Sistemas Administrativos

Romea Alejo Emanuel.
Sistemas Administrativos-Contador Público 2do año

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Prof. Sandoval M. Andrea.
Eje temático N° 1:
La Organización como Sistema
1.1- Teoría General de los Sistemas. Concepto. Componentes y dinámica.
1.2- Clasificación de los sistemas.
1.3 - La organización como sistema abierto. Características. Elementos: Ambiente o

contexto.
1.4 - Modelos para analizar a las organizaciones. Modelo Sociotecnico. Enfoque

Contingencial. Enfoque tradicional de las actividades organizacionales. Modelo de la
Cadena de Valor de Porter. Modelo de Configuraciones estructurales segun Mintzberg.
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TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. Chiavenato cap 17.
“ La Teoría de sistemas o enfoque de sistemas se puede referir a un nuevo paradigma

científico, a una teoría de la organización o a una metodología de la administración.”
Cuando se habla de “cambio de paradigma”, entonces, se hace referencia a la

evolución de pensamiento que ocurre en las disciplinas y en las sociedades a través
de la historia y que promueve el surgimiento de un nuevo modelo imperante de
pensamiento.
La teoría General de Sistemas tiene tres premisas básicas:
1. Los Sistemas existen dentro de Sistemas: Cada sistema se constituye de

subsistemas y, al mismo tiempo, hace parte de un sistema más grande, el
suprasistema.
2. Los Sistemas Son Abiertos: Es una consecuencia de la primicia anterior, ya que
cada sistema existe dentro de un ambiente, con el que está en constante
interacción, de donde surge un intercambio de energía e información.
3. Las funciones de un Sistema dependen de su estructura: Cada sistema tiene un
objetivo o finalidad que constituye su papel de intercambio con otros sistemas del
ambiente.
SISTEMA. CONCEPTO.
“Un sistema es un conjunto relacionado de elementos que trabajan interrelacionadamente

entre sí y con su ambiente para alcanzar ciertos objetivos”.
También se los puede definir cómo una “totalidad de elementos que trabajan en un
ambiente para alcanzar un fin común”.
A. Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las
unidades o elementos (u objetos), así como las relaciones definen un arreglo que
tienen siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar.
B. Globalización o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual
una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá
producir cambios en todas sus otras unidades. En otros términos, cualquier
estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la
relación existente entre ellas.
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CONCEPTOS PRINCIPALES DE SISTEMAS
1. Concepto de Entrada (Input): es todo lo que el sistema importa o recibe de su

mundo externo: Información – energía – materiales- restricciones – ecológico
2. Concepto de Salida (output): es el resultado final de operación de un sistema.
Exporta a su ambiente.
3. Concepto de caja negra: se refiere a que su interior no puede ser revelado, sus
elementos internos se desconocen, sólo se los conoce por fuera, por sus
resultados.
4. Concepto de retroalimentación (feedback): subsistema de comunicación de
retorno proporcionado por la salida del sistema a su entrada, para modificarla:
positiva- negativa
5. Concepto de homeostasis: capacidad del sistema de mantener ciertas
variables dentro de límites. Se obtiene por la retroalimentación.
6. Información: Es la reducción de la incertidumbre. Es el conjunto de datos que
genera un significado.
Dato: Registro o anotación de un evento u ocurrencia.

Comunicación: Trasmisión de la información.
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CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:
1. Interrelación e Interdependencia de sus partes: Se considera que los elementos

no relacionados no pertenecen al sistema. Entre los tipos más importantes de
relaciones esta:
a. Relaciones simbióticas: Se da en los elementos que tienen un alto grado de
dependencia entre sí, no pueden funcionar aisladamente.
Ejemplo: Departamento de producción y abastecimiento.
b. Relaciones sinérgicas: Se da cuándo dos elementos al trabajar juntos
resultan en un resultado mejor a comparación de cuándo trabajan separados
y suman los resultados, se dice que se genera un efecto sinérgico.
La acción conjunta es beneficiosa.
c. Relaciones superfluas: Se da en las relaciones destinadas al control del
cumplimiento de las normas de regulación dentro del sistema, supone la
existencia de dichas normas para que pueda verificarse su cumplimiento.
Ejemplo: La Psicopedagoga controla las clases de un profesor.
2. Totalidad: Un sistema es un conjunto; un todo, no dividido. Se estudian sus partes

interrelacionadas e interdependientes en su acción. Este concepto también suele ser
llamado cómo Holismo o Gestalt. Se analiza el modo en el que se relacionan sus
partes.
3. Teología: Todo sistema persigue un objetivo final. La interacción de sus partes tiene
como fin alcanzar metas u objetivos.
4. Existencia de un ciclo: El funcionamiento de cualquier sistema está dado por un

comportamiento cíclico, repetitivo de Entrada, Transformación, Salida y
Retroalimentación.
5. Jerarquía y diferenciación: Estos conceptos nos permiten separar o dividir las

partes de un sistema. Cualquier nivel jerárquico puede ser un subsistema, con
funciones especiales. Funcionan cómo propios sistemas dentro de otro, ya que cada
sistema tiene comportamiento cíclico, la entrada de un subsistema es la salida del
anterior.
6. Entropía: La entropía positiva hace referencia a la tendencia que hay hacia el

desorden y posterior muerte. Los sistemas abiertos a través de la retroalimentación
generan neguentropía o Entropía Negativa, que significa ajustar y hacer
correcciones dentro del sistema para mantenerlo ordenado y funcionando.
7. Regulación o control por retroalimentación: La información recibida en las

salidas sirve para el ajuste del comportamiento de la empresa. El control permite
detectar desvíos y corregirlos para mantener las condiciones internas dentro de
ciertos parámetros frente al impacto del contexto. Entendemos por Homeostasis al
equilibrio dinámico obtenido a través de la autorregulación.
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8. Complejidad: El grado de complejidad de un sistema está dado por la cantidad de
interacciones entre las variables de un nivel que deben ser controladas por otro nivel
superior.
9. Artificialidad: Porque las interacciones entre los componentes son diseñadas

deliberadamente por personas y no tienen límites físicos.
10. Apertura o intercambio de energía con el ambiente: A través de la secuencia

Entrada-transformación-salida y la retroalimentación el modelo se encuentra en
constante contacto con el ambiente. Es más, la organización tiene metas en su
contexto externo, eso genera una permeabilidad con el ambiente.
CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS.
1. En cuanto a su constitución o naturaleza:
A. Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos, maquinarias,

objetos o cosas reales (hardware).
B. Sistemas abstractos o conceptuales: compuestos de conceptos, filosofías,
planes, hipótesis e ideas (muchas veces existen en el pensamiento de las
personas – software).
2. En cuanto a su interrelación con el medio:
A. Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente.

B. Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente.
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LA ORGANIZACIÓN CÓMO SISTEMA ABIERTO.
Entendemos por sistema abierto al conjunto de partes en constante interacción e

interdependencia, constituyen o un todo sinérgico, orientado a cumplir objetivos y que esta
en constante relación de dependencia con su ambiente.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS:
1. Comportamiento probabilístico y no determinista: Su comportamiento no es

totalmente previsible, ya que las variables del entorno no son del todo
comprensibles.
2. Interdependencia de las Partes: No es un sistema donde cada pieza es cambiada

sin afectar a las demás, ya que es un todo y sus partes están interrelacionadas y son
interdependientes.
3. Homeostasis o “estado de equilibrio”: Entendemos por homeostasis al equilibrio

dinámico. A pesar de los cambios externos la organización se mantiene en equilibrio.
4. Frontera o Límite: Los sistemas sociales tienen fronteras que se superponen. Es la

idea de interfaz como canal entre ambos sistemas por donde fluye información,
materia, energía.
5. Morfogénesis: Es la capacidad de modificarse a sí mismo que permite mantener el

equilibrio, a través de un proceso de corrección y aprendizaje continuo.
6. Resistencia: Este determina el grado de defensa del sistema ante presiones

ambientales externas. Es la capacidad que tiene un sistema de resistir los golpes del
entorno, relacionado con la adaptabilidad y la homeostasis.
7. Adaptabilidad: Cambio en la organización para ponerse en torno al ambiente. Se

altera el Status Quo interno para lograr un nuevo y diferente equilibrio.
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AMBIENTE O ENTORNO.
Todo sistema está rodeado por elementos o factores externos, que lo afectan directa o
indirectamente, ya que los sistemas tienen fronteras permeables por donde reciben
información y este entorno es el que determina el tipo de resultado deseado para el sistema.
El espacio organizacional es el mapa social donde se mezclan e interrelacionan todas las
actividades de la organización, tanto internas como externas. Es su zona de influencia.
El contexto externo lo constituyen todos los elementos externos que de una u otra manera
influyen en la actividad de la organización y el administrador no ejerce control sobre ellos.
Dentro de este contexto externo podemos identificar dos tipos fundamentales de
factores/condiciones:
1. Condiciones de Microambiente o impacto directo: Estos influyen directamente en

el sistema, son los elementos de los que necesitamos abundante información ya que
afectan específicamente al tipo de organización donde se relaciona nuestro sistema;
aqui encontramos a los STAKEHOLDERS.
Esta constituido por las organizaciones que interactúan directamente con la
organización: proveedores, clientes, competidores, el estado, sindicatos, sistema
financiero, sector económico.
Dentro de esta clasificación podemos encontrar:

● Proveedores.
● Clientes.
● Entes reguladores.
● Competencia.
● Sindicatos.
● Sector Económico.
2. Condiciones de Macroambiente o impacto indirecto: Estos afectan a todos los

sistemas, no son propios del ambiente de tarea específico.
Está dado por la tecnología, el sistema económico, social, político y cultural, grupos
de referencia, en el que actúa la organización.
Dentro de esta clasificación podemos encontrar:
● Factores Climáticos.
● Tecnología.
● Factores sociales.
● Factores culturales.
● Factores Políticos.
● Factores Económicos.
● Medios de Comunicación.
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CAMBIOS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(Héctor Alvarez. Pág. 483-490 y Koontz Págs. 455-457):
Las organizaciones deben reestructurarse constantemente para adaptarse a su entorno,

por lo cual deben elaborar algún tipo de respuesta para adaptarse, modificarlo o
reaccionar ante él. De esta forma se producen cambios, crecimiento y desarrollo que son
necesidades vitales de las organizaciones.
CAMBIO
“El cambio es el proceso de regulación que asegure el cumplimiento de planes. Es una
resultante de procesos complejos, para mantener o modificar los objetivos o tomar
decisiones correctivas.”
Existen diferentes fuerzas que provocan el cambio: internas y externas.
Internas: nuevas técnicas de dirección, cambios en comportamiento de empleados, nueva
maquinaria, cambio de estrategia, rotación de personal
Externas: accionar de la competencia, aumento de precio de insumos, aumento de salarios,
cambio tecnológico.
COMPLEJIDAD
La definición de complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen
una situación; un todo que se compone de partes que interactúan y que estas a su vez se
encuentran en contacto con su medio ambiente. Desde este ángulo, todo es complejidad.
Toda nuestra vida está rodeada del concepto de complejidad.
Aunque el concepto de complejidad es universal, los casos que nos en administración,
son los de la complejidad dentro de organizaciones; en donde la gran cantidad de
variables, el alto grado de relación entre ellas y su dinámica hacen imposible pensar en
proceso sencillo de toma de decisiones ante situaciones problemáticas.
La Organización es compleja porque es imposible monitorear y controlar el total de las

variables que la forman.
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CLASIFICACIÓN DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
1. Considerando la incertidumbre a la que se enfrenta la organización en su actuar, es

posible clasificar el contexto de la siguiente manera:
● Contexto estable: pocos cambios y lentos

● Contexto turbulentos: vertiginosos y poco predecibles
Con la globalización de los mercados se tiende a contextos turbulentos.
2. Otra clasificación: según posibilidades de desarrollo:
● Contexto favorable: permite un adecuado y sostenido nivel de

oportunidades de desarrollo a la organización.
● Contexto desfavorable: ofrece pocas posibilidades de desarrollo.
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MODELOS PARA ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES.
Los modelos para analizar las organizaciones son herramientas importantes para entender
cómo funcionan las empresas y para identificar áreas de mejora. Cada modelo tiene su
propia perspectiva y enfoque, y puede ser útil en diferentes situaciones y contextos. Los
modelos que utilizaremos son los siguientes:
1. MODELO DE CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES s/Mintzberg.
Mintzberg se enfoca en las estructuras de las organizaciones, él reconoce que

existen 7 tipos de estructuras. Estas configuraciones se basan en la forma en
que la autoridad se distribuye dentro de la organización y en la forma en que las
tareas se dividen y coordinan.
1. Estructura simple: aquí se engloban las empresas chicas con

estructuras sencillas, poco elaboradas, de supervisión directa, que se
mueven en estructuras sencillas y poco elaboradas y que poseen una
tecnología poco sofisticada.
2. Burocracia mecánica: comparten características comunes tales como un

trabajo operativo rutinario y estandarizado, una gran dimensión, un medio
ambiente estable y una gran obsesión por el control, elementos
definitorios de una estructura altamente mecanicista.
3. Burocracia profesional: es una organización burocrática pero los

integrantes que realizan las tareas operativas son profesionales o bien
personas con una gran especialización. El trabajo interno es coordinado
por los conocimientos que adquirieron antes de ingresar a la
organización, si bien pueden utilizar tecnología sofisticada, sus
conocimientos están perfectamente relacionados para poder predecir los
resultados.
4. Forma divisional:aquí están las empresas que se han diversificado para

atender diferentes mercados, donde cada división posee su propia
estructura y actúa en ciertos aspectos como si fuese una empresa
totalmente independiente, pero estas divisiones están unidas entre sí a
través de una estructura administrativa llamada “cuartel general”.
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5. Forma adhocrática: son organizaciones que producen innovaciones, en
donde su estructura se va modificando continuamente a medida que vaya
cambiando los eventos. lo que caracteriza una estructura altamente
orgánica.
6. Organización misionera: son las organizaciones voluntarias con un

fuerte sistema de creencias. Sus características son las de poseer un
sistema rico en valores y creencias que le dan identidad a la organización,
teniendo un una misión que cumplir asociado a un liderazgo carismático,
y en función de una misión clara, centrada, inspiradora y distintiva.
7. Organización política: son organizaciones poco convencionales. se

describen mejor en función de un poder informal, poderes que son
desarrollados por interés propio. que centran a la organización en un
juego político de poder informal y las aleja de las organizaciones con
ideas convencionales.
2. ENFOQUE CONTINGENCIAL- capítulo 3 volpentesta pág. 5
En las organizaciones los factores de contingencia que se encuentran son varios

tales cómo:
● EDAD DE LA ORGANIZACIÓN;
● SU DIMENSIÓN;
● LA TECNOLOGÍA QUE USA;
● EN SUS PROCESOS OPERATIVOS;
● SUS RELACIONES DE PODER
● así como también ciertas características que presenta su ambiente:
AGRESIVIDAD, COMPLEJIDAD y DINÁMICA.
Este modelo se caracteriza porque analiza sus factores de contingencia y trata

de diseñar un modelo de organización más eficiente para afrontar esos factores
de la manera más eficiente posible. No hay una fórmula universal que pueda
aplicarse a todas las organizaciones, y que la administración debe adaptarse a
las condiciones cambiantes del entorno y a las necesidades de la empresa. Esto
implica que la administración debe ser flexible y estar dispuesta a experimentar y
a adaptarse a medida que cambian las circunstancias.
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3. MODELO SOCIOTECNICO. VOLPENTESTA pág. 3
El Modelo sociotécnico ve a la organización cómo un conjunto de relaciones de

un subsistema humano y un subsistema técnico. Es un enfoque de la gestión
que reconoce la interdependencia entre la tecnología y el comportamiento
humano en el trabajo. Este enfoque se basa en la idea de que la tecnología y la
estructura organizacional deben estar diseñadas de manera que se adapten a
las necesidades y capacidades de los trabajadores, y no al revés.
4. MODELO SOCIOTÉCNICO COMPLEJO
Este enfoque es similar al Modelo Sociotecnico pero en este se reconoce que las
organizaciones son sistemas dinámicos y cambiantes, y que el diseño de
sistemas de trabajo efectivos debe considerar la complejidad de estas
organizaciones. Dado que están insertos en entornos que son dinámicos. En
este modelo, el trabajo se organiza en torno a equipos multifuncionales y
autónomos.
5. ENFOQUE TRADICIONAL DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES-

Volpentesta cap. 3
El enfoque tradicional de las actividades organizacionales se centra en la

eficiencia y la productividad a través de la estandarización y la especialización
de las tareas. Según este enfoque, el trabajo se divide en tareas individuales,
cada una de las cuales se realiza de manera repetitiva y sistemática para
mejorar la eficiencia. La toma de decisiones se centraliza en la gerencia, que
es responsable de establecer objetivos y metas para la organización y asegurar
que se cumplan.
El enfoque tradicional también hace hincapié en la importancia de la estructura

organizacional y la jerarquía. Según este enfoque, la organización debe tener
una estructura jerárquica clara con diferentes niveles de autoridad y
responsabilidad. Se espera que los empleados sigan las órdenes de sus
superiores y que la toma de decisiones sea centralizada.
Aunque el enfoque tradicional todavía se utiliza en algunas organizaciones, ha

sido criticado por su enfoque en la eficiencia a expensas de otros factores
importantes en la gestión de una empresa, como la satisfacción de los
empleados y la innovación. Además, este enfoque puede ser menos efectivo
en entornos empresariales cambiantes y complejos, donde la adaptabilidad y
la flexibilidad son esenciales para el éxito.
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6. MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER
Este modelo describe las actividades internas de una empresa en términos de su

contribución a la creación de valor y ventaja competitiva. La cadena de valor
se compone de dos tipos de actividades: actividades primarias y actividades
de apoyo.
Las actividades primarias incluyen las actividades relacionadas con la

producción, venta y distribución de un producto o servicio. Estas actividades
incluyen la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el
marketing y ventas, y el servicio postventa.
Las actividades de apoyo son aquellas que no están directamente relacionadas

con la producción, venta y distribución del producto o servicio, pero que son
necesarias para la operación de la empresa. Estas actividades incluyen la
infraestructura de la empresa (procesos de planificación, finanzas, recursos
humanos, tecnología de la información, etc.), la gestión de recursos humanos
(selección, formación, motivación, etc.), el desarrollo de tecnología y la
adquisición de recursos.
El modelo de la cadena de valor de Porter es útil para las empresas porque les
ayuda a identificar las actividades que crean valor y aquellas que no lo hacen.
De esta manera, las empresas pueden enfocarse en las actividades que agregan
valor y reducir o eliminar aquellas que no lo hacen, lo que les permite mejorar su
eficiencia y rentabilidad. Además, el modelo ayuda a las empresas a entender
cómo sus actividades se relacionan con las de sus proveedores y clientes, lo que
les permite mejorar sus relaciones comerciales.
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Eje Temático N° 2:
Sistemas Administrativos
2.1 - Sistemas administrativos, concepto, elementos, características y requisitos para su

diseño. Procesos y Procedimientos, concepto y utilidad.
2.2 - Sistema de Planeamiento y Sistema de Control. Normas de control interno y Control de

gestión (Tablero de comando).
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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO
Conjunto integrado de procedimientos necesarios para desarrollar las actividades de la

empresa y además generar información para el control de los resultados alcanzados.
Se diseñan sistemas administrativos para tener información del desarrollo de sus
actividades para a posteriori poder tomar decisiones. El sistema administrativo permite
trabajar bajo un orden establecido anteriormente bajo parámetros escritos.
TÉRMINOS CLAVE:
Conjunto integrado: Todo se afecta, todo lo que se hace en la organización está todo
relacionado, las partes están relacionadas entre sí por ciertos objetivos.
Procedimientos: Secuencia de pasos necesarios para la concreción de una operación.
Información: Funciona cómo materia prima de la administración, pues nos permite tomar
decisiones.
OBJETIVO DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO
El objetivo es producir información necesaria para la toma de decisiones. De la

siguiente manera:
1. Ejecutando las operaciones en el momento óptimo (EFICACIA) Hacer las cosas
que se deben hacer.
2. Gastando la menor cantidad de recursos con la mayor seguridad posible
(EFICIENTE) Hacer las cosas bien.
3. Atendiendo a la seguridad de los bienes y valores involucrados (CONTROL
INTERNO).
4. Utilizando información para la toma de decisiones (INFORMACIÓN GERENCIAL).
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ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:
PERSONAS, RECURSOS E INFORMACIÓN.
Personas:
Cada una de las personas son ejecutores de las tareas de la organización, y poseen ciertos
roles dentro del sistema.
1. Tareas: Son las actividades que realizan las personas: Captura, procesamiento,
almacenamiento, transmisión y utilización de información
2. Roles: Proveedores, procesadores y usuarios de la información.
Recursos:
Físicos y tecnológicos, corresponde a todo lo necesario p/ejecutar los procesos
desarrollados por las personas.
Ejemplo: maquinarias, edificios, instalaciones, computadoras, materia prima, herramientas,
etc.
• Soportes: (magnéticos u ópticos) donde se almacenan los datos;
• Elementos de captura de datos (teclados, scanners, códigos de barra);
• Elementos de procesamiento de la información (hardware y software);
• Elementos de transmisión de información (redes locales o amplias); ruteadores; intranets;
Información:
Es la materia prima de los sistemas administrativos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:
1. Tienen que producir información.

2. Todos los sistemas administrativos tienen que estar disponibles para cuándo se los
necesite. Estar en condiciones para que todos los empleados sepan qué procesos
corresponden realizan frente a todas las situaciones.
3. Deben ser flexibles para situaciones cambiantes y dinámicas.
4. Deben ser confiables e incluir en su diseño normas de control interno que aseguren
está confiabilidad.
5. Deben desarrollarse utilizando un adecuado volumen de recursos (humanos y
tecnológicos).
6. Deben ser de aplicación “amigable”: fáciles de comprender y aplicar.
7. Deben mantenerse documentados por escrito y actualizados para que puedan ser
compartidos. (remitos)
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REQUISITOS DEL DISEÑO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:
● Definir salidas de información: Decisiones que soportara y decisores (usuarios de

la información).
● Definir roles (Captura, procesamiento, almacenamiento, transmisión y utilización de
información) y tecnología a implementar (Hardware, software y perfiles de usuarios)
● Definir fuentes de información (imputs)
● Definir métodos de recolección, análisis y presentación de la información
(horizontes temporales de medición, presentación y recontrol)
S/ libro de Gilli, un sistema administrativo para alcanzar su propósito, su diseño debe

satisfacer los siguientes requisitos:
1. Efectividad: Seguridad de poder lograr las cosas que hay que hacer, cumplir las
cosas en el tiempo establecido.
2. Eficiencia: Que es lo óptimo en el uso de los recursos. Siempre minimizar el uso de
los recursos. (por ejemplo evitar imprimir un papel).
3. Calidad: La calidad tiene que ver con ciertos atributos del producto, se puede medir
desde:
Punto de vista interno: Si nuestros productos cumplen con los estándares diseñados.
Punto de vista externo: La percepción que tiene el cliente de lo que hacemos, o
satisfacer sus necesidades.
4. Creación de valor: que cada persona que interviene en el proceso agregue valor, si
no lo hace, deberíamos omitir. Cada persona que interviene desde el rol que le
compete sea para agregar tareas que genere un valor agregado al cliente.
5. Transparencia: Hay que hacer procesos que sean transparentes para el cliente.
“Que sepan cómo trabajamos”.
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PROCESOS
“Conjunto de recursos y actividades relacionadas para convertir insumos en resultados”.
Conjunto de procedimientos: Es más abarcativo que los procedimientos.
Cada paso no está detallado.
CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO
1. Posibilidad de ser definido: Si no se puede diferenciar como un proceso, es un

tarea dentro de otro proceso, hay que poder identificar su resultado o fin. Ya que
cada proceso tiene un fin determinado.
2. Presenta Límites: Hay que notar un principio y un fin, fronteras de ese proceso que
lo diferencien de los demás procesos de la organización.
3. Posibilidad de ser representado gráficamente: Todo conjunto de pasos tiene que
ser susceptible de ser graficado por cursogramas, flujogramas, etc.
4. Posibilidad de ser medido y controlado: En cada proceso debe haber la
posibilidad de monitorear los resultados de cada proceso. Es decir, evaluar cada
proceso según cumplan o no los estándares determinados.
5. Existencia de un responsable: Lo ideal es tener un responsable de cada proceso.
CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO BIEN GESTIONADO
● Identificados los clientes y los proveedores: Saber quien va a ser el utilitario de mis
resultados y quienes nos proveerán los insumos. Ver al siguiente cómo “cliente
interno”, es decir intentar ofrecerle el mejor resultado para que este vea a mi
resultado cómo un “buen insumo”.
● Misión claramente definida.
● Definir objetivos cuanti y cualitativos definidos e indicadores que permitan medirlos:
que el proceso pueda ser medido y controlado, si los objetivos no son cuali y
cuantitativos no se podría controlar sobre los parámetros.
● Persona responsable que lo controle:
● Límites concretos de principio a fin:
● Disponer de recursos y tecnologías de la información para realizarlo: No se puede
definir un proceso sin tener en cuenta las tecnologías y los recursos disponibles.
● Sistemas de control y puntos de control: Hay que tener puntos de control, lugares
específicos donde controlar, eligiendolos de manera eficiente.
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TIPOS DE PROCESOS:
1. Procesos operativos: transforman los recursos para obtener el producto y/o

servicio.
2. Procesos de apoyo: proporcionan los recursos físicos y humanos necesarios para
el resto de los procesos. Son transversales.
3. Procesos de gestión: aseguran el funcionamiento controlado del resto de los
procesos. Son transversales.
4. Procesos de dirección: inﬂuyen en todos los procesos que se llevan a cabo en la
empresa y tienen carácter transversal.
Otra clasiﬁcación habitual de los procesos:
estratégicos, claves o de apoyo.
También, la bibliografía distingue entre procesos clave y procesos críticos.

Un proceso se considera crítico cuando en gran medida la consecución de los objetivos y
los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.
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PROCEDIMIENTOS
Es una serie de pasos seleccionados en el trabajo de oficina, por lo general ejecutados por
más de una persona, que constituyen una forma reconocida y aceptada de efectuar toda
una fase principal de la actividad de una oficina. S/ G. R. Terry.
Indica cómo hacer el trabajo:
● Que hace;
● Quien lo Hace;
● Cómo lo tiene que hacer;
● Cómo lo tiene que registrar;
● Qué archivos a realizar.
INSTRUCTIVO
Paso a paso que tiene que hacer una y solo una persona para lograr una tarea.
ESTRUCTURA. PROCEDIMIENTOS.
Actividades: métodos, secuencias, comportamiento organizacional, formas, áreas de

responsabilidad.
Relaciones: de coordinación, de ámbito de competencia.
Políticas: de operación, de control, de decisión.
CONTENIDO. PROCEDIMIENTOS.
Los procedimientos en general, poseen las siguientes secciones definidas:

1. TÍTULO;
2. OBJETO;
3. ALCANCE;
4. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS;
5. RESPONSABLES;
6. DESCRIPCIÓN o DESARROLLO;
7. REGISTROS;
8. ANEXOS. (flujograma, cursograma, etc)
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COSTO DE LA NO CALIDAD EN LOS PROCESOS
“el coste en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió con las
necesidades y expectativas del cliente”. Harrington
Ejemplo: tener una mala imagen para los clientes.
Este autor afirma que debe medirse también, el costo de la mala calidad en las áreas
administrativas.
(Los clientes internos son los receptores de nuestras salidas de los procesos internos, que
funcionan cómo entrada de otro proceso dentro de la empresa)
El objetivo es identificar en cada una de las áreas de la organización todo lo que no

contribuye a la calidad, mediante evaluaciones cuantitativas y cualitativas desde la mirada
del cliente, ejemplo:
● Reclamos y devoluciones de pedidos.

● Entrega de productos fuera de plazo pactado.
● Falta o exceso de inventarios.
● Demora en visitas solicitadas por el cliente.
● Cobranzas y pagos fuera de término.
● Deficiente servicio post-venta.
COSTOS DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD:

Son aquellos que de alguna manera impactan directamente en la producción de la empresa:
● Coste controlable de la mala calidad.
● Coste de prevención.
● Coste de evaluación.
● Coste resultante de la mala calidad.
● Coste de errores internos.
● Coste de errores externos.
● Coste de la mala calidad del equipo.
COSTOS INDIRECTOS DE LA MALA CALIDAD.

Son aquellos que impactan en la imagen que percibe el cliente, por eso repercuten en un
tiempo diferente en el que pasa:
● Coste en que incurre el cliente;
● Coste de la insatisfacción del cliente.
● Coste de la pérdida de reputación.
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CONTROL INTERNO
Es un conjunto de acciones, normas, políticas y métodos establecidos por las empresas con
el fin de evitar riesgos en su entorno.
OBJETIVOS:
1. Adecuada protección de los activos

2. Proveer información contable
3. Promover la eficiencia operativa
PAUTAS DE CONTROL INTERNO.
El control administrativo sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que

sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y aciertos.
Tipos:
1. Control direccional / a priori: los resultados se pueden predecir y las acciones

correctivas deben ejecutarse antes de completar la operación. EX-ANTE
2. Control selectivo: consiste en la verificación de muestras de determinadas operaciones
para detectar si se cumplen los requisitos previstos, para así determinar si se puede
continuar con el proceso.
3. Control después de la acción / a posteriori: se realiza una vez que la operación se ha
concluido, se miden los resultados y se comparan con un estándar previamente establecido.
EX-POST
ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN LA BASE P/CONTROL INTERNO:
El control interno está referido a los siguientes tres elementos:

● Estructura organizativa.
● Procedimientos estandarizados.
● Capacidad del personal.
Comportamiento administrativo como técnicas tradicionales para la toma de decisiones

programadas
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PRINCIPIOS RELATIVOS A LA ESTRUCTURA.
Las Estructuras organizativas muestran la las relaciones formales dentro de la organización,
jerarquías, divisiones de trabajo, por lo tanto hay que tener en cuenta los siguientes
apartados:
● Separación de fases de una operación: Hay que desmenuzar cada proceso,

individualizado tareas para poder asignarlas a personas diferentes. Para que
ninguna persona pueda afectar todo un proceso dentro de la empresa
individualmente, para evitar omisiones, errores o fraudes.
● División de funciones: Hace referencia a la departamentalización. Asignar a
distintos jefes funciones para llevar adelante, tomando decisiones.
● Definición de misiones y funciones: Más allá de la definición de funciones, hay
que escribir la misión y funciones de cada uno, esto sirve para que cada uno sepa
que hacer y qué no hacer.
● Establecimientos de sectores o funciones de control: A veces es necesario crear
áreas de control de ciertas actividades de un riesgo alto.
● Protección de bienes: Saber quien es el responsable del abastecimiento, de su
cuidado, crear registros de los bienes que entran para tener conciencia de los bienes
existentes.
PRINCIPIOS RELATIVOS A LOS PROCEDIMIENTOS.
● Definición de normas y procedimientos: Para todo definir que hay que realizar,
cuándo, cómo, para garantizar la protección de cierta actividad.
● Correcta captación y entrada de datos:
a) Eliminación de documentación fuente.
b) Pérdida y cambio de datos.
c) Operaciones no autorizadas.
d) Documentos y formularios.
● Precisión y seguimiento del procesamiento: Procesar los datos para poder
brindar informes.
● Adecuado almacenamiento de datos: Donde archivar información.
PRINCIPIOS RELATIVOS AL PERSONAL:

Uno de los elementos de los sistemas administrativos son las personas, por eso son
importantes a la hora de analizar tipos de controles internos. Teniendo en cuenta esto es
importante tener ciertos parámetros de incorporación de personal.
● Contratación del personal: Generar parámetros de contratación, requisitos, etc.

● Entrenamiento y capacitación: Definir las capacitaciones de los empleados para
desarrollar la carrera de los colaboradores dentro de la empresa.
● Rotación periódica: Definir de antemano los suplentes.
● Contratación de seguros e incompatibilidades.
● Políticas de evaluación, promoción y remuneración:
24
NORMAS GENERALES Y PARTICULARES. S/Gilli
● Separación de funciones
● Asignación de responsabilidades
● Niveles de autorización
● Seguridad en el manejo de activos
● Diseño de formularios, archivos y registros
● Control de formularios y comprobantes
● Integridad de la información
25
PLANEAMIENTO
CONCEPTO.
El planeamiento es el primer elemento del proceso administrativo y está encargado

de establecer las bases de la administración de una organización, en este se
diseñan las tareas y objetivos a realizar.
Está guiado por un horizonte de planeamiento, el cual determina un parámetro de

tiempo para lo que queremos lograr. Responde a 4 preguntas: ¿qué se debe hacer?
¿quién debe hacerlo? y ¿cómo y cuándo debe hacerlo?. Posteriormente, estos
objetivos serán utilizados para medir el desempeño.
“Podemos definir la actividad de planeamiento como la acción consistente

en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos”.
El planeamiento disminuye la brecha de la improvisación. “Disminuye la

brecha entre la proyección de referencia y la proyección ideal”.
TIPOS DE PLANES
26
● Plan Estratégico: Fortalecer la posición de mercado de la empresa.
● Plan Táctico: (Para el área de producción) Aumentar la producción de la empresa

en un 20% del producto más vendido de la empresa.
● Plan Operativo:
○ Procedimiento para recibir a un cliente:
○ Saludo y bienvenida: el personal de la tienda debe saludar y dar la
bienvenida a los clientes en cuanto ingresen a la tienda.
○ Identificación de las necesidades del cliente: el personal debe
preguntar al cliente sobre sus necesidades y expectativas para poder
ofrecerle el producto o servicio adecuado.
○ Asesoramiento y recomendaciones: el personal debe asesorar al cliente
○ sobre los productos o servicios disponibles y ofrecer recomendaciones según
sus necesidades y preferencias.
○ Demostración de productos: si el cliente lo solicita, el personal debe
demostrar los productos y explicar su funcionamiento y características.
○ Resolución de dudas e inquietudes: el personal debe estar preparado para
responder a las preguntas e inquietudes de los clientes sobre los productos o
servicios.
○ Cierre de venta: una vez que el cliente haya decidido comprar un producto o
servicio, el personal debe asegurarse de que el proceso de venta se
lleve a cabo de manera rápida y eficiente.
○ Despedida y agradecimiento: el personal debe despedirse y agradecer al
cliente por su visita a la tienda
RELACIÓN PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN
“El presupuesto, como un instrumento correspondiente a la fase de planeamiento

táctico, es la expresión económico-financiera de los programas de actividad
sectoriales. Se basa en la programación, de modo que una actividad que no sea
producto de programación no puede tener asignación presupuestaria. Así
como el plan representa algo así como la estrategia en acción, el presupuesto es
programación en acción. En efecto: explicita la asignación de los recursos; –
expresa la dimensión de las metas y de los compromisos asumidos; – brinda al nivel
operativo los objetivos que este reconoce y acepta; – explicita los atributos que
conferirán reconocimientos por los éxitos alcanzados o penalizaciones por los
defectos.” (Página 278 y 279).
27
QUIENES PUEDEN ASIGNAR PRESUPUESTOS:
● Como una gerencia de presupuesto: con igual nivel que otras gerencias,
considerando como una herramienta de la dirección, no depende de ninguna
de las áreas funcionales. por un principio de economía esto es solo para las
grandes empresas.
● En la gerencia de administración y finanzas: común en las PYMEs, dada
la especialización de esta gerencia.
● Como un staff del gerente de administración y finanzas: se apoya al gerente
en la tarea operativa.
CONTROL DE GESTIÓN
El control de gestión es el conjunto de controles intermedios que se realizan en los objetivos

específicos dentro de los procedimientos. Este se caracteriza por ser cuantificable y
objetivo.
Es más bien ver cómo se están logrando los objetivos. Indica la forma de actuar de la
organización. Se utiliza una herramienta llamada TABLERO DE COMANDO.
“El control es ver de qué manera estamos cumpliendo los estándares de la organización”.
TIPOS DE CONTROL DE GESTIÓN:

Dependiendo del nivel donde se opere se aplicaran diferentes tipos de controles de gestión:
1. En el nivel más alto se aplica el control estratégico. Tiene alcance amplio, entra
todo.
2. En el nivel Medio se aplica el control directivo o táctico. Se tienen en cuenta las

funciones operativas (Ventas, abastecimiento, etc)
3. En el Nivel inferior se aplica el Control Operativo. Se observa el cumplimiento de

las tareas con respecto a los estándares de desempeño establecidos.
TABLERO DE COMANDO
El tablero de comando es una herramienta de control, que permite corroborar el
cumplimiento de los objetivos y sus parámetros correspondientes y así poder evaluar si los
cumplen o no con respecto a los estándares establecidos.
28
Sistemas de Información
3.1 - Sistema de información. Concepto. Componentes. Funciones básicas de los sistemas

de información.
3.2 - Tipos: a) Sistema de información para el procesamiento de transacciones - b) Sistemas

de información administrativa - c) Sistema de información para el apoyo a la toma de
decisiones.
3.3 - Metodologia de Analisis, Diseno e Implementacion. Concepto. Etapas.

29
METODOLOGÍA DEL DISEÑO
Hace referencia a elaborar un plan de trabajo, primero hay que ver que abordar y que
metodología utilizar. Existen:
Metodologías tradicionales que implementan mejoras a los sistemas que existen
actualmente, reutilizando lo que ya existe.
Metodologías en base cero, tiran abajo lo que ya existen y crean sistemas totalmente
nuevos, en vez de definir cómo funciona hoy, se centra en cómo debería ser. Hace
referencia a la reingeniería.
Nosotros trabajamos con metodologías tradicionales.
Método: guía para el razonamiento. Recurso para la acción
¿Por qué utilizar un método para diseñar sistemas?

● Para programar el desarrollo (tiempo, recursos y costo) - Planear.
● Para distribuir tareas. Organizar.
● Para coordinar la participación de los usuarios. Dirigir.
● Para hacer el seguimiento del proyecto, verificar los tiempos y tareas ejecutadas.
Controlar.
MÉTODO TRADICIONAL: MÉTODO DEL CICLO DE VIDA:

30
1. Definir el plan de trabajo: Los objetivos, lo que voy a hacer para lograrlos.
Pueden ser un objetivo general y objetivos específicos. Hay que descomponer en
un plan de actividades, que se puede representar gráficamente, por ejemplo en un
diagrama de Gantt. Todo esto tiene que ser presupuestado. Explicar qué
metodología utilizar.
2. Relevamiento, Es ver qué información van a capturar. Antes de salir a buscar la
información hay que diseñar lo que vamos a necesitar. Diseñar la encuesta.
3. Análisis: Una vez que los formularios, entrevistas, encuestas están completos, hay
que analizar la información, hay que sistematizar la información para sacar
conclusiones. Analizar qué tipo de proceso es, de dirección, de apoyo, de operación,
etc.
4. Diseño: se elaboran los nuevos procedimientos, procesos, propuestas, etc.
Implementar las mejoras, las capacitaciones, etc.
31
Sistemas Aplicados
4.5 - Sistema de Abastecimiento. Concepto. Compras. Análisis de Proveedores. Gestión de

Stock.
4.1 - Sistema de Comercialización. Concepto. Ventas. Investigación de mercados. Producto.

Precio. Comunicación. Distribución.
4.2 - Sistema de Finanzas. Concepto. Decisiones financieras. Pagos y Cobranzas.
4.3 - Sistema de Producción. Concepto. Diseño del producto (bien o servicio). Planeamiento
y control de la producción. Control de calidad. Logistica de Produccion.
4.4 - Sistema de Administracion de Personal. Concepto. Análisis de puestos. Reclutamiento

y selección. Evaluación de desempeño. Relaciones laborales.
32
SISTEMAS APLICADOS.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Los sistemas administrativos tienen cómo objetivo lograr que se concrete la estrategia de la
organización de la manera más eficiente posible, generando registros para su posterior
control.
Constituyen un conjunto de procesos que permiten la transformación de objetivos
organizacionales en acción.
OBJETO DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVOS
1. Lograr que se concrete el objetivo organizacional y generar registros.

2. Generar información que sirva para un posterior control.
Estos forman parte del objeto de los sistemas operativos, demás es importante que
se cumplan ciertos requisitos:
1. Eficacia.
2. Eficiencia.
3. Calidad.
4. Creación de Valor.
5. Transparencia.
SISTEMAS OPERATIVOS
Los sistemas operativos son procedimientos que se relacionan con las transacciones
básicas de la organización, es decir, son sistemas administrativos básicos:
1. abastecimiento.
2. transformación (producción)
3. adquisición y almacenamiento de fondos (financiero).
4. Venta y distribución de bienes y servicios (comercialización y marketing).
5. Incorporación y gestión del personal (RRHH).
INTERRELACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS.

Abastecimiento nutre a cualquier parte de la organización, lo mismo para vender hay que
producir, al cobrar hay que gestionar en el area de finanzas, RRHH provee de mano de obra
a toda la empresa, etc…
33
SUBSISTEMA ABASTECIMIENTO.
Se encarga de la obtención de los recursos (bienes y servicios) necesarios para el

desenvolvimiento normal de la empresa en los mejores términos; esto es, al mínimo costo,
en la calidad adecuada y en el momento oportuno.
S/Minztberg si se abastecen Materias Primas, el abastecimiento se vuelve un subsistema

fundamental.
Cuándo se diseña un sistema de abastecimiento hay que considerar:

1. Calidad de los bienes.
2. Costo de los Bienes.
3. Proceso de compra: Plazos, Almacenamiento, Pedidos, etc.
La función inicia cuándo se detecta la necesidad de adquirir un bien, y finaliza cuándo se

adquiere dicho bien y se registra contablemente. Dentro del proceso se identifica los
siguientes elementos:
1. Control de inventario.
● Especificar claramente responsables
● Sectorizar o no?
● Separar funciones de recepción, compras y control de calidad
● Separar funciones de manejo de bienes, compras y registración
2. Selección del proveedor.

● Definir procedimiento: cuantas cotizaciones y a quiénes. (Según la teoría hay que
tener al menos 3 presupuestos)
● Definir criterios de análisis (con que requisitos vamos a elegir el proveedor)
3. Recepción del pedido.

● Numerar todos los formularios
● Responsable de tenencia (responsable del almacenamiento)
● Alguien que controle (alguien que controle los formularios y documentos)
MODALIDADES DE COMPRAS:
1. Compras menores. (fondos fijos o cajas chicas de las oficinas para que estas tengan
libertad, son de desembolsos menores, ej:una birome).
2. Compras de Bienes de Uso. (Requiere de distintos niveles de autorización, son
procesos complejos).
3. Compras normales.(Son las que se necesitan en el día a día para realizar las
operaciones de la organización, se suelen determinar puntos óptimos de pedido).
4. Importaciones.(Requiere conocimientos legales).
34
ACTIVIDADES DEL SUBSISTEMA ABASTECIMIENTO:
1. Detección de la necesidad.
2. Pedido de cotización.
3. Selección de proveedores.
4. Autorización de la compra.
5. Emisión de la orden de compra.
6. Recepción de las materias y contabilización.
PUNTO ÓPTIMO DE PEDIDO.
Hay que tener en cuenta dos costos muy

relacionados, el costo de almacenamiento, y el costo
de pedidos (son costos administrativos), la
herramienta de “punto óptimo de pedido” equilibra
estos costos.
NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO

PARA SUBSISTEMA DE ABASTECIMIENTO
● Separación de funciones: Esta función de compras debe estar separada de quien

realice el manejo físico de los bienes y la registración de los mismos. Por eso se
separan en áreas de Almacenes, Recepción, Cuentas a pagar y Contabilidad.
● Iniciación del trámite de compras: El inicio de la operación de compras debe
iniciarse con un documento que respalde el pedido del responsable, y aclarando
especificaciones del bien a adquirir, estas especificaciones deben ser casas,
concisas, concretas y completas. (pedido formal y escrito por parte de un
responsable)
● Obtención de un número determinado de cotizaciones: A partir de compras de
cierto monto, deben pedirse al menos 3 cotizaciones. Estas cotizaciones deben
hacerse por escrito al igual que el pedido. La importancia radica en eliminar la
responsabilidad del colaborador a la hora de elegir un proveedor.
● Autorización de la compra: Esta decisión debe ser tomada por un funcionario
diferente, de preferencia de distinto nivel jerárquico, a su vez debe firmar este la
orden de compra autorizada para dejar registro.
● Punto de pedido y lote de compra. (cant. pedida y cuando)
● Control de mercaderías recibidas. Es importante el control de calidad y cantidad
de los bienes recibidos, y si estos requieren un nivel de control técnico esta actividad
debe ser realizada por un area separada de almacenes.
● Constitución de seguros sobre la mercadería en tránsito: Es recomendable
contratar seguros para asegurar la mercadería que se transporta por cuenta de la
empresa.
● Pre-numeración de formularios: Es necesario pre-numerar los formularios para
una mayor organización y control. Posteriormente es importante hacer un control
cruzado de dichos documentos.
35
DIAGRAMA DE BLOQUE:
ACTIVIDADES DEL SUBSISTEMA DE COMPRAS
36
SISTEMA COMERCIALIZACIÓN
Este subsistema comienza con la solicitud del cliente y termina con la entrega del bien o
servicio prestado, su facturación y registración.
Este subsistema se encarga de:

1. Recepción del pedido
2. Aprobación del crédito
3. Preparación del pedido
4. Despacho
5. Facturación
6. Registración
La función empresarial además puede involucrar:

1. Investigación de mercados
2. Desarrollo de productos
3. Fijación de precios
4. Comunicación
5. Promoción
6. Venta
7. Distribución de productos y servicios
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Hace referencia a salir al campo a investigar qué quieren los consumidores. Para poder
determinar qué clase de características son las ideales según cada clase de consumidor.
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL SUBSISTEMA
Las variables controlables que intervienen en el proceso de comercialización: LAS 4 P:
1. precio (definir qué criterios se tendrán en cuenta): Liderazgo en costos o

diferenciación.
2. producto (definir calidad y características).
3. plaza (tiene que ver con la distribución o logística): puede ser masiva o selectiva
4. promoción (hacer conocer el producto, promociones, publicidad para hacerlo
conocer, en conclusión hacer que el producto se venda).
Las variables no controlables, estas variables son las que condicionan a las variables
controlables:
1. Ambiente social y cultural
2. Ambiente político y legal
3. Ambiente económico
4. La estructura y los recursos de la empresa
5. La competencia
37
LAS 4 P:
PRODUCTO
Puede ser definido cómo un paquete de satisfacciones.
La introducción de nuevos productos constituye una actividad imprescindible para la
supervivencia y desarrollo de las organizaciones.
Marca: aspecto promocional y legal
Envase:
● Protección del producto
● Adecuado tamaño y cantidad
● Bajo costo
● Que sea vendedor
● Que brinde información
● Ayude a vender otros productos de la misma línea
PRECIO
El precio varía según el tipo de mercado: competencia perfecta, monopolio, competencia
monopolística, oligopolio. Además podemos mencionar que la fijación de precio en la
práctica:
● Coherencia interna en la organización (ganar dinero)
● Coherencia externa (precio aceptado en el mercado)
● Proceso dinámico (poder de cambio)
● Depende del poder de la empresa para establecerlo
PLAZA/DISTRIBUCIÓN
Los productos no son vendidos y entregados directamente por los productores a los
consumidores, normalmente pasan por las manos de uno o varios intermediarios.
Productores: confieren al producto su valor intrínseco y extrínseco
Distribuidores: crean utilidad de tiempo, lugar, posesión, etc.
PROMOCIÓN
Publicidad y promoción, son recursos de la comercialización que emplean la comunicación
para impulsar la venta.
La publicidad: comunicación unilateral e impersonal dirigida a un determinado público para
incidir sobre sus actitudes.
Promoción de ventas: variada gama de estímulos orientados a fomentar la compra de un
producto, apoyando las acciones de la fuerza de ventas y la publicidad en momentos y
lugares apropiados:
● Stands en supermercados
● Demostración de productos
● Degustaciones
● Exhibidores
● Cupones de descuentos o premios
● Ubicación de productos en cabecera de góndola en supermercados
38
NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO
DEL SUBSISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN.
1. Separación de funciones: Es un recaudo fundamental que quien realice la venta no

intervenga en Almacenes ni en las Cuentas de los Clientes. Además tampoco el que
realice la venta podrá realizar el control de estas, por eso la facturación debe
hacerse por otro colaborador.
2. Aprobación de la venta: Tienen que fijarse políticas escritas acerca de las
condiciones de ventas, otorgamiento de créditos y descuentos para operaciones
rutinarias.
Para ventas de mayor importancia deben autorizarse por algún funcionario el crédito
a clientes, descuentos, etc. Debe hacerlo alguien que conozca la cuenta del cliente.
3. Bonificaciones: Pueden estar los vendedores autorizados a establecer cierto
margen de bonificación, una vez superado dicho margen un superior deberá
autorizar la bonificación.
4. Movimiento de bienes: El movimiento de bienes tiene que estar respaldado por
formularios y/o documentos de quien los recibe y quien los entrega.
5. Documentación: Las facturas, remitos y notas de pedidos deben estar enumeradas
y se las archiva en orden numérico. En caso de anular operaciones deben anularse
todas las copias de los documentos que respalden dicha operación.
6. Control de la facturación: Este debe ser realizado por un area ajena a Almacenes
y Facturación. Debe realizar un control cruzado entre facturas y remitos. Contaduría
sería un sector apto.
39
DIAGRAMA DE BLOQUE:
ACTIVIDADES DEL SUBSISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN.
40
SUBSISTEMA DE FINANZAS
Administración de los ingresos de la empresa, utilizandolos de la mejor manera

posible.
Dentro del subsistema de finanzas, hay dos subsistemas importantes: de pagos y de
cobranzas. En general la función de finanzas se centra en las siguientes actividades:
Implica actividades básicas para el desenvolvimiento de la organización:

● Otorgamiento de créditos a clientes
● Cobranzas
● Manejo y custodia de fondos y valores
● Pagos
● Programación y control de las mismas
Las decisiones financieras más importantes:

● Inversión
● Financiamiento
● Dividendos
MERCADO FINANCIERO
Es el ámbito en donde se encuentran compradores y vendedores de activos financieros.
Los activos financieros otorgan a sus tenedores el derecho a percibir flujos futuros de
dinero.
Por el rol de estos intermediarios y las características de los activos financieros podemos
clasificarlos en:
1. Mercado Bancario.
2. Mercado de Capitales:
a) Mercado primario;
b) Mercado Secundario.
DECISIONES FINANCIERAS
DECISIONES DE INVERSIÓN
Inversiones:
● A corto plazo
● A mediano y largo plazo
En el largo plazo cobra importancia el “Valor tiempo del dinero”

Irrumpen métodos que asignan diferentes valores a los egresos e ingresos de fondos
asociados a una inversión según el momento en que se produzcan
Actualización o descuento (a interés compuesto) de los flujos netos de fondos
correspondientes a la inversión.
41
Existen según Pascale, cuatro grandes decisiones de financiamiento:
● Deudas/ fondos propios

● Deudas corto plazo/deudas largo plazo
● Deudas en moneda nacional o extranjera
● Dividendos/ retención de utilidades
NORMAS GENERALES DEL CONTROL INTERNO P/MOVIMIENTOS DE FONDOS
● Separación de funciones: El movimiento de fondos no debe estar a cargo de la

misma persona que lleva a cabo la registración. No es conveniente que los cajeros
realicen la contabilización de los montos por los que son responsables.
● Concentración de la responsabilidad: Una sola persona (tesorero) será el
responsable de la custodia y el manejo de fondos.
● Separación total de los fondos: Es similar a la separación de fases, debemos
separar los cobros de los pagos, y que los pagos no sean hechos por una sola
persona.
● Rotación de personal: Vinculado a la norma general, hace referencia a la rotación
de personal en el area de pagos, de manera que se detecten errores, se los debe
capacitar previamente a los colaboradores.
● Contabilización de las operaciones: Que los movimientos estén
documentados,enumerados, etc. Para que la contabilización sea prolija y honesta.
Hoy hay que tener en cuenta que los Software tienen que poder dejar registros
seguros.
● Arqueos sorpresivos: Controles aleatorios, con la intención que en todo momento
las cuentas estén bien. (para que el colaborador no se financie con fondos de la
empresa)
● Conciliación bancaria: Es la contraposición de la contabilización y de los números
que se presentan en los informes bancarios. Sirve para controlar depósitos no
registrados, etc.
42
SUBSISTEMA DE PAGOS
Este se genera cuándo nace una obligación con algún otro ente o persona.
Se encarga de la cancelación de las obligaciones contraídas por la empresa.
Comprende desde el momento en que se controla la obligación pendiente de cancelación
hasta que el pago se hace efectivo (se recibe la constancia de pago y se contabiliza).
NORMAS PARTICULARES DEL CONTROL INTERNO P/SUBSISTEMA DE PAGOS
● Uso del cheque: Es recomendable usarlos para los movimientos, para evitar que el
dinero esté presencialmente en la organización y que estén registrados los egresos
de dinero. También se puede exigir la firma de dos o más responsables para emitir el
cheque.
● Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los
mismos: No emitir pagos sin tener los comprobantes y las órdenes de pago
necesarios.
● Existencia de fondo fijo o caja chica: Hace referencia a designar el uso de una
● Pago de sueldos y jornales: Hay que dividir el que: hace control de asistencia,
liquidación de sueldo, y el pago propiamente dicho.
DIAGRAMA DE BLOQUE:
ACTIVIDADES DEL SUBSISTEMA DE PAGOS
43
SUBSISTEMA DE COBROS
Este es el que se encarga de la percepción de todos los activos a los que tiene derecho la
empresa.
Comienza con la detección de un credito por cobrar y abarca hasta la cobranza realizada y
su posterior registración.
NORMAS PARTICULARES DEL CONTROL INTERNO P/SUBSISTEMA DE COBRANZAS
● Control de los recibos: Controlar lo que dice el recibo con el dinero literalmente
recibido. Según el monto que figura en la factura de la operación.
● Rendición diaria de la cobranza: El control diario, el cierre de caja; también es
relevante entre cierres de turno. Para definir responsabilidades.
● Apertura de la correspondencia: Tener precaución al recibir la correspondencia.
● Control sobre los valores recibidos: Se controlan los montos, las firmas, las
leyendas que correspondan. Para verificar su fiabilidad. Se piensa al desarrollar el
software a utilizar. Lo que ingresa en el día, hay que depositar al día siguiente, y
anexar en la contabilidad los Comprobantes de Depósito, y los Comprobantes
internos.
● Concesión de descuentos por pronto pago: No todos pueden dar descuentos.
Estos descuentos deben estar estipulados por escrito cómo política.
DIAGRAMA DE BLOQUE:
ACTIVIDADES DEL SUBSISTEMA DE COBROS
44
SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL RRHH
La administración de recursos humanos comprende: la planificación, organización, dirección

y control de aquellas actividades administrativas que contribuyen a realizar un propósito con
un mínimo de esfuerzo y fricción humana con espíritu de cooperación que busca el
bienestar de todos sus miembros.
Consiste en el empleo de los individuos con el objeto de alcanzar los fines de la

administración, en la forma más eficiente , económica y con mayor grado de
desenvolvimiento de la personalidad individual.
45
Organización Formal v sus Documentos
5.1 - Estructura. Concepto. Diseño Estructural. Perspectiva situacional contingente.
5.2 - La organización formal. Concepto. Partes componentes.
5.3 - Organigrama. Concepto. Metodología de elaboración. Fallas de diseño y/o puntos de

mejora.
5.4 - Manuales Administrativos. Concepto. Tipos de manuales. Contenido. Ventajas y

limitaciones. Normas de calidad aplicables.
5.4 - Diagramas de Procedimientos. Concepto y Aplicaciones. Simbologías.

46
DIAGRAMAS y MANUALES:
Diagrama: Gráfico que presenta en forma esquematizada información relativa a algún tipo
de actividad
Manual: es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática información y/o

instrucciones sobre historia, políticas, procedimientos, organización de un organismo social,
que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo (Duhalt).
DIAGRAMA DEL BLOQUE.
(representa el enfoque sistémico)

Representación global y simplificada de un sistema, procedimiento o circuito administrativo
a base de bloques con especificaciones precisas y que representan la secuencia lógica de
eventos de un procedimiento.
Nos permite tener una visión sintética de su funcionamiento, describiendo sus partes
básicas:
1. Soportes de información: Son los archivos de información necesarios para llevar a
cabo las diferentes actividades, ej: Escala salarial.
2. entrada: Es la información, materia que ingresa para los procesos.
3. salida: Es lo que sale del funcionamiento del proceso, que sirve cómo entrada en
algún otro proceso.
4. procesos: Es la transformación misma, el trabajo y los pasos que se llevan a cabo.
5. archivos en uso: hay archivos de uso, que sirven exclusivamente para llevar a cabo
un proceso en un tiempo determinado. Está a mano y es descartable. Se los llama
“Archivos transitorios”.
47
DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL
Este tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniería) es
de utilidad cuando se requiere una visión global del sistema, sin entrar en las
particularidades de ejecución del trabajo administrativo. En este diagrama nos muestra los
distintos sectores que intervienen en el proceso
48
CURSOGRAMAS
También denominado diagramas de flujo, flujograma, diagramas de curso o diagramas de

procesos, son representaciones gráficas de los procedimientos o rutinas administrativas.
Grafican el curso, sentido, flujo o recorrido de una masa de información o de un sistema o
proceso administrativo u operativo de una organización.
Previo al diseño, el analista deberá realizar una investigación, consiste en hacer preguntas
a las personas que están relacionadas con el trabajo. Se elaborará un borrador que permita
al analista efectuar todas las correcciones necesarias hasta lograr el diseño deseado.
Requisitos para el diseño de gráfica:

● claridad,
● sencillez,
● prolijidad,
● legibilidad
● exactitud
49
SIMBOLOGÍA DEL CURSOGRAMA
50

Sistemas Administrativos

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Romea Alejo Emanuel.

Sistemas Administrativos-Contador Público 2do año

1.1- Teoría General de los Sistemas. Concepto. Componentes y dinámica.

1.2- Clasificación de los sistemas.

1.3 - La organización como sistema abierto. Características. Elementos: Ambiente o

1.4 - Modelos para analizar a las organizaciones. Modelo Sociotecnico. Enfoque

“ La Teoría de sistemas o enfoque de sistemas se puede referir a un nuevo paradigma

Cuando se habla de “cambio de paradigma”, entonces, se hace referencia a la

La teoría General de Sistemas tiene tres premisas básicas:

1. Los Sistemas existen dentro de Sistemas: Cada sistema se constituye de

“Un sistema es un conjunto relacionado de elementos que trabajan interrelacionadamente

1. Concepto de Entrada (Input): es todo lo que el sistema importa o recibe de su

Dato: Registro o anotación de un evento u ocurrencia.

1. Interrelación e Interdependencia de sus partes: Se considera que los elementos

2. Totalidad: Un sistema es un conjunto; un todo, no dividido. Se estudian sus partes

4. Existencia de un ciclo: El funcionamiento de cualquier sistema está dado por un

5. Jerarquía y diferenciación: Estos conceptos nos permiten separar o dividir las

6. Entropía: La entropía positiva hace referencia a la tendencia que hay hacia el

7. Regulación o control por retroalimentación: La información recibida en las

9. Artificialidad: Porque las interacciones entre los componentes son diseñadas

10. Apertura o intercambio de energía con el ambiente: A través de la secuencia

1. En cuanto a su constitución o naturaleza:

A. Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos, maquinarias,

2. En cuanto a su interrelación con el medio:

A. Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente.

Entendemos por sistema abierto al conjunto de partes en constante interacción e

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS:

1. Comportamiento probabilístico y no determinista: Su comportamiento no es

2. Interdependencia de las Partes: No es un sistema donde cada pieza es cambiada

3. Homeostasis o “estado de equilibrio”: Entendemos por homeostasis al equilibrio

4. Frontera o Límite: Los sistemas sociales tienen fronteras que se superponen. Es la

5. Morfogénesis: Es la capacidad de modificarse a sí mismo que permite mantener el

6. Resistencia: Este determina el grado de defensa del sistema ante presiones

7. Adaptabilidad: Cambio en la organización para ponerse en torno al ambiente. Se

1. Condiciones de Microambiente o impacto directo: Estos influyen directamente en

Dentro de esta clasificación podemos encontrar:

2. Condiciones de Macroambiente o impacto indirecto: Estos afectan a todos los

CAMBIOS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones deben reestructurarse constantemente para adaptarse a su entorno,

La Organización es compleja porque es imposible monitorear y controlar el total de las

1. Considerando la incertidumbre a la que se enfrenta la organización en su actuar, es

● Contexto estable: pocos cambios y lentos

2. Otra clasificación: según posibilidades de desarrollo:

● Contexto favorable: permite un adecuado y sostenido nivel de

1. MODELO DE CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES s/Mintzberg.

Mintzberg se enfoca en las estructuras de las organizaciones, él reconoce que

1. Estructura simple: aquí se engloban las empresas chicas con

2. Burocracia mecánica: comparten características comunes tales como un

3. Burocracia profesional: es una organización burocrática pero los

4. Forma divisional:aquí están las empresas que se han diversificado para

6. Organización misionera: son las organizaciones voluntarias con un

7. Organización política: son organizaciones poco convencionales. se

2. ENFOQUE CONTINGENCIAL- capítulo 3 volpentesta pág. 5

En las organizaciones los factores de contingencia que se encuentran son varios

Este modelo se caracteriza porque analiza sus factores de contingencia y trata

El Modelo sociotécnico ve a la organización cómo un conjunto de relaciones de

4. MODELO SOCIOTÉCNICO COMPLEJO

5. ENFOQUE TRADICIONAL DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES-

El enfoque tradicional de las actividades organizacionales se centra en la

El enfoque tradicional también hace hincapié en la importancia de la estructura

Aunque el enfoque tradicional todavía se utiliza en algunas organizaciones, ha

Este modelo describe las actividades internas de una empresa en términos de su