Como Retener y Desarrollar el talento del

Capital Humano en la Empresa

Resumen

En la actualidad el Mercado Laboral nos muestra a las organizaciones y países enfrentado

muchos problemas y dificultades en relación a los talentos del Capital Humano, el cual es un
tema de mucha importancia en un momento en que el mundo sufre un crisis de talentos. En
este escenario, en el documento se aborda las dificultades y las estrategias en la retención
y desarrollo del capital humano, dado que la escasez de talentos afecta a todos los
sectores y que el comportamiento y respuestas a esta crisis de las organizaciones y países
son comunes. La solución a la fuga de talentos de dará gracias a la adopción de mejoras en
las políticas y normatividad nacional y de nuevas estrategias y prácticas de gestión de
talentos para las organizaciones.
Palabras clave: Capital Humano, estrategias, motivación, gestión.

Abstract: How to Retain and Develop the talent of Human Capital in the Company

At present the Labor Market shows us to the organizations and countries faced many
problems and difficulties in relation to the talents of the Human Capital, which is an issue of
great importance at a time when the world suffers a crisis of talents. In this scene, the
paper addresses the difficulties and the strategies are approached in the retention and
development of the human capital, as the talent shortage affects all sectors and that the
behavior and responses to the crisis of the organizations and countries are common. The
solution to the talents drain will give thanks to the adoption of improvements in the policies
and national regulations and new strategies and practices of talent management for the
organizations.
Key words: Human Capital, strategies, motivation, management.

Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa |1

I. INTRODUCCIÓN

Retener y desarrollar a los mejores talentos como una estrategia empresarial conlleva a evaluar
los métodos y prácticas en gestión del talento humano empleadas desde el momento en que se
realiza el reclutamiento del profesional, la inducción y el planteamiento de objetivos de la
organización los cuales deben estar enlazados con los proyectos personales de cada
colaborador.

Si tenemos una perspectiva general del momento actual de las organizaciones, podemos ver
que tienen que enfrentar a elementos como: globalización, apertura económica, competitividad,
por mencionar algunos, que son fenómenos relativamente nuevos; se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del
contexto y la valoración del conocimiento.

Cuando habla del Recurso Humano se está clasificando a la persona como una herramienta,
sin considerar que éste es el capital principal de la organización, el cual posee habilidades y
capacidades que le dan vida, movimiento, acción y son la base de toda organización.

Solo para darnos cuenta de la trascendencia de la pérdida del talento humano en una
organización, lo plantearemos de la siguiente forma: cuando se sufre la pérdida de capital o de
equipamiento, generalmente se cuenta con la cobertura de una prima de seguros, en cambio
cuando se trata de la fuga o pérdida del talento humano, no es posible aplicar esta solución.

Se Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación

de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de
los mismos como una de sus tareas más decisivas.

El talento humano se ha convertido en una pieza fundamental en el funcionamiento y desarrollo

de las organizaciones, y se ha convertido en un bien escaso. Las organizaciones e incluso
países, hacen todo lo posible por atraer a estas personas, donde se encuentren, inclusive
contratándolos antes de que terminen de sus estudios universitarios, invirtiendo todo lo
necesario en una guerra por el talento.
1
Fue McKinsey, en el año 1998, quien predijo en su informe “The War for Talent” que esta
guerra sucedería, pero probablemente no previó hasta que punto y con qué intensidad tendría
lugar.

II. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

En la última década se ha intensificado interés por la gestión del talento, que data de finales de
la década de 90’s, con la publicación de un informe de consultoría de McKinsey & Company
sobre “La Guerra por el Talento” (“The War for Talent”, Chambers et al. 1998), cuyo tema
central recae sobre la competencia por los mejores trabajadores, quienes impulsan los
resultados de la organización y su escasez mundial, tal como sucede en los países más
desarrollados y en Brasil, Rusia, India y China, por lo que las empresas siguen compitiendo por
los mejores trabajadores tanto en Europa como en Norteamérica.

La Gestión del Talento la podemos definir como “todas las actividades que la organización
realiza con el fin de atraer, seleccionar, desarrollar y retener a los mejores empleados en los
roles más estratégicos (los roles necesarios para alcanzar las prioridades estratégicas de la
2
organización) a escala mundial” .

Si bien cada vez hay más empresas que cuentan con sistemas mundiales para identificar y
desarrollar el talento, una parte considerable de los mismos se describen como la adopción de

1
“The War for Talent”, Organization and Leadership Practice McKinsey & Company, 1998.
2
“Global Talent Management”, Journal of World Business, 2010.

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 3
un “enfoque ad hoc sin ningún orden establecido” , y a menudo las organizaciones mundiales
son incapaces de identificar cuáles son sus empleados de mayor talento y dónde están
ubicados.

Como puede apreciarse, el esfuerzo del capital humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización producirá; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe
prestar primordial importancia al talento del capital humano.

1. Importancia de la Gestión del Talento Humano

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con su
empleo actual o con el clima organizacional reinante en un momento determinado en la
empresa donde labora, y eso se ha convertido en una preocupación para muchos
gerentes. En el Cuadro N° 01 podemos ver los principales obstáculos de la gestión del
talento humano.

Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano se ha considerado como algo

secundaria e irrelevante, teniendo como preocupación principal de las áreas
responsables en algunas instituciones la administración de las planillas, files de
personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas organizaciones
funcionando bajo este enfoque tradicional. Hoy más que nunca, la nueva preocupación
de las empresas radica en la gestión de sus activos más valiosos: los trabajadores o
capital humano. El conocimiento que éstos poseen, constituye el activo más difícil de
gestionar y retener.
4
Cuadro N° 01

El talento humano proporciona la fuerza creativa en cualquier organización, son

quienes se encargan de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la
calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer
los objetivos y estrategias para la organización. Sin talento humano eficiente es
imposible que una organización logre sus objetivos.

3
“Developing tomorrow’s leaders - Evidence of global talent management in multinational enterprises”, Journal of World Business, 2010.
4
“Gestión del Talento: Una Estrategia Diferenciada para un entorno Global”, Obstáculos a la Gestión del Talento, Harvard Deusto
Business Review, 2008.

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 La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si
el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que el
capital humano hace y cómo lo hace, entonces invertir en las personas puede generar
grandes beneficios. Es por eso que el área de Recursos Humanos se convierte en el
socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en
equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que las
personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el
crecimiento de la organización.

Son pocas las organizaciones que disponen de un esquema para la Gestión

Estratégica del talento, como el que se muestra en el Cuadro N° 02, debido a que
implica un grado de coordinación, tanto que puede conllevar la reorganización de
funciones. Lo habitual es que centren su atención en algunos procesos concretos, que
podemos considerar los “puentes” que vinculan al capital humano con la estrategia de
la organización.
5
Cuadro N° 02

2. La ventaja competitiva a través del talento del capital humano

Debemos considerar que en la actualidad para las organizaciones, el capital humano

ha adquirido una función importante en la creación de ventajas competitivas para la
organización y que la clave del éxito de ésta se basa en el desarrollo de un conjunto de
competencias que la diferencia de las demás. El desarrollo de estas competencias, si
bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo
plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el
logro de la misión.

Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a través del capital humano si
son capaces de satisfacer los siguientes criterios:

•
•
Mejoran la eficiencia y eficacia de la organización.
Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la

•
competencia.

•
Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas
en cuanto sea necesario.

5
“Gestión Del Talento: Una Estrategia Diferenciada Para Un Entorno Global”, Proceso de Gestión Estratégica del Talento, Harvard
Deusto Business Review, 2008.

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 6
Cuadro N° 03

3. Requerimientos del área de Recursos Humanos

Debemos considerar que dentro del nuevo rol que asume el área de Recursos
Humanos en lo referente a la gestión del talento humano, los profesionales de esta
área o aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar cinco
competencias claves:

3.1. Conocimiento de la Organización.- Entender los indicadores clave del éxito

organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión de RRHH y el impacto
estratégico en la organización. El éxito de RRHH no se mide mediante sus
actividades, sino en los resultados organizacionales.

3.2. Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos.- Ser capaz de

identificar qué prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversión,
cuáles tienen el mayor impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.

3.3. Gestión cultural.- Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero
cabe añadir que lo que se mide también define la cultura de una empresa. ¿Por
qué? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organización con
muchas quejas por parte de sus usuarios, se empeña en mejorar el servicio, para
que éstos sientan un trato cálido y rápido, tendrá que realizar este cambio
estratégico mediante un cambio cultural. Deberá orientar las estrategias hacia el
desarrollo de una competencia clave: orientación al cliente. Los profesionales de
RRHH serían los llamados a trabajar en equipo con las áreas críticas y diseñar la
mejora de los procesos. Asimismo, podría considerarse la participación de los
usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnóstico, como en las
sugerencias y el diseño de las mejoras.

3.4. Gestión del cambio.- Es importante estar en condiciones de indicar hasta qué
punto y a qué ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los
sistemas de RRHH pueden ser obstáculos o posibilitadores de un cambio rápido
en la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que
influyen y la situación específica de sus organizaciones para poder responder de
manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino.

3.5. Credibilidad personal.- Este punto es fundamental para la aceptación de su rol

como socio estratégico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo

6
“Estrategias para capturar talentos”, Objetivos de la Retención de Talentos, Publicación Diario Gestión, 11/11/2011.

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 de lo que proclama. Los profesionales que posean además una competencia de
gestión estratégica del conocimiento serán cada vez más apreciados.

Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas públicas y

privadas en América Latina, sabemos que en algunos casos, sobre todo en las
empresas públicas, es difícil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestión del
Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores
prácticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano y
estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis en que
vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestión.

4. Características del Talento del Capital Humano

Las organizaciones desean por lo general contar con los mejores ejecutivos, para esto
primero en identificarlos, para lo cual deben cumplir algunas características
fundamentales, estas son:

•
•
Es la clave para el éxito en los negocios.
Es el recurso más escaso y más valioso de una organización, por encima del

•
capital financiero.

•
En contextos corporativos, los talentos actúan como emprendedores.

•
Son personas orientadas al logro, a ser estrellas y no a obtener un estatus político.
Tienen hambre de independencia.
7
5. Claves para identificar el talento

Podemos mencionar cinco atributos que se pueden identificar en las personas para
reconocer a los talentos. Estos son:

5.1. Autoestima: son personas a las que les gusta mostrar lo que tienen. Este tipo de
talento necesita que lo cuiden y que lo aprecien, si esto no se da es muy difícil que
permanezcan en la organización. Tienen fe en sus propias capacidades y no le
temen a la competencia. Steve Berglas define esta categoría como la forma en la
que una persona puede afectar el mundo positivamente. “Yo puedo hacer que las
cosas ocurran. No le tengo miedo a los otros”.

5.2. Dominio: se refiere al conocimiento que tiene la persona sobre un campo o la

habilidad en una actividad específica. Es una manifestación de querer ser el
número uno, puesto que siempre quieren manifestar su sabiduría en la materia.

Los talentos ven el trabajo como un oficio y no como un esfuerzo. “Quieren ser
personas que manifiestan el dominio sobre su arte, quieren ganar y que los demás
los reconozcan como tal”.

5.3. Necesidad de influir: esta es una cualidad inherente, pues estos individuos tienen
la cualidad de ayudar el mundo. Utilizan el éxito personal para mejorar la sociedad
o la empresa. Llegan al punto de ser arrogantes para expresar lo que saben,
puesto que esto forma parte de su naturaleza autoritaria. “El talento quiere hacer
del mundo un mejor sitio para vivir. No hacen las cosas por dinero, lo que quieren
es influenciar a los demás, pues conocen la mejor forma de hacerlas”, explica
Berglas.

5.4. Autoritarismo: la característica principal de esta tipología es que son personas

que respetan la autoridad, pero no comparten las ideas si van en contra. Tienen
estricta adherencia a las reglas y son agresivamente competitivos con agentes
externos a la organización.

7
"Claves para detectar talento positivo en la empresa", Excellence Magazine, Steven Berglas

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 5.5. Paranoia: es el continuo estado de inseguridad de los talentos, situación que los
impulsa a tomar acciones y mantenerse en “relativa” locura. Con estos
antecedentes, estos individuos viven temerosos de la traición que se expresa en la
creencia de que nadie se preocupará por sus necesidades emocionales.

III. DIFICULTADES PARA ATRAER O RETENER TALENTOS

Como indicamos anteriormente, en los últimos años retener al talento humano se había
convertido en un problema tan importante para las organizaciones. El principal desafío de los
directores y gerentes de recursos humanos es mantener al personal clave el mayor tiempo
posible.

Las verdaderas causas de fondo por las que el talento humano se ve expuesto a evaluar
abandonar una organización están delante de nuestros propios ojos, solo hace falta prestar un
mayor atención para ver que no son otras que la falta de reconocimiento, liderazgo, confianza,
malas prácticas de gestión, etc.

Es por eso que debemos de entender las razones por las que los empleados se van, y que
8
Leigh Branham nos explica los principales motivos por los que muchos empleados
competentes se ven obligados a cuestionar sus empresas, desconectarse del trabajo en ellas y
finalmente abandonarlas, las principales son las siguientes:

1. Expectativas defraudadas

En la raíz de su descontento se encuentra una expectativa incumplida. En algunos

casos, ciertas esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en otros no es así.
Sea como fuere, lo que al final importa es que las expectativas poco juiciosas o
insatisfechas pueden costar a una empresa millones de dólares.

2. Desajuste entre la persona y el puesto.

Donde los empleados desconocen sus fuerzas y el tipo de trabajo que mejor les
convendría y muchas organizaciones carecen de un método de evaluación efectivo del
talento de sus empleados como para ubicarlos en el puesto de trabajo que más les
ajusta.

3. Seguimiento y consejos insuficientes al empleado

Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir más allá del

mantenimiento de unas cuantas reuniones con él y tratar de crear una relación abierta,
basada en la confianza mutua.

4. Pocas oportunidades de crecimiento y promoción

Cuando un empleado se da cuenta que no tiene oportunidades de cambiar de puesto,

ya sea horizontal o verticalmente, y que sus posibilidades de obtener mayores
responsabilidades son prácticamente nulas, ahí es cuando comienza a buscar otro
empleo que le aporte más a su desarrollo profesional.

5. Sentirse infravalorado o no reconocido

Sentirse atrapado haciendo las mismas tareas, encasillado en los mimos proyectos y
con las mismas responsabilidades son factores que hacen que un empleado comience
a sentirse desmotivado y busque un nuevo trabajo que le signifique un reto tanto
laboral como personal. Si a esto se le añade que no se le reconocen sus logros y
aciertos, es una combinación fatal.

8
“The 7 Hidden Reasons Employees Leave”, Leigh Branham, 2005.

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 6. El estrés por la sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el trabajo y la vida
personal

Demasiado trabajo, demasiados proyectos y muy poco tiempo para hacerlo. Tal
pareciera que el empleado no es eficiente, pero la realidad es que nadie es un robot y
todos tienen sus límites.

Aunque a simple vista esta pueda parecer una razón muy tonta para renunciar, muchos
empleados consideran que la distancia a su trabajo no puede ser muy grande, pues el
hecho de ir y venir todos los días los terminará agotando.

Una razón similar es cuando las empresas deciden cambiarse de oficinas y al

empleado le queda muy lejos la nueva locación.

7. La pérdida de confianza en el liderazgo superior

Si a los ejecutivos de una organización les falta la confianza de sus empleados, incluso
sus mejores esfuerzos no serán suficientes para atraer, involucrar y retener al personal
necesario para que una empresa alcance sus metas. En lo que atañe a las cúpulas
directivas, las preocupación es más frecuentes de los empleados tienen que ver con la
falta de confianza e integridad; aislamiento y pérdida de contacto con la realidad
cotidiana; la avaricia y el interés personal; falta de consideración y aprecio hacia los
empleados; su aislamiento e inaccesibilidad; mala gestión de los cambios y deficiente
comunicación

Mensajes confusos, poco conocimiento sobre las metas de la compañía e indicaciones

poco explicativos hacen que el subordinado no pueda realizar su trabajo de la manera
óptima y termine por frustrarse.

IV. ESTRATEGIAS PARA RETENER EL TALENTO DEL CAPITAL HUMANO

Las principales recomendaciones para una organización en lo referente a la gestión de talento

del capital humano son propiciar un buen clima de trabajo, otorgar capacitación y evitar el
estancamiento laboral.

1. Construir una marca

Según los expertos, una de las claves para captar y retener el talento, consiste en
construir una “marca” que destaque a la empresa como líder y empleadora. Para ello,
la compañía debe fundar una cultura organizacional que la diferencie del resto, y
alinear su imagen externa con la interna, generando valores comunes y un sólido
sentido de pertenencia.

2. Propiciar un buen clima laboral

El ambiente de trabajo es un factor vital y por lo tanto, decisivo a la hora de que los
empleados decidan quedarse o abandonar una organización. Debido a que las
personas buscan, cada vez más, un contexto en el que puedan entablar relaciones
sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales.

3. Erradicar del estancamiento laboral

Una de las mayores causas de salida o renuncia de un empleado es el estancamiento

laboral o falta de promoción, o la imposibilidad de ascender a mejores cargos. Por ello,
será primordial mantener a esos profesionales destacados satisfechos con su puesto
de trabajo, garantizándoles que tendrán la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas
responsabilidades. Ayudando también a la formación de nuevos líderes dentro de
organización, mediante la aplicación de diferentes programas, tal como se muestra en
el siguiente Cuadro N° 0 4.

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 9
Cuadro N° 04

4. Instaurar sistemas de incentivos personalizados

Un buen estímulo para el empleado es la compensación. Pero, no basta con esta esté
acorde a las referencias del mercado. Lo importante, es que el incentivo sea
personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya
que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus
logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente.

5. Implementar políticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal

Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las
recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office,
que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados
asistir a los eventos escolares de sus hijos o bien instaurar planes de apoyo familiar,
guarderías para niños, y una cultura en higiene y salud.

6. Formular nuevos proyectos

Una estrategia fundamental es lograr comprometer a los empleados en proyectos que

ellos mismos han formulado, para que los dirijan. Esto permitirá mantenerlos en la
empresa y convertirlos en emprendedores corporativos.

7. Cultivar la comunicación

Un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus ideas,

opiniones y sugerencias son tomadas en consideración, aseguran los especialistas. De
este modo, sentirá que tiene un lugar que le pertenece y que puede colaborar
activamente en el cumplimiento de las metas de la organización.

8. Capacitar

Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las
capacitaciones en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para
sentir que evolucionan y crecen profesionalmente.

9
“Estrategias para capturar talentos”, Desarrollo de Líderes, Publicación Diario Gestión, 11/11/2011.

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 10
Cuadro N° 0 5

En definitiva, una organización que permita al empleado combinar retos, oportunidades de

desarrollo, balance entre vida laboral y familiar, ambiente estimulante, cultura de confianza,
oportunidad de generar riqueza y empleabilidad cuando se marche, será la que no deberá
realizar mayores esfuerzos por retener a los mejores.

V. PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los

conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre
las características del empleado y los requisitos del empleo.

En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de

su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente
vital en la construcción de la competitividad.

La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano.
La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales
pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando las
habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer hincapié
en la formación de personas contratadas y promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a
identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados,
y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último, motivar a
los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer
este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se
encuentre entre la formación y la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de
carrera requiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados para
futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación
que tiene el empleado es su orientación inicial en la organización. Además, los empleados
generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no
en los programas de formación que proporcionan las compañías.

10
“Estrategias para capturar talentos”, Estrategias de Capacitación, Publicación Diario Gestión, 11/11/2011.

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A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales,
muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe
a la imprecisión en las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en forma
insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos.
Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero
hay técnicas para enlazar la formación con los resultados.

VI. NUEVAS TENDENCIAS

Hemos revisado el problema al que nos enfrentamos y cómo se traduce en esta fuga de
talentos. Pero, ¿Cómo motivamos a las personas? Si pareciera que por muy poca renta más,
deciden irse a otra empresa. Primero diremos que la motivación es un proceso interno, y que,
por tanto, no podemos motivar desde afuera, sino generar un ambiente motivante. A esto se le
llama hoy un clima de engagement y puede ser una de las claves en este tema.

Este concepto alude a un estado psicológico positivo asociado al trabajo que implica una
disposición a realizar esfuerzos focalizados con el fin de lograr las metas personales y
organizacionales. Este engagement ya no es solo un compromiso asociado en el deber o la
lealtad, sino a un estado motivacional alto y estable en el tiempo.

Pero, ¿Qué es el engagement? Este concepto alude trabajadores que se conectan

profundamente con su trabajo en el plano emocional, cognitivo y físico. Esto lleva a
experimentar un sentido de propósito individual y a focalizar las energías a través de iniciativa,
esfuerzo, adaptabilidad y persistencia orientados al logro de los objetivos organizacionales. Es
decir, es un estado motivacional positivo que se refleja en un genuino deseo de aportar e
invertir esfuerzos. Se caracteriza entonces, por un alto nivel de energía y una fuerte
identificación con el propio trabajo.

Este concepto nuevo, se diferencia de la satisfacción laboral (resultado), el compromiso

organizacional (lealtad/oportunidad) y de ser trabajólico (alta dedicación y estrés), pero
comparte elementos y en ocasiones, puede ser complejo de diferenciar. La clave será el grado
de compromiso afectivo con el logro de objetivos y la posibilidad de experimentar, en el trabajo,
la experiencia de absorción.

El engagement tiene tres componentes: dedicación, absorción y vigor. Se refieren a la

concentración, estado afectivo positivo y a la energía canalizada. Es un estado relativamente
estable, pero no un rasgo independiente del contexto. Tampoco es un estado posible de
sostener crónicamente, pero si puede ser una experiencia relativamente frecuente en la vida
laboral. En este sentido, la generación de un clima de engagement ha de ser muy cuidadosa en
prever sus posibles consecuencias negativas. Es decir, las personas no podemos estar en un
constante estado de energía máxima, sino que necesitamos espacios para recuperarnos. Si no,
los efectos serán una disminución de la creatividad. Se ha de cuidar también la posible
interferencia con los roles familiares y sociales, pues a la larga se perderá el efecto del
engagement.

Incluso sus efectos positivos son mayores cuando el engagement fluctúa diaria o
semanalmente. En consecuencia, se ha de diseñar un entorno laboral y un proceso de trabajo
que permita estas fluctuaciones, de manera tal que, en los momentos de mayor engagement, la
productividad aumente considerablemente. Posiblemente todos hemos experimentado este
estado alguna vez, una fuerte concentración y activación que nos lleva a ser creativos y
productivos. Después de ello, necesitamos descanso, cambiar de actividad y volver a
concentrarnos. En consecuencia, cómo diseñemos los procesos de trabajo y los espacios de
descanso puede ser crítico para este estado.

Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa | 11

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El objetivo general de este trabajo radicaba en el análisis de las practicas efectivas de gestión
para la retención del talento humano con funciones y responsabilidades de mandos medios en
las empresas, para el cumplimiento de este objetivo se describió en primer lugar algunas de las
dificultades que se presentaban generalmente en las organizaciones, posteriormente se
planteó las principales estrategias que una organización debería de seguir en afán de atraer y
retener a los mejores talentos del mercado.

La gestión del recurso humano en un mundo tan competitivo y cambiante como el que
actualmente experimentamos, no es sinónimo de éxito el tener las mejores estrategias
publicitarias, financieras, etc., ahora lo que más diferencia a una compañía de otra, es la
calidad de su gente, especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho
entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organización se cumplan en su totalidad y de
la manera más eficaz y eficiente.

Las empresas que no inviertan en políticas de capital humano, aún siendo muy fuertes, están
en peligro de "naufragar" dentro del mercado. Cumplen sólo con implementar estrategias para
atraer y retener su mejor personal, así como levar a cabo sus planes de capacitación, pero no
se preocupan de lo más importante: “motivar a sus empleados”, darles garantías que en su sitio
de trabajo existirá un desarrollo que derivará en beneficios significativos para ellos, la empresa
y la sociedad como un todo.

Los empleados considerados como talentos, son agresivamente buscadas por cualquier otra
organización que quiera tener éxito y un cumplir sus objetivos. Sin embargo, al ser éste un
recurso escaso, toda organización debe realizar el procedimiento de atraer este tipo de
personal lo más rápido posible, para evitar que otra se adelante en la contratación de aquella
gente brillante con la que sueña toda empresa, que le dará como resultado una ventaja
competitiva a la compañía.

Se puede afirmar que los aspectos relacionados con el mercado laboral en general se
constituyen en limitaciones para la gestión de recursos humanos: la sobreoferta generada por
el crecimiento en las tasas de participación laboral tiene como implicaciones el desempleo y el
incremento de los costos de selección y complejidad para captar los verdaderos talentos; el
incremento del subempleo y el empleo informal como resultado de la reducción en la
generación de empleo formal, la inequidad en el ingreso del trabajador; el esfuerzo gerencial
centrado en la reducción de costos fijos, lo que implica posponer decisiones de inversión en
capital humano; y asociado con la rotación del personal, el empleo generado casi en su
totalidad por la rotación del personal antiguo y no por incorporación de personal neto y
finalmente la flexibilidad de la contratación.

Si bien la apertura económica determinó en el país el desarrollo de estrategias de

modernización en la gestión de recursos humanos, que tuvieron como resultados la mejora en
la capacitación del personal, se han descuidado otros aspectos importantes como la
participación de los trabajadores, las grandes brechas en los sistemas de remuneración. Sin
embargo, las organizaciones tienen el compromiso de implementar nuevas politicas de
recursos humanos que faciliten el logro de las capacidades organizacionales.

El rol del área de Recursos Humanos debe renovarse y tomar protagonismo estratégico. La
orientación estratégica de las políticas de recursos humanos son determinantes en el éxito de
una organización, ya que, del cumplimiento de sus acciones dependerá que el personal de la
organización ocupe un puesto de acuerdo a sus conocimientos y habilidades, sea capacitado,
tenga el consejo de su superior, obtenga estímulos o promociones, reciba compensaciones
basadas en su desempeño y sobre todo sea motivado.

 La mejor forma de motivar a los empleados es ampliando sus responsabilidades y

hacerlos partícipes del funcionamiento de la empresa.

 Contar con Planes de Promoción es primordial, especialmente si el talento es joven y

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 tiene gran potencial; es importante mantener la experiencia, siempre es conveniente
dejar un espacio a las ideas nuevas y a las personas jóvenes.

 Una estrategia para motivar a los empleados consiste en darles un espacio en la toma
de decisiones a nivel de gerencia y dirección , con el doble fin de que obtengan
experiencia y además se hagan partícipes del desarrollo de la empresa, lógicamente,
este proceso es delicado y requiere de controles muy específicos.

 La promoción y formación de líderes es crucial para una organización, ya que cuando

los mayores salen se dan vacíos de poder y existe peligro para el desarrollo
empresarial y la misma supervivencia. Es necesario tanto ofrecer candidaturas, así
como formación de nuevas generaciones, y ocuparse de formar un plan de vida para
las personas que se retiran, deben ser los dos aspectos en paralelo, para dejar
trascendencia en los empleados que se retiran

 Otro aspecto de igual de importante es el desarrollo de habilidades emprendedoras en

los empleados para futura supervivencia personal.

 El personal de área de recursos humanos debe ser una persona que promueva y
facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la
capacitación de su personal en forma permanente

VIII. INDICE DE CITAS TEXTUALES

1. “The War for Talent”, Organization and Leadership Practice McKinsey & Company,
1998.

2. “Global Talent Management”, Journal of World Business, 2010.

3. “Developing tomorrow’s leaders - Evidence of global talent management in multinational

enterprises”, Journal of World Business, 2010.

4. “Gestión del Talento: Una Estrategia Diferenciada para un entorno Global”, Obstáculos
a la Gestión del Talento, Harvard Deusto Business Review, The McKinsey Quarterly
Numero 1, 2008.

5. “Gestión del Talento: Una Estrategia Diferenciada para un entorno Global”, Proceso de
Gestión Estratégica del Talento, Harvard Deusto Business Review, Enfoque Integral del
Gestión del Talento PeopleMatters, 2008.

6. “Estrategias para capturar talentos”, Objetivos de la Retención de Talentos, Publicación

Diario Gestión, 11/11/2011.

7. "Claves para detectar talento positivo en la empresa", Excellence Magazine, Steven

Berglas.

8. “The 7 Hidden Reasons Employees Leave”, Leigh Branham, 2005.

9. “Estrategias para capturar talentos”, Desarrollo de Líderes, Publicación Diario Gestión,

11/11/2011.

10. “Estrategias para capturar talentos”, Estrategias de Capacitación, Publicación Diario

Gestión, 11/11/2011.

Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa | 13

IX. BIBLIOGRAFIA

 Conrado C. Serna, 2009, Nuevas tendencias en la retención y mejora del talento

profesional y directivo, Escuela de Organización Industrial.

 Bargsted A. Mariana, Estrategias para la atracción y retención de talentos en época de

crecimiento económico

 González Alejandra, 2009 ¿Por qué renuncian las personas?, Pareceres, DEBATES
IESA • Volumen XIV • Número 2 • 2009

 Hillier-Fry Camilla, 2009, Los nuevos retos de la gestión del talento, Harvard Deusto
Business Review.

 Saldarriaga R. Juan Guillermo, La Gestión Humana a Nivel Mundial: Tendencias y

Perspectiva, Tendencias y Perspectivas de la Gestión Humana a nivel Mundial: Estado
Del Arte.

 Björkman Ingmar, Smale Adam, 2010, La gestión global del talento: Retos y
Soluciones, Universia Business Review, ISSN: 1698-5117.

 Guzmán Alejandro, 2008, Guía práctica para administrar el talento,

GestionHumano.com.

 Scullion, H., Collings, D.G., y Caligiuri, P. (2010) “Global talent management”, Journal
of World Business, Vol.45 No.2, p. 105-108.

 Webs visitadas:

www.gestiopolis.com
www.apuntesgestion.com
www.talentmgt.com
www.wikilearning.com
www.losrecursoshumanos.com
www.human-coaching.net
http://es.wikipedia.org
www.equiposytalento.com

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X. INDICE:

Resumen .................................................................................................................................. 1
Abstract .................................................................................................................................. 1

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 2
II. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .................................................................................... 2
1. Importancia de la Gestión del Talento Humano ............................................................... 3
2. La ventaja competitiva a través del talento del capital humano ....................................... 4
3. Requerimientos del área de Recursos Humanos............................................................. 5
3.1 Conocimiento de la Organización ............................................................................. 5
3.2 Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos .......................................... 5
3.3 Gestión cultural ......................................................................................................... 5
3.4 Gestión del cambio ................................................................................................... 5
3.5 Credibilidad personal ................................................................................................ 5
4. Características del Talento del Capital Humano .............................................................. 6
5. Claves para identificar el talento ...................................................................................... 6
5.1 Autoestima ................................................................................................................ 6
5.2 Dominio ..................................................................................................................... 6
5.3 Necesidad de influir .................................................................................................. 6
5.4 Autoritarismo ............................................................................................................. 6
5.5 Paranoia .................................................................................................................... 7
III. DIFICULTADES PARA ATRAER O RETENER TALENTOS ................................................ 7
1. Expectativas defraudadas ................................................................................................ 7
2. Desajuste entre la persona y el puesto ............................................................................ 7
3. Seguimiento y consejos insuficientes al empleado .......................................................... 7
4. Pocas oportunidades de crecimiento y promoción........................................................... 7
5. Sentirse infravalorado o no reconocido ............................................................................ 7
6. El estrés por la sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el trabajo
y la vida personal .............................................................................................................. 8
7. La pérdida de confianza en el liderazgo superior............................................................. 8
IV. ESTRATEGIAS PARA RETENER EL TALENTO DEL CAPITAL HUMANO ........................ 8
1. Construir una marca ......................................................................................................... 8
2. Propiciar un buen clima laboral ........................................................................................ 8
3. Erradicar del estancamiento laboral ................................................................................. 8
4. Instaurar sistemas de incentivos personalizados ............................................................. 9
5. Implementar políticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal ................... 9
6. Formular nuevos proyectos .............................................................................................. 9
7. Cultivar la comunicación ................................................................................................... 9
8. Capacitar .......................................................................................................................... 9
V. PROCESO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO...................... 10
VI. NUEVAS TENDENCIAS ...................................................................................................... 11
VII. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 11
VIII. INDICE DE CITAS TEXTUALES ......................................................................................... 12
IX. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 12
X. INDICE ................................................................................................................................ 13

Atilio Collantes Ortiz

Dirección de Capital Humano
Universidad de Tarapacá – Chile
Neumann Business School

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