FILOSOFIA DE LA CALIDAD

William Edwards Deming Joseph M. Juran Armand V. Feigenbaum Kaoru Ishikawa Phillip B. Crosby

William Edwards Deming (1900-1993). Difundi las grficas de control, alma del control estadstico de la calidad, inventado por el Dr. Walter Andrew Shewart (1991-1967), como una herramienta estadstica; a lo que dio una conceptualizacin filosfica que retorna el valor del ser humano como el nico capaz de crear, innovar y mejorar. Demostr los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad ; como son: el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos. Hizo una comparacin entre los costos de los esfuerzos que representaba el aplicar los principios de control de calidad y demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades, si administraba correctamente y reduciendo las perdidas denominadas Costos de Calidad .

COSTOS DE LA CALIDAD
Estos costos ms bien se deben a la no-calidad, y se definen como los que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: Costos de Prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, su objetivo es prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. Costos de Reevaluacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.

COSTOS DE LA CALIDAD
Costos de Fallas Internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado , por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos. Costos de Fallas Externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.

APORTACIONES DE DEMING
CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la administracin de calidad; y motivo a que los administradores se basaran ms en los controles estadsticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los procesos. El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual podemos entender los procesos , distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cules son las causas de su variacin. Con el cual los administradores y operadores pueden entender lo que las maquinas dicen . Cuando es posible predecir estadsticamente en que rango se presentar la variacin de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para poder cumplir con la calidad que demandan los clientes.

LA MEJORA CONTINUA
Deming indico que la calidad tiene significado solo en funcin del cliente, sus necesidades y del fin para el cual han de usarse el producto o servicio. Debido a que los requerimientos de los clientes cambian continuamente es necesario investigar constantemente su conducta, y de ser posible guiarlo dicindole lo que necesitara dentro de tres o cinco aos. Los aspectos mas importantes de la filosofa del Dr. Deming apuntan hacia la mejora continua, el dice no permitir que se presente la falla". El decir nunca habr fallas es ridculo, pero la frecuencia se puede reducir y cada vez en mayor medida, no a cero, pero cada vez mas una continua reduccin de errores, es decir lograr un continuo mejoramiento de la calidad.

El planteamiento de Deming para el mejoramiento de la calidad, se logra en base a lo siguiente: Los costos disminuyan debido a menos reprocesos; Menor numero de errores; Menos demora y obstculos; y Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales

Debido a que el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos, son altos costos en que las empresas incurren cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad.

Lo anterior, afectara en un aumento de la Productividad :

Al haber menos procesos y menos desperdicio : El trabajador se siente orgulloso de su trabajo . Se transfiere horas-hombre y horas-mquinas no malgastadas a la fabricacin de un producto bueno y a dar un mejor servicio. Lo que contribuye tambin al rediseo de los trabajos y los mtodos de supervisin para devolver al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para participar en el cambio.

Para mejorar la calidad, no basta con que cada uno haga su mejor esfuerzo, es necesario que cada gente sepa exactamente lo que debe hacer trabajando juntos con una meta en comn y que todos hagan algo al respecto de como alcanzarla no solamente con ideas brillantes, sino con un sistema de mejoramiento.

El sistema de mejoramiento que recomienda el Dr. Deming, esta descrito en sus Catorce Puntos, los cuales sirvieron para la transformacin de la industria japonesa (1950-1960).

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

1. Crear con el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo , esto lo haremos mediante: a) la innovacin b) c) d) Crear nuevos productos y/o servicios. Crear nuevas tecnologas. Desarrollar nuevos procesos materiales.

La investigacin y educacin. La mejora del diseo de los productos y servicios pero con un enfoque dirigido al cliente. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

2. Adoptar la nueva filosofa. Aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de errores o defectos, material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por mala manipulacin, mtodos anticuados de reparto y formacin de ordenes de trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la organizacin. Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los servicios. Una filosofa que permita introducir a la gente en un proceso de mejora motivando para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

3. Terminar con la dependencia de la inspeccin. Con una cultura de inspeccionar el 100 % de la produccin, reconoce que en el proceso no se pueden hacer todas las cosas correctamente.La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas (Mejoramiento de los procesos). Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos. No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por la que se esta comprando . Pero si continuamos con la costumbre de comprar productos por su precio, muchas veces nos encontraremos con muy baja calidad, y alto costo, como dicen, lo barato sale caro.

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LOS 14 PUNTOS DE DEMING

5. Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos. Esta mejora esta en manos de la alta administracin y aunque los trabajadores tambin tienen una aportacin con su trabajo, por lo general es muy limitada. Por esto la administracin debe de buscar a expertos en la materia para imponer la mejora continua como una cultura de trabajo.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

6. Entrenamiento del trabajo. Actualmente es muy comn encontrarse con trabajadores entrenados de una manera empobrecida, o en el peor de los casos sin entrenamiento alguno. Antes se pensaba que el entrenamiento solo dependa de los conocimientos que los maestros transmitan a sus aprendices. As que para adoptar la nueva filosofa se deben hacer cambios muy amplios, para empezar apoyando el entrenamiento en mtodos estadsticos que permitan decidir cuando es completo y cundo no. Uno de los principales problemas en entrenamiento y la supervisin, es que no se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es . Por que este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de estos.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

7. Adoptar e instituir el liderazgo. Una de las funciones que se confundan en la administracin era la de supervisin, que por lo general se tomaba como una excesiva vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador sino no todo lo contrario. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo. El supervisor debe ser un una persona que gue a los trabajadores en sus tareas diarias, e informar a la alta administracin de las condiciones de trabajo que se deban de mejorar.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante por que es uno de los principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que muchos de los ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro su trabajo, y no saben que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a consultar a alguien que tal vez los pueda orientar, para saber que es lo que se puede hacer y que no, debemos de informarlos acerca de las condiciones que daan la calidad y la productividad. Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo a poner en realidad cuantos defectos tuvo la produccin. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los gerentes se vuelvan un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que afecta a un departamento , por ejemplo entre el departamento de ventas y de produccin: el de produccin debe saber que es lo que baja las ventas y de que manera interfiere con los dems departamentos. Hay que cambiar la mentalidad de que solo hacen las cosas beneficiando a su propio departamento sin pensar que tal vez dejaran complicaciones para los dems departamentos, sin pensar que todos forman parte de la empresa u organizacin de que se este hablando. Existe tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se muestra: Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo. La prioridad por producir mas nos hace omitir detalles que otros debern resolver. La administracin complica las cosas cuando hace cambios de ultimo momento.

Todo lo anterior tiene como factor comn una excesiva falta de comunicacin y de trabajo en equipo, lo cual repercute de manera importante en la produccin, en los costos, y en la calidad.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

10 Eliminar frases, exhortaciones y medios que piden mejorar los niveles de produccin sin indicar el mtodo para lograrlo. Porque esto solo presiona a los trabajadores a lograrlo y los mantiene en un estrs continuo por que realmente no podrn nunca cumplirlos. No se necesita exhortar a los trabajadores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es una gua que sirva para llevar esto a cabo. El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir mas efectos negativos que positivos . 11 Eliminar cuotas numricas. Normalmente estas metas numricas vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, vienen a pedir solo una cierta cantidad de productos sin importar la calidad de ellos . Los estndares slo aseguraran que la compaa obtendr su numero ya especificado de artculos defectuosos y desperdicios pero esto de nada nos servir, por que reflejara la incapacidad de entender y proporcionar una supervisin apropiada.

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Incrementar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando esta bien y cuando no. Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo, si no sabe las condiciones que se necesitan para que su trabajo se considere bien hecho por eso, lo primero que necesita un trabajador es que se le explique en que consiste propiamente su trabajo. Las causas que impiden esto pueden ser: Los inspectores que no saben cuando el trabajo hizo bien sus actividades y cuando no. Tal vez los instrumentos y la calibracin no sirvan. Que los supervisores lo presionen por la cantidad y no temen en cuenta la calidad de su trabajo. El material defectuoso. Corregir errores de pasos anteriores. Se cumple con las cuotas establecidas. Y por ultimo, las maquinas descompuestas o con algn desajuste.

Estas pueden ser las barreras ms importantes que impiden a la empresa reducir costos, y evitan que el trabajador sienta orgullo por su trabajo. Y esta slo en manos de la administracin corregirlas.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

13 Establecer unn vigoroso programa de educacin y reentrenamiento, en el uso de nuevos mtodos, incluyendo la forma de trabajar en equipo y las tendencias estadsticas bsicas, para poder atacar a los problemas diarios en forma adecuada . Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles. 14 Implicar a todo el personal en la transformacin. La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no asumir la responsabilidad que le compete a la administracin. Este experto deber encargarse de preparar a maestros e instructores en las estadsticas, pero ms importante ser que junto con algn estadstico de la misma compaa desarrollen una estructura de calidad, que no necesite de su presencia para poder funcionar .

EL CIRCULO DE LA CALIDAD DE DEMING

Deming promovi el cambio planeado y sistemtico a travs del circulo de Shewhart, que la gente acab por llamar Crculo de Deming.

Cmo mejorar la calidad mediante el Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar)

MEJORA MEJORACONTINUA CONTINUADE DELA LACALIDAD CALIDAD

1) Planear.- En esta fase se decide qu se va a hacer en funcin de los datos disponibles para la empresa, su situacin, sus intereses, Se determinan los objetivos para un plazo dado, y se procura que stos sean realizables y medibles. Hacer.- En esta fase se realiza lo que se ha planificado en la fase anterior. Verificar.- En esta fase se comprueba que los resultados obtenidos han sido los esperados. Por eso la importancia de que los objetivos marcados sean medibles. 4) Actuar.- En esta fase se analizan las causas de las desviaciones detectadas en la fase anterior y se acta en consecuencia. Hay que tener en cuenta que las desviaciones pueden ser tanto positivas como negativas.

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CIRCULO P H V A.

Joseph M. Juran
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora . Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo APORTACIONES: La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante. La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar . Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente. La calidad de conformidad esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada. La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, que representa la probabilidad de que un producto est disponible para su uso cuando el usuario lo requiera, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.

LA TRILOGA DE LA CALIDAD
Para Juran, la Administracin de la Calidad se compone de tres tipos de acciones: Planeacin de la calidad. Control de calidad. Mejora de nivel o cambio significativo Nota: Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo con las de planeacin. Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado . Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo hay que resolver problemas crnicos. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Los procesos que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variacin, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar. Acciones de mejora de nivel : Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.

Planeacin de la calidad (Juran):

El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos: 1.Hay que identificar quien es el cliente. 2.Determinar sus necesidades( de los clientes). 3.Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. 4.Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. 5.Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. 6.Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. 7.Optimizar dicho proceso. 8.Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin. 9.Transferir el proceso a operacin.

AUTOCONTROL
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.

Armand V. Feigenbaum
Es el creador del concepto Control Total de Calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho. APORTACIONES.Control total de calidad. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente , al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes. b. Establecer estndares. c. Actuar cuando los estndares se exceden. d. Mejorar los estndares de calidad. Necesario es establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como: 1. Control de nuevos diseos. 2. Control de recepcin de materiales. 3. Control del producto. 4. Estudios especiales de proceso. Es as como se considera al control total de calidad como un proveedor de estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad . Por esta razn las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles mas altos hasta los ms bajos, por que estn convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto.

Kaoru Ishikawa
El Dr. Ishikawa seala que el movimiento de control de calidad en toda la Empresa, no se dirige solo a la calidad del producto, sino tambin a la calidad del servicio despus de la venta, la calidad de la administracin de la compaa, del ser humano, etc. Ishikawa puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos, prcticos y accesibles para la industria. En forma sencilla Ishikawa propone el uso de las 7 herramientas estadsticas bsicas: 1.- La grfica de Pareto. 2.- El diagrama de causa-efecto. 3.- La estratificacin. 4.- La hoja de verificacin 5.- El histograma. 6.- El diagrama de dispersin. 7.- La grfica de control de Shewart. Es pionero de los llamados crculos de la calidad. Los crculos de calidad que se inician en Japn en 1962. Los crculos de calidad en general, se conforman por 5 o 10 trabajadores voluntarios de la misma rea laboral, quienes se renen regularmente y son encabezados por un lder. Los objetivos de los crculos de calidad son: 1.- Contribuir a la mejora y el desarrollo de la organizacin. 2.- Respetar las relaciones humanas. 3.- Mejorar la satisfaccin en el trabajo. 4.- Descubrir las potencialidades humanas mejorando su potencial.

Por otro lado, Ishikawa menciona que las tres condiciones bsicas como requisito mnimo para efectuar la mejora son: 1. Liderazgo, y apoyo de la alta direccin con respecto a la innovacin y el espritu pionero junto con la indicacin de las polticas y objetivos concretos. Transformar a la organizacin en una empresa impregnada de espritu innovador y pionero. Una organizacin empresarial que sea capaz de responder prontamente a los cambios en el entorno comercial e internacional.

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Otra de las aportaciones de este autor fue el uso del trmino Garanta de Calidad, para Ishikawa la esencia del control de calidad total es la garanta de la calidad. Que seala que el movimiento de control de calidad en toda la empresa, no se dirige solo a la calidad del producto, sino tambin a la calidad del servicio despus de la venta, la calidad de la administracin de la compaa, del ser humano, etc. Y agrega que la calidad se puede garantizar por varios mtodos. 1. Por medio de la inspeccin (del 100%, muestreo, selectiva). 2. Por medio del proceso (anlisis y control del proceso). 3. Durante el desarrollo de nuevos productos .

Phillip B. Crosby
Implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones; Ya que esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, y que con la mentalidad de inspeccin se esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir. En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis. Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad.

Ms adelante, Crosby public otro bestseller llamado Calidad sin lgrimas, en el cual explica cmo el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma que los problemas de calidad de un rea especifica, se convierten en problemas de toda la organizacin, rompindose las barreras nterdepartamentales. Empero, la calidad slo podr alcanzarse, si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta direccin, y de una filosofa de la que todas las personas de la organizacin comprendan sus propsitos.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de acuerdo con mejorar su actuacin dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro principios : 1) "Calidad se define como cumplir con los requisitos".

Todos los miembros de la empresa deben estar concientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez. 2) "El sistema de calidad es la prevencin".

Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. 3) "El estndar de realizacin es cero defectos".

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado. 4. "La medida de la calidad es el precio del cumplimiento".

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin. La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro de la organizacin.

Conclusiones de la Filosofa de Crosby:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ante la crisis que amenaza a la empresa, se requiere calidad total para sobrevivir, crecer, exportar y competir. La calidad es gratis: lo que cuesta son los errores y defectos. El costo del incumplimiento (defectos) es alto y puede reducirse. Los defectos no slo son corregibles, sino evitables. Cero defectos es la filosofa de no aceptar defectos ni errores. Todo proceso de mejoramiento de la calidad tiene que comenzar por el cambio de actitud de la direccin hacia la calidad total. La metodologa es simple, y est dirigida a cambiar la cultura organizacional, fomenta la participacin e integra los diversos niveles empresariales. Los resultados obtenidos hasta ahora son espectaculares en lo que respecta a ahorros, imagen corporativa,motivacin y comunicacin, siempre y cuando el proceso se mantenga a travs del tiempo. Las empresas que mejor entiendan y se adapten a lo que resta de la dcada, especialmente al reto de la calidad total, sern las empresas que mejor sobrevivan y las que dominen el futuro.

9.

REFLEXION: CALIDAD EN LA PERSONA

La verdadera calidad no est en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre que hace las cosas; Cuando nos preguntamos, Que es lo mas importante para mejorar la calidad? La respuesta obligada es: EL HOMBRE. Cualquier cambio que hagamos no tendr sentido si no es para beneficio del hombre, de ah que en el proceso de mejoramiento de la calidad el hombre tiene el papel principal, por que sin su voluntad no se puede hacer nada. Para que una organizacin pueda ser de calidad es necesario que tambin sus empleados sean de calidad, por que la calidad empieza en lo personal, con uno mismo, por dentro, y despus cambiar lo exterior. Si una persona es de calidad, todo lo que haga ser igual. La calidad son valores que se aplican en todos los mbitos de la actividad humana!. Una persona de calidad, trabaja muy bien, lo sabe hacer en equipo de una manera distinta a los que no lo son, por ejemplo, saben trabajar en equipo, planean bien, para ejecutar mejor, actan con prevencin, se entregan a los clientes y buscan mejorar su trabajo continuamente. Tiene que trabajarse en el cambio de hbitos! La calidad es tambin una filosofa, por que pretende cambiar la forma de ver la actividad humana, detenerse a observar las fallas de nuestro desarrollo, tomar conciencia y asumir la responsabilidad de remediarlas.

La calidad es una filosofa personal. Uno decide hasta donde se compromete; en el trabajo o en la escuela podemos encontrar espacios, retos y motivaciones para aplicar esta filosofa. La mejora en la calidad personal slo se logra si uno est a dispuesto a afrontar este compromiso.