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UNIVERSIDAD
CATOLICA SANTA
MARIA
ESCUELA PROFESIONAL
DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS
VIII SEMESTRE
GERENCIA ESTRATEGICA
SECCION “A”
ARTIKA DOCENTE:
Sinoé Bahamondes
Garcia
ELABORADO POR:
Ticona Ochochoque
Conery
TABLA DE CONTENIDOS
1.1 SITUACIÓN GENERAL 4
1.2 MARCO TEÓRICO 4
1.3 OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO 5
1.4 PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO HACEMOS? 5
1.5 PASOS 6
1.6 CONCEPTOS BÁSICOS 9
1.7 MISIÓN 9
1.8 VISIÓN 9
1.9 VALORES 10
10
1.10 ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE 11
11
1.11 EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS 12
12
1.12 LAS 5 FUERZAS DE PORTER 13
13
1.13 ¿Q UÉ
UÉ SON LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO? 14
14
1.14 ¿Q UE
UE DIFERENCIA A UN OBJETIVO DE LARGO PLAZO DE OTRO TIPO DE OBJETIVOS? 14
14
1.15 ¿CÓMO ALCANZAR EL ÉXITO CON LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO? 14
14
1.16 ¿Q UÉ
UÉ ES LA MFODA? 15
15
1.17 ¿Q UÉ
UÉ ES LA MPEYEA? 16
16
1.18 ¿Q UÉ
UÉ ES LA MATRIZ BCG? 17
17
1.19 ¿Q UÉ
UÉ ES LA MATRIZ IE? 18
18
1 20 ¿QUÉ ES LA MATRIZ GE? 18
18
1.21 ¿Q UÉ
UÉ ES LA MATRIZ DE? 19
19
1.22 ¿Q UÉ
UÉ ES LA MATRIZ MCPE? 19
19
1.23 CONCLUSIONES 20
20
4.1. ANALISIS INTERNO AMOFHIT
4.1. 38
38
4.1.1. ADMINISTRACION Y GERENCIA
4.1.1. GERENCIA 38
4.1.2. MARKETING Y VENTAS
4.1.2. VENTAS 41
4.1.3. OPERACIONES Y LOGISTICA
4.1.3. LOGISTICA 45
4.1.4. FINANZAS Y CONTABILIDAD
4.1.4. CONTABILIDAD 49
4.1.5. RECURSOS HUMANOS
4.1.5. HUMANOS 49
4.1.6. SISTEMAS DE INFORMACION Y COMUNICACIONES
4.1.6. COMUNICACIONES 51
4.1.7. TECNOLOGIA E INVESTIGACION Y DESARROLLO
4.1.7. DESARROLLO 52
4.2. MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
4.2. 56
56
5.
5. CAPITULO V : EL PROCESO ESTRATEGICO 58
58
5.1.
5.1. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (MFODA) 58
58
5.2.
5.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (MPEYEA) 60
60
5.3.
5.3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG) 62
62
5.4.
5.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 64
64
5.5.
5.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) 64
64
5.6.
5.6. MATRIZ DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE) 65
65
5.7.
5.7. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) 66
66
6.
6. ANEXO: ENTREVISTA ARTIKA 74
74
El helado tiene un origen indefinido, pues se le atribuye a los chinos el ser los
creadores de este grandioso postre, pero existen otras teorías que
desmienten este hecho, es así que hasta ahora se desconoce al verdadero
creador de este producto.
El nivel de consumo per cápita del Perú es de 2 litros de helado, mientras que
en otros países latinoamericanos, están en torno a los 5 litros de helados, esto
nos hace pensar que el consumo de los otros países latinoamericanos está
asociado no tan solo a la costumbre sino también al poder
al poder adquisitivo con el
cual el Perú no cuenta.
Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar
nuestra visión.
Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de
nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de
mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para
1.5 Pasos
1. Comience por contratar un coordinador. Este debería ser un profesional con
importante experiencia en coordinar este tipo de tareas, -por ejemplo un Consultor - y
que no tenga ningún interés personal en la estructura final del Plan. De esta manera:
experiencia y neutralidad sumarán múltiples beneficios en la tarea de redacción del
documento.
2. Programe esta actividad fuera de su ambiente laboral . Lo ideal es retirarse un
fin de semana con todo el grupo encargado de planificar el futuro de la empresa y
trabajar con la mayor comodidad, fuera del ambiente de trabajo y de las
interrupciones diarias.
3. Arme "EL" Equipo de Planificación de su empresa. Elegir los miembros no es tarea
fácil, pero recuerde que los integrantes del grupo deben contar con toda la
información. Siempre es bueno que alguien permanezca como respaldo en la oficina
mientras se desarrolla el outsider por si llegara a faltar algún material o dato
importante. Esto suele ocurrir ya que de alguna manera se necesita un cúmulo
importante de información para poder planificar y tomar decisiones con solvencia.
proyecto no sólo a los integrantes del grupo, sino también a los demás recursos
humanos de la empresa, especialmente si cuentan con gente a cargo y con poder
de decisión. Cada dato que ellos aporten beneficiará el contenido del Plan y los
comprometerá a la vez en el momento de su implementación.
5. Comience por declarar la Misión. Toda empresa debe tener su enunciado de
Misión, en el cual se des- criba qué es lo que hace la organización y quiénes son sus
clientes. ¿Por qué existe la empresa? ¿En qué sector comercial se desenvuelve? ¿Qué
produce, qué servicios ofrece? ¿Qué mercados atiende? ¿Qué es lo que requieren los
clientes de la empresa y de sus directores o ejecutivos? ¿De qué manera logramos
8. Lleve a cabo una evaluación de las políticas existentes en relación a su mercado
potencial. ¿Cuáles son las principales tendencias (políticas, económicas,
tecnológicas, religiosas, sociales, intelectuales, artísticas) que afectan a su negocio?
9. Desarrolle un análisis FODA de su empresa, en el que quede muy claro cuáles son
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. ¿Qué es lo que la empresa
hace excepcionalmente bien? ¿Qué es lo que no hace tan bien? ¿Cuáles son los
puntos fuertes y las competencias particulares en las que se destaca? ¿Cuáles son,
claramente, sus puntos débiles y sus falencias? ¿Cuenta con alguna ventaja
competitiva especial en el mercado?
10. Defina los objetivos de su empresa en el corto plazo. Teniendo en cuenta los
resultados de la evaluación externa e interna ¿cómo trabajará el próximo año? Piense
en objetivos que den respuesta a la necesidad de cambio, que aprovechen las
oportunidades externas y mejoren su organización.
11. Determine los Objetivos a largo plazo. ¿Qué debería hacer de aquí a tres años? ¿Y
en cinco años? Una vez que tenga este punto y el anterior definidos en su totalidad
haga un listado por orden de importancia para luego definir los planes de acción.
12. Haga un análisis de los factores que inciden sobre cada Objetivo . ¡No suprima este
paso! Si usted no ha logrado determinado objetivo, con seguridad hay razones que
no se lo han permitido. ¿Cuáles son estas fuerzas, los factores o actitudes que
actúan en forma negativa en el logro de ese objetivo específico? Descúbralas para
eliminarlas. ¿Cuáles son las fuerzas, factores o actitudes que favorecen el logro de
ese objetivo? Busque la manera de potenciar esas fuerzas positivas.
13. Desarrolle Planes de Acción para el logro de cada uno de los objetivos fijados.
Para cada objetivo específico; ¿cuáles serán las medidas que reducirán los aspectos
Una vez q
que
ue eell Pla
Plan
n es
esté
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defi
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nido
o y co
comie
mience
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aplica
icado
do een
n su eempr
mpresa
esa te
en cuenta que será muy importante auditarlo al cabo de algunos meses junto
con el Consultor que trabajó en su confección. Se deben controlar los logros
1.7 Misión
Refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una empresa o
una institución.
institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que
justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. Por
ejemplo: “Su misión como funcionario es administrar correctamente los recursos
estatales”. O bien “La misión de la compañía es mejorar la calidad de los automóviles”.
1.8 Visión
1.9 Valores
Los valores valen por sí mismos. Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo
que representan, y no por lo que se opine de ellos.
Pero los valores también son la base para vivir en comunidad y relacionarnos con las
demás personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar colectivo y una
convivencia armoniosa.
Quizás por esta razón tenemos la tendencia a relacionarlos según reglas y normas de
comportamiento, pero en realidad son decisiones. Es decir, decidimos actuar de una
manera y no de otra con base en lo que es importante para nosotros como valor.
Decidimos creer en eso y estimarlo de manera especial.
En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus
integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del
propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su
visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus
objetivos.
Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.
empresas. Este
análisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO
DAFO o o FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), que presenta la empresa en el marco de la planificación
estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social
y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos
"Legales" y "Ecológicos".
* Político - legales: Factores
legales: Factores relacionados con la regulación legislativa de un gobierno.
Ejemplo: Legislación antimonopólico, Leyes de protección del medio ambiente y a la
salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el
empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
* Económicos: Factores
Económicos: Factores de índole económica que afectan al mercado en su conjunto (a
unos sectores más que a otros). De entre ellos, podemos mencionar: ciclo económico,
Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa
de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel
de desarrollo.
* Socio-culturales:
Socio-culturales: Configuración de los integrantes del mercado y su influencia en el
entorno. Véase variables como la evolución demográfica, Distribución de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales y la Religión.
* Tecnológicos:
Tecnológicos: Estado de desarrollo
d esarrollo tecnológi
tecnológico
co y sus aportes en la actividad
activi dad
empresarial. Depende de su estado la cifra en gasto público en investigación,
Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia,
Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos,
Velocidad de transmisión de la tecnología.
1. Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoría externa.
2. Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el
sector de la empresa.
Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que
tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito:
El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo
con eficacia al factor crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese
factor.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en el sector de la empresa.
4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada (Paso 2xPaso 3, como en MEFI ;-)).
5. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la empresa.
Independientemente
Independienteme nte de la cantidad de oportunidades y amenazas críticas incluidas en
la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5 (igual que en MEFI, son primas-hermanas :)).
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas.
Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
El
El análisis de las cinco fuerzas de Porter
Porter es un modelo estratégico elaborado por el
ingeniero y profesor
profesor Michael Porter
Porter de la
la Escuela de Negocios Harvard, en
Harvard, en el año 1979.
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación
a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y
la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia
horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de
los clientes.
Para la mayoría de la gente, un objetivo a largo plazo, por lo general, implica una
enorme compra equivalente a unos cuantos años de salario completo. Un ejemplo
clásico, una vivienda.
Estos objetivos suelen tener un plazo de 10 años o más y para muchas personas el
tamaño del objetivo lo hace demasiado grande para comprenderlo con todo detalle y
no lo planifica lo suficiente
suficiente..
Las metas a largo plazo suelen ser objetivos que implican grandes decisiones en tu
vida, por ejemplo:
Empezar
Definir la meta
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias
estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.
A su vez, ennocada
aconsejable sólopunto del tiempo
construir en FODA
la matriz que se realice dicho análisis,
correspondiente resultaría
al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA
y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes
de la de la posición estratégica de la organización.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone
una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado por una figura o icono.
El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una
empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el
mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán
en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes
son:
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores
Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y
ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de recabar los Factores claves
del éxito, internos y externos.
Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores Internos del Éxito.
Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1,
para normalizarlos).
Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se percibe en los
momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor Interno.
Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del Éxito.
Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1,
para normalizarlos).
Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se percibe en los
momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor Externo.
Los índices obtenidos en las matrices anteriores, se grafican en la Matriz Interna
Externa, la cual consta de 9 cuadrantes.
Hay numerosas variables que podrían abarcar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organización a que ella
refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organización particular que estudia y
basarse preferiblemente en información real.
El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir.
Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la
matriz, significa que está en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el
objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y
eludir las amenazas externas. Por tanto la penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración hacia
atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado, la diversificación
concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas puede ser
factible, teniendo en cuenta las circunstancias espec
específicas
íficas que afronte la empresa.
El vectorizquierdo
superior direccional puede
de la apuntar
matriz, lo cualhacia el permanecer
implica cuadrante conservador
dentro de lasohabilidades
cuadrante
básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con
frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo de productos y
diversificación concéntrica.
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Esta matriz utiliza las
externas expuestas en la MEFE. Estos insumos o factores de éxito son emparejados con
relativo de las ocho estrategias basado en el grado que puedan usarse para alcanzar
los objetivos estratégicos mediante los factores de éxito clave. Según el análisis
1.23 Conclusiones
Lo que hay mucho en el Perú es el helado industrial, que está hecho de grasa,
colorante y saborizante, es un producto de negocio que tiene esta lógica: una persona
invierte unos dos o tres millones de dólares en una planta industrial, y lo que buscará
es recuperar su inversión a corto plazo con algo que no es saludable.
Entonces, los hermanos Mejía decidieron abrir más fábricas, cada uno con su
propia razón social, pero manteniendo el nombre de Artika en distintas
ciudades del Perú. Uno se fue a Piura, otro se quedó en Cusco, otro a
Arequipa y uno a Lima. Cada empresa se encargó de su propia distribución y
producción, pero como empresas independientes.
Pero es el Lima donde funciona Inversiones Artika SAC, que es la empresa que
más creció. La fórmula que creemos que funcionó es la buena calidad de
nuestros productos a precios económicos, también es importante la amplia
variedad de tipos y sabores de nuestro helados que hacen uso de insumos
peruanos. Originalmente teníamos cerca de 25 sabores, de los cuales nos
quedamos solo con los que más aceptación han tenido por parte de nuestro
público”, explica Carlos Mejía, jefe de ventas de Inversiones Artika S.A.C.
Sin embargo, no todo ha ido cuesta arriba para la marca. Hace unos meses se
conoció el cierre
el cierre de una fábrica de Artika por insalubridad.
Fue el caso de la empresa de Piura (una razón social distinta a la de Lima), nos
comunicaron los responsables de la planta que carecían de algunos registros
sanitarios y tenía vencidas sus licencias. Les dijeron que en un plazo
establecido, subsanadas las observaciones, podría reabrir su planta, indica
Mejía a Publimetro.
Ante esteArtika.
proteger hecho, que afectó a toda la marca, se pusieron como objetivo
“Se acordó con los dueños de la empresa en Piura que ya no será una planta
independiente ni producirá sus productos, será una distribuidora de nuestra
empresa, Inversiones ArtikaSAC.
ArtikaSAC. Actualmente estamos en conversaciones con
el resto de las plantas de la región para unificarlas en una sola en salvaguarda
de nuestra marca”, dice el vocero.
Pese a las críticas, hubo un gran número de seguidores de Artika que salió en
defensa de la marca en redes sociales. Para Carlos Mejía esto se debe a que la
empresa siempre ha apostado a estar cerca de nuestros consumidores,
nuestro públicos llegan a nosotros a través de nuestros productos y por el
boca a boca, por recomendaciones directas, probaron nuestro nuestros
helados y desde entonces mantienen una fuerte relación con nosotros. Ellos
saben cuánto nos esforzamos por ofrecer la mejor calidad en nuestros
productos.
2.2 Misión
Misión
2.3 Visión
Nuestra empresa ARTIKA tiene proyectado para el año 2019 crecer, distribuir
y darse a conocer en las diferentes ciudades de nuestro país con los mejores
productos, incrementando el mejoramiento continuo de empleados y
satisfacción total del consumidor hacia nuestro producto con un excelente
equipo de trabajo comprometido a brindar calidad
calidad y servicio, obteniendo de
esta forma en poco tiempo la certificación correspondie
correspondiente.
nte.
2.4 Valores
El clima
El ingreso del consumidor
El precio del bien
Preferencias o gustos.
Precios de los bienes relacionados
El factor más importante que influye en la demanda de helados entre los
demás factores sería sin lugar a duda el clima, pues depende mucho de este
factor si consumen o no helados.
necesidades.
de todos los daños sufridos, así como a obtener acceso a las autoridades
judiciales o administrativas
administrativas para el mismo propósito.
requieran.
consumidores.
seguridad.
El PBI en el país ha aumentado por lo cual hay más dinero para invertir en las
empresas.
La actividad económica local viene en crecimiento, por lo que hay más dinero
y flujo de efectivo, por consiguiente hay más dinero para invertir en las
empresas.
estacional, el cualdeseotoño
en temporadas da en etemporadas
invierno ladedemanda
primavera
dey este
verano, mientras
producto quea
baja
consecuencia que los peruanos no estamos acostumbrados a consumir este
producto en esas temporadas, pero esto no significa que la demanda baje
sustancialmentee por estas fechas.
sustancialment
Los consumidores son cada vez más exigentes y esto es algo sumamente
normal, ya que esperan lo mejor por el precio que están pagando, Buscan
calidad y buen precio, esto adjunto a una buena calidad en la atención.
La mayoría de personas han probado por lo menos una vez estos productos,
esto debido al gran variedad de gustos de consumo en las personas y
Los compradores no encuentran a su disposición una gran cantidad de
marcas.
Economías de Escala, tanto Artika como D ’onofrio que son las empresas
fabricantes de helados más grandes en el sector, han realizado gran
inversión en tecnología y en instalaciones para lograr grandes
volúmenes de producción lo que hace que cualquiera que desee
ingresar al sector tenga que realizar inversiones de ese nivel.
DONOFRIO
DONOFRIO
D'Onofrio es una marca y empresa peruana fundada por el italiano Pedro
D'Onofrio que está ligada a la venta de helados así como de panetón,
chocolates, etc. D'Onofrio tiene una trayectoria muy larga en Perú.
Actualmente, pertenece a Nestlé Perú. D'Onofrio está dirigido a un
mercado amplio y es consumido por gente de todas las edades.
La variedad de helados
D'Onofrio cuenta con una gran variedad de helados con diferentes sabores
sabores..
Esta empresa cuenta con más de 20 helados de diferentes presentaciones y
para todos los gustos. Estos helados se venden en varios establecimientos,
bodegas de D'Onofrio y carretillas de la misma empresa.
Algunos helados que produce se llaman:
Sándwich
Princesa
Sandwich-ito
Bombones
Alaska
Morochas
Frio Rico
Copa K-bana
Sublime
Jet
B.B.
Sin Parar
Sublime
Huracán
Pela Pop
Turbo
Donito
Peziduri
Nesquik
ARUBA
A pesar de las limitaciones que tiene la empresa para hacer publicidad masiva
a gran escala, para su directivo la mejor publicidad es tener un coche muy
bien presentado, es decir, un triciclo con su sombrilla, un heladero bien
uniformado, cumpliendo con las normas más exigentes de higiene y también
una variedad de productos de ccalidad
alidad para ofrecer.
¨Cada detalle es una publicidad bastante elocuente y por ello contamos con la
preferencia del público consumidor¨.
Luis Alberto Gonzales
Gonzales mira el futuro con vie
vientos
ntos auspiciosos. Por ello estima
que en un futuro esperan posicionarse como líderes o como segundos en la
preferencia del público
público peruano. Todo un reto a asumir. Y como muestra de
ello recientemente recibieron el Premio Empresa Peruana del Año 2011 en su
rubro.
Imagen 57 : Helado ARUBA
Fuente: Internet.
Oportunidades Evaluación
% Evaluación
Factores críticos
ponderación 1a4 Valor
1 Precio económico en el mercado. 11.00% 4.0 0.44
El clima en la ciudad (cálido) ayuda al
0.30
2 consumo de los helados. 10.00% 3.0
3 Crecimiento económico de la población. 10.00% 4.0 0.40
Los clientes están en busca de productos
0.18
4 innovadores. 6.00% 3.0
5 Crecimiento del mercado de helados. 12.00% 4.0 0.48
Más probabilidad de incursionar en
0.21
6 provincias. 7.00% 3.0
Fortalezas 56.00% 2.01
menazas Evaluación
% Evaluación
Factores críticos
ponderación 1a4 Valor
1 Producto estacional 7.00% 2.0 0.14
1: Gran Amenaza
2: Pequeña Amenaza
3: Pequeña Oportunidad
4: Gran Oportunidad
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
máxima autoridad.
6 División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
Si, se
de evaluaron
demanda métodos
para d e seriesendeun
de
la compañía tiempo para determinar
horizonte de tiempolos
depronósticos
12 meses
(anual).
Si, como hay una buena motivación y apoyo a los trabajadores, esto ayuda que en
el ambiente de trabajo no sea pesado ni problemático y por el contrario, crea un
buen clima laboral entre todos los trabajadores.
Si, ya que se lleva un inventario cada cierre de semana, son un poco más
estrictos en este punto por la variedad de productos que venden.
Si, ya que tratan en su mayoría de apoyar e incentivar a cada una de las áreas
de la empresa.
Tiene como producto principal el helado del cual analizaremos las estrategias
Marca
Marca
Diseño
Heladería: Presenta helados en forma sencilla que son los servidos en barquillo
los cuales pueden ser los clásicos conos o canastillas, pero también ofrece
helados en copa los cuales pueden ser en copa simple o también aplicando el
arte de decoración en el helado dándoles diferentes formas que hacen más
atractivo el producto.
Empaque
Actualmente ARTIKA tiene empaques simples que son las bolsas transparentes
de plástico en los helados más económicos es decir en los de 0.70 céntimos
Precios Competitivos
Tenemos desde S/:0.50 los de hielo, S/.0.80 de crema, S/1.50 el supay, etc.
Para llegar a más lugares, se cuenta con un carro distribuidor que recorre los
diferentes distritos de Arequipa para dejar helados en diferentes puntos de
venta: Tiendas, Heladerías, universidades, etc.
Por otra parte también ofrece sus productos a otros departamentos como
Puno, Tacna.
Su producción es variada, pues depende del clima, una variable que nadie
puede controlar.
4.1.3. OPERACIONE
OPERACIONESS Y LOGISTICA
Leche entera
Crema de leche
Manteca
Azúcar
Leche en polvo
Estabilizador
Frutas
Al tener identificados bien los puestos de trabajo, que los trabajadores ganen
lo que deben de acuerdo a las funciones que estos desempeñen hará que se
sientan más motivados y tengan mayor compromiso con la empresa Artika.
domingo.
Una de las fortalezas de la empresa son las relaciones personales que imparte
con el cliente interno y externo, lo cual ha permitido mantenerse en el
mercado. No existe un programa establecido para el reclutamiento y selección
de personal.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
No, ya que en la mayoría de casos en cada área siempre existen personas que
son ajenas al uso de los mismos, por ejemplo los vendedores desconocen de
¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad
que se puede conseguir con el uso de los sistemas de información y
comunicaciones?
No, es algo más centralizado ya que información de este tipo solo la manejan
los jefes de cada área que no creen por conveniente informar a todo el
personal.
Si, ya que para este aspecto se determinó en contratar a una persona que
tengan una determinada experiencia en el uso de sistemas informáticos.
Maquinaria
LA MANTECADORA
DESCRIPCIÓN
Voltaje : 400v
60Hz- 3
3
BATIDORA
DESCRIPCIÓN:
Corriente 110 V
Medidas: 54 x 42 cms y de altura 76 cms
Peso 102 kg
Capacidad 20 litros
CHUPETERA
DESCRPCIÓN:
220 v
Motor 2hp
PALETERA
DESCRIPCIÓN
Compresor de 1.5HP
Capacidad 12 litros
litros
1 Gran Amenaza
2 Pequeña Amenaza
3 Pequeña Oportunidad
4 Gran Oportunidad
Los valores menores a 2,5 son un indicativo de que las organizaciones son débiles
internamente, por otro lado, si son superiores entonces tienen una posición interna
fuerte. La MEFI presenta 5 fortalezas y 4 debilidades. El valor obtenido de la
ponderación es de 2,83, lo que supone que el entorno de Artika es de regular a
bueno, por lo que podría aprovechar y mejorar algunas debilidades para mejorar y
fortalecerse.
Fortalezas Evaluación
% Evaluación
Factores críticos
ponderación 1a4 Valor
1 Bajo precio con respecto a la competencia. 16.00% 4.0 0.64
Debilidades Evaluación
% Evaluación
Factores críticos
ponderación 1a4 Valor
1 No hay una buena distribución del producto. 11.00% 2.0 0.22
Fortalezas
Oportunidades
1 Precio económico en el mercado.
Debilidades
menazas
1 Producto estacional.
2 Cambio en los gustos de los consumidores
consumidores..
3 Competencia con grandes empresas.
El empleo de mucha mayor publicidad por parte
4
de la competencia.
CUOTA
DE
PROPORCIO VENTAS DE LA TASA DE MERCAD
PRODUCTOS VENTAS
N CARTERA COMPETENCIA VENTAS DEL VENTAS DEL CRECIMIENT O
DE SECTOR AÑO SECTOS AÑO O DEL RELATIV
NEGOCIO 2015 2016 MERCADO A
S/. S/. S/. S/.
SUPAY 130,000.00 31% 433,333.33 563,333.13 692,899.75 23.00 0.30
PALETAS DE S/. S/. S/. S/.
CREMA 200,000.00 48% 1,666,666.67 1,866,666.47 2,127,999.77 14.00 0.12
S/. S/. S/. S/.
YOGURT 67,000.00 16% 1,116,666.67 1,183,666.47 1,396,726.43 18.00 0.06
S/. S/. S/. S/.
SACCRA 15,000.00 4% 78,947.37 93,947.17 116,494.49 24.00 0.19
S/. S/. S/. S/.
AGUAJE 5,000.00 1% 38,461.54 43,461.34 48,676.70 12.00 0.13
S/. S/. S/. S/.
TOTALES 417,000.00 100% 3,334,075.57 3,751,074.57 4,382,797.14
EFE 2.72
EFI 2.83
Vemos que nos encontramos en una posición promedio, en base a los factores analizados
con anterioridad tomaremos como medida invertir en publicidad para que de esta manera,
penetrar con una mayor fuerza en el mercado de tal manera que nuestros productos se
hagan mucho más conocidos.
Artika se ubica en el cuadrante IV, esto quiere decir que tiene una posición competitiva
II I
Posición
Posición
Competitiva
Competitiva Fuerte
Débil
III IV
Buscar puntos
productos, comodepor
distribución donde se
ejemplo tiendas vendan
locales nuestros
(Abarrotes),
3 centros comerciales, con el objetivo de tener más facilidades
x x x x 4
de compra para los consumidores.
Hacer una inversión en publicidad para llegar a tener un
4 mayor alcance, dando a conocer la gran variedad de x x x x x 5
productos de la empresa.
2= Algo Atractivo
3= Razonablemente Atractivo
4= Altamente Atractivo
Crecimiento del mercado de helados: Atractivo de 2 ya que puede ser algo llamativo
por la variedad de productos que existan en el mercado, con la posibilidad de saturar
la oferta.
que la diferencia
actualidad, debidoactual
a queenArtika
cuantoaún
a poder
no hapublicitario
comenzadoestá bastantey diferenciada
a utilizarla diferenciada en la
los competidores
más importantes llevan años practicándola y sacándole grandes beneficios.
Expansión a las provincias: Atractivo de 1 ya que publicitar a otras provincias sin tener
aún el reconocimiento y conocimiento de la marca en la totalidad de la ciudad inicial
no es muy atractivo.
Helados naturales con variedad de sabores y con buenos índices de calidad: Atractivo
de 4 ya que publicitar helados de gran calidad y que además tienen un precio
económico en el mercado
No hay una buena distribución del producto: Atractivo de 2 ya que al no contar con
una buena distribución en el producto, resulta algo complejo intentar promocionarnos,
por lo que primero deberemos corregir ese detalle antes.
productos.
1= No Atractivo
2= Algo Atractivo
3= Razonablemente Atractivo
4= Altamente Atractivo
Expansión a las provincias: Atractivo de 2 ya que publicitar a otras provincias sin tener
aún el reconocimiento y conocimiento de la marca en la totalidad de la ciudad
arequipeña no es muy atractivo.
Helados naturales con variedad de sabores y con buenos índices de calidad: Atractivo
de 3 ya que si bien el pueblo arequipeño conoce de la calidad de los productos de la
empresa, hay muchos que desconocen de sus productos.
No hay una buena distribución del producto: Atractivo de 2 ya que al no contar con
una buena distribución en el producto, resulta algo complejo llegar a la mente de la
mayoría de clientes arequipeños que aún desconocen del producto.
1= No Atractivo
2= Algo Atractivo
3= Razonablemente Atractivo
4= Altamente Atractivo
Expansión a las provincias: Atractivo de 3 ya que nos permite ganar más terreno en el
mercado.
Helados naturales con variedad de sabores y con buenos índices de calidad: Atractivo
de 4 ya que si bien son productos económicos esto no los hace ser menos que la
competencia, por el contrario, se sabe de su gran calidad y su particular precio.
No hay una buena distribución del producto: Atractivo de 2 ya que al no contar con
una buena distribución en el producto, resulta algo complejo llegar a la mente de la
mayoría de clientes
clientes que aún descon
desconocen
ocen del producto
producto..
Pocos puntos de venta móviles: Atractivo de 3 ya que al no tener fuerza en este punto,
nos motiva a implantarnos más sobre este aspecto y alcanzar a más personas, de esta
1 2 3
Factores Clave PESO PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
No hay una buena distribución del producto. 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22
dieron cuenta que les gustaba también a los vecinos, así que decidieron venderlos en
los pueblos donde había ferias. Todo empezó en Quillabamba
Quillabamba,, Cusco
Cusco..
La idea era seguir creciendo, primero nos fuimos a Huancayo y después a Lima.
éxito, porque nuestros helados se vendían a ‘una china’(50 céntimos). Del Cusco
dificultades porque no se podía comercializar con este nombre. Una empresa que
tenía el logo de Alaska nos inició un juicio y se decidió ponerle Artika y ese es el motivo
por lo que el arequipeño lo conoce como su helado.
Trajimos una máquina, diez vendedores y un carrito para movilizarnos, eso fue todo
con lo que llegamos.
¿Cómo es el control de calidad?
A todos los distritos del Cono Norte, Sur, y algunas provincias, también abastecemos
con ciertos productos al Cusco y Arequipa.
Los helados de hielo salen mucho, el aguaje es un ‘boom’ para Lima, también las
paletas de lúcuma.
70 personas.
Cubrir el mercado por completo. Hemos invertido en grandes maquinarias y tres mil
congeladoras en tiendas, fuera de los carritos.