.
- Jefe entrenador: el rol de entrenador que asume un jefe se desarrolla al mismo tiempo que se llevan a cabo las
tareas habituales que cada uno debe realizar, permitiendo una mejor consecución de los objetivos de la
organización.
Similitudes: los tres programas desarrollan las capacidades del colaborador y ayudan a su crecimiento en el ámbito
organizacional y personal.

Curriculums: se leen atentamente los CV y se hace una lista de personas a entrevistar. La citación del postulante
es importante ya que algunos pueden perderse cuando la persona que realiza la convocatoria no está debidamente
entrenada.
- tarjeta personal
- instrumento de presentación antes de la entrevista de selección.
- Sirve para insertarse en el mercado, es un instrumento de selfmarketing.
En el pasado era un CV estático, pero ahora es dinámico. Esto quiere decir que se debe actualizar, es diferente
según la situación y evidencia potencialidades para el futuro.
Un CV eficaz debe crear una impresión favorable, estimular el interés de quien lo lee, mostrar tus capacidades y ser
agradable a la vista, convencer de que sus el mejor para el puesto y estimular al lector para que te llame para una
entrevista.

Estructura del CV
Información obligatoria:
1. Datos personales. Detalla la información que comprende a los datos personales. Si no residen en su domicilio,
deberían poner ambos lugares diferenciando domicilio particular y lugar de residencia. No olvidar teléfono y e-
mail.
2. Estudio y formación. Título, el nombre de la institución que lo otorga, el lugar y el nombre del título completo. Si
es alto, se puede aclarar el promedio. Cursos de capacitación, exámenes importantes. Todos los cursos que
 sean habilitantes para el puesto de trabajo para el que se postule, como cursos de informática, de idiomas. Si no
finalizó, escribir en qué modo ha contribuido a su formación.
3. Experiencias laborales. Ocupación actual, experiencia en relación al curso de formación que está haciendo,
experiencia no específicamente relacionada a la formación que recibe con duración, sector al que pertenece,
sede, posición que alcanzó en ese puesto, principales responsabilidades, competencias específicas y
transversales. Incluir trabajos part-time, pasantías, trabajos no remunerados, experiencias dentro de instituciones
educativas, responsabilidad en organizaciones de voluntariado y en organizaciones recreativas/deportivas.
4. Conocimiento de idiomas extranjeros. Nivel de comprensión y exposición.
Información no obligatoria
5. Conocimiento de informática. Nivel de conocimiento de herramientas de software.
6. Intereses. Si existiera motivo particular que relaciona la formación con el puesto al que nos presentamos.
7. Competencias específicas. Capacidad relacional, de trabajar en grupo, flexibilidad al cambio, orientación a los
resultados, liderazgo.
Tipos de CV:
- Estructura cronológica: datos de experiencias y formación en orden temporal (se comienza desde lo más próximo).
Se remarcan las experiencias y el nombre de las organizaciones. Ventajas y desventajas: se hace evidente el
camino laboral, significa una ventaja siempre que se haya estado en carrera, y una desventaja si hay períodos sin
actividad o si nunca se ha trabajado.
- Estructura funcional: Según un criterio. Las categorías se basan en función a lo que se desea mostrar. Promueve
mostrar las capacidades. La ventaja es que puede tapar vacíos temporales, pero es necesario contar con un alto
grado de experiencia para poder dejar de lado datos cronológicos.
- Estructura mixta: es una buena manera de mostrar cómo se ha propuesto un objetivo, y el recorrido que se ha
hecho para lograrlo.
Lo importante es que los datos sean verídicos y nos representen.

Objetivos del CV: evidenciar recursos, experiencias, competencias, y minimizar puntos débiles. Diferenciar el CV a
partir de tipo de empresa, área geográfica y período histórico.
Cómo entender un pedido de empleo
1. ¿Quién es el que está efectuando el pedido? Puede verse la empresa que busca personal, o la consultora.
2. ¿Cómo es la empresa que pide personal? Tratar de averiguar datos de la empresa en cuanto a si son muy
formales, la relación con el personal, qué tipo de trabajo ofrecen, etc. Otro dato es saber si se trata de una
empresa grande o pequeña.
3. Tipo de oferta laboral: se enuncia en pocas líneas, pero da idea del tipo de trabajo que se ofrece.
4. Requisitos para presentarse: edad, nivel de estudios, experiencia específica, residencia.
5. A quién enviar el pedido: hay que evaluar si presentarse o no, el riesgo es perder un poco de tiempo.

La carta de presentación nos presenta, debemos expresar los motivos por los que consideramos ser buenos
candidatos, se saluda pidiendo que se nos convoque para el puesto.
Consejos útiles:
 Tratar de averiguar información sobre la empresa.
 Dirigir la carta al responsable de RRHH.
 Mostrar interés en el puesto.
 Especificar si la carta responde a anuncio o auto candidatura (fecha).
 No utilizar la tercera persona para describirse.
 Escribirla en computadora, breve y positiva.
 No solicitar respuesta, pero pedir una entrevista.
 Hacer una lista con los lugares donde hemos dejado CV y la fecha.
 Llamar para pedir información luego de un tiempo.

Carta de motivación.
- Referirse solo a cuestiones relacionadas con la empresa y la vacante que te interesa.
- Debe ser un reflejo de la personalidad
- Escribir en forma correcta en cuanto a ortografía y gramática
- Redacción clara y concisa.
1. Introducción: presentar en forma breve trayectoria académica y profesional
2. Desarrollo: momento de explayarse con detalles concretos sobre el interés en el puesto
3. Fin: Dispuesto de ampliar toda la información en una entrevista personal.

Evaluación de desempeño
¿Por qué evaluar el desempeño? Beneficios y problemas
La evaluación de desempeño sigue siendo cuestionada. Las razones son diversas, desde metodologías de
evaluación obsoletas hasta uno cierto descreimiento por parte de los evaluadores respecto de la fiabilidad de los
métodos utilizados, producto de un deficiente entrenamiento. Los juicios previos que deben ser dejados de lado, no
lo son por falta de un conocimiento acabado sobre como evaluar personas. El resultado: sistemas que solo son
burocráticos y no se convierten en herramientas de gestión organizacional. La evaluación de estar alineada con los
objetivos organizacionales, y luego de asegurarse que la herramienta es la adecuada, comenzará el entrenamiento
del cliente interno. El área de RH será un asesor de sus clientes internos.
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerencia, dirigir y supervisar
personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora
permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento de los RH.
En forma sintética, las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
- Tomar decisiones: promociones y remuneraciones.
- Resumir y revisar: las evaluaciones de los jefes, el cómo se trabaja.
- Las personas necesitan y esperan retroalimentación para saber si deben modificar su comportamiento.
- Ajustar puestos en sus análisis y descripciones
- Detectar necesidades de capacitación.
- Capacidades ocultas – personas clave.

La evaluación de desempeño puede ser utilizada para mucho más que para determinar sueldos:
• Detectar necesidades de capacitación.
• Descubrir personas clave para la organización.
• Descubrir que un colaborador desea hacer otra cosa.
• Encontrar a la persona que estaba buscando en otra posición.
• Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa.
Indicadores:
- Estratégicos
a) Miden e grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de la empresa
b) Contribuyen a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos
c) Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones.
- Gestión
a) Miden el logro de los procesos/actividades y los avances conseguidos
b) Incluye datos sobre actividades y componentes.
Problemas más comunes en la evaluación de desempeño:
• Carencia de normas
• Criterios subjetivos o pocos realistas
• Faltas de acuerdos entre evaluado y evaluador
• Comunicaciones negativas
• Errores en evaluadores
• Más retroalimentaciones
Para evitarlos se recomienda:
- Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, con un formulario y un instructivo.
- Entrenar a los evaluadores.
- Que la evaluación la realice el jefe directo.
- Sería bueno si se realizara en dos momentos diferentes (para cada colaborador).
- Entrevista: comenzar con aspectos positivos y luego ir a los aspectos para mejorar.
- Dar plazos y recomendaciones para mejora.

La evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas

Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al descriptivo del puesto. Solo se podrá decir
que una persona se desempeña bien o mal en relación con lo que se espera de ella en el puesto.
Confortando el descriptivo de un puesto con el perfil de la persona que lo ocupa se establece una relación entre
ambos, la adecuación persona-puesto. A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial y definir
cuáles son las estrategias de formación necesarias de formación para una más correcta adecuación persona-
puesto.

Evaluación vertical: Medición del desempeño realizada por el jefe o superior, que se complementa con la evaluación
del propio colaborador y la revisión del nivel superior.
Pasos de una evaluación de desempeño
1. Definir el puesto: definición del modelo de competencias para luego describir los puestos de la organización.
2. Evaluar el desempeño en función del puesto: fijar criterios de evaluación con una escala que sea previamente
conocida por el empleado.
3. Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos. Debe ser planificada en especial si el resultado no
es favorable o se prevé que la persona podría no estar de acuerdo con el mismo.
En base a la descripción del puesto y de las conductas observadas es factible realizar la evaluación de desempeño,
proceso en el cual son muy importantes la comunicación y el registro no sólo de la evaluación en sí, sino también
del resultado de la reunión de retroalimentación. Debe ser planificada adecuadamente y se debe tener un registro
con las actitudes negativas y positivas a comentar.

Pasos de la reunión de retroalimentación

Cuando el resultado no es favorable y el evaluado fue buen colaborador durante tiempo, con evaluaciones positivas
anteriores, o en el caso de personas que están pasando por un mal momento: en suma, para situaciones
especiales, se puede implementar un programa especial de mejora del rendimiento. El programa debe tener un
plazo definido.
Un programa de mejora de rendimiento debe incluir:
- Instrucciones y orientaciones verbales
- Comentarios y sugerencias frecuentas
- Conversaciones formales e informales
- Reporte de evaluación del rendimiento
- Entrenamientos
- Advertencias verbales y por escrito

Evaluar desempeño en Gestión por competencias

Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluara en función de las mismas. La evaluación tendrá
en cuenta solo las competencias relacionadas con el puesto y el grado en que son requeridas. Se debe contar con
un diccionario de competencias y de comportamientos.
Análisis del rendimiento: se ponderan los objetivos y se evalúan con escala del 1 al 5.
Análisis del desempeño: se evalúan las competencias requeridas con escala del 1 al 5.
Evaluación final: cada evaluación debe tener una nota final es decir una calificación según el esquema propuesto,
se sugiere una puntuación del 1 al 5: excepcional, destacado, bueno, necesita mejorar, resultados inferiores a los
esperados.
Firmas: del evaluador, del jefe directo del evaluador, del evaluado.
Comentarios: uno sobre la nota final y uno sobre competencias.
 360º feedback o evaluación de 360 grados
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y
subordinados. Puede incluir también proveedores y clientes. Consiste en un grupo de personas que valora a otra en
una seria de ítems o factores predefinidos, en comportamientos observables en su práctica profesional.
El proceso a seguir en una evaluación 360º es el siguiente:
1. Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización
2. Diseño de la herramienta que será soporte, es decir el cuestionario.
3. Elección de las personas que serán los evaluadores.
4. Lanzamiento del proceso de evaluación con evaluadores y evaluados.
5. Recolección y procesamiento de datos de las diferentes evaluaciones.
6. Comunicación a los interesados de los resultados

En este método, el empleado es evaluado por 8 sujetos: • El mismo • Clientes internos • Clientes externos •
Personas que le reportan • Compañeros de trabajo • Su supervisor • El jefe del jefe • Otras personas (ej.
Proveedores)

Evaluación 180º
Es una versión reducida y se recomienda como paso previo de la evaluación 360°. Se sugiere involucrar a jefes y
pares sin incluir subordinados o supervisados. Asimismo, una organización aplica evaluación 180° cuando una
persona no posee otras que le reportan.

Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una empresa pequeña

- Criterio de revisión de desempeño: revisar el trabajo del empleado basándose en calidad y cantidad, en relación
con los requisitos del puesto.
- Calificaciones de desempeño.
Capacitación del cliente interno Marca la diferencia entre un sistema de evaluación exitoso y uno que no lo es. La
totalidad de los evaluadores deberán recibir capacitación, no solo sobre como evaluar los formularios sino sobre
como observar comportamientos. Se debe realizer periódicamente.

Estrategia.
- Alinear los objetivos
- Crecimiento y desarrollo personal
- Impacto en toda la organización
- Direecion comprometida
- Cultura organizacional

Remuneraciones y beneficios

Administración de las remuneraciones y funciones del área

Remunerar adecuadamente es hacerlo con políticas uniformes que permitan a la empresa tener un adecuado
margen de ganancias y un buen adecuado clima interno. Es un tema de preocupación para todos los directivos. Las
personas usan el dinero como referencia de medición: si una persona recibe mayor salario, se supone que es más
valorada.
Las responsabilidades primarias de la función compensaciones son el estudio y análisis de salarios, sus revisiones y
comparación con el mercado. Si la compañía tiene un programa formal de remuneraciones, este debe, además:
analizar y evaluar puestos, sus obligaciones, requerimiento y responsabilidades; y mantener al día las descripciones
de puesto.
Las herramientas necesarias para esto son:
• Programa de liquidación de jornales y salarios
• Sistema de valuación de puestos
• Ordenadores y software necesario
• Encuestas de mercado

Objetivo de la política de remuneraciones: atraer, retener, y motivar a los asalariados que la empresa necesita.
Dificultades:
- El mercado de trabajo (económica)
- Evaluación de puestos (gestión)
- Apreciación del óptimo rendimiento (individual)

Tipos de personal
- De base: Eventualmente desempleado. Más fácil de fijar un salario. Inversión en entrenamiento.
- Profesional altamente calificado: Seguramente empleado, eventualmente buscará un mejor trabajo.
Funciones del área remuneraciones
- Salarios
- Revisiones de salarios y políticas de beneficios
- Información estadística
Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la organización manteniéndola competitiva con relación al mercado
(en reclutamiento, contratación y retención del personal calificado).
La política retributiva debe asegurar la equidad interna por medio de fijar las remuneraciones en función de los
descriptivos de puestos, que para ello deben ser valuados y clasificados.
Así, es factible fijar una política de compensaciones adecuada.
Remuneraciones se relaciones con todas las funciones de RRHH, pero en especial con: Descripción de puesto y
evaluación de desempeño.
¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones? Pasos a seguir:
1. Realizar un análisis y descripción de puesto de la empresa o del sector que se quiere analizar, e implementar un
esquema de remuneraciones. Muchas veces se comienza por un sector, y se expande a toda la organización
luego.
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no guiarse por los
nombres de los puestos. Por el contrario, se deben considerar las responsabilidades de cada uno.
3. Clasificación de puestos para permitir las comparaciones entre las distintas áreas y funciones.
4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo: la comparación en sí
misma, y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de puestos.
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final.

Remuneraciones fijas
Remuneraciones variables
- Salarios a destajo: son aquellos donde se remunera por cantidad producida de “algo”.
- Comisiones: son porcentajes sobre ventas, cobranzas, o ambos.
- Bonus o incentivos a corto plazo. desempeño con resultados propios y de la compañía.
- Salarios con una parte a riesgo: Una parte del salario no está fija, y solo se abona si la compañía alcanza ciertos
objetivos.
- Participación en las utilidades: se asocia al colaborador con los resultados de la compañía.
- Incentivos a largo plazo
Las remuneraciones variables deben motivar al personal, por lo cual su cálculo debe basarse en una fórmula clara y
conocida por ellos.

Salario bruto o nominal: Es el valor que figura en el recibo de sueldo y del cual se descuentan o deducen aquellos
conceptos de los cuales se hace cargo el trabajador.
Salario neto o de bolsillo: Valor luego de descontados los conceptos a su cargo.
Costo final para el empleador: Impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales.
La sugerencia más frecuente de nuestra firma en relación con la definición de remuneraciones, es vincularlas con el
cumplimento de objetivos. Sin embargo, en ocasiones y situaciones especiales se utiliza como referencia una
combinación entre el cumplimiento de objetivos y el desarrollo de competencias.
La fijación de objetivos es el camino más simple para relacionar los resultados de la evaluación de desempeño con
los temas remunerativos, ya sea en referencia a los importes fijos de cada periodo, o los valores variables de la
remuneración.

Remuneración: lo que corresponde por ley/convenio/mercado, naturaleza financiera.

Beneficio: Va más allá de lo que corresponde, tiene valor económico.

Formation

Los estilos de aprendizaje pueden variar de persona a persona y la expresión hace referencia a las diferentes
formas o caminos que los individuos, en general, siguen para alcanzar un nivel superior de conocimientos sobre
alguna materia específica.

El papel de la capacitación dentro de las organizaciones

La formación puede llegar a constituirse en un factor relevante dentro de los planes estratégicos organizacionales,
en la medida en que sea diseñada a tal efecto. Cuando la formación se planifica relacionándola con la estrategia y la
visión de la organización, los planes llevados adelante en la materia estarán enfocados a que las personas logren
de la mejor manera sus objetivos.
Cada vez que en las empresas se plantea el tema de la formación, lo que está en juego es la forma de difundir
conocimientos, promover su aplicación práctica en pos de la obtención de resultados concretos y generar los
cambios necesarios para enfrentar los retos del mercado.
En el proceso de búsqueda de mejoras permanentes en las empresas, la formación de las personas cobra un valor
estratégico. Para alcanzar resultados eficaces, dado que en las empresas la formación está dirigida a adultos, el
énfasis de la misma debe ser de tipo práctico, relacionada con la actividad específica de cada persona, para que los
receptores puedan visualizar de manera concreta como mejoraran su desempeño en sus respectivos puestos de
trabajo.
Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, mejorar su posición en el mercado. Las personas
buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer profesionalmente, para mejorar su posición relativa en la
estructura, en síntesis, para tener un mejor nivel de vida.

Buenas prácticas en formación

Para desempeñar cualquier tipo de posición, las personas necesitan cubrir una serie de requisitos. Para ello ponen
en juego sus capacidades, que pueden ser clasificadas de la siguiente manera:
 Conocimientos
 Competencias y valores
 Experiencia
Desarrollo de personas
Para que se verifique el desarrollo, tanto de una competencia como de conocimientos, se deben dar las siguientes
situaciones:
- Reconocimiento de la necesidad de desarrollo (por ejemplo, luego de una evaluación de desempeño).
- Informarse con respecto a la competencia o el conocimiento a desarrollar.
- Poner en juego la competencia/conocimiento, es decir “usarlo”.
- Observar y reflexionar al respecto.

Métodos para el desarrollo de personas:

1) Dentro del trabajo: conjunto de buenas prácticas para el desarrollo de personas mientras continúan
desempeñando su rol, a través de un consejo directo y oportuno dado por el jefe directo (programas de jefe
entrenador), o bien cuando el colaborador ejecuta o lleva a la práctica consejos e ideas sugeridas, o como
consecuencia de la acción de un mentor o entrenador (programas de mentoring y entrenamiento experto).
2) Fuera del trabajo: como los cursos de capacitación. También existe del codesarrollo. Podría ser que se
capacite en su organización y horario de trabajo, pero fuera del puesto. Son actividades para trasmitir conocimiento
y desarrollar competencias. Se quiere que los participantes sean actores activos de la formación. No sirve solo
incorporar saberes y no ponerlos en práctica.
Ejemplos: Cursos formales de capacitación, Lecturas guiadas, E-learning, Capacitación online o instrucción guiada a
través del ordenador, Seminarios, Talleres, Método de casos, Juegos gerenciales, Programas con universidades,
Role-playing, Licencias sabáticas, Actividades outdoor, Codesarrollo
3) Autodesarrollo (dentro y fuera del trabajo): Hay guías para poner en práctica durante la realización de las
tareas usuales del puesto de trabajo y otras para desarrollar competencias y conocimientos en la vida cotidiana. La
diferencia fundamental del autodesarrollo con los otros métodos es que la iniciativa parte del propio colaborador,
quien decide realizar acciones para adquirir conocimientos nuevos y/o para cambiar comportamientos.

Capacitación Son actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso con instructor, con fechas y
horarios conocidos y objetivos predeterminados. En los mismos se transmiten habilidades y conocimientos de modo
organizado, planificado, son evaluables. El grado de eficacia en el aprendizaje va creciendo cuando la persona lleva
a cabo actividades prácticas relativas al tema que se propone aprender.

Formación. Consiste en mejorar el presente y tratar de ayudar a construir un futuro en el que los RRHH estén
formados y preparados para superarse continuamente. Se debe diferenciar entre conocimientos y competencias
para el diseño y selección del mejor método formativo. El análisis de la función de Formación debe hacerse con un
enfoque sistémico. Por un lado, el plan de formación y, conjuntamente, una mirada sobre los programas internos de
desarrollo.

Cómo evaluar la formación

- Considerar la reacción de los participantes durante la capacitación: participación, preguntas u otras
manifestaciones.
- Medir el aprendizaje, sobre la base de preguntas o ejercicios. Los jefes de los participantes podrán evaluar
el resultado en la aplicación diaria de contenidos.
- Evaluar el comportamiento durante la actividad.
- Medir los costos y los resultados: implica comparar los costos asociados al entrenamiento con los beneficios
producto de la capacitación.
Una forma completa de medir la capacitación comenzaría por realizar una medición antes de impartir cualquier
actividad, comparando las capacidades de la persona con lo requerido por el puesto que ocupa u ocupará. Para ello
se deberán determinar las brechas existentes entre lo deseado o requerido y las capacidades de la persona
evaluada. Una vez que se ha impartido la actividad y después de un período determinado, se deberá medir
nuevamente las capacidades bajo evaluación y realizar una nueva determinación de brechas. Si se han reducido, el
resultado de la formación ha sido positivo.
Si se quiere utilizar como método de evaluación una encuesta de satisfacción, debe hacerse tanto al participante
como al responsable de la actividad.

Las bases del aprendizaje de adultos

- Cuando solo oigo, olvido.
- Cuando oigo y veo, recuerdo un poco.
- Cuando oigo, veo y hago preguntas y discuto con otros, comienzo a comprender.
- Cuando oigo, veo, me cuestiono, discuto y hago, adquiero conocimientos y habilidades.
- Cuando enseño a otro, puedo mostrar que soy un maestro y comprendo.

Espiral creciente y el proceso de aprendizaje

El aprendizaje es un proceso, para lograr aprender sobre u tema específico o bien modificar comportamientos para
alcanzar el grado de perfección en una determinada competencia, se deben llevar a cabo una serie de pasos.
Espiral creciente, en nuestra metodología, significa adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva las competencias
y conocimientos que las personas poseen para alcanzar el éxito en sus puestos de trabajo o un desempeño
superior.
A la espiral creciente podemos relacionarla con lo que se denomina proceso inteligente de aprendizaje. Esta
definición se basa en estar frente a una oportunidad de aprendizaje y aprovecharla. El aprendizaje inteligente
comienza al tomar contacto con un concepto nuevo, incorporar ese nuevo conocimiento o comportamiento
(competencias), ponerlo en práctica y continuar profundizando en el tema. Así como el proceso de aprendizaje
inteligente es el más frecuente en las organizaciones, se puede observar su opuesto. A la situación de rechazo del
nuevo concepto se la denomina situación de no aprendizaje. Porque se les impone y no hay interés, porque les
dicen que dejen de lado conocimientos previos y se pierden, porque se distraen o porque no lo ven aplicable a su
puesto de trabajo.

Modelo de formación/ Modelo organizacional de formación

Un modelo organizacional de formación implica un conjunto de pasos y actividades estructuradas que permiten
asegurar que las actividades a impartirse se relacionen con los planes estratégicos de la organización. Etapas:
1. Detección de necesidades: implica que los requerimientos de formación deberán ser determinados en
función de la visión que la organización desea alcanzar, y su estrategia. En función de estos elementos se analizará
la adecuación persona-puesto de los colaboradores para luego determinar prioridades en lo que respecta a las
necesidades de formación.
2. Diseño: implica la definición de objetivos, definición de un método, selección de instructores (idealmente
internos), y confección de un plan detallado (fechas, lugares, recursos, participantes).
3. Implementación: consiste en acciones que se llevan a cabo de manera planeada y organizada con el
propósito de poner en funcionamiento el modelo de formación en el marco de la organización o institución
4. Evaluación de resultados: implica definir criterios a utilizar, medir con base en los criterios e indicadores
previamente definidos, e interpretar los resultados obtenidos.
5. Auditoría: podrá llevarse a cabo considerarse cada una de las etapas mencionadas. En relación con las
etapas 2 y 3, se deberá controlar especialmente los criterios utilizados para la medición de resultados. Este paso es
de gran importancia porque permite unificar criterios organizacionales y asegurarse que la inversión aplicada está
destinada a alcanzar la estrategia organizacional.

Formación y su relación con otros subsistemas de RRHH Análisis y descripción de puestos: una vez que se ha
descrito el puesto, y se lleva a cabo la adecuación persona- puesto. Si de esta evaluación surgiera alguna brecha,
para lograr una mejora se deberán iniciar acciones relacionadas con formación. Atracción, selección e
incorporación: en ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen periodos de capacitación específica para
lograr una adecuada relación entre la persona y la posición a ocupar. Evaluación de desempeño: uno de los
propósitos de la misma es detectar necesidades de capacitación. Desarrollo y planes de sucesión: en los programas
de desarrollo de personas es necesario tener en cuenta la formación.

Evaluación de resultados, criterios e indicadores de gestión con mirada estratégica

Una correcta evaluación de resultados implica, primero, la elección de los criterios de medición según el objetivo
que se desee alcanzar con la actividad. Estos criterios debe definirlos el área de Recursos Humanos como
responsable de la ejecución del plan de formación.
Una completa medición de resultados se podría realizar utilizando los siguientes criterios:
- Participantes: su opinión es sumamente interesante y pertinente. Sólo debe solicitárseles su evaluación
sobre aquellos elementos sobre los cuales puedan emitir juicio genuino.
- Instructor: su opinión es sumamente relevante. Podría obtenerse en dos instancias: al final de la actividad o
pasado un período de tiempo. Luego de la actividad podría evaluar: preparación previa de los participantes,
participación durante la actividad, preguntas formuladas, aportes realizados, compenetración en la resolución de
casos, calidad del material producido, resultados obtenidos, etc. En una instancia posterior, podría emitir opinión
comparativa entre diferentes grupos de participantes y realizar sugerencias para modificar contenidos, llevar a cabo
acciones complementarias, etc.
- Informe del instructor: informe conceptual basada en una evaluación sobre aspectos relevantes
relacionados con las actividades formativas a su cargo.
- Experto interno observador: podría incluirse una mirada experta que emita juicio sobre los contenidos, su
pertinencia en ese momento, la calidad, etc.
- Jefe: se puede enviar una encuesta a los jefes directos de los participantes para que brinden su opinión
sobre el cambio de comportamiento o grado de aprendizaje de ciertos conocimientos con base en su utilización en
el puesto de trabajo.
- RRHH: el responsable de la coordinación del plan de formación deberá emitir un informe que reúna las
opiniones de todos los anteriores en u solo documento con su propia valoración de todo lo actuado.
Si la formación es una inversión de relevancia dentro de la organización por la repercusión estratégica de un plan
adecuado, deberá ser el responsable de la función quien emita un informe final.
Una vez que se han definido los criterios a utilizar para evaluar los resultados, será posible definir los indicadores
que se emplearán, podrán ser porcentajes, de tipo cualitativo o comportamientos.

Modelo organizacional de formación (Blacke)

Detección de no necesidades. Cuando una tarea no se desempeña porque quienes la desempeñan carecen de
habilidades, competencias y conocimientos determinados.
- Necesidades por discrepancia: tarea insatisfecha
- Necesidades por cambio: tarea modificada
- Necesidades por incorporación: se agrega una nueva tarea.

Capacitación: es una serie de actividades estructuradas, generalmente con un formato de curso; en el mismo se
transmiten habilidades y conocimientos de modo organizado, planificado, son evaluables.
Entrenamiento: es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren capacidades y habilidades necesarias para
lograr alcanzar un objetivo determinado. Implica, modificar actitudes, el desarrollo de habilidades y de conceptos.

Alcances. El aprendizaje organizacional significa mucho más que el intercambio de información. Las personas
modifican sus sentimientos, pensamientos y comportamientos cuando aprenden.

MOTIVACION.
La motivación es el resultado de la interacción de los individuos con la situación. Se define motivación como los
procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo.
Los tres elementos clave en la definición son:
- Intensidad: Cuanta energía en el intentar algo.
- Dirección: es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño en
el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización.
- Persistencia: que es la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo.
-
Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo.

Palancas para la motivación:

- Recompensas: discriminar entre buenos y malos resultados
- Cultura: si es fuerte, se incentivan lazos.
- Diseño del puesto: que se conozca su valor para la organización
- Gestión de resultados y proceso de asignación de recursos
- Rol de jefes.
Las teorías tempranas de la motivación representan el fundamento en el que se basan las teorías contemporáneas.

Teoría de la jerarquía de las necesidades

Abraham Maslow planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
1. Fisiológicas: hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.
2. Seguridad: cuidado y protección contra daños físicos y emocionales.
3. Sociales: afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
4. Estima: factores internos como el respeto de sí, la autonomía y el logro, y externos como status, reconocimiento
y atención.
5. Autorrealización: impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser, incluyen el crecimiento, el
desarrollo del potencial propio y la autorrealización.
Cada satisfacción de necesidad inferior se convierte en motivadora de la superior más próxima. El sujeto está en
constante estado de motivación.
Si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. Para
motivar a alguien hay que entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer
las necesidades de ese nivel o superiores.
Maslow clasificó las necesidades 1 y 2 como orden inferior porque se satisfacen de forma exterior (con cosas como
el salario). La 3, 4 y 5 como orden superior porque se satisfacen de forma interna (dentro de la persona).

Clayton Alderfer replanteo la jerarquía de necesidades para hacerlas más acordes a las investigaciones
experimentales. La jerarquía revisada recibió el nombre de teoría de ERC (existencia, relación y crecimiento).
Planteo que hay tres grupos de necesidades fundamentales: existencia (fisiológicas y de seguridad), de relación
(sociales y de status), y de crecimiento (estima y autorrealización). No se supuso una jerarquía rígida para estas
necesidades, si no que un individuo se centra de manera simultánea en las tres categorías.
Situación: una persona que siempre ha vivido en su pueblo ahora se muda a BSAS porque consiguió un puesto en
el área comercial de una empresa. Esta persona tiene un sueldo alto, con posibilidad de vivir y satisfacer sus
necesidades básicas sin preocupaciones. Además, en el trabajo logra captar nuevos clientes todas las semanas y
ya ha batido record. Pero la persona se siente insatisfecha y un poco sola los fines de semana.

Las teorías X e Y
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo, llamado teoría X y el otro
positivo, denominado teoría Y. De acuerdo con la teoría X, los gerentes creen que a los empleados les disgusta de
modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso forzarlos, a realizarlo. En contraste con estos
puntos de vista negativos sobre la naturaleza de los seres humanos, con la teoría Y los gerentes suponen que los
empleados llegan a considerar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona
promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad.

Teoría de los dos factores

Frederik Herzberg propuso esta teoría basado en la premisa de que la relación de un individuo con el trabajo es
fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede muy bien determinar el éxito o el fracaso.
Relaciona factores intrínsecos como avance, reconocimiento, responsabilidad y logro con la satisfacción en el
trabajo, y factores extrínsecos como la supervisión, política salarial y condiciones de trabajo con la insatisfacción.
Herzberg propuso que sus descubrimientos indicaban la existencia de un continuo dual: lo opuesto de “satisfacción”
es “falta de satisfacción” y lo contrario de “insatisfacción” es “ausencia de insatisfacción”. Los factores que llevan a
la satisfacción en el trabajo son diferentes de los que generan la insatisfacción en éste. Como resultado, las
condiciones que rodean un trabajo fueron caracterizadas como factores de higiene. Cuando son adecuados, la
gente no estará insatisfecha pero tampoco satisfecha. Si queremos motivar a las personas en su trabajo, se debe
hacer énfasis en los factores asociados con el trabajo en sí o con los resultados que se derivan directamente de
éste (factores motivadores).

Teoría de las necesidades de McClelland

Relaciona la motivación con la realización de las actividades y éxito económico. Es decir, se quiere predecir el
comportamiento según el nivel de motivación.
Se centra en tres necesidades:
- Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de
estándares, de luchar por el triunfo.
- Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo
hubieran hecho por sí mismos. Influenciar al otro.
- Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

Les gusta fijar metas que les exijan esforzarse un poco y que signifiquen un reto para sus habilidades, pero que no
sean casi imposibles. En primer lugar, cuando los empleos implican mucha responsabilidad personal,
retroalimentación y un grado intermedio de riesgo, los grandes realizadores estarán muy motivados. En segundo
lugar, una necesidad grande de logro no necesariamente hace que una persona sea un buen directivo, ya que
genera que el individuo se centre en trabajar en lo personal y no en influir en otros para que trabajen bien. Los
mejores gerentes tienen alto nivel de necesidad de poder y poco de afiliación.

Teorías contemporáneas de la motivación. Tienen un grado razonable de apoyo válido documentado, y

representan el pensamiento actual que trata de explicar la motivación de los empleados.

Teoría de la evaluación cognitiva

Propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario por hacer un trabajo que antes tenía
recompensa intrínseca por el placer asociado con desarrollarlo, tiende a disminuir la motivación. Esta teoría plantea
que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos a fin de obtener un desempeño mejor,
disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo.
Lo que tendría sentido, según esta teoría, es hacer que el pago fuera no contingente al desempeño, a fin de evitar
disminuir la motivación intrínseca. Las recompensas extrínsecas que son verbales (elogios) tienen efectos
diferentes, ya que potencian la motivación.

Teoría del establecimiento de metas

Esta teoría se basa en lo efectivos que son lo específico de las metas, el reto y la retroalimentación en términos del
efecto que tienen sobre el rendimiento. Si el trabajador participa en el establecer una meta, hay mayor posibilidad
de éxito. Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar. Es posible
afirmar que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como
resultado un desempeño más alto que las metas fáciles; y que la retroalimentación genera un desempeño mejor que
la ausencia de ella. Las metas difíciles motivan más porque dirigen nuestra atención a la tarea en cuestión y la
retiran de distracciones irrelevantes. Además, nos energizan debido a que tenemos que trabajar más duro para
alcanzarlas. Por último, cuando las metas no son fáciles las personas persisten en tratar de lograrlas y nos llevan a
descubrir estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo la tarea en forma más eficaz.

Teoría de la eficacia personal

La eficacia personal se refiere a la convicción que tiene un individuo que es capaz de llevar a cabo una tarea. En
situaciones difíciles cabe la posibilidad de que las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se
rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más ahínco de vencer al desafía.
Además, estos últimos suelen responder a la retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación. Esta teoría
se complementa con la del establecimiento de metas, ya que cuando un gerente establece metas difíciles para sus
empleados provoco que estos tengan un nivel mayor de eficacia personal y también que establezcan metas más
altas para su desempeño propio. Existen cuatro maneras de aumentar la eficacia personal.

Teoría del reforzamiento

Plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. Se
concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción y brinda medios para analizar lo que controla al
comportamiento.
Teoría de la equidad
La equidad juega un rol muy importante en la motivación. Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos
con lo que obtienen de ellos en relación con los de otras personas. Si percibimos que nuestra razón es igual a la de
aquellos con quienes nos comparamos y que vemos como relevantes, se dice que existe un estado de equidad y
justicia. Cuando esta razón se ve como desigual, se experimenta estrés, si nuestra compensación es inferior enojo y
si es superior culpa.

Teoría de las expectativas

Esta teoría afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que
se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo tractivo que resulte éste para el individuo. Plantea
que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener
una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento
de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los empleados. Por lo tanto, la teoría se
centra en tres relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño: Grado que cree que por sus esfuerzos se alcanzara un resultado de primer nivel.
(expectativa)
2. Relación desempeño-recompensa: grado en que el individuo cree que el desempeño le dará una promoción.
(instrumento)
3. Relación recompensas-metas personales: grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas
o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.
(valencia)

Ayuda a explicar por qué muchos trabajadores no están motivados por sus trabajos y sólo hacen lo mínimo
necesario para conservarlo. Puede ocurrir que el empleado piense que su esfuerzo no será reconocido en la
evaluación de desempeño, o que no le agrada a su jefe, por lo tanto, nunca tendrá una buena evaluación de
desempeño. Otro cuestionamiento de los empleados es que una buena evaluación de desempeño no siempre
llevara a obtener recompensas y si es así, si estas serán atractivas en lo personal.
Se centra en la variable del desempeño. Ofrece una explicación buena a la productividad, ausentismo y rotación de
empleados

Existe una relación directa entre aplicaciones y las teorías de la motivación.

1. Generar motivación mediante el diseño del puesto de trabajo. Los estudios sobre diseño del trabajo
proporcionan evidencias bien sustentadas de que la forma en que se organizan los elementos de la tarea
incrementan o disminuyen el esfuerzo que se le dedica.
Propone que cualquier trabajo queda descrito en términos de las cinco dimensiones fundamentales siguientes:
- Variedad de aptitudes: grado en que el trabajo requiere que se realicen actividades diferentes de modo que el
trabajador utilice cierto número de aptitudes y talentos.
- Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere completar un elemento de trabajo total e identificable.
- Significancia de la tarea: grado en que el trabajo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras
personas.
- Autonomía: grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y discrecionalidad al individuo
para que programe sus labores y determine los procedimientos por usar para llevarlo a cabo.
- Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades le brinde información.
¿Cómo pueden ser rediseñados los trabajos?
- Rotación de puestos: cambio periódico de un empleado de una tarea a otra. Cuando una actividad ya no es
interesante, el empleado pasa a otra, por lo general del mismo nivel, que tenga los mismos requerimientos de
aptitudes. La rotación reduce el aburrimiento, evita rutina, incrementa la motivación a través de diversificar las
actividades de los empleados y los ayuda a entender mejor la forma en que su trabajo contribuye al logro de los
fines de la organización. También trae beneficios indirectos para la empresa, porque los empleados con más
aptitudes dan a la gerencia más flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las
 vacantes. Sin embargo, pueden aumentar los costos de capacitación y reducir la productividad porque se mueve
a un trabajador a otro puesto, justo cuando su eficiencia en el anterior comenzaba a crear economías
organizacionales. También puede crear disturbios dado que los miembros del grupo de trabajo deben adaptarse
al nuevo empleado, y los supervisores tienen que dedicar más tiempo a responder preguntas y vigilar el trabajo
del mismo.
- Diversificación del puesto: expandir los puestos en forma horizontal. Al incrementarse el número y variedad
de tareas que un individuo ejecuta se produce más diversidad en los puestos. Implica el rediseño del puesto.
- Enriquecimiento del puesto: se refiere a la expansión vertical de los puestos. Aumenta el grado en que el
trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo. (combinación de tareas, formas unidades
de trabajo natural, establecimiento de relaciones con los clientes, abrir canales de retroalimentación).
Arreglos de trabajo alternativos
Otro enfoque para hacer más motivador el ambiente de trabajo consiste en modificar los acuerdos
laborales:
- Horario flexible: Los empleados tienen que trabajar un número específico de horas a la semana, pero son libres
de variarlas dentro de ciertos límites. Los beneficios son la reducción del ausentismo, más productividad, gastos
menores de tiempo extra, disminución de la hostilidad hacia la dirección, menos congestionamientos de tránsito
en los alrededores de los sitios de trabajo, eliminación de la impuntualidad y mayor autonomía y responsabilidad
de los empleados que se reflejan en el incremento de la satisfacción con el puesto.
- Puestos compartidos: Consisten en que dos o más individuos desempeñen el mismo puesto de 40 horas a la
semana. Los puestos compartidos permiten que la organización aproveche el talento de más de un individuo en
un trabajo dado. Desde el punto de vista de los empleados, compartir el puesto aumenta la flexibilidad. Por eso
incrementa la motivación y satisfacción para quienes no es práctico tener un horario de 40 horas por semana.
- Teletrabajo: Se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa al menos dos días de la semana en una
computadora conectada con la oficina. Los tipos de empleo más apropiados para tele trabajar son los basados
en tareas rutinarias de manejo de información, actividades móviles y labores profesionales y relacionadas con el
conocimiento. Mejorar la productividad, problemas para trabajo en equipo y sociabilización.
2. Generar motivación mediante el involucramiento de los empleados (hacerlos participar)
El involucramiento del empleado se define como un proceso participativo que utiliza aportaciones de los
trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la organización. La lógica que subyace es que al
involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y con el incremento de su autonomía y del control sobre sus
vidas laborales, los empleados estarán más motivados, más comprometidos con la organización, serán más
productivos y estarán más satisfechos con sus trabajos.
- Administración participativa: Uso de la facultad de la toma conjunta de decisiones. Los colaboradores tienen
participación en las decisiones. No demuestra que mejorar motivación ni desempeño.
- Participación representativa: Los trabajadores están representados por un grupo pequeño de ellos, que son
quienes participan en realidad. La meta de la participación representativa es redistribuir el poder dentro de una
organización al colocar al trabajador en una situación de mayor igualdad con los intereses de la dirección y los
accionistas. Las dos formas más comunes que adopta la participación representativa son los consejos laborales y
los representantes ante el consejo.
- Círculos de calidad: se definen como grupos de 8 a 10 trabajadores y supervisores que comparten un área de
responsabilidad y sostienen reuniones en forma regular, con tiempo de la empresa y sobre las premisas de ésta, a
fin de analizar sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar
las acciones correctivas.
3. Generar motivación mediante las recompensas de los empleados (pagos). El pago sí motiva a las personas
y es frecuente que las compañías subestimen la importancia que tiene el salario para conservar a los talentos
notables. Las cuatro principales decisiones estratégicas relacionadas con la compensación son:
Qué pagar: establecer una estructura de pagos. Si se paga más se obtendrán empleados mejor calificados y más
motivados que permanecerán más tiempo con la organización. Es una decisión estratégica que debe hacer la
empresa, con intercambios claros.
Cómo pagar: compensar a los empleados individuales mediante programas de pago variable Con el tiempo, quienes
rinden poco ven que su salario se estanca, en tanto quienes rinden mucho disfrutan de aumentos en su paga
proporcionales con sus aportaciones.
 Tipos de programas de pago variable:
 Pago a destajo: Se paga a los trabajadores una cantidad fija por cada unidad terminada.
 Pago con base en el mérito: Se apoyan en la calificación de la evaluación del desempeño. Los planes son
motivadores porque, si están diseñados en forma correcta, los individuos perciben una relación fuerte entre su
desempeño y las recompensas que reciben
 Bonos: Cuando se generan más utilidades
 Pago con base en las aptitudes: establece los niveles de pago sobre la base de las aptitudes que tienen los
empleados o el número de trabajos que pueden realizar. Desarrollan nuevas competencias en su puesto.
 Planes de reparto de utilidades: Distribuyen la compensación a todos.
 Reparto de las mejoras: Incentivos grupales.
 Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE): Los establece la compañía como prestación para
que los trabajadores adquieran acciones, con frecuencia a precios por debajo del mercado, como parte de sus
prestaciones.

Satisfacción laboral y otras mediciones como soporte de la gestión

Se la estudia a través de encuestas laborales: Entre las buenas prácticas de RRHH se encuentran las encuestas.
Se realizan para conocer cuál es su grado de satisfacción respecto de su trabajo y en el contexto en el cual se
desenvuelven, y sobre valores y proyectos personales. Cuando se posee este tipo de información es posible un
mejor diseño de los métodos de trabajo organizacionales.

Las organizaciones pueden administrar encuestas en dos formatos:

 Sin requerir el nombre del colaborador: se puede obtener información global sobre aspectos de tipo personal, en
forma general. Se recomienda en casos en que las actividades impliquen trabajar muchas horas, horarios no
frecuentes o cuando las personas deban realizar con frecuencia viajes prolongados, etc.
- Encuesta de satisfacción laboral: mide el grado de satisfacción sobre la base de una serie de ítems
preestablecidos.
- Encuestas sobre valores y proyectos personales: sirve para conocer los proyectos personales de los
colaboradores y el grado de adherencia de éstos a los valores organizacionales.
- Proyectos personales: aquello que una persona desea ser y hacer en el marco de lo posible.
- Valores de la organización: aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y
prioridades estratégicas.
- Valores personales: inherentes a cada individuo en particular. Se observan en sus comportamientos.
 Solicitando el nombre del colaborador: se recomienda su aplicación en organizaciones donde la cultura permita que
los colaboradores se expresen libremente al respecto.

Encuestas de satisfacción laboral

Es la herramienta más conocida y difundida para obtener información sobre estos temas. Sus principales
características son:  Debe realizarlas un consultor externo: aspecto fundamental que asegura la confidencialidad. 
Diseño a medida de la organización: preguntas diseñadas según la empresa.  Diagnóstico amplio, participan todos
los colaboradores: no es obligatorio, pero es la mejor sugerencia.  Costo intermedio: se compone del valor del
diseño y el procesamiento, junto con el tiempo destinado para completarla. Beneficios: - Ofrece a la dirección un
indicio de los niveles generales de satisfacción respecto de la organización - Beneficio adicional: mejora el flujo de
información. - Puede ser una válvula de escape para las emociones de los empleados, que suelen sentirse mejor
luego de participar. La información que la organización puede analizar/evaluar previo a una encuesta de satisfacción
laboral pueden ser: índices de rotación, evaluaciones de desempeño, índices de fallas de producción, informes
sobre calidad, índices de ausentismo y puntualidad, conflictos y juicios laborales, programas de capacitación y sus
resultados, sugerencias, informes médicos, entrevistas de salida, informes de asesores sobre temas diversos. Las
condiciones ideales para la realización de encuestas son: apoyo activo de la alta dirección, participación de los
empleados en el diseño, determinar un objetivo claro, diseño y aplicación adecuados, capacidad de la dirección para
emprender acciones consecuentes, comunicación a los empleados acerca de los resultados junto con los planes de
acción derivados. Pasos para implementar una encuesta de satisfacción laboral: 1. Identificar la razón de la
encuesta. 2. Obtener el compromiso de la dirección. 3. Desarrollar la encuesta. 4. Aplicarla. 5. Tabular los
resultados. 6. Analizar los resultados. 7. Obtener retroalimentación de los participantes. 8. Instrumentar un plan de
acción. Tipos de preguntas para las encuestas El cuestionario debe ser mayoritariamente conformado por preguntas
cerradas, ya sean de tipo binario o de opción múltiple, reservando un espacio reducido donde el empleado se pueda
explayar exponiendo sus opiniones e ideas. En ningún caso se deben plantear preguntas cuya respuesta sea
inducida desde el cuestionario, ni preguntar sobre cuestiones acerca de las cuales los empleados no
puedan/quieran responder. La cuesta debe ser Clara, sencilla y pertinente.