Equipos de trabajo autoadministrados

Los equipos solucionadores de problemas iban por el camino correcto, pero no llegaron lo suficientemente lejos
como para conseguir que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos relacionados con el
trabajo. Esto llevó a la experimentación con equipos verdaderamente autónomos, que no sólo podrían
solucionar los problemas, sino además implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los resultados.

Los equipos de trabajo auto administrados generalmente están compuestos por 10 a 15 personas que asumen
las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general, esto incluye el control colectivo sobre el ritmo
de trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de
procedimientos de inspección. Los equipos de trabajo totalmente auto administrados llegan incluso a
seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como
resultado, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.

Por poner un ejemplo, en la planta de locomotoras de General Electric, en Pensilvania, unos 100 equipos toman
la mayor parte de las decisiones. Organizan el mantenimiento, programan y trabajo y autorizan de manera
rutinaria las compras de equipo. Xerox, General Motors, PepsiCo, Hewlett-Packard, M&M/Mars y Aetna Life son
sólo unos cuantos entre los nombres conocidos de compañías que han establecido equipos de trabajo auto
administrados. Aproximadamente uno de cada cinco empresarios en Estados Unidos utiliza ahora esta forma de
equipo, y los expertos pronostican que del 40 al 50% de los trabajadores estadounidenses podrían estar
administrándose por medio de esta clase de equipo para el fin de este decenio.

Las revistas de negocios recientes han estado llenas de artículos que describen la aplicación exitosa de los
equipos auto administrados. El grupo que trabaja para el Departamento de Defensa por parte de Texas
Instruments da crédito a los equipos autodirigidos por permitirle alcanzar el mismo nivel de ventas con 25%
menos de empleados. Aid Association for Lutherans, una de las mayores compañías aseguradoras y de
servicios financieros de Estados Unidos, dice que los equipos autoadministrados fueron el elemento principal
que le permitió incrementar la satisfacción de sus empleados y lograr que la compañía aumentara su volumen
de operaciones en un 50%, en un periodo de cuatro años, al mismo tiempo que disminuía su personal de
trabajo en un 15%.

La planta de Edu's Gran Ice Cream, de Fort Wayne, Indiana, introdujo los equipos auto administrados en 1990,
y les atribuye una reducción del 39% en los costos y un aumento en la productividad de la planta del 57%.
Whole Foods Market, una cadena de tiendas de alimentos naturistas, dice que los equipos auto administrados
son la razón principal por la que duplicó sus ventas entre 1989 y 1992, y por la que es capaz de lograr un 3,7%
de margen de utilidades de operación, en comparación con el 2,6% de la cadena de supermercados promedio.

A pesar de estos impresionantes relatos, es necesario ofrecer aquí una palabra de advertencia. Algunas
organizaciones han quedado decepcionadas con los resultados de los equipos autoadministrados. Por ejemplo,
los empleados de la Douglas Aircraft Co., que han estado sufriendo grandes despidos, se han rebelado contra
los equipos auto administrados. Han llegado a concebir la ccoperación del concepto de equipo común un
ejercicio para ayudar al verdugo. La investigación global sobre la eficacia de los equipos de trabajo auto
administrados no ha sido uniformemente positiva.

Por ejemplo, los individuos de estos equipos sí tienden a reportar niveles más elevados de satisfacción en el
puesto. Sin embargo, en contra de la sabiduría convencional, los empleados de los equipos de trabajo
autoadministrados parecen tener mayor ausentismo y tasas de rotación que los empleados que trabajan en las
estructuras tradicionales de trabajo. No están claras las razones precisas de estos resultados, lo que implica la
necesidad de una investigación adicional.

Qué son los equipos auto administrados ?

Un equipo auto administrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que
planean, efectúan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Sin lugar a duda, la definición
contrasta con el sistema tradicional de Taylor para el diseño del trabajo. En el sistema de Taylor, es básica la
división de una tarea global en subtareas más pequeñas, especializadas, que, un supervisor asigna a los
individuos. El supervisor después coordina y controla la ejecución maneja la supervisión general de los
trabajadores, pues coordina y controla la ejecución y maneja la supervisión general de los trabajadores.

Las características contrastantes de la organización tradicional de la fuerza de trabajo y los equipos

autoadministrados es revolucionaria. Los trabajadores tienen poder para tomar ciertas decisiones que antes
estaban reservadas para un supervisor.
 Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo, al
igual que compromiso del personal. Por ejemplo, ahora se reporta una reducción del 30% en los costos
totales de producción y sólo un ½% en las tasas anuales de ausentismo y rotación. Aún más, con frecuencia
se puede eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos de mejoramiento de la
calidad y de planeación de la calidad.

Es claro que la implantación de tan fascinante pero radical enfoque será como caminar a través de un campo
minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:

• Compromiso de la alta administración para emprender el enfoque y aceptar algunos riesgos desconocidos.

• La alta administración, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de trabajo y los líderes del sindicato
deben participar y debe proporcionarse una orientación profunda.

• Análisis del flujo del trabajo de producción para definir los segmentos lógicos para los equipos.

• Definición de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los requerimientos para la
certificación.

• Formación de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.

• Desarrollo de metas de producción para los equipos y proporción de retroalimentación continua de la

información a los equipos. Tal retroalimentación debe tener el contenido y llegar en el momento en que sea
necesaria para controlar el proceso.

• Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades adicionales adquiridas por los
individuos.

• Acciones para desarrollar la confianza entre la administración y la fuerza de trabajo, por ejemplo, compartir
la información importante, financiera y de otros tipos sobre el desempeño de la compañía.

• Un plan de implantación que cubra alrededor de tres años y comience despacio, con unos cuantos equipos
piloto.

El aspecto más importante – y más difícil- es la guía que debe darse a la administración media a través de la
transición a este concepto de equipos. Algunos niveles administrativos ya no serán necesarios porque los
equipos planearán el control de su trabajo y realizarán gran parte de su propia supervisión. Leonard (1987)
describe como una actividad de trabajo, en la organización tradicional, involucraba a 25 empleados de trabajo
directo, 16 descripciones de trabajo individual, 3 supervisores y un gerente de producción. Este cambió a tres
equipos de trabajo (y siete niveles de habilidades para individuos) que reportan directamente al gerente de
producción, sin supervisores. Así, algunos administradores medios tendrán un nuevo trabajo. Este puede ser
trabajar con un equipo autoadministrado pero quizá como miembro, facilitador o técnico consultor en lugar del
de supervisor con su jerarquía. Tal papel cambia o afecta el poder, el conocimiento, las compensaciones y el
status, y por lo tanto, puede ser amenazante. Una organización tiene la responsabilidad de explicar con
claridad los nuevos papeles que desarrollarán los administradores y de proporcionar el adiestramiento, la
comprensión y la paciencia para lograr el éxito.

Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen éxito. Para algunos administradores,
supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son superiores a lo que están dispuestos a
aceptar. Pero los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnología, se
implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto con estas ideas. (Adaptado
de Lawler, 1986).

Etapas de crecimiento del equipo y el liderazgo.

El líder es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte. Las etapas identificadas para
representar la tendencia general del crecimiento y los equipos pueden desarrollarse pasando por ciclos repetidos, pero en
estas son de forma lineal, en donde cada etapa revela asuntos primarios que enfrentan los miembros del equipo.
Etapas
1. Formación:
Durante esta etapa un equipo de trabajo se centra en laorientación hacia sus metas y procedimientos, la cantidad de
información y la manera son cruciales para el desarrollo del equipo de trabajo.
 2. Problemas:
Esta etapa comienza cuando surgen comportamientos competitivos o de tensión, al principio implica resistencia e
impaciencia al progreso.
 3. Normalización:
En esta etapa los miembros se vuelven cada vez más positivos respecto al equipo, a los otros miembros como individuos
y a loque está haciendo el equipo, los miembros del equipo comienzan a desarrollar un sentido de pertenencia y de
compromiso, donde los problemas se resuelven atreves de la cooperación y la comunicación abierta.
4. Desempeño:
Los miembros han llegado a confiar y aceptarse entre sí, y están enfocados a lograr sus metas, en donde se apoyan y se
alientan dispuestos a arriesgarse a presentar ideas sin temor a ser reprimidos por el equipo. El liderazgo es flexible y puede
cambiar entre los miembros en función de quien es más capaz de resolver un problema en particular.

El papel cambiante del liderazgo en los equipos auto administrados.

Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por sí mismos no podrían resolver,
los equipos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solución de problemas, como el desarrollo de un
diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar
proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones. El papel cambiante del
liderazgo en los equipos auto administrados tienen las siguientes características :El líder o gerente da autoridad para
compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo con los miembros del equipo, planeando, controlando y
mejorando sus propios procesos de trabajo. Dejan que los miembros establezcan sus propias metas e inspeccionan su
propio trabajo, a menudo los líderes crean sus propios programas y revisan su desempeño como grupo Cuando este
papel de líder lo tiene un miembro del equipo es cuando asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y
servicios, mejorando para el bien propio y de la organización.