Instrumentos de la planeación 69
como partidas las relativas a sueldos, mantenimien-
1. Instrumentos
de la planeación
Para asegurar el cumplimiento de los planes se utilizan
algunas herramientas, métodos o instrumentos propios
de la administración, como son las siguientes:
a. Presupuesto
El presupuesto, considerado como plan, es la expresión
de los resultados esperados en términos numéricos.
Concepto
El presupuesto es un plan de acción expresado en térmi-
nos financieros. Se denominan términos financieros por-
que son expresados en dinero.
El presupuesto se expresa traduciendo las necesida-
des a un término numérico mensurable, por ejemplo,
para planear el pago por trabajo se calcula en función
de horas hombre; para programar en el presupuesto por
productos, se calcula en función de unidades producidas;
para programar por utilización de equipo se toman en
cuenta las horas máquina.
Hacer un presupuesto es planear. También se reco-
noce al presupuesto como el instrumento fundamental
de la planeación. De acuerdo con el concepto, se describe
al presupuesto como un plan porque sigue los mismos
pasos de la planeación; es decir, se orienta a conseguir
determinados objetivos, se elabora con base en un diag-
nóstico financiero, y se eligen determinadas alternativas
para su ejercicio.
Función del presupuesto
La función del presupuesto es programar la distribución
de ingresos y egresos financieros, prever el aprovecha-
miento de recursos y apoyar la consecución de objetivos.
Importancia
El presupuesto es importante porque, de la utilización
adecuada y racional de los recursos disponibles, depende-
rá el logro de objetivos organizacionales.
Requisitos del presupuesto
• Elaborarse por partidas. Las partidas son partes; por
ejemplo, en un presupuesto pueden programarse
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to, compras, etcétera.
• Prever cambios e imprevistos. En un presupuesto
siempre se programa una partida contingente, es
decir, una partida que permita en caso necesario ser
utilizada para cambios o imprevistos.
• Fijar ingresos y egresos. El presupuesto incluye to-
dos los movimientos en unidades monetarias, por
ello, tanto los ingresos como los gastos son conside-
rados al planear.
• Ser flexible. La flexibilidad de un presupuesto se
construye al hacer el plan presupuestal, para ello se re-
quiere prever que algunas de las partidas puedan ser
intercambiables.
• Aprovechar al máximo los recursos disponibles. En
el diagnóstico financiero previo a elaborar un pre-
supuesto, se aplican medidas para optimizar los re-
cursos.
• Fijar controles. Los controles del presupuesto se fijan
poniendo límites claros y precisos a las erogaciones;
asegurando que las partidas se apliquen a lo previsto
y propiciando que se incremente el ingreso.
Elaboración del presupuesto
La responsabilidad de elaborar el presupuesto correspon-
de a un equipo. El equipo que programa se forma con
los dirigentes, los patrocinadores, los administradores,
y los jefes de departamentos o áreas y sectores de trabajo
especiales relacionados con presupuesto.
Por lo general, la forma de operar de los integran-
tes del equipo que elaboran el presupuesto es coordinada
por el administrador, quien es el responsable directo del
plan.
En el proceso presupuestal, cada jefe de departamen-
to presenta sus necesidades de financiamiento. Poste-
riormente, el dirigente presenta el presupuesto global a
los socios que subsidian, quienes, a su vez, aprueban o
modifican las erogaciones. En cada organización, la ela-
boración del presupuesto se norma conforme al tipo de
funcionamiento.
Tipos de presupuesto
• Presupuesto de ingresos y egresos.
• Presupuesto de costos fijos.
• Presupuesto de costos variables.
• Presupuesto por programa.
• Presupuesto financiero.
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• Presupuesto operacional.
• Presupuestos con base cero.
Presupuesto de ingresos y egresos
Es un plan financiero que se estima de acuerdo con los
ingresos fijos y percepciones promedio, según experien-
cias previas. Los egresos se consideran como inversiones
necesarias, ya probadas.
Los presupuestos de ingresos y egresos son quizá los
más comunes, y pueden ser tan variados como las clasifi-
caciones de egresos. Este tipo de presupuesto suele relacio-
narse con partidas individuales de gastos. El jefe de depar-
tamento presupuestará solamente partidas importantes.
Presupuesto de costos fijos
Como su nombre indica, se programan partidas que por
lo general son las mismas por periodos prolongados;
por ejemplo: sueldos, mantenimiento, alimentación, etcéte-
ra. También se le conoce como presupuestos de gasto capital
porque describe gastos específicos. Son presupuestos por
lo general inflexibles y deben relacionarse con la planea-
ción a largo plazo.
Presupuesto de costos variables
Las partidas programadas se estiman conforme a un pro-
medio de egresos. Es apropiado para controlar los egre-
sos, que pueden variar según la demanda. Por ejemplo: la
partida para material desechable, la partida para viáticos,
la partida para actividades de enseñanza, etcétera.
Los presupuestos variables o flexibles son de gran uti-
lidad para la eficiencia. Dichos presupuestos se planean
para variar a medida que el volumen de utilidad varía.
El presupuesto variable tiene su base en un análisis
de las partidas de gastos. Lo anterior se hace para deter-
minar el comportamiento promedio y en consecuencia,
planear la variación de costos individuales de acuerdo con
el volumen de utilidad.
La actividad principal de un presupuesto variable, es
seleccionar alguna unidad de medida que refleje el volu-
men, y por estudios estadísticos, análisis de ingeniería de
métodos o por otros medios, establecer cómo se produce
la variación y cómo debe variar.
Presupuesto por programa
Se detallan los egresos conforme a los diversos progra-
mas que integran el plan general. En sus partidas, cada
programa presenta particularidades que dificultan la ela-
boración de un presupuesto general.
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Este método es aplicable en sistemas de organización
matricial, y por lo general es de utilización temporal.
Presupuesto financiero
Es aquel que se expresa en unidades monetarias, y en fun-
ción de horas hombre y horas máquina.
La particularidad de esta técnica presupuestal es preci-
samente el establecimiento de números en su elaboración.
Presupuesto operacional
Los egresos se señalan en detalle, indicando cantidad,
costo por unidad, y total parcial y global. A veces se inclu-
ye un análisis de la existencia.
Presupuesto base cero
Su propósito es un sistema variable bien operado, la idea
sustantiva de esta técnica es dividir los programas empre-
sariales en paquetes y calcular los costos por paquetes.
Cada programa se inicia con base cero, los gastos se
calculan así cada vez que se revisa el presupuesto, evitan-
do con ello la tendencia a tomar en cuenta solamente los
cambios producidos en el ejercicio anterior.
La principal ventaja de esta técnica de presupuesto
es que cada vez que se evalúa el ejercicio presupuestal
anterior, se debe planear de nuevo cada programa, de tal
forma que sus costos se revisan totalmente.
b. Políticas
Concepto
Las políticas son líneas generales para la acción, cuyo
propósito se orienta a la toma de decisiones. Como linea-
mientos generales, contienen las ideas directrices del ni-
vel estratégico de dirección.
Función de las políticas
Las políticas sirven para guiar las acciones, orientar los
programas, comunicar las decisiones que provienen del
nivel directivo estratégico, y para interpretar los objetivos
organizacionales. Además de lo anterior, las políticas es-
tablecen los lineamientos a seguir para el funcionamiento
de la empresa o institución.
Requisitos de las políticas
Al elaborar políticas, es importante cumplir con los re-
quisitos de su diseño. Algunos requisitos en el diseño de
políticas se describen a continuación:
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1. Redacción clara y orientación positiva. Se refiere al hecho
de que al diseñar políticas se utilizan términos que to-
das las personas conozcan, la orientación positiva sig-
nifica que las políticas planteadas tienen el propósito
de beneficiar a los implicados.
2. Ser alcanzables. Las políticas son alcanzables cuando se
pueden medir y son operables. Las políticas planteadas
provienen de un diagnóstico situacional, sin embargo,
es requisito expresarlas en términos mensurables.
3. Poseer un alto grado de permanencia. Al elaborar una
política, se cuida que ésta no sea producto de un mo-
mento determinado, por el contrario, su diseño debe
permitir que, con diversas interpretaciones al paso del
tiempo, la misma siga vigente.
4. Anticiparse al futuro. El diagnóstico presupuestal descri-
be las variables internas o externas de la empresa o ins-
titución, de esa forma, las políticas pueden adelantarse
en el tiempo. Anticiparse al futuro es un requisito que
al aplicarse, permite determinar líneas generales que
aseguren el logro de los objetivos.
5. Ser de interés para toda la comunidad. Cuando las polí-
ticas son de interés para todos los implicados en la or-
ganización, se asegura el cumplimiento de las mismas
por convicción propia.
6. Ser congruentes con las leyes respectivas. Una política
es considerada como una orden, aun cuando no es su
función, por tal motivo, su diseño debe ser acorde con
las leyes correspondientes.
7. Ser congruentes. En el diseño de las políticas se cuidará
la congruencia con los objetivos generales de las orga-
nizaciones.
8. Ser flexibles. Una política ha de permitir dentro de cier-
tos límites la discrecionalidad. A pesar de que en su
diseño las políticas delimitan el área sobre la cual se
pueden tomar decisiones, una política flexible permi-
te aplicar un criterio personal a los encargados de su
cumplimiento.
Con el propósito de mostrar cómo deben redactarse
las políticas, se expresan los siguientes ejemplos:
1. Simplificación administrativa.
2. Reordenación económica.
3. Aprovechamiento de recursos.
4. Impulso a la investigación.
Como puede notarse, sólo se marcan líneas gene-
rales para actuar. Las acciones para aplicar las políticas
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ejemplificadas se describen en los planes y programas de
las empresas.
Clasificación de las políticas
Para clasificar las políticas se consideran diversos crite-
rios, algunos de ellos son:
1. Políticas generales. Son aquellas que emanan del nivel
estratégico y afectan a toda la organización.
2. Políticas específicas. Son políticas especiales que se es-
tablecen para normar la acción, por ejemplo, las depar-
tamentales o sectoriales.
3. Por su área de influencia. Son políticas cuyo propósito
es proporcionar líneas de acción en ciertas zonas o
aspectos de la empresa, por ejemplo: las políticas de
servicio, las políticas económicas, las políticas sociales,
etcétera.
c. Programas
Concepto
Los programas son también planes en sentido literal, en
ellos se establecen los objetivos específicos, la secuencia
de las actividades y principalmente, el tiempo requerido
para su ejecución.
Los programas incluyen las metas, las políticas, pro-
cedimientos, y todos los pasos que han de seguirse para
llevar a cabo un curso de acción.
Función
Los programas son las alternativas de solución que deci-
den la secuencia en las actividades, la utilización de recur-
sos y la forma de alcanzar los objetivos de la organización
en un tiempo determinado.
Clasificación
Los programas pueden clasificarse por su radio de acción,
por su tiempo, por su construcción, por su formalidad,
etcétera. De acuerdo con su clasificación podemos men-
cionar las siguientes:
1. Programas generales: son aquellos que se elaboran en el
nivel directivo estratégico, se aplican a nivel operativo y su
propósito es lograr algunos objetivos del plan general.
2. Programas específicos: se refieren a los programas que
se aplican a procesos de trabajo especiales, su propó-
sito es hacer operativos los planes generales. Son pro-
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gramas específicos los departamentales, los sectoriales
o de ambos tipos a la vez.
3. A largo plazo: la clasificación por tiempo en los progra-
mas, obedece a la necesidad de tener resultados en un
espacio temporal determinado. Los programas a largo
plazo pueden ser distantes y remotos. Son distantes
los que se fijan en un tiempo no mayor a 6 años ni
menor de 4; son remotos los que fijan un periodo ma-
yor a 6 años.
4. A corto plazo: los programas a corto plazo se clasifican
en inmediatos y mediatos. Los programas inmediatos
se fijan a un tiempo no mayor de un año ni menor de 6
meses, los inmediatos se fijan en un tiempo no mayor
de 2 años ni menor de 1 año.
Aspectos de un programa
Los modelos para elaborar programas pueden ser muy
variados; sin embargo, un buen programa debe contener,
por lo menos, los siguientes aspectos:
1. Datos generales. Antes de la introducción propiamente
dicha, se elabora una portada con los datos generales
de la institución y el departamento responsable, el títu-
lo del programa, la o las personas que lo elaboran, y la
fecha.
2. Introducción. La introducción se elabora con datos ge-
nerales sobre el tipo de programa; se sintetiza de modo
muy general el contenido del programa y las razones
para su aplicación.
Luego de la introducción, se incluye el índice de conteni-
do, con base en los capítulos o apartados del programa.
3. Diagnóstico administrativo. El diagnóstico administrati-
vo es la parte medular del programa, debe incluir la
situación real que genera el programa y las alternativas
que señaló la investigación previa.
4. Justificación. Se anotan las razones por las que se elabo-
ra el programa y los propósitos a que está destinado.
5. Objetivos. Siguiendo las normas y requisitos para ela-
borar objetivos, se detalla por escrito lo que se desea
lograr con el programa. Se recomienda no dividir los
objetivos en generales y específicos, para evitar la ato-
mización y desvinculación en cuanto a la importancia
de los alcances.
En lugar de objetivos específicos es preferible enun-
ciar metas, dado que en su redacción llevan implícito
el criterio de evaluación.
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6. Organización. En este apartado se incluyen los límites
de tiempo, espacio, universo de trabajo, participantes,
funciones especiales y marco de acción.
7. Presupuesto. Es importante detallar el presupuesto
necesario que importa el programa, considerando los
recursos humanos, técnicos y financieros necesarios
para lograr las metas.
8. Actividades. Las actividades de los planes y programas
son el apartado más extenso, en el que se define en
detalle qué se va a hacer, quiénes lo harán, y cómo y
cuándo se hará.
Es común utilizar cuadros especiales para detallar las
actividades. Dichos cuadros se conocen como cartas
descriptivas. Éstas permiten hacer operativos los ob-
jetivos, por actividades, cronogramas, organización y
formas de evaluar.
Cuando no se utilizan cartas descriptivas, las activida-
des se mencionan en forma secuencial y cronológica.
9. Evaluación. Se establece cómo se medirá el alcance del
programa, sea en forma general o de actividad por acti-
vidad.
Al programar la evaluación, es importante asentar por
escrito los criterios con los cuales se medirá el progreso. Di-
chos criterios han de ser perfectamente claros y objetivos.
Por ejemplo; un programa de supervisión que in-
cluye un objetivo de adiestramiento en la toma de signos
vitales, puede establecer en la evaluación lo siguiente: “el
personal que se está adiestrando demostrará la técnica para
tomar los signos vitales”.
Para ilustrar el diseño de las cartas descriptivas de
los programas, los cuadros 2.1 y 2.2 muestran una carta
descriptiva de un programa académico y una carta des-
criptiva de un programa de supervisión.
2. Técnicas e instrumentos
de la organización
Algunas de las herramientas propias de la organización
como función administrativa son:
a. Organigramas
Definición
Los organigramas son “la representación gráfica de la es-
tructura de organización interna”, también se les conoce
como cartas, gráficas o cuadros de organización.
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