EVALUACIN DE DESEMPEO

UNIDAD I

CONCEPTO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

 1 EL FIN DE LA EVALUACION DE DESEMPEO.

La evaluacin de desempeo, se ha hecho una herramienta fundamental en el

mercado laboral que vivimos hoy da, es necesario medir de manera recurrente la capacidad
laboral del capital humano. Frente a esta necesidad de medir las capacidades es que se cre
la herramienta de evaluacin de desempeo, herramienta fundamental para obtener
informacin sobre las polticas a implementar por el departamento de recurso humano. Al
dictar estas directrices se pretende motivar al empleado para que se desempee de la mejor
manera y que as la organizacin pueda cumplir con los objetivos planteado

1.1 Concepto de Evaluacin de Desempeo.

La evaluacin de desempeo no es un tema nuevo en el campo de la administracin

de recursos humanos. Ya en el ao 1842 el gobierno de Estados Unidos aplicaba una
evaluacin anual a sus empleados exigida por ley. A partir de all, la evaluacin se extendi a
organizaciones pblicas y privadas.

La evaluacin de desempeo es una actividad del departamento de Recursos

Humanos, que tiene como finalidad ver el grado de eficiencia de un empleado en un puesto
determinado. Esta actividad es utilizada como una herramienta por toda la organizacin, ya
que permite determinar las fortalezas y debilidades de los empleados, los niveles salariales y
los ascensos dentro de la organizacin, adems de determinar costos-beneficios de la
organizacin.

Para poder entender ms sobre esta herramienta es necesario definir el concepto de

Evaluacin de Desempeo. Entenderemos la evaluacin de desempeo como una
apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial
desarrollo futuro de este. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona (Chiavenato, 2007)

Por qu se realiza la evaluacin de desempeo?

Obtener informacin para la toma de decisiones futuras de la organizacin (polticas

de compensacin, bienestar, promocin y carrera).
Oportunidad para que jefe y subordinado puedan revisar el rendimiento del trabajo.
Correcciones y mejoras para los puestos de trabajo.
Oportunidad de revisin del proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera
del trabajador a la luz de las fortalezas y debilidades encontradas.

Si miramos al pasado y vemos como se realizaba antiguamente la evaluacin de

desempeo podemos encontrar dos grandes diferencias, la primera son los actores que
participan en este proceso. Antes eran realizadas solamente por las jefaturas, eran los
encargados de realizar, evaluar y entregar los resultados a los empleados una vez
terminada. En la actualidad y como se estudiar en el captulo dos de este proceso, en su
mayora es realizado en conjunto por toda la Organizacin, no slo evala la jefatura, si no
que adicional a este tambin evalan los pares y subordinados.

La segunda diferencia que encontramos es en el tamao de la empresas que lo

realizaban, antiguamente slo evaluaban a sus funcionarios las grandes empresas, hoy en
da la mayora, sin importar el tamao de la organizacin, realizan este proceso ya que saben
la importancia de la informacin que este proceso entrega y adems reconocen la
importancia del bienestar del capital de trabajo, ya que es percibido como una fuente de valor
que permite diferenciarse dentro de las industrias que componen.

1.2 Estado de la Organizacin

Las empresas en general desde su fundacin pueden estar en algn punto del ciclo de
vida de la organizacin. El punto en donde se encuentra la organizacin puede afectar los
cimientos sobre los cuales se construir la evaluacin de desempeo. La teora del ciclo de
vida de la organizacional permite comprender los cambios que tiene la organizacin desde su
gnesis hasta trmino. Al igual que los seres vivos, las organizaciones nacen, se desarrollan
y mueren.

Cada etapa del desarrollo de las organizaciones conlleva nuevas necesidades y, por
tanto, se modifica tambin la influencia del ambiente externo. En la medida en que una
empresa evoluciona, el ambiente externo exige ms. Las organizaciones deben desarrollarse
de la mejor forma posible y cada vez ms rpido para pasar con xito de una etapa a otra.

A continuacin se detallan las etapas del ciclo de vida de la organizacin:

Etapa Empresarial: En esta etapa se requiere una mayor concentracin de dedicacin

para construir las bases sobra las cuales se edificar la organizacin. En esta etapa
de la organizacin se definen el mercado y los productos que se ofrecern. Los
fundadores de la compaa se dedican de manera directa en la construccin y disea
de esta. En este tipo de empresas las jornadas de trabajo son extensas, ya que las
necesidades de supervivencia son fuertes (al igual que un recin nacido que requiere
todo el tiempo de sus padres para sobrevivir en sus primeros meses de vida).
En la etapa empresarial surgen una serie de problemticas derivadas de su
crecimiento; existen problemas de liderazgo para dirigir a una creciente masa de
empleados que est comenzando a integrarse a un nuevo negocio y an no tiene
procedimientos claros para realizar sus tareas.

Etapa de Colectividad: Luego de la etapa empresarial, la organizacin necesita que

sus objetivos y metas estn plasmados a lo largo y ancho de ella. En esta etapa se
consolida la divisin del trabajo, el diseo de cargos y el diseo organizacional
 (organigrama). Los miembros de la organizacin se siente incorporados en ella, ya
que sienten que han venido creciendo junto a ella.
La etapa de colectividad se asemeja con la juventud temprana o adolescencia. En
este momento, la organizacin se orienta a formalizar sus procesos para madurar su
estructura y afrontar de mejor manera nuevos retos y necesidades.
El momento de crisis en esta etapa surge con la necesidad de autonoma. El personal,
administradores de rango inferior y subordinados, quienes han adquirido experiencia y
seguridad a partir del resultado de sus esfuerzos, comienzan a sentir limitaciones en la
toma de decisiones debido a la funcin que ejerce la jerarqua de mando, donde las
responsabilidades, decisiones y acciones se centran en niveles de autoridad superior.
En este momento, si los altos directivos de la organizacin quieren superar con xito
la etapa de colectividad, deben encontrar mecanismos que les permitan continuar
controlando a los diversos departamentos, pero sin ejercer una supervisin directa, es
decir, delegar a sus administradores de rea o gerentes responsabilidades y
oportunidades en la toma de decisiones para que stos, a su vez, se apoyen de las
capacidades y la participacin de sus subordinados.

Etapa de formalizacin: En esta etapa del ciclo de vida de la organizacin, las

empresas se caracterizan por tener especificado y formalizados sus procesos de
trabajo. Existen polticas, reglamentos, procedimientos y sistemas de control. Los
canales de comunicacin se formalizan dejando de ser de pasillo.
Esta etapa se caracteriza por tener expertos en las reas, se crean grupos de trabajo
descentralizados, se crean sistemas de motivacin y compensacin, el control interno
genera presiones en los mandos medios.
Con la implementacin de sistemas de control, programas, procedimientos formales y
mecanismos de supervisin y coordinacin, viene la burocratizacin de los procesos
internos. Por tanto, surge la necesidad de incrementar la documentacin en las
operaciones de la organizacin. Esta medida genera que las comunicaciones se
tornen menos estrechas entre los mandos medios con su grupo de trabajo, y
viceversa. En concreto, lo que sucede se considera de carcter oficial y debe estar por
escrito.

Etapa de Elaboracin: En esta etapa el control interno se des intensifica, ya que existe
autodisciplina en los empleados. La empresa ha operado por muchos aos en este
punto del ciclo de vida, por lo que los conflictos nacen del proceso de revitalizacin; la
empresa necesita seguir vigente el mercado para lo cual est en una constante mejora
de sus procesos para no perder competitividad. En algunos casos, estas mejoras
provienen de acciones drsticas que aseguren la supervivencia.

Etapa de Declive: Para finalizar, las empresas que no han sido capaces de
mantenerse vigentes en el tiempo terminan por quebrar y bajar las cortinas.

Cabe mencionar que este proceso puede durar algunos aos (como algunas
empresas de internet) o tal vez no terminar (como el caso de empresas cono a nivel
mundial, como Coca-Cola, Apple o Ford). As como entre empresas el ciclo de vida difiere,
entre industria ocurre lo mismo; existen industrias donde el ciclo de vida es ms acelerado,
como la tecnolgica, u otras donde este ciclo es ms prolongado, como las empresas
extractivas de recursos naturales.

Caractersticas del ciclo de vida de las organizaciones

El proceso del ciclo de vida de las organizaciones

 Resumen de caractersticas de cada etapa del ciclo de vida

El cmo se implementa la evaluacin de desempeo depende del lugar en que se

encuentre la organizacin en el ciclo de vida de la organizacin. En las organizaciones que
estn en la etapa de emprendedor, es un poco complejo definir el campo de accin de la
evaluacin de desempeo, considerando que los procesos no estn bien definidos ni
estandarizados, por lo que hay que definirlos previo a la especificacin de la evaluacin. En
este caso, no est claro qu se va a evaluar.

Cuando la organizacin se encuentra en etapas ms avanzadas del ciclo de vida,

como en la colectividad y formalizacin, la evaluacin de desempeo se puede aplicar con
mayores bases, considerando que los procedimientos y definicin del cargo se encuentran
claramente definido y se puede evaluar con bases objetivas.

Cuando la organizacin se encuentra en las etapas finales del ciclo, es necesario e

imperante que la evaluacin de desempeo vaya dirigida a recabar informacin tendiente a al
mejoramiento inmediato de los procesos productivos para mantenerse vigente en el tiempo.

1.3 Definicin de Cargos en la Organizacin

Un cargo se define como un conjunto de actividades y deberes relacionados. Esta

definicin de cargos debe ser lo ms especfica posible para evitar problemas en las labores;
un empleado que no tiene claras sus funciones no podr lograr los objetivos que se fije, ya
que no podr concentrar sus esfuerzos en la direccin correcta. Se puede dar el caso que un
mismo cargo lo desempee ms de una persona.

Para poder lograr una evaluacin de desempeo objetiva y de calidad es necesario

que la definicin de cargos sea clara, para que el evaluador sepa qu evaluar.

En concreto, para definir un cargo se deben establecer los siguientes elementos:

 Tareas o atribuciones que tendr el ocupante.
Mtodos y procedimientos de trabajo.
A cargo de qu rea estar. Quien ser su jefe.
A quien deber dirigir.

Existen diferentes modelos que permiten disear los cargos en la organizacin, a

continuacin se muestra brevemente un esquema que los representa:

Modelos de diseo de cargos

El modelo clsico se basaba en la administracin cientfica, que difunda que el

mtodo cientfico era el nico correcto para definir los cargos y maximizar el rendimiento de
los empleados. El foco estaba en la tarea.

El mtodo humanstico, basado en las personas, fue una contra propuesta al modelo
clsico en donde el foco se mova desde lo fisiolgico a lo sicolgico. A partir de este modelo
comenzaron los estudios formales de temas como motivacin, liderazgo, comunicacin y los
dems temas relacionados con las personas.

El modelo situacional tiene un poco de los dos anteriores y nuevos elementos. Tiene en
cuenta dos variables: Las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas.
De ah la definicin de situacional, porque depende la adecuacin del diseo de cargo a esas
dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: La estructura de la
empresa, la tarea y la persona que la ejecutar.

A continuacin se adjunta formato tipo que permite definir y explicitar un cargo dentro
de la organizacin:
Formato tipo para disear cargos.
 1.4 Factores que Afectan el Desempeo de los Empleados

El desempeo laboral de una persona es una variable situacional en extremo,

depende de varios factores que afectan al dependiente. Segn la teora de la pirmide de
Maslow todo ser humano tiene un conjunto de necesidades que deben ser cubiertas en su
mayora para que la persona se sienta motivada o se desempee de la mejor manera
posible. Maslow seala que no se pueden cubrir las necesidades superiores sin haber
cubierto las necesidades inferiores, adems seala que las necesidades cubiertas no afectan
el desempeo de una persona si lo hacen aquellas necesidades que no estn cubiertas
(bajan el desempeo laboral).

Pirmide de Maslow

En la base de la pirmide (niveles 1 y 2) se encuentran las necesidades primarias y en

los niveles siguientes las necesidades secundarias. A continuacin se detalla cada uno de
los niveles:

Necesidades Fisiolgicas: Son las relacionadas con las necesidades bsicas como
alimentacin, descanso, abrigo. Exigen satisfaccin permanente y reiterada para la
supervivencia del individuo.
 Necesidades de Seguridad: Son las relacionadas con la bsqueda de proteccin frente
a amenazas o la privacin. Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn
satisfechas.

Necesidades Sociales: Estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad con
otras personas. Son las necesidades de amor, asociacin, afecto y amistad. Estas
necesidades surgen cuando las necesidades primarias estn satisfechas.

Necesidades de Autoestima: Estn relacionadas con la forma de verse y evaluarse

que tienen las personas. Incluyen la seguridad y la confianza en s mismo, necesidad
de reconocimiento y prestigio. Esta necesidad surge cuando las necesidades sociales
estn satisfechas.

Necesidad de Autorrealizacin: Son las necesidades ms elevadas y se hallan en la

cima de la jerarqua. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio
potencial y realizarse como seres humanos durante toda la vida.

Una vez satisfecha las necesidades de la pirmide de Maslow, hay que tener presente
que el empleado, para rendir de la mejor manera debe tener una perfecta relacin entre el
costo y el beneficio que entregue el cargo. En este sentido aparece la relacin de incentivos
y contribuciones.

Incentivos: Corresponde a los salarios, beneficios y oportunidades de crecimiento que

la empresa entrega a los empleados a cambio de las contribuciones que las personas
pueden entregar a la organizacin.

Contribuciones: Corresponde al trabajo, esfuerzo y dedicacin que las personas

entregan a la organizacin a cambio de los incentivos que la empresa ofrece.

Cada incentivo y cada contribucin pueden generar diferentes percepciones de utilidad

dentro de la relacin. Un incentivo entregado por la organizacin a las personas puede ser
recibido de diferente forma por sus empleados. Por ejemplo, la entrega de un bono semestral
de parte de la organizacin a los trabajadores puede ser recibido de diferente forma; existen
empleados que les gustar el monto del bono y tendrn un nivel de utilidad mayor que
aquellos que puedan pensar que el bono es insuficiente para cubrir sus necesidades.

Las contribuciones a la organizacin por parte de las personas pueden tener un nivel
de valoracin diferente. Una hora de trabajo adicional de un trabajador puede generar un
nivel de utilidad mayor al que puede generar la misma hora de trabajo de otro empleado.

El nivel de utilidad que los empleados y las personas poseen es un tema

profundamente estudiado en la teora microeconmica. La curva de utilidad representativa de
cada individuo y de cada organizacin viene dada por su funcin de utilidad, dado su nivel de
preferencia por bienes y servicios.
 Si la contribucin del empleado a la organizacin es menor al incentivo, se produce un
quiebre en el equilibrio y surgen tarde o temprano mermas en el desempeo del empleado,
reduciendo la productividad e incumplimiento de los objetivos propuestos.

Dentro del campo de la motivacin podemos encontrar ms teoras que tratan de

explicar el desempeo de los empleados. Al aplicar la evaluacin del desempeo se puede
aplicar la teora del refuerzo.

Segn Robbins y Coulter (2009) la teora del refuerzo asume que el comportamiento
deseado se da en funcin de sus consecuencias, que es causado externamente y, si se
refuerza, es probable que se repita. Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo
plazo en el desempeo. Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar el
castigo, el cual puede crear comportamientos disfuncionales adicionales.

Al evaluar el desempeo es posible encontrar los elementos positivos a reforzar para

lograr un desempeo superior en el futuro.

La cultura organizacional afecta en mayor o menor medida el desempeo del

empleado. Al igual que en un pas, la idiosincrasia de una organizacin afecta su
productividad presente y futura.

Cuando hablamos de cultura nos referimos a los valores, hbitos, costumbres,

creencias y tradiciones de un grupo humano, sociedad o civilizacin. Este concepto es
aplicable tambin a las organizaciones. La cultura organizacional es el conjunto de
tradiciones, cdigos, formas de trabajar y valores comunes dentro de una organizacin que la
distingue de las dems.

Todas las empresas tienen cultura y tenerla implica que:

La cultura es una percepcin.

La cultura es compartida.
La cultura es descriptiva

La cultura organizacional se compone de diferentes dimensiones que son aplicables

a las organizaciones. Estas dimensiones pueden tener diferentes niveles dependiendo de la
particularidad de cada empresa. En la grfica siguiente se muestra el esquema de las
dimensiones de la cultura organizacional definido por Robbins y Coulter (2009):

Atencin al Detalle: Grado en que se espera que los empleados sean precisos
analticos y presten atencin al detalle.

Orientacin a Resultados: Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados

ms que en cmo se logran dichos resultados.

Orientacin a la Gente: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los
efectos sobre la gente de la organizacin.
 Orientacin a los Equipos: Grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar de
individuos.

Agresividad: Grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de

cooperativos.

Estabilidad: Grado en que las decisiones y acciones de la organizacin se encaminan

a mantener el estado de las cosas.

Innovacin y Toma de Riesgos: Grado en que se alientan a los empleados a innovar y

a tomar riesgos.

Cada una de estas dimensiones se presenta en distinto grado en las organizaciones e

influye en el rendimiento de los empleados. Las organizaciones con un grado alto de
agresividad tienden a tener mayores conflictos que afectan la productividad y el cumplimiento
de objetivos, al contrario de las organizaciones que poseen mayor grado orientacin a los
equipos que tienen mejores resultados.

El evaluador de desempeo debe ser capaz de interpretar la cultura de su

organizacin previa a la planificacin de su evaluacin. Existen organizaciones que pueden
ser ms colaborativas que otras, ms proactivas que otras, ms reticentes al cambio que
otras, por lo que debe estar predispuesto a proyectar el comportamiento y la postura de su
gente frente a la evaluacin.

1.5 Evaluacin de Desempeo como Mecanismo de Control

Segn Robbins y Coulter (2009) el proceso de control se define como el proceso de

monitorear las actividades para asegurarse de que se estn realizando como fueron
planeadas y de corregir cualquier desviacin importante. El propsito del control es asegurar
que las actividades se completan de tal manera que se logren los objetivos de la
organizacin.

En este sentido, la evaluacin desempeo es un instrumento fundamental para medir

y controlar el desempeo de los empleados de la organizacin. En el rubro de la
administracin de empresas se usa frecuente mente la Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede mejorar, por lo tanto, si queremos mejorar el
rendimiento y los resultados de nuestros empleados es necesario controlar su trabajo.

El proceso de control organizacional consta de tres pasos completamente aplicables a

la evaluacin de desempeo:

Medir el desempeo real.

Comparar el desempeo real con un estndar.
Tomar acciones para corregir las desviaciones o estndares inadecuados.
 Todas estas acciones deben estar enfocadas y basadas en los objetivos que la
organizacin se plantea.

El proceso de control

Para poder lograr cambios reales en el la organizacin, debe existir la disposicin de

tomar los resultados de la evaluacin de desempeo y corregir las distorsiones que se
pudieran haber generado. En este sentido el departamento de recursos humanos tiene dos
alternativas: Corregir las desviaciones o no hacer nada. Si no existen desviaciones y el
rendimiento de los empleados es acorde con los objetivos planteados no es necesario aplicar
acciones correctivas, de lo contrario, s.

A continuacin se expone un diagrama con el flujo de decisiones administrativas en el

proceso de control.
 Flujo de decisiones administrativas en el proceso de control.

Los controles administrativos se pueden clasificar en 3 tipos principales. Segn

Robbins y Coulter (2009) estos se pueden clasificar en:

Preventivos: Se realizan para anticipar problemas.

Recurrentes: Se realizan para corregir problemas cuando ocurren.
Retroalimentacin: Se realizan despus de que los problemas ocurren.

Segn esta clasificacin, se puede clasificar la evaluacin de desempeo como un

control de retroalimentacin. Como se analiz anteriormente, la evaluacin de desempeo se
realiza frecuentemente en las organizaciones, pero solo para evaluar el rendimiento anual
una vez que el ejercicio anual o semestral finaliza.

1.6 Para qu Realizar Evaluacin de Desempeo

Ya es conocido cules son los factores que afectan el desempeo del personal y
conocido qu es la evaluacin de desempeo, ahora es necesario realizarnos unas
preguntas Cules son los principios para realizar una evaluacin de desempeo? Para
qu evaluar? Cules son las ventajas y beneficios que nos causa esta herramienta? Se
tratara de dar explicaciones a todas estas interrogantes para poder interiorizarnos de mejor
manera con esta herramienta o proceso institucional.
 Las evaluaciones de desempeo tienen un uso mucho ms amplio que slo analizar
quien hace bien su trabajo o no. Se pueden utilizar sus resultados para contribuir a la
creacin y mejoramiento de los siguientes elementos:

Creacin de polticas de incentivos.

Creacin de polticas de ascensos.

Aplicacin de mejoras en los procesos de produccin de los bienes o servicios.

Reformas en los perfiles de cargos de la compaa.

Crear programas de apoyo a los empleados.

En la siguiente figura se muestran los principales usos que se da a la evaluacin de

desempeo en los Estados Unidos.

Usos de la evaluacin de desempeo en EE.UU

La evaluacin de desempeo puede tener diversos objetivos. Desde el punto de vista

administrativo la evaluacin de desempeo entrega herramientas importantes en la definicin
de decisiones de compensacin, precisamente, el pago por desempeo.
 En muchas organizaciones existe el concepto de pago por desempeo; esto es, la
obtencin de remuneracin adicional previo cumplimiento de objetivos o niveles de
rendimientos. Un caso bastante comn es el de los vendedores; en la mayora de los
retailers1 chilenos existe esta poltica de compensacin. Los vendedores reciben un pago
adicional si logran metas de venta diarias, ventas de productos de mayor valoracin, ventas
con crdito ofrecido por la tienda, ventas de garantas extendidas, entre otros. Para obtener
informacin objetiva para definir el monto de las asignaciones se utiliza la evaluacin de
desempeo peridica que se estudiar ms adelante.

Desde el punto de vista de desarrollo, la evaluacin de desempeo entrega

informacin clara para identificar las fortalezas y debilidades de los empleados, con el fin de
implementar mejoras que permitan incrementar el valor de la compaa. La idea es que el
evaluador no sea slo un juez de la labor realizada, sino que participe con entrenador en el
proceso de mejora continua del trabajo realizado por el empleado.

Los programas de evaluacin de desempeo para que cumplan con el objetivo

esperado deben estar bien especificados. A continuacin se detallan las diez razones
principales por la que fallan la evaluacin de desempeo:

Diez razones por las que falla la evaluacin de desempeo

a) Principios de la Evaluacin

1
Retail: Empresa que se dedica a la comercializacin masiva de productos al por menor.
 Es fundamental que al realizar una evaluacin de desempeo, la parte
implementadora, ya sea el departamento de RRHH o el encargado de algn departamento
de la organizacin, debe tener presente los siguientes principios que orientarn el desarrollo
de esta actividad.

La evaluacin de Desempeo debe ser una herramienta que permita obtener la mayor
informacin, para poder decidir que trabajadores tienen las competencias necesarias
para poder desarrollarse, en otro cargo de mayor responsabilidad, dentro de la
organizacin.
Las herramientas que se utilicen en el proceso de evaluacin de desempeo, ya sea
encuesta, entrevista o otra, deben ser creadas pensando en las competencias que se
deben medir para cada cargo en particular.

Se debe elegir de manera idnea al juez-supervisor de este proceso, la idea de la

eleccin de esta persona es que sea capaz, a raz de los resultados del proceso, de
entregar concejos a la organizacin para poder mejorar los resultados de la
organizacin.

Se deben definir claramente los objetivos del proceso para que este pueda ser guiado
a donde la organizacin estime conveniente.

Al realizar una evaluacin de desempeo, las personas que participan en este

proceso, deben ser capaces de dejar de lados sus intereses o conflictos personales,
para as no daar el procedimiento ni los resultados de esta herramienta.

Por ltimo es fundamental el completo compromiso y una participacin activa de la

organizacin en su totalidad.

1.7 Objetivos de la Evaluacin de Desempeo

Una vez entendida la importancia de la evaluacin de desempeo, es importante

interiorizarte con los objetivos de este proceso. Se entender como objetivo a la meta que se
espera llegar al realizar este proceso.

a) Funciones de la Evaluacin

Como todo proceso dentro de una organizacin la evaluacin cumple ciertas funciones, que
son la base y razn de su ejecucin. La evaluacin de un trabajador cumple cuatro
funciones, las que se detallan a continuacin.
 Diagnostica: Una evaluacin cualquiera, parte del supuesto que evaluado cumple con
ciertas caractersticas que tiene que poseer. Por ejemplo una organizacin en su proceso de
reclutamiento se asegura que el seleccionado cumpla con ciertas caractersticas mnimas
que solicita el puesto de trabajo. Entonces la funcin Diagnostica debe establecer cul es el
punto de partida, o escenario al que se enfrentaran, para elegir el mtodo de evaluacin.

Reguladora: Se debe disear el proceso de la evaluacin pensando en que debe ser

una herramienta objetiva, que no entregue espacio para malos entendido o para influencias
personales de los entes que participan en el proceso. Si el proceso se realiza de manera
subjetiva, la informacin que este entregue no ser fidedigna para la toma de decisiones en
la creacin de nuevas polticas de los recursos humanos.

Retroalimentadora: La evaluacin debe ser un proceso retroalimentador de

informacin para con la organizacin, ya que esto permitir que todos los esfuerzos se
orienten a la mejora de los procesos que se hayan detectado como crticos una vez
terminada la evaluacin.

Control: La evaluacin tambin servir para controlar que las implementaciones de

polticas de recursos humanos hayan causado el impacto en el desempeo laboral que la
organizacin esperaba.

DIAGNOSTICO

REGULADOR
FUNCIONES DE
LA
EVALUACIN
RETROALIMENTADOR

CONTROL
 b) Objetivos

Segn lo que seala Chiavenato (2007), La evaluacin de desempeo no es un fin en

s mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa.

Como se sealo anteriormente la evaluacin de desempeo entrega mltiple

informacin para mejorar el rendimiento del capital humano de la organizacin. De acuerdo a
esto podemos decir que el objetivo general es entregar informacin fidedigna y de calidad
para direccionar polticas de Recursos Humanos que ayuden a mejorar el desempeo y la
labor del personal de una organizacin.

Para el cumplimiento de este gran objetivo, es importante determinar los objetivos

intermedios que debe cumplir este proceso, Chiavenato (2007) determina los siguientes:

1- Adecuacin del individuo al cargo.

2- Capacitacin.

3- Promociones.

4- Incentivos salariales por buen desempeo.

5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

6- Auto perfeccionamiento del empleado

7- Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.

8- Calculo del potencial de desarrollo de los empleados.

9- Estimulo de mayor productividad.

10-Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.

11-Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado.

En conclusin podemos presentar los objetivos de la evaluacin en tres maneras:

1- Entrega condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno

empleo.
2- Permite el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa.

3- Dar condiciones de crecimiento y condiciones de participacin efectiva a todos los

entes de la organizacin.
EVALUACIN DE DESEMPEO

UNIDAD I

CONCEPTO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

 2. RESPONSABLES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO.

El proceso de evaluacin de desempeo, puede tener mltiples responsables, entre

los que destacan el gerente, el mismo empleado, el gerente y el empleado en conjunto, el
jefe del departamento de RRHH, un equipo de trabajo, o un comit evaluador.

El responsable lo fijara la organizacin, pensando siempre en los objetivos que se

quieran cumplir. Es de suma importancia que al momento de implementar este proceso se
cumplan las funciones necesarias para obtener la informacin que se busca recopilar, con el
fin de direccionar el capital de trabajo de la organizacin a los objetivos organizacionales.

a) Problemas de la Evaluacin de Desempeo

Siempre que se inicia un proceso dentro de la organizacin se puede incurrir a

posibles errores o problemas en la implementacin del proceso. Cuando se realiza la
planeacin del proceso de evaluacin de desempeo, los responsables de la puesta en
marcha no tienen presentes los problemas que se podrn incurrir y que afectarn el resultado
de esta informacin. Por esta razn es de suma importancia conocer estos problemas.

Chiavenato (2007) seala alguno de estos problemas que podrn afectar la eficacia
del proceso de evaluacin, los cuales se detallan a continuacin.

- Para todo tipo de evaluacin es necesario que existan ciertas normas o estndares
que no siempre estn en las organizaciones, al no tener estas normas el sistema de
evaluacin no siempre se efectuar de la mejor manera y no se puede lograr obtener
los resultados esperados.

- Por mucho que al disear el sistema de evaluacin se piense que este debe realizarse
bajo estndares de objetividad, el proceso siempre puede llevarse a cabo bajo el juicio
de subjetividad de los jefes o encargados del personal, logrando ciertas ventajas en la
evaluacin de algunos empleados.

- Que el personal a cargo de evaluar no tenga las capacidades de realizar este

proceso, daando la informacin obtenida.

- En los procesos de evaluacin, es fundamental explicar a los empleados cuales son

los objetivos y cmo ser el proceso en s. Si esta informacin no es entregada de
forma oportuna se puede incurrir en un temor de los trabajadores de ser despedidos,
esto provocar que los trabajadores se esfuercen al mximo en los periodos de
evaluacin perjudicando la evaluacin final del empleado.
 - De la misma manera que el punto anterior, el resultado de la evaluacin se ver
afectado por el comportamiento de los empleados, cuando saben que al mostrar un
buen desempeo se les recompensara con una mejora salarial o un bono monetario.

- Las personas que sean elegidas como evaluadores en este proceso, deben ser
capacitados para tener cierto conocimiento del proceso que implementaran, esto
ayudara a conseguir la mejor informacin para redireccionar el capital humano a los
objetivos organizacionales. Si por alguna razn no se tomara en cuenta este punto, se
incurrir en mltiples problemas ya que una persona que no conozca bien el proceso
de evaluacin de desempeo, o no sepa que es lo que se quiere obtener no podr
cumplir ni con las funciones ni los objetivos planteado.

Por ltimo es de suma importancia que el implementador sepa cules son los problemas
que podrn surgir en la proceso de implementacin. Una evaluacin de desempeo debe ser
un proceso limpio de subjetividad y de esfuerzos temporales de los empleados por mejorar
su imagen frente al evaluador.

b) Barrera que Perjudicaran el Proceso de Evaluacin

Barreras metodolgicas

Esta barrera se da al disear una encuesta o proceso de evaluacin que sea de difcil
entendimiento para los evaluados, provocando los siguientes problemas.

- Dificultad en la recopilacin de la informacin.

- Dificultad del anlisis del desempeo del empleado.

Barreras de conducta profesional

Esta barrera hace referencia al prejuicio del evaluador o su subjetividad.

- Obstculos polticos. La mayora de las personas evaluadas pensara que el superior

conduce el proceso de evaluacin de acuerdo a sus preferencias personales.

- Obstculos interpersonales. Surgen de la confrontacin de cara a cara del evaluador

con el evaluado en la entrevista.

Todas estas barreras se puedan mejorar capacitando o perfeccionando al evaluador, para

que pueda guiar al proceso de la mejor manera posible.
 2.1 Directivos como Responsables de la Evaluacin

Si pensamos en un proceso de evaluacin cualquiera, pedaggico, familiar, laboral.

Nos imaginaremos siempre una evaluacin vertical, el que manda ms evala a quien manda
menos. Cuando el directivo es quien evala a su subordinado y adems este es responsable
de llevar a fin este proceso podemos incurrir en un problema de logro personal, donde el
directivo tenga que ser responsable del proceso de evaluacin y del resultado de sus
subordinados.

Por eso cuando es el directivo o gerente el encargado o responsable del proceso de

evaluacin de desempeo, se entra en un conflicto de intereses ya que tambin ser
evaluado el por los resultados que obtenga su grupo de empleados. Segn diferentes
autores de los Recursos Humanos, cuando el responsable del proceso de evaluacin es el
gerente la mejor decisin que se puede optar es apoyarse del departamento de Recursos
Humanos, que actuar como un comit de evaluacin que crear los medios y criterios del
desarrollo de este proceso. Dado que el gerente no tiene las capacidades ni los
conocimientos especialidades para proyectar e implementar un plan sistemtico de la
evaluacin, se apoyar en el comit evaluador para que ellos controlen y acompaen todo el
proceso. Usando al departamento de Recursos Humanos como en departamento tipo Staff,
que ayuda con su labor a toda la organizacin a mejorar los diferentes procesos.

2.2 El empleado como Responsable de la Evaluacin

En algunas organizaciones, un poco ms liberales que lo normal, dejan a los

empleados ser los responsables de la evaluacin de desempeo de la organizacin,
mediante el sistema de autoevaluacin, donde son los empleados quienes se evalan a s
mismo.

Este sistema es benfico cuando la gerencia busca aumentar el compromiso de un

empleado con el proceso de revisin. Un sistema de Autoevaluacin consiste en el llenado
de la forma de evaluacin y una entrevista de evaluacin, la idea es que el empleado analice
internamente cules son sus fortalezas y debilidades, generando las bases necesarias para
discutirlas y enfocar su mejora en el caso de las debilidades o potenciar las fortalezas.

Esta forma de evaluacin, no siempre entrega la informacin necesaria de una manera

fidedigna ya que est sujeta al conflicto de intereses. Un empleado que sepa que podra
recibir ciertos beneficios de acuerdo a su evaluacin, no se va a evaluar de una manera
objetiva, ya que se movera por los incentivos que podra recibir. A pesar de lo anterior, este
mtodo puede ser un perfecto complemento con otros tipos de evaluaciones.

Otro mtodo de empoderamiento en la evaluacin de los empleados es la Evaluacin

de Compaeros. Consiste en la evaluacin de los pares de un empleado en especfico, los
pares tienen una visin diferente a la surgida en relaciones verticales (habilidades ocultas
como liderazgos, anlisis y pro actividad). Por ejemplo, en una tienda los grupos de
vendedores tienen mucho ms claras sus habilidades de venta que sus propios jefes. Este
tipo de evaluacin tiene detractores ya que se considera que tiene las siguientes falencias:

Slo son un concurso de popularidad.

Los gerentes se resisten a perder el control del proceso.
Posibles represalias entre compaeros por malas evaluaciones.
Los compaeros evalan en funcin de estereotipos.

Tambin existe la evaluacin del Equipo de Trabajo. Este tipo de evaluacin se basa
en la evaluacin del grupo por sobre la individual, considerando que todos los elementos del
equipo trabajan y se esfuerzan por conseguir un objetivo comn.

Todos estos mtodos se detallan en profundidad ms adelante.

2.3 El Evaluador

Como se seal en el inicio de esta unidad, en la actualidad este proceso del recurso
humano, evaluacin de desempeo, est cambiando, se estn buscando nuevas formas o
diseos que se adapten a las nuevas tendencias mundiales, donde existe un empleado que
tiene que ir motivndose continuamente, ya que si no se hace y con la rapidez que el
mercado laboral de este siglo exige, el empleado simplemente se va.
Es por esta razn que las nuevas polticas de recursos humanos, deben orientarse al
bienestar del trabajador.

Se debe ser capaz de crear cierta fidelidad entre la organizacin y el empleado, una
vez creado este lazo la organizacin hacer sentir al trabajador parte de ella, escucharlo,
hacerlo parte de la toma de decisiones y bonificarlo cuando se estime conveniente. En este
mundo moderno el bienestar del trabajador es fundamental, ya que como se mencion al
inicio de esta unidad el activo ms importante es el capital humano.

En el proceso de evaluacin de desempeo es fundamental que el empleado, no lo sienta

como una amenaza si no como un proceso que pretende mejorar la efectividad de toda la
empresa. Por lo mismo si el trabajador participa en el proceso de evaluacin se podr optar a
mejores resultados y a la vez se motivara al trabajador, ya que se sentir parte de un
proceso de suma importancia para la organizacin.

a) Descripcin del evaluador

El evaluador cumple con un papel importante dentro de este proceso, es la persona

encargada de controlar que en la implementacin no existan problemas de objetividad.
Adems es fundamental para crear seguridad en el trabajo, ya que este es un proceso de
retroalimentacin no de inseguridad laboral para ellos.

El evaluador debe tener un arduo conocimiento de la organizacin, adems de conocer a

la perfeccin los objetivos de la evaluacin de desempeo, con el direccionar hasta la meta
este proceso. A continuacin se enumeran algunas de las tareas que debe cumplir el
evaluador.

1- Establecer cules son los objetivos de la evaluacin.

2- Preparar y entender el sistema de evaluacin.

3- Ser claro en el problema, sus efectos y expectativas futuras.

4- Pedir ideas, sugerencias al evaluado (Negociacin) y promesa.

Adicional mente en este proceso es necesario que el evaluador entregue cierta confianza
al evaluado para poder obtener la mayor y fidedigna informacin. Es por eso que se necesita
que el evaluador ayude de la siguiente manera al evaluado.

1- Escuchar abiertamente al evaluado.

2- Asumir el problema de los procesos, para complacer al empleado,

3- Formular preguntas para aclarar el problema

4- Aclarar qu se espera de l (Negociacin)

5- Comprometerse a mejorar o entregar mayores recursos para que se desempee de

mejor manera.

b) Elementos subjetivos del evaluador

Una de las principales caractersticas que debe poseer un evaluador, es que debe
mantener su objetiva para poder cumplir con los objetivos de la evaluacin. Pero muchas
veces el evaluador no posee esta caracterstica que le solicita el proceso, e incurre en las
siguientes subjetividades.

- Prejuicios personales: El evaluador ya tiene una imagen formada sobre el evaluado,

ya sea por una opinin personal o por que se deja llevar por ciertos estereotipos de la
sociedad. El tener esta subjetividad el resultado de la evaluacin se ve claramente
distorsionado.
 - Efecto de acontecimientos reciente: Muchas veces las evaluacin tienen un efecto de
los ltimos acontecimientos que haya protagonizado el evaluado. Por ejemplo si este
tuvo algn problema y esto es mal visto por el evaluador, en su evaluacin se
perjudicara el desempeo del funcionario, lo mismo suceder si es al revs. Para
disminuir este efecto, de los ltimos acontecimientos, es necesario que los
encargados de los departamentos lleven un registro del desempeo del funcionario,
en un determinado periodo de tiempo, con el fin de no perjudicar a nadie.

- Tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores, para no tener problemas y que

no se piense que tiene privilegios o dificultades con algunos funcionarios, realiza su
evaluacin del personal con tendencia a las puntuaciones centrales, para no evaluar
muy bien ni muy mal a los funcionarios. Esto distorsiona los resultados ya que no se
podr saber con seguridad cules sern los empleados que necesitan capacitacin o
cuales son los que deberan recibir alguna bonificacin por su desempeo.

- Interferencia de razones del subconsciente: Este error se da cuando el evaluador

quiere simpatizar o tiene algn inters personal en el evaluado, influir en su
evaluacin para que el funcionario se haga una buena imagen de su persona.

c) Responsables de la evaluacin en conjunto empleado y directivo

En la bsqueda de mejorar los procesos y hacer organizaciones ms participativas, se

crean nuevas polticas de evaluacin, donde aparecen antiguas herramientas que se
modernizan para adaptarse a la actualidad. Es as como se estudiara la administracin por
objetivos (APO) pero con un cambio radical menos arbitrario, sin estado tensin y afliccin
para los trabajadores. Actualmente el proceso de APO es ms democrtico, participativo,
motivador y ms involucrado con los empleados. Chiavenato (2007) defino los siguientes
puntos que tiene que recorrer la evaluacin de desempeo, para cumplir con la
administracin de los objetivos.

- Formulacin de objetivos por consenso: Primer paso en esta nueva APO participativa
en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluador, lo cual supone una
verdadera negociacin para llegar a un consenso. Los objetivos deben establecerse
por consenso, no deben imponerse. La superacin de estos objetivos debe
representar un beneficio para la empresa y una participacin directa del evaluado en
ese beneficio, como un premio o esquema de remuneracin variable. De todas
maneras debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar alguna forma de
comportamiento.

- Compromiso personal en la consecuencia de los objetivos fijados en conjunto: En

algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicolgico para
caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.
 Siempre es necesario que el evaluador acepte plenamente los objetivos y que se
comprometa a alcanzar.

- Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y medios

necesarios para alcanzar los objetivos: Definidos los objetivos por consenso y logrado
el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios
necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni medios los
objetivos se tornan inalcanzable. Estos recursos y medios pueden ser materiales
(equipo, maquinaria, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en
capacitacin y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para
alcanzar los objetivos deseados.

- Desempeo: Comportamiento del evaluador en la bsqueda de los objetivos fijados.

Aqu reside el aspecto principal del sistema. El desempeo constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos deseados.

- Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados:

Verificacin de los costos y beneficios involucrados en los procesos. La medicin de
los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cualitativos confiables que den
la idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona
evaluada.

- Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta continua: debe existir mucha

informacin de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicacin para reducir la
disonancia y aumentar la coherencia. Este es uno de los aspectos ms importante del
sistema: el evaluado debe tener una percepcin de cmo va marchando, para
restablecer una relacin entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.
 De acuerdo a lo sealado, el proceso de preparacin para la evaluacin de desempeo
guiado por la administracin por objetivos, nos podemos percatar que este proceso ayuda a
preparar futuras desempeo y no el desempeo pasado. Motiva, tras el consenso, a que el
empleado trabaje de la mejor manera, ya que este sabe que tendr una recompensa por su
labor. Lo que busca este proceso es mejorar la relacin costo-beneficio del trabajador en su
puesto de trabajo.

d) Otros responsables de la evaluacin de desempeo

El equipo de trabajo

En algunas organizaciones con formacin de trabajo en equipos, la evaluacin de

desempeo puede tratarse de manera distinta, se da que la evaluacin se realiza de forma
interna a cada integrante del equipo. Todos los miembros evalan a sus pares sin excepcin.
Una vez terminada la evaluacin de sus miembros, es el equipo los que deben tomar las
medidas necesarias para mejorar los desempeos, es el equipo quien se hace responsable
del desempeo colectivo de sus miembros y son quienes fijan las metas y objetivos.
 rgano de gestin de personal

Esta forma de evaluar es una manera tradicional, que con el dinamismo del mercado
labor ya est un poco obsoleta. Bsicamente es el rgano de gestin quien se encarga y es
responsable de la evaluacin de desempeo y sus posibles polticas de mejora.

El proceso se basa en que es el gerente quien evala a todos los trabajadores de la

organizacin sin excepciones.

El problema de esta forma de evaluar, es que es un proceso centralizado que exige

normas y reglas burocrticas que cortan con la libertad de participacin del resto de los
miembro de la organiza. Adicional a esto tambin existe un problema con los resultados ya
que trabaja con medias y no con perfiles individuales, entonces no se conocen polticas
exactas para mejor el desempeo particular, si no que las medidas que se adoptan son
colectivas y no siempre traen los resultados esperados.

Comit de evaluacin

En algunas organizaciones, para realizar el proceso de evaluacin forman comits de

evaluacin, donde buscan gente de diferentes perfiles, departamento, algunos a contrato de
plazo fijo y los otros con contrato indefinidos. Ellos sern los responsables de realizar la
evaluacin a diferentes grupos de la organizacin de una manera colectiva. Siempre dentro
de este grupo de personas debe existir un gerente y el experto en evaluacin de desempeo,
dentro de este proceso estas dos personas son de carcter obligatorio ya que ellas tendrn
el papel de mantener el equilibrio de objetividad y adems controlaran que se cumplan con
los estndares necesarios para el funcionamiento de este proceso. El problema de este
proceso, al igual que el rgano de gestin de personal, es que sus resultados son colectivos
y los empleados ms que una herramienta de mejora, ven a la evaluacin de desempeo
como un juicio radical sobre su comportamiento.

Evaluacin de Clientes

Las empresas relacionadas con la venta al por menor han creado nuevas formas de
evaluar a sus empleados, como son las evaluaciones de clientes. Las empresas como
tiendas y restaurantes han utilizado la evaluacin de clientes externos para medir el
rendimiento de sus empleados. En estos casos la organizacin fundamenta su existencia en
la entrega de un servicio de calidad y por lo tanto los empleados que atienden pblico son el
corazn. La evaluacin de desempeo en estas empresas se aplica directamente a los
empleados a travs de cuestionarios breves que evalan la calidad del servicio que el
empleado entreg. Ejemplos de empresas que utilizan este tipo de evaluacin son FedEx y
AT&T en los Estados Unidos. Muchas veces la evaluacin de clientes est directamente
ligada a evaluar puntos que entregan informacin del nivel de logro de los objetivos de
calidad de servicio; el logro de estos objetivos influye en la poltica de incentivos como
retribucin al empleado.

Tambin existen empresas que utilizan la evaluacin de los clientes internos. Los
departamentos de una organizacin son considerados como una unidad o sistema dentro de
la organizacin, que posee entradas y salidas como tambin un proceso productivo, por lo
tanto presta servicios a las dems reas de la empresa. Por ejemplo, el departamento de
mantencin en una planta productiva presta servicios de soporte operacional al resto de la
fbrica, por lo que sus clientes pueden evaluar su desempeo como equipo (rea de
proceso, administracin, almacenamiento, etc.). El nivel de retroalimentacin obtenido es de
mucha utilidad para evaluar el desempeo de los empleados adems de la calidad del
servicio entregado.

Evaluacin de los Subordinados

La evaluacin de desempeo debe ser una herramienta transversal vertical y

horizontalmente dentro de la organizacin. As como supervisores y gerentes evalan a sus
subordinados, estos ltimos estn en un buen pie para evaluar a sus respectivos jefes. A
travs de la evaluacin de subordinados, los gerentes pueden recibir una importante
retroalimentacin. En trminos generales se puede evaluar liderazgo, capacidad de delegar y
capacidad de motivar al grupo. La evaluacin de otro tipo de dimensiones podra generar
cierto tipo de conflictos dentro de la organizacin.

Evaluador de 360

Esta forma de evaluar el desempeo, es una alternativa moderna que apareci de la

necesidad de saber exactamente cmo se comporta el empleado en los diferentes entornos
que lo rodean. En las organizaciones actuales todas las organizaciones interactan con
diferentes entes internos y externos, lo que hace de suma importancia que el desempeo de
los funcionarios sea el mejor en todos los mbitos de su labor.

Es debido a lo anterior que se cre la evaluacin de trescientos sesenta grados

(360), don el empleado es evaluado por los diferentes entornos que lo rodean. Casi siempre
esta evaluacin es para aquellos cargos que son de importancia para la organizacin.
 Como se puede aprecia en la grfica, el cargo es evaluado por su jefe, los pares, los
subordinados y todos los clientes que el atiende. Con este proceso la organizacin puede
saber exactamente cul es el desempeo y como mejorar las falencias que se aprecian.

Ventajas de 360 Desventajas de 360

Promueve la participacin y el Muy costosa (desarrollo e

trabajo en equipo implementacin) tanto de recursos
humanos como de tiempo.
Ofrece feedback1 integral para el
desarrollo An no existe suficiente evidencia
de su efectividad.
Propicia el aprendizaje continuo
(mltiples dimensiones del Cuando se utiliza con fines
desempeo) administrativos, se observa menor
varianza y confiabilidad en las
Mejora de Planes de Desarrollo de mediciones.
Personas

Permite mejorar el desempeo

individual

1
Retroalimentacin del desempeo.
 e) La capacitacin del Evaluador

En muchas ocasiones la evaluacin de desempeo no da los resultados esperados

por un factor importantsimo; falla la capacitacin a los empleados y no se cumple con los
requerimientos esperados.

Para lograr una evaluacin de desempeo exitosa se debe incorporar al evaluador en

el proceso de planificacin de la evaluacin. El evaluador debe tener conciencia del objetivo
que tiene el instrumento; en algunos casos la evaluacin puede ser llevada a cabo para
definir medidas de compensacin o para evaluar desarrollo dentro de la empresa. En cada
uno de estos casos debe existir una clara informacin al evaluador para poder conducir la
entrevista en la direccin que los objetivos definen.

La capacitacin del evaluador tambin debe incluir un detalle de los posibles

problemas que puede generar el instrumento al momento de su aplicacin. Una evaluacin
con problemas entrega informacin con problemas.

La capacitacin debe guiar al evaluador para reducir el sesgo en las respuestas de su

evaluado. En muchos casos un superior evala a un subordinado, generando cierta
predisposicin del evaluado a contestar lo que el evaluador quiere escuchar, as como este
tiende a registrar los resultados que quiere escuchar, perdiendo la objetividad de la
informacin conseguida. En esta prdida de objetividad de la evaluacin pueden surgir
diferentes errores como el Error de Tendencia Central, este caso se da cuando el evaluador
tiende a calificar al evaluado con notas muy altas o muy bajas tendiendo a que resultado final
tienda a la media. En esta situacin el total de las evaluaciones tienden a la media
entregando informacin errada del verdadero rendimientos de los empleados. Para corregir
este error se debe dejar claro que el comportamiento de los empleados no tiende a la media,
sino que cada uno tiene sus fortalezas y debilidades distintivas.

Otro problema que se corrige con capacitacin es el Error de Suavidad y Firmeza.

Este error se presenta cuando el evaluador tiende a creer que sus empleados son los
mejores del mundo o los peores de todo el mundo. En esta situacin, la evaluacin tiende
a los extremos, perdiendo total objetividad. Este problema se puede solucionar exigiendo al
evaluador que defina un cierto porcentaje de tolerancia de excelentes y de malos
empleados.

El Error de Novedad se presenta cuando el evaluador se basa en la ltima accin del

evaluado para definir su desempeo. Como ocurre en los casos anteriores, ac se pierde
objetividad en los resultados. La evaluacin de desempeo debe ser ms que una foto en un
instante, es el resultado de un proceso de trabajo que se extiende en el tiempo.
Por ltimo, pueden aparecer dos tipos de errores adicionales que derivan de la relacin de
los empleados, el error de contraste y el error de similitud.

El Error de Contraste tiende a sobreestimar o subestimar el desempeo de un

empleado cuando se compara con otro que tiene un resultado excelente o psimo. Por
ejemplo, si un evaluador califica a un empleado con una valoracin bajsima en su
evaluacin, tender a sobrevalorar el desempeo de su prximo evaluado si este es mejor. Y
por el contrario, si un evaluador califica a un empleado con una valoracin alta en su
evaluacin, tender a subvalorar el desempeo de su prximo evaluado si este tiene un
rendimiento menor.

El Error de Similitud aparece cuando existe cierto conflicto de inters entre evaluado y
evaluador, tendiendo este ltimo a entregar una evaluacin superior a la real.

Uno de los objetivos finales de la capacitacin al evaluador es tomar este set de

problemas de implementacin, ponerlos en la mesa y exigir que se eviten. Existen
organizaciones que reciben algunos incentivos por reducir al mnimo estos problemas.

El otro objetivo de la capacitacin es dejar al evaluador con las herramientas

necesarias para poder retroalimentar a los empleados para aportar con input valioso al
proceso de cambio continuo en la organizacin. El evaluador debe tener la habilidad
comunicativa suficiente para aplicar el instrumento, comunicar al empleado sus fortalezas y
debilidades, y establecer nuevas metas y objetivos de desempeo.

Para finalizar, se detalla un manual de tareas que debe realizar un evaluador obtenido
de la empresa At&T:

Lista de un Supervisor para la Evaluacin de Desempeo

Calendarizacin
-Programar la entrevista y notificar al empleado con una antelacin de diez das a dos
semanas.
-Pedir al empleado que se prepare para la sesin revisando su propio desempeo, los
objetivos del puesto y metas de desarrollo.
-Dejar en claro que se tratar de la evaluacin anual de desempeo.
Preparacin para la revisin
-Revisar la documentacin de desempeo que se recolect durante el ao.
Concentrarse en los patrones de trabajo que se hubieran desarrollado.
-Estar preparado para dar ejemplos especficos de desempeo por encima o por
debajo del promedio.
-Cuando el desempeo no alcance las expectativas, determinar los cambios que se
deben realizar. Si el desempeo cumple o supera las expectativas, analizar esto y
preparar un buen plan para reforzar el desempeo.
-Despus de redactar la evaluacin, hacerla a un lado durante algunos das y revisarla
de nuevo.
-Seguir todos los pasos que requiera el sistema de evaluacin de desempeo de la
organizacin.
Realizacin de la entrevista
-Elegir un lugar cmodo y libre de distracciones.
-Analizar un punto a la vez en la evaluacin.
-Ser especfico y descriptivo, no general ni crtico.
-Analizar y resolver las diferencias.
-Analizar y planear de manera conjunta acciones correctivas para el crecimiento y
desarrollo.
-Mantener un enfoque profesional y de apoyo durante el anlisis de la evaluacin.

f) Nuevas tendencias

El responsable central de la evaluacin de desempeo es el departamento de

recursos humanos, pero como acabamos de ver existe una serie de responsables dejando
en claro que es una tarea colaborativa y transversal dentro de la organizacin.

En la siguiente tabla se muestra cual ha sido la tendencia de la evaluacin de

desempeo en el proceso de cambio de la gestin de recursos humanos.

Lo tradicional La tendencia
El jefe Evaluador El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compaeros
Pasivo y receptivo Rol del Evaluado Activo
Definidos en los puestos Criterios Los fijan los participantes
de trabajo procedimientos
generales
Perodo fijo Periodicidad El evaluado dice cuando bajo
 criterios por monitoreo del
proceso
Compensacin Propsito Multipropsitos individuales y
organizacionales

En las prximas unidades se profundizan las nuevas tendencias en la evaluacin de

desempeo.

3. BENEFICIOS DE LA EVALAUCION DE DESEMPEO

Una vez conocida las principales caracterstica de la evaluacin de desempeo, es

fundamental conocer cules son los beneficios que entrega esta herramienta del Recurso
Humano, Por qu estn utilizada?

a. Ventaja de la Evaluacin de Desempeo

La Evaluacin de Desempeo, es una herramienta del Recursos Humanaos que nos

estregan mltiples ventajas, las cuales se definirn a continuacin:

Mejora el desempeo: A travs de la mltiple informacin que esta herramienta nos

entrega, la organizacin puede retroalimentarse para mejorar el desempeo entero de
la organizacin.

Polticas de Compensacin: Nos permite decidir cules son las trabajadores que
tienen las mayores capacidades y habilidades para poderlos premiar con algn
beneficio extra o con una compensacin salarial, con el fin de motivarlo para que siga
con el mismo desempeo y motivar al resto de los trabajadores lleguen a su mayor
esfuerzo con el fin de recibir estas compensaciones extraordinarias.

Polticas de ubicacin laboral: Entrega la informacin de cules son los trabajadores

ms capacidades para poder desempearse en un cargo de mayor responsabilidad.

Polticas de capacitacin: La Evaluacin de desempeo, permite definir cules son las

reas donde mayor capacitacin necesitan los trabajadores y cules son los
trabajadores que necesitan estos cursos.

Diseo del puesto: Permite darse cuenta si al disear el cargo este fue realizado de
manera ptima, si no es as, con esta herramienta es posible saber que est diseado
de manera errnea y como poder mejorarlo.
 Variable externa: Permite descubrir cules son las variables externas que estn
causando un mal desempeo, con esta informacin la organizacin puede tratar de
mejorar estas variables.

En conclusin se puede sealar que la mayor ventaja que nos entrega esta
herramienta es la retroalimentacin en las diferentes reas de la organizacin. Nos permite
descubrir cules son las actividades, capacidades o trabajadores crticos que estn
afectando al desempeo de toda la institucin.

VENTAJA DE LA EVALUACIN

MEJORA EL DESEMPEO

POLITICAS DE COMPENSACIN
CONJUNTO DE
POLITICAS DE UBICACIN
INFORMACIN LABORAL
OBTENIDA
POLITICA DE CAPACITACIN

DISEO DE CARGO

Ventajas de la evaluacin de desempeo

b. Beneficios de la Evaluacin de Desempeo

Los beneficios que una organizacin puede obtener una vez realizada la evaluacin de
desempeo son mltiples, entre los cuales destacan la entrega de informacin para los
distintos proceso de una organizacin y la facilidad de descubrir cules son las falencias que
la empresa posee en su proceso diario.

Un programa de evaluacin de desempeo bien planeado, coordinado y direccionado,

puede traer mltiples beneficios para todos los entes de la organizacin, adems de traer
beneficios en el corto, mediano y largo plazo. En este punto estudiaremos los beneficios que
obtienen gracias a este proceso, diferentes que participan en los procesos productivos, tales
como el jefe, el individuo (trabajador), y por supuesto la organizacin.
 Beneficios para las jefaturas

Uno de los principales beneficios que obtienen los jefes gracias a esta herramienta
de RRHH es que, les permite evaluar de mejor manera el desempeo y el comportamiento
del trabajador, esto es posible ya que la evaluacin de desempeo es una herramienta de
carcter objetivo.

Otro beneficio que obtiene la jefatura de la organizacin es que permite tomar

mltiples medidas para mejorar el comportamiento de los individuos. Ya que se puede, a
base de la informacin entregada, crear medidas que mejoren sustancialmente el trabajo de
los dependientes. En este contexto la teora del cambio es importante mencionarla.

El cambio consiste en el paso de una situacin A a una situacin B mejorada,

para poder lograr este paso, la evaluacin de desempeo entrega la informacin objetiva
necesaria para tomar medidas y pasar de A a B.

As tambin la jefatura se beneficia ya que permite mejorar la comunicacin, ya que

empleados deben entender este proceso, como una situacin objetiva que no busca ms que
saber el desempeo personal del trabajador y encontrar las medidas para ser ms eficientes.

Por ltimo, uno de los mayores beneficios para esta parte de la organizacin, es que
permite coordinar y crear mediadas para que el departamento se comporte como un conjunto
de personas organizadas de una manera eficiente usando todos los recursos que se posee.

Beneficios para el empleado

Una de los principales beneficios que obtienen dentro de este proceso los empleados,
es que conocen cuales sern las capacidades y/o habilidades en las que sern medidos.
Este proceso les permite conocer cules son las reglas del juego y cules son los lmites de
su cargo. Tener esta informacin para el empleado es fundamental, ya que sin duda provoca
una mayor seguridad para el individuo y se logra mantener cierta fidelidad con la
organizacin, por no tener incertidumbre en su puesto de trabajo.

Una vez terminado el proceso, el empleado logra saber cul es la perspectiva de su

jefe y sus compaeros acerca de la labor, si esta evaluacin no es la esperada, el funcionario
podr tener la informacin y retroalimentarse de ella, para mejorar sustancialmente su
funcionamiento dentro de la organizacin.

Por ltimo, esta herramienta del Recursos Humano, como se ha sealado

anteriormente, nos permite tomar medidas para mejorar los distintos desempeos dentro de
la organizacin. Como lo veremos en los captulos siguientes en el proceso de
retroalimentacin de la informacin participan los diferentes entes de la organizacin,
incluidos los trabajadores dependientes de los departamentos. Esta forma de
retroalimentacin beneficia principalmente al empleado, ya que este sabr cuales sern las
medidas tomadas por su jefatura para mejorar su desempeo y el de sus trabajadores.
Adems ensea al empelado a autoevaluarse y ser mas autocritico con la labor realizada en
la institucin de la que es parte.

Beneficio para la organizacin

La organizacin en su totalidad se llena de beneficios al implementar la evaluacin

de desempeo. Uno de los principales beneficios que trae consigo el proceso, es que permite
a la organizacin evaluar su potencial capital de trabajo en el corto, mediano y larga plazo, y
pueda definir exactamente la contribucin de cada empleado. Adicionalmente tambin podr
determinar cules son los trabajadores menos capacitados y podr crear polticas de
actualizacin y/o perfeccionamiento para mejorar la labor de estas personas, con el fin de
mejorar la eficiencia de toda la empresa. As mismo la organizacin podr determinar su
poltica de Recursos Humanos, no necesariamente de algn ascenso o cambio de puesto de
trabajo, si no que permitir saber cules son las personas que tienen un mayor desempeo
dentro de la organizacin, y podr entregarles mltiples recursos, monetarios o no
monetarios, para ayudar al desarrollo personal de estos empleados.

Con la informacin recin entregada podremos percatarnos que la evaluacin de

desempeo es una herramienta, que actual mente es usado por la mayora de las
organizaciones mundiales, que entrega mltiple informacin que beneficia a toda la
organizacin, ya se empleado, jefaturas y por supuesto a la organizacin en s. La evaluacin
de desempeo beneficio ya que permite medir la forma de trabajar hoy, e informa la manera
de cmo se podr mejorar, siempre buscando que la organizacin cumpla con todos los
objetivos planteados.

Al realizar este proceso en la organizacin, se podr tener un perfil claro, con puntos
fuerte o dbiles, del capital de trabajo, al saber exactamente cules son las deficiencias del
personal se podr mejorar las diferentes etapas de reclutamiento, ya que se establecern
nuevas polticas de contratacin donde se definirn nuevas capacidades y habilidades que
tendrn que poseer los candidatos a los cargos de la organizacin.

c. Beneficios de la Evaluacin de Desempeo con RRHH

Otro de los beneficios que nos entregan el proceso de evaluacin de desempeo es

que nos ayuda a redisear los procesos del departamento de Recursos Humanos. Con la
informacin que se obtiene podemos mejorar los siguientes procesos.

Reclutamiento y seleccin de los Recursos Humanos

 Con la informacin obtenida en el proceso de evaluacin de desempeo, podemos
evaluar la forma de obtener nuevos postulante a los cargos. Con el resultado de la
evaluacin, podemos determinar cules fueron las formas de reclutamiento de los
funcionarios mejor evaluados y cambiar las polticas de reclutamiento, a la forma de
reclutamiento de los mejores funcionarios, para as poder obtener funcionarios de la mejor
calidad.
Cambiar los procesos de seleccin, ya sea tcnicas de entrevistas psicolgicas o test
de seleccin, con las estadsticas que nos entrega la evaluacin de desempeo, al igual que
en el reclutamiento podemos saber cmo fue el proceso de los mejores funcionario y cambiar
estas polticas para obtener trabajadores de la misma calidad.

Compensaciones

La evaluacin de desempeo nos permite saber cules son los cargos con mayor
responsabilidad, nos permite determinar cul es el esfuerzo que cada trabajador realiza por
ende con esta informacin podemos saber cul es el valor, que el trabajador cree optima,
para la relacin costo-beneficios. Con esta informacin podemos crear nuevas o mejorar las
polticas de compensacin para los trabajadores con el fin de que mejoren sus desempeos
individuales.

Adems de definir las compensaciones podemos, calcular el valor de un puesto de

trabajo. Sabiendo cuales son las actividades que realiza un par, del puesto, y el esfuerzo que
tiene que realizar ese trabajador podemos recalcular el valor del sueldo.

Desarrollo y promociones

La evaluacin de desempeo entrega mltiple informacin sobre el capital humano de

organizacin, es de suma importancia que la direccin sepa utilizar este recurso. Uno de los
procesos que se puede ver beneficiado es el desarrollo y promociones en los diferentes
cargos. Si se sabe leer la informacin obtenida, se puede saber que trabajador esta sobre
valorado y tienes capacidades para ocupar un cargo superior. Adicionalmente a esto
podemos saber que trabajadores esta con bajo desempeo y si su razn es porque necesita
ms desarrollo de sus carrera profesional la empresa puede ofrecerles diferentes maneras
de capacitacin o ofrecerte algn incentivo para mejorar su situacin laboral.

Comunicacin
 Permite el dialogo constante, entre trabajador y supervisor, tanto en la comunicacin
de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de los
objetivos a conseguir.

Descripcin de los cargos

Al analizar el proceso entero de la organizacin podemos saber cules son los cargos
ms crticos de la organizacin. Sabiendo esto podemos ver, con la evaluacin, si la persona
que ocupa este puesto cumple con las capacidades necesarias para hacerse cargo
eficientemente de ese cargo. Si el resultado de la evaluacin es negativo, la evaluacin no
beneficia aun mas en este sentido, ya que nos ayudara a saber cules son las reas ms
baja del funcionario, y as capacitarlo para que su desempeo sea optimo.

d. Sistema de Retroalimentacin

De acuerdo a diferentes pensamiento de los empelado, se ve el proceso de evaluacin

como un proceso ms bien cuantitativo, que se utiliza para generar estadsticas para la
organizacin, no se ve como un proceso interpersonal donde se evala a un funcionario con
el fin de determinar sus capacidades y debilidades, con el fin de mejorar los procesos de la
organizacin.

Si se necesita generar un desarrollo en la organizacin por medio de la evaluacin de

desempeo, es necesario que este sea un proceso cercano donde el evaluado se sienta a
gusta para poder detectar sus falencias y desarrollar todo su potencial, es el sistema de
evaluacin el que puede posibilitar un adecuado resultado en el proceso evaluativo del
empleado.

Aubrey C Daniels (1993) plantea que la retroalimentacin es la informacin acerca del

desempeo que le permite a un individuo identificar factores a mejorar y generar por si
mismo cambios en su desempeo. Este trmino se refiere a la retroalimentacin como una
condicin necesaria, pero no suficiente para un cambio en el desempeo, es decir para que
se generen cambios en el desempeo es necesario combinar la retroalimentacin con el
esfuerzo. La funcin bsica de la retroalimentacin en la evaluacin de desempeemos debe
partir del hecho de que la informacin que esta ofrece contenga los comportamientos que
deben cambiarse o mantenerse, si no es as pierde el carcter de retroalimentacin.

Para que la informacin de desempeo nos entregue toda la informacin necesaria,

nos entregue la retroalimentacin, es de suma importancia que al momento de disear el
proceso se fijen bien las metas y objetivos. Cuando en una organizacin se hace referencia a
un plan de mejoramiento, se est hablando de un plan de fijacin de metas complementado
con la retroalimentacin. La retroalimentacin, que nos entrega la evaluacin de desempeo,
nos ayuda a saber cules son las metas que fueron cumplidas, y nos permite generar nuevas
metas para el evaluado.

Es posible que al fijar estas metas, el funcionario mejore su desempeo ya que pondr
todo su esfuerzo personal en el objetivo concreto.

La motivacin es un tema fundamental en el cumplimiento de metas, ya que como

seala Nash (1988) Cuando mayor sea la necesidad de alcanzar el xito mejores sern los
resultados obtenidos es decir entre ms motivado este el funcionario mayor sern sus ganas
de demostrar sus capacidades y cumplir con los logros solicitados por la organizacin.

La evaluacin de desempeo, la fijacin de metas y la retroalimentacin, son

herramientas que buscan mejorar el resultado de los empleados, pero esto siempre debe
estar ligado a un refuerzo positivo por los empelado, como se sealo anteriormente, entre
ms motivado este el trabajador mayor ser su esfuerzo en el cargo. Por esta razn es
fundamentar crear polticas de motivacin, un trabajador motivado es un trabajador que se
desempea de las mejor manera en su puesto de trabajo.

Retroalimentacin Interpersonal

Dentro del comportamiento racional de los individuos, es querer saber lo que pasa en el
mundo y crear sus propios pensamientos sobre algn hecho. Esto tambin pasa en las
organizaciones, todos los funcionarios se van creando imgenes, por su comportamiento, de
sus diferentes compaeros. Luego crea opiniones-hechos que terminan siendo real
afectando a si el comportamiento de la organizacin.

La retroalimentacin interpersonal es aquella donde el empleado dice lo que piensa de su

jefe de su comportamiento y capacidades dentro de la organizacin, tambin funciona a la
inversa. Este tipo de retroalimentacin debe realizarse con mucho respecto y cuidado, es
fundamental una comunicacin y retroalimentacin sincera, para poder generar como base el
grupo de trabajo la retroalimentacin interpersonal. La retroalimentacin interpersonal debe
convertirse en un elemento importante para el mejoramiento y confianza laboral.

Importancia de la retroalimentacin

Una de las principales importancia de la retroalimentacin, es que les informa a los

empleados sobre sus resultados en la evaluacin de desempeo.

Los seres humanos tienen cierta necesidad de saber cmo van progresando en el
cumplimiento de metas, al retroalimentarlo con la informacin de su desempeo, el
funcionario siente satisfaccin ya que puede conocer cules fueron sus resultados
personales, adems creara conocimiento de cmo mejorar su desempeo y aumentar sus
habilidades personales, ya que se esforzara por cumplir sus metas. El empleado tratar de
realizar un auto crecimiento personal, buscando alternativas para mejorar sus falencias en su
puesto de trabajo.

Lo importante de la retroalimentacin es que permite cambiar la imagen que tienen los

empleados de acuerdo a la evaluacin de desempeo. Pasa de un proceso que desprestigia
su labor a un proceso de auto crecimiento laboral.

Para que la informacin sobre el resultado del funcionario en la evaluacin, sea

considerada como retroalimentacin debe cumplir con los siguientes requisitos que se
detallan a continuacin:

- Debe definir la posicin del evaluado frente a los objetivos y metas.

- Sealar cules son sus habilidades o comportamiento a mejorar.

- La informacin debe ser clara y de fcil entendimiento para el empleado.

A los empleados les interesa saber cmo es su relacin con la organizacin, por esto es
necesario que la retroalimentacin se realice ya que sin esta informacin es imposible que el
funcionario pueda mejorar su comportamiento, o pueda responder a los cumplimientos de los
objetivos. Por eso es importante que la empresa se cuestione los siguientes puntos.

- Recibe el empleado la informacin sobre los aspectos positivos y negativos de su

desempeo con frecuencia, o solo se queda en el proceso de evaluacin si es que lo
hay?

- Cunto tiempo pasa despus de la evaluacin para la entrega de la retroalimentacin

del desempeo del empelado?

- Se presenta informacin de tal manera que el empleado la pueda interpretar

fcilmente?

Beneficios de la retroalimentacin

Acerca de los beneficios de la retroalimentacin Daniels (1993) sugiere que la

retroalimentacin es un aspecto inherente al hombre, se hace parte de l tanto que muchas
veces no nos damos cuenta de su existencia. El hombre, constantemente en todos los
aspectos de su vida, tiene la necesidad de que lo evalen y necesita que le digan cmo se
est comportando; por esto la retroalimentacin se toma como un aspecto fundamental para
aprender

El mayor beneficio que se pueden obtener de la retroalimentacin, es que informa al

empleado sobre su rendimiento personal. Con esta informacin el empleado tiene que
realizar todos los esfuerzos para mejorar sus puntos crticos, sus falencias. No se puede
quedar solo con la entrega de informacin, el empleado se debe motivar a mejorar su
rendimiento persona, debe saber que depende de su rendimiento personal el cumplimiento
de metas y objetivos que le fueron entregados.

Caracterstica de la retroalimentacin eficaz

La evaluacin de desempeo debe ser un proceso eficaz, debe cumplir con los
objetivos planteado. Al igual que la evaluacin la retroalimentacin debe ser eficaz para esto
debe cumplir con las siguientes caractersticas.

1- Informacin especfica del desempeo: La informacin debe sealar tanto resultados

como comportamiento de manera diferente, adems deben diferenciar los puntos
positivos dentro de la evaluacin con los negativos. Esto es necesario ya que la
informacin entregada al empelado debe ser clara y precisa.

2- Inmediata o frecuente: La retroalimentacin debe ser continua en el tiempo, esto

permite que si el empleado est incurriendo en algn error o tiene alguna falencia,
este la pueda corregir de manera rpida y no causar un mayor dao en su
desempeo.

3- Acerca del desempeo que controla la persona: El empleado con la informacin

obtenida, debe ser capaz de mejorar y controlar su desempeo.

4- Auto monitoreada o por lo menos gratificada por el ejecutante: Se basa en la

responsabilidad directa del jefe inmediato y de su importancia y necesidad para dar
retroalimentacin y refuerzo, son las funciones ms importantes de un lder.

Como se seala en la ltima caracterstica para que la retroalimentacin sea eficaz, es el

jefe directo el encargado de entregar la informacin al empleado, a continuacin se detallan
las razones de esta eleccin:

- Cuando ste se toma el tiempo de registrar y dar retroalimentacin personalmente da

el mensaje de que la informacin y refuerzo es importante.

- Como es el jefe el que se relaciona a diario con el empleado, si este le entrega la

informacin de su desempeo, y el jefe se enfoca en todo lo positivo el empleado
sentir que este se preocupa de l, mejorando sustancialmente su motivacin.

- El hecho de entregar los datos el jefe al empelado, hace que el jefe aprenda mejor de
cmo funciona el rendimiento de su gente, y puede general medios para que cada
trabajador mejore sus rendimientos personales.
 5- Positiva: Es mucho mejor dar retroalimentacin positiva al empleado sobre su
comportamiento, ya que esto permitir, mejorar la relacin empleado-empresa y
ayudara al empleado a fijar de mejor manera las recomendaciones sobre su
desempeo.

6- Relacionada con un punto de partida con metas y submetas: el evaluador debe

entregar informacin clara del cumplimiento de las metas y objetivos evaluados. Debe
ser entendible para el evaluado cual fue el desempeo real, si es necesario se debe
usar grficos o porcentajes.

7- Veraz y real: se les debe entregar a los empelados la verdad sobre su evaluacin en
ningn caso mentir, pero siempre se debe tratar de resaltar lo positivo.

En definitiva podemos concluir que la evaluacin de desempeo beneficia tanto a la

organizacin porque pueda saber el comportamiento y desempeo de su fuerza de trabajo y
al empleador le ayuda a motivarse, ya que se siente parte de la empresa, y una vez obtenido
los resultados saber cules son sus falencias y mejorarlo.
EVALUACIN DE DESEMPEO

UNIDAD II

METODO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Semana 1
 1. METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO.

Werther y Davis plantean que la importancia de la evaluacin del desempeo ha

conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que los empleados
llevan a cabo sus labores.

La evaluacin de desempeo, al ser una herramienta tan importante para las

organizaciones, por la mltiple informacin que nos entrega. Se han creados varios
mtodos de evaluaciones que se adaptan a las diferentes necesidades de las empresas y
a los desiguales cargos que se den dentro de una institucin.

Existen dos grandes agrupaciones de mtodos, los mtodos tradicionales y las

nuevas tendencias de evaluacin. Si bien las ms populares y usadas son los mtodos
tradicionales, por la cantidad de tiempo que se llevan usando, mtodos de la nueva
tendencia, estn tomando fuerza, ya que se adaptan de mejor manera al dinamismo del
mercado mundial.

Antes de estudiar los mtodos de evaluacin de desempeo, estudiaremos los

enfoques que tiene esta herramienta de recursos humanos, tan importante para la
creacin de polticas de la organizacin.

1.1 Enfoque de la evaluacin de desempeo.

Existen autores que sealan que la evaluacin de desempeo, tiene dos

enfoques:

1- Enfoque para medir a las personas.

2- Enfoque para medir el cumplimento de los resultados.

Como se defini en el capitulo anterior, la evaluacin de desempeo tiene como objetivo

medir el desempeo de los trabajadores, con el fin de saber cules son los objetivos que
se cumplieron.

Bazinet (1983), enuncia que la evaluacin de las personas se oriente hacia el

individuo, su personalidad, conducta y potencial, lo cual se evala mediante la
combinacin de criterios como conocimiento, experiencia, apariencia, actitud, juicio,
capacidad de desenvolverse, de decidir y dirigir. Este enfoque (primero) se encarga de
evaluar al individuo y sus logros, en relacin con sus capacidades para lograr el mejor
rendimiento.

En referencia al enfoque de la evolucin de los resultados, Bazinet (1983), seala

que la importancia de este enfoque est centrada en las funciones de efecta el
empleado, no en sus habilidades personales, si no en el cumplimiento de metas de su
cargo.
La eleccin del enfoque para la empresa, se realizar dependiendo de las
necesidades de la organizacin y del tipo de cargo que se quiera evaluar. Algunas
organizaciones preferirn evaluar el desempeo personal de sus trabajadores y otras los
resultados.

Un enfoque no necesariamente es excluyente del otro. Una organizacin puede

combinar estos dos enfoques, mayoritariamente se realiza as ya que esto permite
estandarizar el proceso y los mtodos de evaluacin. Una de las principales
caractersticas del enfoque mixto, combina los enfoques de medir las personas y los
resultados, es que no se centra exclusivamente en las caractersticas y actitudes propias
de personalidad ni en los indicadores del cargo, sino que hace una combinacin para
enunciar y medir ambos factores. De esta manera la informacin que nos entregara la
evaluacin de desempeo ser ms objetiva y de mejor calidad para poder tomar las
medidas necesarias sobre el cargo evaluado.

Es importante mencionar, que como se ha sealado en el capitulo anterior, la

fuerza de trabajo, constituida por todos los empleados de la organizacin, es la unidad de
ms valor dentro de una organizacin, esta puede generar la La ventaja competitiva de la
organizacin, con el fin de diferenciarse y ser lder dentro de la industria. As mismo, es
fundamentar sealar que no son las organizaciones las que actan dentro del mercado si
no que son sus funcionarios los que comunican a la sociedad la importancia de la labor
que cumple al organizacin. Por eso siempre se debe tener presente que un trabajador
con un buen bienestar laboral, derivar en el buen cumplimiento de su desempeo.

1.2 Elementos comunes de los enfoque de la evaluacin de desempeo.

Como se estudio en la parte superior, la evaluacin de desempeo puede tener

dos enfoques, que sern elegidos por la organizacin de acuerdo a las necesidades de la
organizacin y del cargo a evaluar. Se estudiara cuales son los elementos en comn de
los enfoques sobre la evaluacin de desempeo.

a) Estndares de desempeo.

La evaluacin de desempeo necesita de estndares, que constituyan parmetros

que condicionen las medidas ms objetivas para la evaluacin.
Se desprende en forma directa del anlisis de cargo, que pone de relieve las
normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Mediante la
descripcin de las funciones del cargo, se puede saber y elegir cuales son los elementos
esenciales que deben ser evaluado en todos los cargos. Cuando se desconocen o no se
tiene informacin la descripcin del cargo, los estndares de evaluacin o punto a evaluar,
se puede obtener observando al ocupante del cargo, mientras realiza sus funciones. De
esta manera podemos concluir que independiente del enfoque que se utilicen siempre se
debe elegir los puntos crticos o ms importantes del cargo, ya sea obtenido por la
observacin o la descripcin de cargo, para poder contar con la informacin necesaria
para la organizacin.

b) Medicin de desempeo.

El mtodo que se utilice para la medicin del desempeo, de ser de fcil uso, debe
ser confiable y calificar los puntos crticos o esenciales que determinan el desempeo, en
cada cargo de la organizacin. Las observaciones de la evaluacin de desempe puede
ser de manera directa o indirecta.

Observaciones directas. Las mediciones directas son por ejemplo entrevistas,

focus group entre otros. Este tipo de mediciones son mucho ms objetivas ya que el
resultado puede ser respaldado por un tercero. Pero igual tiene un cierto grado de
ambigedad ya que no se puede medir y la evaluacin puede verse influenciada por el
evaluador.

Observaciones indirectas. Las mediciones indirectas, por ejemplo exmenes

escrito, simuladora y/o ensayos, son menos confiables y seguros ya que mide el
desempeo en situaciones hipotticas. Se evala la respuesta que tendra el empleado en
ciertas ocasiones hipotticas, la idea de esta evaluacin es poner al empleado en
situaciones crticas para medir el grado de respuesta en situaciones de estrs.

En trminos generales los mtodos ms utilizados y confiables son los de ndoles

cuantitativas, son aquellas evaluaciones que miden el rendimiento y desempeo un
empleado utilizando las matemticas exactas, miden el nivel de produccin, de ventas
realizadas o bien de acuerdo a los resultados financieros. Si bien este tipo de evaluacin
es muy utilizados, hay cargos en los que no se pueden evaluar de forma cuantitativa, ya
que es muy difcil determinar los resultado de sus desempeo con nmeros, tal es el caso
de los asistentes, jefe de departamento entre otros, ya que sus resultados dependern de
la organizacin en general.

Para concluir la medicin que sea elegida para el proceso de evaluacin de

desempeo, debe ser pensada en los resultados que se quieran obtener, para poder
obtener los mejores resultados es importante que la evaluacin sea lo ms objetiva
posible.
 2. METODO DE TRADICIONALES DE EVALUACION DE DESEMPEO.

El dinamismo del mercado, especialmente la creacin de nuevas formas de

trabajar dentro de las organizaciones, ha llevado a la creacin de nuevos mtodos de
evaluacin. En este punto estudiaremos los mtodos tradicionales y ms populares
utilizados en el mundo. Si bien el mtodo siempre es el mismo pueden variar en algunos
puntos, ya que las organizaciones tratan de adecuarlos a sus necesidades y a los
objetivos que quieren cumplir, adems algunas empresas no utilizan el mismo mtodo
para la evaluacin de toda la organizacin si no que los combinan de acuerdo al cargo. No
es lo mismo evaluar a un administrativo que al gerente general.

Los mtodos ms utilizados por las organizaciones mundiales y que pertenecen a

esta agrupacin son:

Mtodo de escala grafica.

Mtodo de eleccin forzada.
Mtodo de investigacin de campo.
Mtodo de incidente crtico.
Mtodo mixto.

A. Mtodo de las escalas graficas.

El mtodo de escala grafica, es el mtodo de evaluacin de desempeo ms

utilizado y divulgado por las organizaciones. A pesar de su apariencia de mtodo sencillo,
hay que tener mucho cuidado en su implementacin, ya que es un mtodo que carece de
objetividad de parte del evaluador. As mismo es un mtodo muy criticado porque reduce
los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos
matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores.

Este mtodo de evaluacin mide el desempeo de las personas mediante factores

de evaluacin seleccionados en el diseo del procedimiento, se evalan los factores
crticos e importantes del cargo.

Para la evaluacin mediante este mtodo, se utiliza un formulario de doble entrada

donde las filas presentan los factores de evaluacin, puntos crticos a evaluar, y las
columnas representan los grados de variacin de tales factores. Los factores pueden
variar entre un cargo y otro, ya que no necesariamente ser importante evaluar lo mismo.
Por ejemplo un cargo de administrativo quizs es importante evaluar la puntualidad, y as
en un cargo gerencial quizs es importante evaluar el liderazgo o la toma de decisiones.
Es por esta razn que es de suma importancia antes de disear el proceso de evaluacin
que se observen bien las actividades que se realizan en cada cargo ya que de esta
observacin, o de la descripcin del cargo se puedan obtener los puntos o factores a
evaluar de manera independiente en cada cargo.
 Cada factor evaluado se define con un resumen, sencillo y objetivo. La idea y
objetivo de este mtodo es definir el desempeo de los trabajadores de acuerdo a una
escala que va de insuficiente a regular, de regular a bueno y de bueno a muy bueno. No
necesariamente la evaluacin puede llevar estos cuatros proceso de evaluacin. Existen
tres escalas graficas que se explicaran a continuacin.

Escala grafica continua: En este tipo de escala slo se determinan los

extremos, por ejemplo insuficiente y muy bueno. La evaluacin de desempeo del cargo
puede situarse en cualquier punto de la recta que los une. La caracterstica de este tipo de
escala es que no limita al evaluador en situarse en los puntos definidos si no que la
evaluacin puede darse en cualquier punto, hace que la evaluacin sea ms objetiva ya
que no se tiene que aproximar el comportamiento a un punto predeterminado.

Escala Grafica Continua.

PRODUCCIN PRODUCCION
INSUFICIENTE EXCELENTE

Escala grafica semi-continua: Este tipo de escala es igual a la escala

continua, la nica diferencia es que en la lnea de evaluacin existen puntos intermedios
entre la evaluacin mnima y la evaluacin mxima, esto facilita ms la tarea del
evaluador, pero no necesariamente aumenta la objetividad.

Escala Grafica Semi-Continua.

1 2 3 4

PRODUCCIN PRODUCCION
INSUFICIENTE EXCELENTE
Ejemplo. Escala Grafica semi-continua.
 Escala Grafica Discontinua. En este tipo de escala grafica la evaluacin tiene
determinados parmetros de desempeo definidos con anterioridad de conocimiento del
evaluador. La escala discontinua se presenta mediante un formulario de doble entrada,
donde la parte horizontal a parecen los puntos o factores a evaluar y en la parte vertical
aparecen los criterios de evaluacin. De ah el cuadro de doble entrada que caracteriza
este mtodo de evaluacin.

Escala Grafica discontinua.

1 2 3 4

Insuficiente Regular Buena Excelente

Existe dos tipo de escala grafica discontinua, la primera de ellas es la normal

donde se presentan caractersticas y funciones a evaluar, y el evaluador entrega la
clasificacin que el estime conveniente. El segundo tipo de escala grafica es el de
asignaciones de puntos, con este tipo se pueden cuantificar los resultados y facilitar las
comparaciones entre los empelados. Los factores se ponderan y le dan valores a los
puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluacin. Una vez terminado el proceso de
evaluacin de cada cargo, se suman los puntos obtenido por los empleados.
Paradjicamente, este tipo de evaluacin, nos permite cuantificar los resultados y
comparar el desempeo de los empleados y por otro lado reduce el complejo
comportamiento de los empleados a un simple nmero sin significado.
Ejemplo. Escala grafica discontinua de puntuacin.
 Ventaja del mtodo de escala grafica.

1- Es un instrumento de fcil uso y aplicacin sencilla. Esto facilita el trabajo del

evaluador y hace que este proceso sea ms llevadero para el empleado.

2- Nos entrega una visin ms integra del desempeo de cada empleado frente a
los factores de la evaluacin, es decir presente la informacin individualizada
por cargo, y solamente mide los factores que para la organizacin son
importantes.

3- Al ser un mtodo tan simple y sencillo, el trabajo del evaluador se reduce de

manera significativa.

Desventajas del mtodo de escala grafica.

1- Al ser este mtodo un instrumento tan rgido, el evaluador debe ajustarse a ell
sin salirse del protocolo implementado.

2- Est sujeto a interferencias o subjetividad del evaluador, ya que tiende a

generalizar su apreciacin sobre los subordinados. Adems es un instrumento
que se presta para que el evaluador, se deje llevar por situaciones o hechos
reciente, que pueden beneficiar a los empleados o perjudicar. De la misma
manera el evaluador puede evaluar centrado en los puntos medios, o ser muy
exigente con algunos empleados y no con otros.

3- Se tiende a rutinizar y generalizar los resultados en la evaluacin de los

empleados. Por ejemplo si un empelado de algn departamento est bien el
resto tambin lo est.

4- Se requiere conocimientos estadsticos para poder minimizar el riesgo de la

subjetividad del evaluador. Bsicamente conocimiento en el Sesgo estadstico.

5- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los

subordinados.

B. Mtodo de eleccin Forzada.

El segundo mtodo estudiado, es el mtodo de eleccin forzada (forced choice

method). Esta herramienta de la evaluacin de desempeo fue creado en la segunda
guerra mundial, por un equipo tcnico estadounidenses, la idea de esta herramienta era
determinar cules de los oficiales de la fuerzas armadas de Estados Unidos deba ser
ascendido. La idea del equipo tcnico, creador de esta herramienta, era neutralizar los
efectos del halo, la subjetividad y el proteccionismo propio del mtodo de evaluacin
escala grafica. Al realizar este proceso, los resultados fueron satisfactorios, se haba
reducido la subjetividad del evaluador, y los resultados fueron validados para la eleccin
de los oficiales. Desde la segunda guerra mundial naci este mtodo de eleccin forzado
que hoy es utilizado en un sin nmero de empresas mundiales.

Este mtodo funciona de la siguiente manera: se evala el desempeo individual

mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada
bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por
fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado.
(Chiavenato, 2007). La naturaleza de las frases varan bastantes, pero hay dos formas de
componerlas.

1- Se forman bloques de cuatro frases, donde dos son positivas y dos son
negativas, la idea es que el evaluador elija la frase que menos se ajusta al
empleado y luego la que menos se ajuste, ya sea positiva o negativa.

2- Se forman bloques de cuatro o dos frases, pero en un bloque solo pueden haber
frases positivas o negativas, en ningn caso combinado. El evaluador elije la
frase que ms se asocie al empleado y as evala su desempeo.

Estas frases de los conjuntos no deben ser elegidas al azar, sino que deben ser
elegidas mediante un procedimiento estadstico, con el fin de verificar que estas frases se
adecuen al procedimiento de evaluacin que determino la empresa. Es de suma
importancia este clculo, ya que de la eleccin de frases se obtendr la informacin que
nos entregara este mtodo de evaluacin.

Ventaja del mtodo de eleccin forzada.

1- Proporciona informacin libre de subjetividad y esta un mtodo exento de

influencia personal, ya que elimina el efecto de halo o generalizacin de los
subordinados.

2- Su aplicacin, al igual que la escala grafica, es sencilla y no necesitan una

mayor preparacin los evaluadores.

Desventaja del mtodo de eleccin forzada.

1- Su elaboracin y diseo es compleja, debido a que la eleccin de las frases

debe ser rigurosa, por la informacin que se pretende recolectar. Adems al
tener este factor de cuidado en su diseo, el proceso de planeacin tambin
ser lento ya que debemos determinar a cules son las frases que ms se
alinean con el perfil del evaluado.

2- Este mtodo es un mtodo complejo y discriminatorio su resultado son

globales, no individuales. Adema sus resultados clasifican a los trabajadores
 en buenos, regulares y malos, sin entrega mayor informacin sobre el
resultado individual de cada cargo.

3- Cuando se utiliza para la medicin del Recurso Humano de una organizacin,

este necesitara informacin complementaria sobre la necesidad de
capacitaciones y el potencial del desarrollo, entre otros factores.

4- Al momento del trmino de la evaluacin, evaluador no tiene ninguna nocin

de los resultado del empleado, ya que esto se determina con formulas
matemticas.

Ejemplo. Mtodo de Eleccin Forzada.

 C. Mtodo de Investigacin de Campo.

Este mtodo de la evaluacin de desempeo, se realiza a travs de un especialista

del rea de recursos humanos, es un especialista que trabaja en conjunto con el
supervisor directo del evaluado. Se trabaja mediante una serie de entrevista, en el anlisis
de hecho y situaciones hipotticas, que se le realizan al evaluado, el especialista con el
supervisor trabajan en conjunto buscando los orgenes y causales del desempeo del
subordinado.

Segn Chiavenato (2007) uno de los problemas ms graves de la planeacin y el

desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin
de datos acerca del desempeo de los empleados admitidos, integrados y capacitados.
Sin esta retroalimentacin de datos, el personal no puede controlar, ni adecuar el
desempeo de sus servicios. En este sentido la investigacin de campo resulta un mtodo
muy eficiente, ya retroalimenta de menara inmediata al supervisor directo, y junto con el
especialista, planean las futuras acciones para el desarrollo del empleado y las medidas
necesaria para mejorar el desempeo del funcionario.

Por ltimo este mtodo acompaa el desempeo en el puesto de trabajo del

empleado de manera mucha ms dinmica que otros mtodos de evaluacin.

Algunas caractersticas, este mtodo lo realiza el supervisor directo (jefe) con el

especialista (tipo Staff, de apoyo) de evaluacin de desempeo. Especialista realiza
mltiples reuniones con los jefes para hablar y realizar una evaluacin preliminar del
actuar del empleado. Este mtodo se llama evaluacin de campo ya que si bien la
evaluacin es responsabilidad de cada jefe de rea, el especialista cumple su funcin de
staff, asesorando a cada jefe.

A continuacin se presenta un itinerario que cumple el especialista a entrevistarse

con el jefe o supervisor.

1- Evaluacin inicial. El desempeo de cada se evala inicial mente de acuerdo a

los siguientes aspectos.
- Desempeo ms que satisfactorio.
- Desempeo satisfactorio.
- Desempeo menos satisfactorio.

2- Anlisis Complementario. Una vez realizada la evaluacin preliminar, el

especialista se encarga de definir con exactitud el comportamiento y desempeo
del empleado, mediante mltiples preguntas realizadas al jefe.

3- Planeacin. Una vez terminada la evaluacin del empelado y teniendo los

resultados de su desempeo, el supervisor se rene con el especialista para
planear las acciones que se realizaran para mejor el desempeo del ocupante
del cargo.
 - Asesora al empleado.
- Readaptacin del empelado.
- Capacitacin.
- Desvinculacin y sustitucin.
- Promocin a otro cargo.
- Mantenimiento al cargo actual.

4- Seguimiento. Se llama tambin Fair Play, y se trata de verificar y comprobar que

las decisiones tomadas, en conjunto con el jefe y el especialista, fueron
decisiones correctas.

Ejemplo de mtodo de investigacin de campo.

 Ventajas del Mtodo de Investigacin de Campo.

1- Cuando esta precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la

estructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una visualizacin no solo del
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino que tambin de las
habilidades, las capacidades y los contenidos exigidos.

2- Al estar guiado por un profesional especialista, permite una relacin provechosa

del proceso. Ya que el supervisor es retroalimentado de informacin profesional
sobre el desempeo de sus funcionarios y le servir para supervisar el
rendimiento individual de cada uno de una manera peridica, a medida que le
sea necesario, tambin tendr las herramientas necesarias para crear nuevos
procedimiento y mejorar el desempeo de su equipo de trabajo.

3- Es un mtodo que permite realizar una evaluacin profunda y objetiva de los

empleados, al trabajar con el especialista este mtodo disminuye el sesgo de
error de los pensamientos personales sobre sus empleados de supervisor.
Adems permite localizar las causas de ciertos comportamientos y las fuentes
de problemas.

4- Permite eliminar los obstculos, que va teniendo el empleado en su desempeo,

proporcionando as un mejor camino para un rendimiento mejor.

5- Permite decidir cuales son los actos a seguir para mejorar el rendimiento del
trabajador, nos planear las capacitaciones que tendr el empelado y el actuar de
las dems reas del Recursos Humanos.

6- Define la responsabilidad de lnea que tendr el jefe directo en el desempeo del

trabajador, pero tambin define porque estn importante el actuar del
especialista como staff de este proceso.

7- Es el mtodo ms completo de evaluacin.

Desventajas del mtodo de Investigacin de Campo.

1- Es un proceso de evaluacin de desempeo costoso, ya que se necesita un

especialista de tiempo completo por el tiempo que dure el procedimiento.

2- Hay retardo en el procedimiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a

cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.
 D. Mtodo de incidentes crticos.

Al igual que el mtodo de eleccin forzosa, el mtodo de incidencia fue creado por
las fuerzas armadas de Estados Unidos con el fin de saber cmo se estaban
desempeando sus soldados en la segunda guerra mundial.

Sobre las caractersticas de este mtodo de evaluacin podemos sealar, que es

un mtodo que se basa en el pensamiento de existen caractersticas humanas extremas
que inciden en el comportamiento de las personas, conduciendo a resultados negativos y
positivos. En definitiva este mtodo de evaluacin no se basa en medir aquellas
caractersticas normales del ser humano si no aquellas muy positivas o negativas. El
supervisor inmediato tiene que mantener un registro constante de los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos individualizado del
comportamiento de sus subordinados.

Para concluir podemos sealar que este mtodo de incidentes crticos de

evaluacin de desempeo, centra en las excepciones positivas y negativas del
desempeo de las personas.

Mtodo de incidentes Crticos.

 Las excepciones positivas deben realzarse y las excepciones negativas deben
corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes
crticos o excepcionales.

Ventaja del Mtodo de incidentes crticos.

1- Es un mtodo barato que suministra la informacin solicitada.

2- Ayuda a acentuar los rasgos o aspectos que hacen vulnerable a un sistema.

3- Ayuda a identificar actividades menos usuales, por el registro del superior, que con
otro sistema no serian tomadas en cuenta ya que se orientan a actividades ordinarias
y rutinarias.

4- Por su largo periodo de evaluacin este mtodo, permite evitar los errores de la
novedad o la subjetividad del proceso. Gracias a los incidentes de comportamiento
son especficos, pueden facilitar la retroalimentacin y el desarrollo del subordinado.

Desventajas del Mtodo de incidentes crticos.

1- Una de las grandes dificultades que nos presenta este mtodo, es que depende de
informes, de los incidentes realizados por los jefes o superior, del actuar del personal.
Este informe requiere de la veracidad y la objetividad, algo que no siempre se da ya
que siempre existe el sesgo (probabilidad de error) de mirar la situacin.

2- El mtodo se centra en evento no ordinarios, y puede ser que se entienda mal este
concepto y se paso por altos aquellos eventos que traen complicaciones para el
empleado.
Ejemplo: Mtodo de incidencia crticos.

E. Mtodo de comparacin con pares.

Es un mtodo que trabaja en constante comparacin de los trabajadores, en este

mtodo se comparan los trabajadores de dos en dos, en la columna de la derecha se
anota aquel cuyo desempeo se considera mejor.

Para poder utilizar esta herramienta con factores de evaluacin de desempeo se

debe realizar un formulario por factor, donde se pone el listado de los empleados en la fila
y en el encabezado de la columna se vuelve a repetir el nombre de los empleados, de
acuerdo con los factores de evaluacin, si el funcionario que est en la lista vertical es de
menor desempeo que el que encabeza la columna (en el cruce fila-columna), se debe
marcar el cruce, sealando que el nombre de la columna es ms eficiente que el de la fila.
Para entender de mejor manera este procedimiento se muestra a continuacin un ejemplo
de lo sealado.
 Ejemplo. Mtodo de comparacin de pares.

Ventaja de comparacin por pares.

1- Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva bondad.

2- Es un proceso simple de fcil aplicacin, y de costo barato.

Desventajas de comparacin por pares.

1- Est sujeta a distorsiones por los factores personales del evaluador y

acontecimientos recientes del empleado.

2- La aplicacin solo se recomienda cuando no se est en condiciones de realizar otro

mtodo, ya que afecta el ambiente laboral.

3- Es un proceso poco eficiente.

F. Mtodo de frases descriptiva.

Este tipo de mtodo, al igual que el mtodo de eleccin forzado, trata de un

cuestionario que clasifica el desempeo del trabajador en diferentes frases, a las cuales el
evaluador entrega un signo positivo (+) cuando estas frases caracterizan la laborar del
trabajador y un signo negativo (-) cuando es lo opuesto. Si bien ambos mtodos son
parecidos, existe una gran diferencia, ya que en el mtodo de eleccin forzada, tal como
su nombre lo seala el evaluador debe ser capaz de seleccionar algunas frases (positivas
y negativas) dentro de grupo de esta. En cambio en el mtodo de frases descriptivas no
existe tal eleccin y a todas las frases se les debe entregar un signo, segn el
comportamiento del subordinado.

Ejemplo Mtodo de frases descriptiva.

 Ventaja del Mtodo de Frases descriptivas.

1- Realiza preguntas concretas, en forma de frases, del desempeo del trabajador.

2- Se analizan aspectos personales y laborales de las personas.

3- Se trabaja en el proceso los aspectos negativos y positivos de la persona.

Desventajas del Mtodo de Frases descriptivas.

1- Influye mucho en pensamiento personal del evaluador sobre el desempeo del

trabajador.

2- Su resultado no es confiable ya que limita al evaluador a tener solo dos respuestas

del desempeo.
EVALUACIN DE DESEMPEO

UNIDAD II

METODO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

 1. METODOS MODERNO DE EVALUACION DE DESEMPEO.

Al igual que la transicin que ha tenido el mundo entero, debido a la globalizacin y al

cambio tecnolgico, la evaluacin de desempeo ha tenido que crear o mejorar sus
mtodos de evaluacin tradiciones, esto con la intencin de mejorar el desempeo laboral
de su planta trabajadora. Tal como se menciona en el capitulo anterior, el activo ms
importante de las organizaciones, que permite diferenciarse a la organizacin de sus
competidores ha sido el Capital Humano, esto significa, a grandes rasgo, que para la
competencia es ms fcil copiar la tecnologa o materiales usados, que tratar de imitar la
forma de trabajar del personal de la organizacin. Lo anterior, explica la importancia del
RRHH, y lo necesario que se hace la evaluacin de desempeo, ya que nos permite saber
cules son las dificultades que estn teniendo los subordinados y como mejorarlo.

La rpida apertura global que estn teniendo los organizaciones del mundo a obligado
a las organizaciones ser las mejores, es por esto que en busca de cumplir este objetivo
que las diferentes empresas se han visto obligadas a reducir los estndares jerrquicos
con el fin de que los diferentes empleado tengan mayor libertad de accin en sus cargos.

Al acortar la diferencia entre el jefe y el subordinado, se transforme en inevitable la

mejora o creacin de nuevos mtodos de evaluacin de desempeo, quedando obsoletos
la evaluaciones de desempeo que tienen como caractersticas un proceso estructurado y
rgido. En los nuevos mtodos modernos predominan las evaluaciones cualitativas y
directas de las personas, ya no es necesario depender del informe que se genera una vez
terminado el proceso de evaluacin con los mtodos tradicionales.

Como se menciono anteriormente el gran anhelo de toda organizacin es buscar la

perfeccin y excelencia de los trabajadores, por eso se busca capacitarlos, perfeccionarlos
y desarrollarlos como persona. En este nuevo proceso el dependiente es considerado
como talento humano que se debe estimular y desarrollar, no simplemente un recurso del
cual se puede disponer. Nada sirve tener este nuevo pensamiento si no se capacita a los
trabajadores o se motiva a los agentes encargados de esta transformacin, los
trabajadores. Tampoco sirve de nada entregar todas las actividades de desarrollo para los
trabajadores, si no existe una medicin del desempeo de muestre los resultados del
comportamiento y de las decisiones de los trabajadores.

La evaluacin de desempeo se hace necesaria para poder verificar

permanentemente el cumplimiento de objetivo organizacional y poder tomar las medidas
coleccionaras del actuar de los trabajadores. Detectar loa ajustes necesarios involucra a
las personas, los equipos, las reas, la organizacin completa.

Adicional a lo sealado anteriormente, la direccin de evaluacin de desempeo

est definida por dos conceptos de suma importancia, la primera de estas es la sustitucin
gradual de la organizacin funcional (por departamento) a una organizacin por procesos,
alterando los indicadores de mediacin de empresas tradicionales. El segundo es la
participacin e importancia del trabajador en los resultados de la organizacin, lo cual
necesita un sistema de negociacin franca y objetiva entre la empresa y la organizacin.
 Lo que se percibe es la falta de indicadores de desempeo en muchas empresas o
la utilizacin desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no
proporcionan la visin global necesaria.

En este contexto Chiavenato (2007), define las principales tendencias en la evaluacin

del desempeo de la siguiente manera.

A- Los indicadores tienden a ser sistemticos.

Al mirar los indicadores como parte de la organizacin, se debe ver a la empresa

como un todo que conforma un conjunto homogneo e integrado que privilegia los
aspectos importantes o pertinentes. Lo primero que se debe determinar que se medir,
como se har, cuando se har, estas interrogantes se deben responder en la etapa de
planificacin organizacional. Al tener presente los indicadores de la evaluacin de
desempeo desde la planificacin organizaciones se provocara un efecto cascada que
permitir el cumplimiento de las metas y los objetivos planteados de los diferentes
departamentos y la organizacin en su totalidad. Para seleccionar los indicadores
correctos, se deben elegir aquellos indicadores que estn ligados a los principales
procesos empresariales y deben centrarse en los clientes internos y externos.

B- Los indicadores se escogen como criterios distintos de evaluacin.

Para poder entender este punto, es necesario recordar lo sealado en el captulo 1

sobre para que se realice a evaluacin de desempeo, de acuerdo a lo sealado
anteriormente, la evaluacin de desempeo se realiza con el fin, o uno de fines, para
determinar las polticas de gratificacin o premiacin de los trabajadores. En este punto es
fundamental pensar cuales son las polticas que se esperan realizar, dependiendo de esto
se crearan los indicadores de evaluacin, ya que no se puede pensar que hay un indicador
tan flexible y que refleje todo el desempeo del trabajador para poder determinar si este
merece algn ajuste monetario o necesita capacitacin en alguna medida. Es necesario
distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios especficos.

C- Los indicadores tienen a definirse en conjunto.

Los indicadores deben elegirse en conjunto (empleados-subordinados) para evitar

distorsiones que provoquen daos en la evaluacin del desempeo. Uno de los casos,
donde se debe terminar el indicador en conjunto, es en las comisiones de los vendedores
donde solo se entregan comisiones por el total de venta que se realiza, esto puede
provocar que el vendedor en su afn de generar mayores ingresos, solo se enfoque en
vender productos que les generaran mayor utilidad y se olvide del resto de productos
ofrecidos. Existen cuatro indicadores, los que se detallan a continuacin.
 a. Indicadores Financieros. Relacionado con aquellos informes financieros de
importante funcin para la toma de decisiones. Flujo de caja, utilidades, retorno de
inversin entre otros.

b. Indicadores ligados al cliente. Relacionados con la satisfaccin del cliente, interna o

externa, con la relacin precio calidad, tiempo de entrega de productos entre otros.

c. Indicadores internos. Tiempos de los procesos en los que trabaja el dependiente.

Indicadores de seguridad, indicadores del ciclo del proceso, indicador del tiempo de
demora del proceso.

d. Indicadores de innovacin. Aqu se mide el desarrollo de nuevos productos,

proyectos de mejoramiento en calidad o tiempo del proceso.

As tambin la evaluacin adopta cada vez ms los ndices que ayuden al proceso,
tales como:

a. Indicadores de desempeo global.

b. Indicadores de desempeo grupal.
c. Indicadores de desempeo individual.

Estos indicadores son de suma importancia para las nuevas organizaciones ya que les
permite determinar comparar el comportamiento de las personas y mejorar su desempeo.

D- Evaluacin de desempeo como elemento integrador de las practicas del RRHH.

Las diferente organizaciones en su afn de querer ser las mejorares de su industria

necesitan saber cules son las personas respondern solo por el resultado final global de
sus unidades de negocio. De este modo la evaluacin de desempeo funciona para
encontrar a las personas deseadas por la organizacin, ya que esta herramienta nos
indica cuales con las personas que mejor desempeo o ms comprometida estn con la
organizacin. Adems retroalimenta a la organizacin sealando si los empleados estn
bien comprometidos o bien integrados con su puesto o cargo de trabajo. Adems nos
seala cual ha sido el comportamiento de las personas y saber si estos cumplieron las
metas solicitados y ms aun entregando informacin sobre la fortalezas y debilidades de
los empleados, esta informacin es crucial ya que las empresas pueden enfocar en el
desarrollo de las actividades que ms le cuestan al empleado. Por ltimo retroalimenta a
los empleados de su comportamiento y resultado de la evaluacin, ayudando con el
control interno del empleado.

En sntesis la evaluacin de desempeo ayuda al cumplimiento integral de las actividades

de Recuso humano.
 Procesos de Seguir y localizar a las personas con caractersticas
Provisin. adecuadas para los negocios de la empresa.

Procesos de Indicar si las personas se encuentran integradas en

Aplicacin sus puestos o cargos de trabajo.

Evaluacin de
desempeo Proceso de
como proceso Mantenimie Indica el desempeo y el resultado alcanzado.
integral del nto
Recurso

Proceso de Sealar las fortalezas y debilidades las

desarrollo potencialidades que deben desarrollarse y las
debilidades que deben corregirse.

Proceso de Proporcionar retroalimentacin a las personas,

seguimiento respecto de su desarrollo y sus potencialidades.

E- Evaluacin de desempeo mediante procesos sencillos.

Los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo, eran mtodos estructurados,

en su mayora, donde se deban llenar formularios, entrevistas grupales entre otros. Los
nuevos mtodos, son procesos sin las antiguos rituales burocrticas, y sin evaluaciones
generales. Esto nuevos procesos se caracteriza por ser un proceso sin burocracias y con
libertar de realizar la evaluacin como la organizacin crea conveniente. La evaluacin es
ms flexible, principalmente se lleva a cabo por los ejecutivos de nivel inmediatamente
ms alto mediante el contacto directo con los trabajadores involucrados.

La evaluacin de desempeo pas de ser un juzgamiento, que tena el jefe con el

subordinado, a un acuerdo mutuo que contempla la colaboracin como principal actor, as
ambas partes intercambian ideas para mejor el desempeo del empleado, creando y
organizando tareas que permitan el crecimiento profesional, como as tambin
determinando las metas y objetivos que se deben cumplir.

Bsicamente la gran diferencia entre los antiguos mtodos es la forma y el contenido

del proceso. La evaluacin de desempeo se implementa como un proceso mucho ms
familiar para el evaluado que le permite sentirse ms valorado y le entrega una mayor
confianza en comparacin con el proceso que antiguamente se llevaban a cabo. Por
ultimo cabe sealar que los antiguos procesos siguen siendo utilizados pero con
modificaciones en su implementacin y forma.

F- Evaluacin de desempeo y su uso de retroalimentador.

La evaluacin desempeo como se menciona en el captulo uno, es una herramienta

que es utilizada para informar a los evaluados sobre su desempeo, en el captulo ante
mencionado se seala que esta herramienta es utilizada para motiva a los trabajadores, ya
que demuestra un inters por parte de la empresa as el empleado, ya que le da conocer
cmo lo ve la organizacin y cul ha sido su desempeo en un periodo determinado.

Segn los mtodos modernos, la retroalimentacin no ha cambiado mucho de

objetivo, si bien sigue siendo utilizada para informar el actuar de los empleados, hoy como
existe mayor libertad en el comportamiento de cada individuo en las organizaciones, es til
para que ellos se orienten en su forma de trabajar y les permite la autoevaluacin,
autodireccin, y por tanto le permite auto controlarse en su actuar diario.

Las diferentes organizaciones mundiales han tratado de cambiar sus procesos

productivos, transformndolos de un proceso manual a un proceso donde se utilizan ms
tecnologas (maquinas). As mismo se ha tratado de transformar el trabajo del capital
humano, de un trabajo ms repetitivo a un mucho ms intelectual, dejando a los
empleados en una posicin donde su toma de decisiones es fundamental para las
organizaciones.

Otro cambio fundamental al que han tenido que adaptarse las organizaciones, es que
los cargos ya no son individuales, ni socialmente aislados. En este nuevo siglo toda la
organizacin esta interactuando entre s, de una manera rpida y personal, esto gracias a
las nuevas tecnologas. Las organizaciones estn desarrollando fuertes vinculaciones
grupales en sus actividades, guiando todos sus esfuerzos en crear las relaciones
interpersonales y un gran espritu de equipo.

De acuerdo a los cambios sealados anteriormente, la evaluacin de desempeo ha

tenido que ampliar su sentido e incluir nuevos aspectos que ayudara a las organizaciones
a obtener nueva informacin sobre el desempeo de sus trabajadores, y que le permitir
retroinformar a los empleados sobre su comportamiento dentro de la organizacin
 a- Competencias personales.

Mide le capacidad de aprendizaje del empleado y la forma en que asimila nuevos

desafos, conocimientos y habilidades.

b- Competencias Tecnolgicas.

Mide la capacidad de aprender y asimilar que tenga el empleado con nuevas tecnologas,
tcnicas o procesos que sean necesarias para el cumplimiento de la multifuncionalidad de
las organizaciones.

c- Competencias Metodolgicas.

Mide la capacidad que tenga el trabajador con nuevas actividades o resolucin de

problemas de distinta naturaleza que va teniendo la organizacin en medio de su proceso
productivo. Mide la capacidad proactiva del trabajador para resolver problemas.

d- Competencias Sociales.

Mide la capacidad sociable del trabajador, es decir mide el comportamiento del empleado
al relacionarse con grupos de persona, si esta interaccin es eficaz o no. Adems de su
desempeo en grupos de trabajo.

Las personas deben recibir informacin relacionadas con las competencias que usa en
su puesto de trabajo. La retroalimentacin es fundamental, ya que ayuda a saber el
comportamiento de la labor, y ayuda a realizar autodiagnstico y a tomar las decisiones
correctas para mejorar el desempeo laboral del capital humano.

G- Medicin y comportamiento de las variables individuales de la Evaluacin de

Desempeo.
 Como se seal anteriormente, la evaluacin de desempeo nos informa sobre el
comportamiento de un individuo en su puesto de trabajo, se debe medir todo su actuar, ya
sea comportamientos sociales, habilidades metodolgicas, entre otras. Pero la pregunta
es: nos sirve una evaluacin global del comportamiento o nos ayudara saber ms sobre
cules son los puntos ms fuertes y dbiles de cada trabajador,
La repuesta a esta incgnita es clara, efectivamente a la organizacin le sirve ms
saber cules son las debilidades y fortalezas de la personalidad de un trabajador. Adems
es de suma importancia medir las variables de su comportamiento. Es decir, la mejor
evaluacin de desempeo debe ser capaz de sealar en qu ambiente el trabajador se
desempe de mejor manera y que eventualidades dificultad su capacidad, sabiendo los
factores de su comportamiento la empresa u organizacin puede logra maximizar el
desempeo de su capital humano.

H- Objetivos y metas como principal factor de la evaluacin de desempeo.

Como se sealaba en los prrafos anteriores, la evaluacin de desempeo como

herramienta ha sufrido una reestructuracin en su forma e implementacin, paso de ser un
proceso regido e estructurado a un proceso mucho ms flexible y que deja con libertad de
actuar a los entes que participan en ella, cada vez importa menos los medios de ejecucin,
las organizaciones solo quieren medir el cumplimiento de metas y objetivo establecidos a
cada trabajador.

El cmo se haga la labor no importa, siempre y cuando se realicen con las normas
establecidas y sin faltar al reglamento interno de las organizaciones, es el individuo el que
realizara la eleccin del camino que recorrer, segn sus preferencias o habilidades, para
llegar al objetivo o meta establecida.

Los mtodos tradicionales usaban el desempeo o comportamiento del trabajador

como el parmetro para recompensar el buen trabajo, hoy utiliza el cumplimiento de las
metas y los objetivos para premiar el desempeo eficaz (cumplimiento de metas) y no solo
la eficiencia.

Las empresas ms importantes de las industrias, suelen tratar de crear las mejores
condiciones para sus empleados, de esta manera poder mantener sus altos niveles de
eficiencia y eficacia dentro de la industria, un trabajador en su ambiente propicio se
desempea de mejor manera. Una planificacin clara y sencilla de los objetivos y metas
permite a la organizacin establecer tres vertientes que cambiaran la estructuracin y
forma de la evaluacin de desempeo, bastaste importante para enfrentar el dinmico
mercado donde se desempean las organizaciones es son: La desburocratizacin
organizacional, la evaluacin as arriba (subordinado evala a su jefe), y la
autoevaluacin.

a) Desburocratizacin.
 Ocurre debido al cambio o adaptacin de los mtodos, la evaluacin cambio de un
proceso sper burocrtico y estructurado, lleno de documentos y formularios que redactar,
a un proceso mucho ms sencillo, menos complicados, exento de formalismos y criterios
complicados, dictados por algn rgano establecido por la organizacin que utiliza
procesos centralizados y burocrticos.

La evaluacin de desempeo, busca verificar cuales de los objetivos organizacionales

fueron cumplidos y trata de cuantificar la participacin que tiene el individuo (empleado) en
el cumplimiento de las metas. Al entregar la libertad necesario al trabajador, este puede
establecer sus propios medio y utilizar de mejor manera sus habilidades fsicas,
intelectuales y sociales, de esta manera su puede cumplir de mejor manera las metas y
objetivos de la organizacin.

b) Evaluacin hacia arriba.

La evaluacin de desempeo tradicional consiste bsicamente en que el ejecutivo de

alto nivel evala a su subordinado, con las nuevas tendencias la evaluacin de
desempeo tambin nos permite evaluar al revs, es decir se puede establecer una
estructura de evaluacin que nos permita saber cmo estn actuando el ejecutivo de alto
nivel o jefe, esta vez las personas que evalan son los subordinados. Los criterios de
evaluacin consisten en sealar si el manejo del equipo fue bueno o se necesita mejorar,
adems se evala los medios que se utilizaron para el cumplimiento de las metas. Este
tipo de enfoque permite que el equipo negocie e intercambie opiniones con el gerente
sobre nuevos enfoques de liderazgo, comunicacin y motivacin, de esta manera se
puede mejorar las relaciones laborales entre jefe y subordinado.

c) Autoevaluacin.

La autoevaluacin, consiste en la determinacin de criterios donde el empleado se

revisa a profundidad y determina cules son sus debilidades y fortalezas, sus puntos
crticos a desarrollar y por supuesto establece cuales con las capacidades que tiene para
el cumplimiento de metas de la organizacin. Una organizacin que entrega este proceso
a sus empleados fortalece una mayor lealtad de parte de los empleados, esto debido a
que el trabajador siente que su opinin es valorada.

La autoevaluacin, la evaluacin hacia arriba y la burocracia son los tres mtodos que
mejoran el cumplimiento de metas y objetivos, ya que el empleado y la organizacin
establecen una relacin ms libre sin grandes formalidades y mtodos mucho ms
independiente para el trabajador.

I- La evaluacin de desempeo con nocin de expectativa.

 La teora de la motivacin seala que el individuo se esforzar la misma cantidad de lo
que recibir, esto no significa que necesariamente que su esfuerzo ser proporcional a la
cantidad monetaria que recibir, tambin se puede aumentar el esfuerzo del trabajador
mejorando el ambiente en el que trabaja, mejorando su desarrollo laboral entre mltiples
polticas que puede establecer la organizacin para mejorar la motivacin del empleado,
buscando siempre mejorar la cantidad de esfuerzo que el trabajador est dispuesto a
entregar.

El esfuerzo que entregue el empleado en su puesto de trabajo, se ver motivado por las
polticas implementadas en la organizacin, no existe un reglamente que seale que el
trabajador aumentar su desempeo si se mejora su lugar de trabajo o se aumenta su
capacitaciones. Como no se sabe exactamente qu ser lo que motive al empleado a
desempearse de mejor manera, ser necesario que la empresa enmarque todo el
proceso de motivacin bajo el supuesto de expectativas, buscando siempre elevar el nivel
de productividad y calidad del trabajador. En definitiva bajo el supuesto de expectativa el
trabajador debe pensar que su esfuerzo no solo beneficia a la organizacin, si no que en
mayor grado a l, esto se debe lograr por las diferentes polticas que establezca la
organizacin y el departamento de RRHH.

En consecuencia, es necesario que el esfuerzo del trabajador estar vinculado a

incentivos de corto plazo en la remuneracin o con sistemas de incentivos de bienestar
laboral, que permitir que el trabajador se desempee de manera correcta, alineando sus
objetivos personales, con los de la organizacin. Cuando los objetivos del trabajador estn
alineados a los objetos organizaciones, la organizacin puede llegar a su mxima
productividad con los recursos existente.

Con todas las tendencias antes sealadas, la evaluacin de desempeo se est

reflexionando como un proceso sin estructura o semi-estructurado, pero guardando amplia
libertad en la forma y contenido.

1.1 Modelo Mixto de Evaluacin de Desempeo: La entrevista.

La comunicacin de los resultados de una evaluacin de desempeo es fundamental,

no sera un buen proceso de evaluacin laboral, si el resultado no fuera sealado a la
persona que ms le importa, en este caso el trabajador. Es necesario darle a conocer al
trabajador su evaluacin de manera objetiva y significativa, alcanzando as los objetivos en
plenitud.
Para poder establecer esta comunicacin, organizacin-empleado, se utiliza la
entrevista como evaluador de desempeo.

A continuacin se presentan los propsitos de la entrevista de evaluacin de

desempeo, segn Chiavenato (2007).

1- Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante

una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de desempeo. La entrevista
 brinda al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer lo que el jefe
espera de l en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo, sino tambin
de entender las razones de esos estndares de desempeo. Son las reglas del
juego, que slo podr jugarse bien cuando los jugadores las comprendan.

2- Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo est desempeando su trabajo
(retroalimentacin), destacando sus fortalezas y sus debilidades y comparndolas
con los estndares de desempeo esperados. Muchas veces el empleado cree,
subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con
respecto a su desempeo ideal. l Necesita saber lo que se jefe piensa acerca de
su trabajo para ajustar y adecuar su desempeo a los estndares esperados.

3- Discutir los dos Empleado y gerente- las medidas y los planes, para desarrollar y
utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cmo podr
mejorar su desempeo y participar activamente en las medidas tomadas para
posibilitar tal mejoramiento.

4- Estimular relaciones personales ms fuerte entre el gerente y los subordinados, en

las cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al
trabajo: cmo est desarrollndose y cmo podr mejorarse e incrementarse. La
intensificacin de la comprensin hombre a hombre es un factor bsico para el
desarrollo de las relaciones humanas fuertes y sanas.

5- Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que

surgen cuando los individuos no gozan de asesora planeada y bien orientada.

El entrevistador debe tener la capacidad de guiar la subordinado en la entrega de toda

la informacin relacionado con sus funciones, adems debe ser capaz de que el trabajador
asuma su desempeo real y quiera superar y ajustar su desempeo al nivel exigido por el
cargo.

La entrevista debe ser preparada de manera de poder predecir como funcionara la

conversacin, es decir debe adelantarse y saber que dir el empleador y como lo dir.
Para planear de manera correcta esta discusin es importante que el entrevistador tengo
presenta los siguiente.

1- Todo empleado es nico e irrepetible, es decir debe ser considerado como una
persona nica que tienes objetivos personales distintos al resto de los
trabajadores.

2- El desempeo del trabajador debe ser evaluado en funcin del cargo que tiene
dentro de la organizacin.
 2. METODO DE EVALUACIN PTIMO PARA UNA ORGANZACIN.

La mayora de las organizaciones deben elegir un sistema de evaluacin de desempeo,

pero la tarea no es trivial. Un sistema de evaluacin breve y simple en algunos casos
puede ser una psima eleccin; puede que no entregue la informacin necesaria para la
toma de decisiones. En otros casos, los sistemas complejos de evaluacin de desempeo
tambin pueden fracasar, debido a su alto costo y porque la informacin obtenida en
puede ser excesiva y poco til.
El anlisis anterior puede ser pesimista, pero el mensaje va ms all. La eleccin de un
sistema de evaluacin de desempeo debe ser acorde al tamao de la organizacin y a la
industria en la cual se desenvuelve.
Bohlander y Snell (2001) clasifican los mtodos de evaluacin de desempeo en tres
categoras que se muestran a continuacin:

Mtodos de Caractersticas

- Escalas grficas de calificacin: Consiste en evaluar el desempeo segn

una escala de caractersticas. El evaluador mide en qu grado una caracterstica est
presente o no en un empleado.

- Escalas mixtas: Consiste en comparar una caracterstica en funcin de un

estndar.
 - Distribucin forzada: Enfoque en que el evaluador debe elegir entre unos
escritos los que representan un buen o mal desempeo.

- Formas narrativas: Exige que el evaluador redacte un escrito que describa el

comportamiento del trabajador.

Mtodos de Comportamiento

- Incidentes crticos: Suceso poco usual que denota un mejor o peor

desempeo del empleado en alguna de sus funciones.

- Lista de revisin de conductas: Consiste en evaluar una serie de

afirmaciones ligadas a las funciones del empleado.

- Escala fundamentada para la medicin del comportamiento: Consiste en la

evaluacin con una serie de escalas verticales, una para cada dimensin importante del
desempeo laboral.

- Escalas de observacin del comportamiento Evaluacin que mide la

frecuencia observada de conducta.

Mtodos de Resultados

- Mediciones de productividad: Se evala en funcin de un criterio numrico,

por ejemplo las ventas realizadas por los comercializadores.

- Administracin por objetivos: Evala el desempeo de los empleados en

funcin del cumplimiento de metas.

En funcin de esta clasificacin, Bohlander y Snell (2001) proponen cuales son las
ventajas y desventajas de aplicar o no un mtodo de evaluacin en la empresa.

Mtodos Ventajas Desventajas

Mtodos de Caractersticas Su desarrollo es barato Tienen un alto potencial
para errores de calificacin
Utilizan dimensiones No son tiles para asesorar
significativas a los empleados
Son fciles de usar No son tiles para asignar
recompensas
No son tiles para tomar
decisiones de decisin
Mtodos de Utilizan dimensiones Su desarrollo y uso puede
Comportamientos especficas de desempeo requerir mucho tiempo
Son aceptables para los Su desarrollo puede ser muy
empleados y superiores costoso
Son tiles para proporcionar Tienen cierto potencial para
 retroalimentacin los errores de calificacin
Son justos para las
decisiones de recompensa y
promocin
Mtodos de Resultados Tienen menos sesgo de Su desarrollo y uso
subjetividad consumen mucho tiempo
Son aceptables para los Quiz fomenten una
empleados y los superiores perspectiva de corto plazo
Enlazan el desempeo de la Tal vez empleen criterios
persona con la organizacin contaminados
Fomentan el establecimiento Quiz empleen criterios
de metas en conjunto diferentes
Son buenas para las
decisiones de recompensa y
promocin

La eleccin de un buen mtodo de evaluacin de desempeo depende de la

estructura organizacional de la empresa. A continuacin se muestra un anlisis de los
pasos que debe seguir una organizacin para realizar una evaluacin de desempeo
exitosa, segn el sitio equilibriolaboral.cl:

Paso 1: identifique los conocimientos, las funciones y responsabilidades principales

del cargo.

Seleccione aquellos aspectos que a su parecer son centrales en el quehacer del

trabajador. Relaciones estas funciones con indicadores de resultados. Por ejemplo, para
un vendedor su principal funcin es vender y un indicador de resultado es una meta de
ventas. Para un encargado de bodega su principal funcin es mantener en orden los
productos, un indicador asociado es mantener el inventario al da.

Paso 2: Contrastar estos puntos con el trabajador.

Es de suma importancia que el trabajador tambin forme parte de la construccin de su

evaluacin. Comparta lo que ha establecido como lo central indague si con estos puntos
se est considerando todo lo que l/ella realiza. Puede estar olvidando algo que realiza el
trabajador, y que en esta conversacin se puede rescatar. El trabajador por su parte
sentir que es valorado y tendr mayor claridad de qu se le exige en su cargo.

Paso 3: Defina la metodologa.

Existen distintas modalidades de SED: una donde la persona es evaluada slo por su jefe
(evaluacin en 90), otra en que adems lo evalan su pares (en 180) e incluso algunos
en donde la persona tambin es evaluada por sus subalternos (en 360). Recomendamos
partir con una evaluacin en 90 o 180, para luego terminar con una evaluacin en 360.
Paso 4: Establezca periodicidad de evaluaciones.

Si la evaluacin es breve (no ms de 2 planas) y no le toma ms de una hora entregar una

retroalimentacin, realcela mensualmente. Tambin puede ser trimestral o cada 4 meses,
dependiendo del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener
una versin abreviada para realizar mensualmente y otra versin ms completa a realizar
una vez al ao. Es importante respetar las fechas, ya que es un rito que establece orden y
tranquilidad (nada mejor que obtener un feedback sobre mis resultados para corregir mis
errores o fortalecer mis aciertos).

Paso 5: Incorpore la auto evaluacin.

Siguiendo la misma pauta de evaluacin, recomendamos que el trabajador tambin se

auto evale, as podr notar las diferencias de percepcin sobre una misma tarea o
funcin y ser ms claro sobre el punto a evaluar.

Paso 6: Entregue los resultados.

Una vez construido el Sistema de Evaluacin de Desempeo (SED) debe entregue

un reporte verbal y/o escrito sobre el desempeo de cada trabajador y del equipo. Esta
evaluacin no debe ser slo un reporte para saber si sus trabajadores estn haciendo bien
o mal su pega, es una gua para el mismo trabajador que le permitir ajustarse a lo que la
empresa define como importante.

El Sistema de Evaluacin de Desempeo le permitir tener personas ms

preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el
cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades en que
me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes estn mejor evaluados pueden
apoyar a los otros, y poner una meta de equipo que mejorar para los prximos meses.

Tambin el SED permite identificar brechas entre lo que desea la empresa y la

realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en
qu aspectos debo capacitar al personal o dnde debo mejorar el proceso de seleccin de
los trabajadores.

Para no evitar que la evaluacin genere estrs y problemas de clima laboral, es

necesario sostener una comunicacin fluida con los trabajadores. Ellos deben participar de
la construccin del SED (Paso 2) y sus opiniones deben ser consideradas. De esta
manera, los trabajadores podrn percibir que este sistema les permite aprender mejores
estrategias y corregir sus errores. Les entrega claridad de qu hacer y cmo hacerlo,
siguiendo una gua que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestin de
la empresa.

La implementacin de un buen sistema de evaluacin de desempeo permite

entregar informacin importante para la evaluacin de desempeo.
Mejoramiento del desempeo

Una vez que los resultados de la evaluacin de desempeo son analizados y

estudiados, la empresa debe tomar acciones correctivas para mejorar el desempeo. Las
deficiencias detectadas en el proceso deben ser comunicadas y trabajadas para evitar que
se profundicen.

Identificacin de las fuentes de desempeo poco eficaz

El desempeo es una funcin de diferentes elementos, pero se podra resumir en

tres factores: la capacidad, la motivacin y el entorno. Cada persona en su particularidad
puede tener estos factores marcados en mayor o menor medida.
As, un empleado con mucha capacidad y poca motivacin tendr un bajo rendimiento. Un
empleado motivado al mximo pero con un talento bajo tampoco tendr un desempeo
bsico. El entorno influencia en gran medida el desempeo final del empleo (positiva o
negativamente); las relaciones familiares y laborales.

Motivacin Entorno Capacidad

Ambicin profesional Equipo/materiales Habiliadades tcnicas

Diseo del puesto

Habilidades interpersonales
Conflicto con los empleados
Condiciones econmicas
Habilidad para solucionar
problemas
Frustracin Sindicatos
Habilidades analticas
Reglas y polticas
Justicia/satisfaccin Habilidades para la
Apoyo de gerentes comunicacin

Metas y espectativas Leyes y reglamentos Limitaciones fsicas

Los tres elementos que influyen en el desempeo

Para hacer un diagnstico efectivo, es necesario que se consideren los tres elementos en
conjunto. Cualquiera de las tres reas puede generar problemas de desempeo.
Manejo de un desempeo ineficaz

Una vez que se conocen los orgenes de los problemas de desempeo, cabe
planear un curso de accin. Quiz sea capacitar en las reas que eleven el conocimiento o
en las habilidades necesarias para lograr un desempeo eficaz. Una transferencia a otro
puesto o departamento podra dar al empleado la oportunidad de convertirse en un
miembro ms eficiente en la organizacin. En otros casos, quiz sea preciso prestar
mayor atencin a las formas de motivar a la persona.

Si el desempeo ineficaz persiste, quiz sea preciso transferir al empleado, tomar

acciones disciplinarias o, en casos extremos, separar a la persona de la organizacin.
Cualquier accin que se tome para manejar un desempeo ineficaz, deber hacerse con
objetividad, justicia y reconociendo los sentimientos del individuo.

Una ltima advertencia cuando se trata de manejar los problemas del desempeo:
Las investigaciones arrojan, en forma reiterada, que los gerentes muchas veces atribuyen
el mal desempeo a las caractersticas de las personas (capacidad y motivacin), mientras
que los empleados normalmente culpan de sus errores a factores externos. Si esta
situacin no es manejada debidamente puede generar un crculo vicioso. Los gerentes
que presuponen que los empleados no estn motivados o que no son capaces podran
empezar a darles un trato diferente (tal vez mediante una supervisin muy estrecha o
buscando que cometan otro error). Este enfoque podra reducir la motivacin del
empleado y provocar que se encierre en s mismo. Ante esta situacin, el gerente
confirmara su idea original de que el empleado no da la talla. Es evidente que este
sndrome de preparado para el fracaso se reforzar y lo cumplir el solo. Esperamos que
las ideas y las sugerencias que hemos incluidos en este captulo sirvan para que los
gerentes identifiquen correctamente quin tiene buen desempeo (y por qu), y que los
proporcionen un punto focal para mejorar la productividad de los empleados.

Perspectiva estratgica de la evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo como mecanismo de control debe estar enfocada y

diseada desde el punto de vista estratgico.
Todas las organizaciones en algn momento de su ciclo de vida deben planear que es lo
quieren para el futuro. En base a la planeacin estratgica de largo plazo, las
organizaciones deben definir sus objetivos operacionales de corto plazo con los cuales se
analizar que tan cerca o tan lejos se est del horizonte futuro.
En este sentido, la filosofa central del foco estratgico del negocio es que en lugar de
hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien. Este
enfoque nos debe permitir obtener una ventaja competitiva nica, durante un periodo de
tiempo dado. El foco es crtico, ya que una vez que ste sea claramente identificado y
descrito, la organizacin debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios
que logre consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes.
La evaluacin de desempeo debe disearse pensando en la perspectiva estratgica de la
empresa; se debe medir en funcin de ella.
 3. CASO DE ESTUDIO.

5.1 Evaluacin Aplicada A Empleados De Aeromxico

La presente evaluacin del desempeo es una de las que utiliza Aeromxico para medir el
desempeo de sus empleados. Debido a que todos los modelos de evaluacin del
desempeo presentan ventajas y desventajas, esta empresa decidi formar una
evaluacin que no solamente respondiera a un solo mtodo sino que tomara los aspectos
funcionales por el tipo de empresa y el tipo de resultados que se desean obtener.

La metodologa de esta evaluacin del desempeo es la siguiente:

Esta evaluacin del desempeo se divide en dos partes, en la primera se tienen que
describir de manera muy concreta los "Objetivos y/o Proyectos Funcionales", despus se
deben indicar los logros obtenidos en cada objetivo y/o proyecto. Posteriormente se utiliza
la "Tabla de Calificaciones" para asignar la Clave correspondiente a los resultados
obtenidos y se utiliza como referencia el "Semforo" para asignar la calificacin numrica.
Esta primera parte de la evaluacin responde al mtodo de la direccin por objetivos ya
que establece clara y precisamente objetivos para el trabajo a desempear y mide el
alcance de objetivos. Tambin se tomo una parte del modelo de estndares de trabajo ya
que se fijan estndares medios de comportamiento y se compara al empleado con esta
media. La ventaja del uso de estos modelos es que hacen que la evaluacin est basada
en factores muy objetivos, y miden el desempeo en cuanto al alcance de los
requerimientos que fijan los objetivos por puesto, y tambin en cuanto al alcance de los
resultados.

En la segunda parte de la evaluacin se hace uso del mtodo de eleccin forzada ya que
el evaluador hace una lista de frases describiendo comportamientos que el empleado
debe tener en su trabajo, proporcionando una breve descripcin de lo que se espera con
dicho comportamiento. En este mtodo, las frases normalmente estn ponderadas y la
ponderacin es generalmente desconocida por el evaluador. El evaluador debe dar una
evaluacin numrica, que en este caso es del uno al tres, para evaluar cada uno de los
comportamientos del empleado en esas categoras. ste mtodo intenta eliminar los
sesgos del evaluador al forzarle a establecer un ranking.

Al final de la evaluacin se establece la calificacin por partes, y despus la calificacin en

promedio que obtuvo el evaluado. Se le permite al empleado analizar su evaluacin,
detectar sus reas de oportunidad y establecer nuevos objetivos (direccin por objetivos)
con la finalidad de que el empleado se comprometa en mayor grado a elevar sus niveles
de desempeo, estableciendo sus nuevos objetivos de forma en que sienta que son
alcanzables ya que han sido creados por y para l. Los comentarios finales debern ser
de ambas partes, tanto del evaluador como del evaluado, ya que los dos formaron parte
del proceso y los dos estn comprometidos con el mismo, adems se da la oportunidad
de revisar los dos puntos de vista.
El documento deber ir firmado por el evaluado (para asentar su conformidad con lo
descrito, y reiterar su compromiso a mejorar las reas en las que se encontraron factores
a mejorar), el evaluador (que aplic las herramientas y es el responsable de los
resultados) y el jefe inmediato (quien debe conocer los resultados con la finalidad de
corregir posibles desviaciones del desempeo o reforzar las acciones positivas).

Esta evaluacin del desempeo es muy positiva ya que permite conocer los puntos de
vista de los involucrados en el proceso, adems de que evala de una manera ms
objetiva, y no solo sigue un modelo, sino que toma lo que le sirve de varios modelos para
adaptarlo a las necesidades de la empresa.

5.2 Entrevista de Retroalimentacin.

Situacin.

Jefe de una planta productiva tiene 5 empleados a su cargo, luego del

segundo semestre y por falta de tiempo no realiza la entrevista de
retroalimentacin a tres de sus cinco funcionarios de su rea.

1- Qu implicancias tiene el no realizar la entrevista de retroalimentacin?

El sistema establece la realizacin de una entrevista personal entre el evaluador y el

funcionario al comenzar y finalizar cada perodo de evaluacin. Tiene como finalidad
entregar retroalimentacin al funcionario sobre el avance o cumplimiento de las metas
fijadas y a la vez, sobre la fijacin o correccin de las metas para el perodo siguiente.

La reunin de retroalimentacin es la instancia de dilogo y discusin ms importante

dentro del proceso, ya que permite una buena comunicacin entre funcionarios y su
superior en el proceso de fijacin de metas. Si se logra llevar bien esta etapa, se
asegurar una mejor comunicacin y comprensin en la etapa de evaluacin.

El Sistema de Evaluacin del Desempeo Individual implementado en la Direccin del

Trabajo, no busca medir el desempeo personal, sino que busca medir los avances en l,
su mejoramiento. No slo mide la cantidad y calidad del trabajo realizado por los
funcionarios, sino que tambin, la forma en que este trabajo se efecta. En este sentido el
sistema permite mejorar los comportamientos requeridos en funcin de la Institucin, la
cultura, las normas y valores, y los requerimientos de los usuarios (externos e internos). El
sistema de evaluacin pone nfasis en el desarrollo de aspectos personales que se
vinculan con el mejoramiento del desempeo y que son relevantes para la realizacin del
trabajo; as, el desarrollo de aptitudes tanto tcnicas como interpersonales se constituye
en temas relevantes a la hora de evaluar el proceso de mejoramiento del desempeo. En
este sentido el no realizar la entrevista de retroalimentacin implica un vicio de
procedimiento.
EVALUACIN DE DESEMPEO

UNIDAD III

EVALUACIN DE DESEMPEO HOY

 Semana 1

1. TENDENCIA DEL RECURSO HUMANO Y LA EVALUACIN DE DESEMPEO.

Si bien la evaluacin de desempeo es una tendencia actual en la vida laboral de

los trabajadores, tambin existen otras tendencias que se hacen necesarias para lograr la
eficiencia laboral de los trabajadores. Al finalizar este modulo se realizar un resumen de
las diferentes polticas que debe implementar el departamento de recursos humanos para
mejorar la productividad del capital humano y as mejorar el desempeo de este.

1.1 ELEMENTOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Los seres humanos a los largo de la vida nos rodeamos con diferentes personas o
situaciones que van forjando nuestro comportamiento o cultura, determinando los valores
y personalidad. Con las organizaciones pasa lo mismo, esta cuenta con una serie de
elementos que van forjando su comportamiento, tiene valores y creencias desde los
inicios, las cuales son transferidas al personal. Lo ideal para una organizacin es que los
empleados adopten estos valores y creencias como propias, as se los trabajadores se
comprometen de mejor manera con la productividad de la organizacin.

A. Definicin e importancia del comportamiento de la organizacin.

La definicin que Stephen P. Robbins hace del Comportamiento organizacional dice

que "el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito
de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin".

As mismo se puede sealar, que el comportamiento organizacional se ocupa de

estudiar las tareas o actividades que las personas realizan dentro de la organizacin y de
la misma manera evala el esfuerzo de los trabajadores midiendo la productividad de las
personas.

El comportamiento organizacional se centra bsicamente en el ambiente

relacionado con el empleado, no nos debe sorprender que el comportamiento
organizacional se interesa en temas como el puesto de trabajo, ausentismo, rotacin de
personal, la productividad, el rendimiento de los empleados.

La importancia de la conducta organizacional radica bsicamente en los siguientes

puntos.

1- Ayuda a predecir el comportamiento del individuo dentro de la organizacin

2- Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y los grupos.

 3- Busca la eficacia en los resultados a travs del estudio de los individuos, los grupos
y la estructura de la empresa.

4- Entrega buenas habilidades, para realizar el trato con el personal.

5- Incluye la capacidad de entender a los empleados.

6- Tiene conocimiento de las habilidades de los individuos y los grupos para que
trabajen con mayor eficiencia y productividad.

B. Elemento del comportamiento organizacional.

Para poder entender el comportamiento de la organizacin es necesario entender los

elementos que lo componen.

Elementos del Comportamiento Organizacional.

a) Persona

"Las personas son una Totalidad integrada, son cuerpo, mente, emociones o
sentimientos y espritu, tienen una vida personal, emocional, familiar, etc. Las
empresas quisieran contratar slo la mente y las manos de las personas, sin embargo,
reciben el paquete completo. Un problema en cualesquiera de las reas de nuestra
vida o en uno de nuestros sistemas, afecta el desempeo de las otras partes de
nuestro ser." Tal como lo seala el prrafo recin ledo, es necesario que las
 organizaciones entiendan que los individuos vern afectado su productividad cuando
no estn conformes o insatisfechos con el ambiente laboral que lo rodee.

Las decisiones humanas no pueden ni deben ignorar el valor de las personas. Para
lograr las metas de la organizacin se necesita a las personas de la misma forma que
stas requieren de las organizaciones para satisfacer sus metas individuales.

b) Infraestructura y Estructura.

La estructura define el campo en el que se desarrollara el comportamiento o labor de

los empleados, definiendo el esquema sobre el que se apoyan las funciones requeridas
por la empresa, las cuales interactan tratando de encontrar el equilibrio. La estructura
tiene tres componentes bsicos.

1. Complejidad, es el grado en que las actividades dentro de la organizacin se

dividen o diferencian.

2. Formalizacin, es la medida en que se aplican las reglas y procedimientos.

3. Centralizacin, considera el rea donde reside la autoridad de la toma de

decisiones.

c) Ambiente

El ambiente afecta el comportamiento de los empleados, ya que el comportamiento de

un individuo se ve afectado a las condiciones del medio ambiente interno y externo.

Ambiente Externo. El ambiente est integrado por las instituciones o fuerzas que
afectan a su desempeo, pero sobre las cuales no tiene mucho control. Entre
esas fuerzas se cuentan los proveedores, clientes, organismos reguladores del
gobierno, etc. Pero recuerde que no siempre es evidente quin o qu cosas
estn comprendidas dentro del ambiente relevante para determinada
organizacin.

Ambiente Interno. Es el que se da dentro de la organizacin, y se refiere a la

relacin entre el ambiente y estructura, que ha sido objeto de abundantes
trabajos de anlisis y estudio, la razn de esta es muy sencilla, las
organizaciones han de adaptarse a su ambiente si quieren sobrevivir, deben
identificar y seguir sus ambientes, percibir los cambios en ella y hacer los
ajustes que vayan exigiendo las circunstancias.

d) Tecnologa.

El vocablo tecnologa denota cmo una organizacin transforma sus recursos en

produccin, tiene una o varias tecnologas para convertir los recursos financieros,
humanos y fsicos en productos o servicios. Al hablar de simplificacin esta puede
reflejarse en una reduccin en tiempo, actividades y costos.
 El comportamiento organizacional, busca entender y mejorar el comportamiento de
la fuerza de trabajo de una organizacin. Para esto es necesario que entienda que existen
elementos, como los cuatros que se definieron en los prrafos anteriores, que afectaran el
comportamiento de toda la organizacin, y que se debe tratar de utilizar como un recurso
organizacional.

C. Comportamiento Organizacin y Evaluacin de Desempeo.

Segn Mintzberg (1984), el comportamiento organizacional es el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las
mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles,
cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible.

Para Strategor (1988), es el conjunto de funciones y relaciones que determinan

formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicacin entre
cada unidad.

Como estn expresadas en los conceptos anteriores las conducta organizacional est
determina por el nivel de desarrollo de los empleados en cada puesto, que no es ms que
el nivel de desempeo que este tenga, es esta la importancia del comportamiento
Organizacional.

Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al

logro de los objetivos de la empresa y es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos
deseados con el mnimo coste posible.

El comportamiento organizacional de las estructuras organizacionales no es ms que

la conducta moral que manifiesta cada individuo en su puesto de trabajo conociendo
la misin, los valores, el mtodo de la estructura para el logro de los objetivos o metas
fijadas por la institucin.

Por tanto es necesario trabajar logrando la solidez en el funcionamiento de la

organizacin, donde las expectativas de los miembros correspondan con los principios del
centro influyendo en ellos de manera poderosa y contando con la cooperacin de todos.
Por tal motivo se considera de vital importancia la evaluacin del desempeo como va de
modificacin de personas, grupos y la propia organizacin, encaminada a mantener la
disposicin. En la medida en que las normas inculcadas a travs de un sistema de
evaluacin del desempeo sean ms compartidas por los miembros y estn cada vez ms
en concordancia con los que profesen la organizacin, entonces se fortalecer ms la
cohesin grupal, servir de medio de identificacin la solidaridad entre ellos, logrando con
el concurso de todos los miembros, una forma comn de resolver los problemas y podr
ser encaminada la escuela por un mejor camino organizativo.
 La Evaluacin del Desempeo, tiene una influencia positiva en el comportamiento de la
estructura organizacional porque beneficia a la organizacin no slo en la identificacin de
los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y la
seleccin de los empleados que tienen condiciones de promocin; sino tambin en la
intensificacin de su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados (promocin, crecimiento), estimular la productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.

No slo de esta forma obtendremos un rendimiento garantizado por parte de los

trabajadores, se podr realmente concebir el mejoramiento del desempeo como parte del
mejoramiento de la gestin de la empresa y especficamente la madurez del
comportamiento laboral como apoyo al comportamiento organizacional.

1.2 Cultura Organizacional y la Evaluacin de Desempeo.

A. La Cultura Organizacional

Cuando hablamos de cultura nos referimos a los valores, hbitos, costumbres,

creencias y tradiciones de un grupo humano, sociedad o civilizacin. Este concepto es
aplicable tambin a las organizaciones. La cultura organizacional es el conjunto de
tradiciones, cdigos, formas de trabajar y valores comunes dentro de una organizacin
que la distingue de las dems.

Todas las empresas tienen cultura y tenerla implica que:

La cultura es una percepcin.

La cultura es compartida.

La cultura es descriptiva.

La cultura organizacional se compone de diferentes dimensiones que son aplicables

a las organizaciones. Estas dimensiones pueden tener diferentes niveles dependiendo de
la particularidad de cada empresa. En la grfica siguiente se muestra el esquema de las
dimensiones de la cultura organizacional definido por Robbins y Coulter (2009)1:

1
Robbins, Coulter 2009. Administracin, Dcima Edicin.
 Atencin al
Detalle

Innovacin Orientacin
y Toma de a
Riesgos Resultados

Cultura
Organizacional
Orientacin
Estabilidad
a la Gente

Orientacin
Agresividad a los
Equipos

Dimensiones de la cultura organizacional

Atencin al Detalle: Grado en que se espera que los empleados sean precisos
analticos y presten atencin al detalle.

Orientacin a Resultados: Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados

ms que en cmo se logran dichos resultados.

Orientacin a la Gente: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta

los efectos sobre la gente de la organizacin.

Orientacin a los Equipos: Grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar

de individuos.

Agresividad: Grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de

cooperativos.

Estabilidad: Grado en que las decisiones y acciones de la organizacin se

encaminan a mantener el estado de las cosas.

Innovacin y Toma de Riesgos: Grado en que se alientan a los empleados a

innovar y a tomar riesgos.
 Todas las organizaciones tienen estas dimensiones y se manifiestan en mayor o menor
medida dependiendo de factores como el tamao de la empresa, entorno geogrfico,
industria en la que compite, cantidad de trabajadores, grado de madurez, entre otros.

Las culturas organizacionales pueden variar en intensidad dentro de las empresas. La

fortaleza de una cultura viene dada por el grado de arraigo que esta tenga dentro de la
organizacin. Mientras ms influyan los valores de la organizacin en sus miembros,
mayor ser el grado de fortaleza.

Factores que influyen en la fortaleza:

Tamao de la organizacin.

Edad de la organizacin.

ndice de rotacin de los empleados.

Fortaleza de la cultura original.

Claridad de los valores y creencias culturales.

Robbins y Coulter (2009) exponen que en la formacin y mantencin de la cultura

organizacional existen ciertas fuerzas que intervienen en el proceso. Una fuerza dice que
el origen de la cultura organizacional son sus fundadores. Los fundadores tienen una
visin de negocios que quieren plasmar en todo el conjunto de su negocio; en un
comienzo al ser las organizaciones de tamao pequeo, es ms sencillo difundir la idea
del fundador, contratar a las personas que compartan los valores del negocio y que las
personas la hagan suya. A la hora de mantener la cultura entran en juego otros factores
como la seleccin del personal (aunque se elija a la persona ms idnea para un puesto
determinado, un ltimo requisito que debe cumplir es que sus valores deben coincidir en
un gran porcentaje con los de la organizacin), la direccin (los altos directivos de las
organizaciones definen las estrategias a seguir, por lo tanto, la forma en que ellos hagan
las cosas de acuerdo a la cultura, se ver transmitida a los trabajadores) y la socializacin
(proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organizacin).

Una vez que los empleados estn dentro de la organizacin tienen que asimilar cada
una de las premisas que tiene la cultura de la organizacin, se debe transmitir la cultura de
la mejor manera posible para que el empleado la haga suya; comparta su forma de
trabajar y sus valores.

B. Cultura Organizacional y se efecto en el desempeo.

El buen cumplimiento de las metas y de los objetivos establecidos dentro de la

organizacin, depende del comportamiento de los trabajadores. El capital humano es el
encargado del funcionamiento de la organizacin, si los empleados quieren ser eficientes
lo sern.

La Cultura Organizacional define como ser el funcionamiento de la organizacin,

define valores costumbre y actividades habituales que se llevaran a cabo.

Para que los empleados asume sus labores de la mejor manera posible, es necesario
que conozcan la cultura de su organizacin y traten de hacerla propia. Un trabajador que
asuma la cultura de la organizacin a la que pertenece y la asimile de la mejor manera,
disminuir sus necesidades y realizando sus labores de manera eficiente.

Para poder exigir a un trabajador un comportamiento eficiente, es necesario que la

organizacin defina los parmetros en los que trabajara, una vez conocido esto por parte
del trabajador, l sabr cules son sus parmetros para desempearse. Un puesto de
trabajo debe tener, al igual que la organizacin, una estructura, valores, actividades. Un
puesto de trabajo se definir en base a las necesidades y cultura que tenga la
organizacin.

En una organizacin todas las polticas que se implementan en algn departamento

afectaran a otro, por ejemplo si se implementa una poltica de recursos humano, como la
implementacin de alguna bonificacin extraordinaria, esto terminar afectando al
departamento de produccin, y as mejorara la eficiencia de la empresa.

De la misma manera, una organizacin con una cultura bien marcado y difundida a los
empleados, tendr una produccin ptima y eficiente, ya que los trabajadores sabran
cuales con los valores y parmetros en los que est fundada la organizacin, un trabajador
comprometido con los pilares de la organizacin trata de desempearse de la mejor
manera. Esta es la relacin entre cultura y evaluacin de desempeo, una organizacin
con una cultura bien marcada y conocidas por sus funcionarios, ser una organizacin
eficiente, con trabajadores que en su evaluacin de desempeo siempre salgan bien
evaluados.

1.3 Clima Organizacional y Evaluacin de Desempeo.

Los seres humanos no viven solos, deben relacionarse con ms personas e

integrarse y adaptarse a grupos. Dentro de la perspectiva laboral, deben integrarse a los
grupos dentro de la organizacin que componen. Esta adaptacin va mucho ms all de
las necesidades fisiolgicas y de seguridad, las personas tienen necesidades ms amplias
de pertenencia a un grupo social, autoestima y autorrealizacin.

Segn Chiavenato (2007) la imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores

causa muchos problemas de adaptacin. Puesto que la satisfaccin de ellas depende de
otras personas en especial de aquellas que tienen autoridad -, es importante que la
administracin comprenda la naturaleza de la adaptacin o desadaptacin de las
personas.
 La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento
a otro. Una buena adaptacin denota salud mental. Una manera de definir salud mental
es describir las caractersticas de las personas mentalmente sanas. Esas caractersticas
son2:

Sentirse bien consigo misma.

Sentirse bien con respecto a los dems

Ser capaces de enfrentar por s mismas las exigencias de la vida

El clima organizacional est directamente relacionado con la motivacin. Se puede

decir que existe cierta casualidad en su relacin. Mientras mejor motivados estn los
empleados, existe mayor inters en relacionarse, colaborar y cooperar en el trabajo. Al
contrario, cuando la motivacin esta baja o no existe, las relaciones laborales se
complican y el clima organizacional empeora. En casos extremos, aparecen hostilidades y
agresividad entre los empleados.

Atkinson (1964) desarroll un modelo que estudia el comportamiento motivacional

teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivacin. Este modelo parte de
las siguientes premisas:

Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan

comportamientos potenciales, que solo influyen en el comportamiento cuando son
provocados.

Provocar o no estos comportamientos depende de la situacin o del ambiente

percibido por el individuo.

Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar

determinados motivos. Es decir, un motivo especfico slo influir en el
comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.

Los cambios en el ambiente que se percibe originarn algunos cambios en el patrn

de la motivacin provocada.

Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrn de

la motivacin provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrn
generar un cambio de comportamiento.

El concepto de clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de

la influencia ambiental sobre la motivacin.

Existen factores que determinan el clima organizacional. Litwin y Stinger (1978)

definen 9 factores especficos que se definen a continuacin:

2
National Association for Mental Health. Mental Health is 1, 2, 3. Nueva York. Columbus Circle.
 Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes
niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su fundamento tiene
una relacin directa con la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y
que comnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la
organizacin que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional ser
necesario establecer las normas, reglas, polticas, procedimientos, etc., que facilitan
o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven
enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor. El resultado positivo o
negativo, estar dado en la medida que la organizacin visualice y controle el efecto
sobre el ambiente laboral.

La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita

o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo
de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la

ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin
con el tipo de supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los
trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer,
nuestra labor siempre ser importante, manteniendo la idea de que estamos
aportando un grano de arena a la organizacin, y esa importancia la medimos con
una relacin directa vinculada con el grado de autonoma asignada, los desafos
que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores
resultados.

Recompensa: Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de los

buenos resultados obtenidos en la realizacin del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el
primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar que a pesar de
que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los
humanos reclamamos reconocimiento adicional.

Desafos: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a
mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organizacin.

Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el

buen trato y la cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad,
utilidad y obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a
dar lugar al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
 Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica su

alcance y cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido
de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos
necesarios para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido de
justicia o de equidad.

Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos
diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr darse entre
trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores.

Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de

pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar
aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin.

El Desempeo de un trabajador, es una variable que se ve afectada negativa y

positivamente por mltiples variables, entre ellas el clima organizacional. Para un
trabajador es fundamental sentirse cmodo en el ambiente en el que se desenvuelve,
tener una buena relacin con los compaeros de trabajo y sus superiores, adems de que
dicho ambiente cumpla con las necesidades que el trabajador va encontrando en el
transcurso de su labor.

Por lo sealado en el prrafo anterior, la relacin que tiene el clima organizacional con
la evaluacin de desempeo, se debe bsicamente a que un trabajador que est contento
en el ambiente que se desempea, es decir tenga un clima laboral optimo para l, se
desempeara de la mejor manera, ya que tendr todas sus necesidades interpersonales
cubierta de la mejor manera. En conclusin un trabajador con un clima laboral optimo ser
mejor evaluado que sus pares.

1.4 Motivacin y Evaluacin de Desempeo.

Una de los principales factores internos que influyen en el comportamiento de las

personas y uno de las principales preocupaciones para los departamentos de Recursos
Humanos es la motivacin. Sin un minino de conocimiento sobre la motivacin es
imposible predecir el comportamiento humano. Definir motivacin es de suma importancia,
pero tal como se menciona en el punto 5, entenderemos que es aquellos que impulsa a
una persona a actuar de una determinada manera o que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Los impulsos a actuar, pueden venir de diferentes ambientes,
pueden venir de ambientes externos o ambientes internos.
La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e
impulsoras, traducidas con palabras como deseo o rechazo. Todos los individuos
necesitan poder, estatus y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima.
Adems la motivacin representa un objetivo para el ser humano, lo que nos seala
cuanto est dispuesto a gastar de energa por cumplir su objetivo o meta.
Cada ser humano tiene diferentes necesidades y se comportan de diferentes
maneras segn la situacin. En otras palabras aunque varen los patrones de
comportamiento, en esencia el proceso que los origino es el mismo para todas las
personas. Existen tres premisas que explican el comportamiento humano.

1- El comportamiento es causado.
Existe una casualidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente
influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se
origina en estmulos internos o externos.

2- El comportamiento es motivado.

En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es

casual ni aleatoria; siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.

3- El comportamiento est orientado hacia objetivos

En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una

tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
De acuerdo a lo sealado con anterioridad, el comportamiento no es espontaneo, siempre
habr un objetivo implcito o visible que seguir.

Modelo Bsica de Motivacin.

LAPERSONA

Necesidad deseo
Tencin
Inconformismo
Estimulo Objetivo
(Causa)

1.4.1 Ciclo Motivacional.

 El ciclo motivacional comienza cuando el ser humano crea una nueva necesidad, esta
es una fuerza dinmica y persistente que origina un comportamiento. Cada vez que se
crea una nueva necesidad, se rompe el equilibrio del organismo, produciendo un estado
de tensin, insatisfaccin y desequilibrio. Esto provoca que el ser humano reaccione y
desarrolle un comportamiento capaz de disminuir la insatisfaccin del individuo. Si este
actuar es eficaz, se satisfar la necesidad y por ende recobrara su estado de equilibrio
anterior.

En el ciclo motivacional que se acaba de describir, la necesidad se satisface una y otra

vez, cada vez los esfuerzos se hacen ms eficientes, esto se va logrando con el
aprendizaje y la repeticin de las acciones. Una necesidad satisfecha deja de ser un
motivador para el comportamiento, ya que no genera tensin o insatisfaccin.
La motivacin humana es cclica, el proceso es casi continuo de soluciones y problemas,
de satisfaccin y necesidades.

1.4.2 Motivacin y su efecto en el desempeo.

Las necesidades de un trabajador van aumentando con el transcurso de los das, tal
como lo define Maslow en su teora, cuando una persona cumple sus necesidades de nivel
bajo o necesidades fsicas, tiene como nueva necesidad satisfacer las necesidades de
nivel medio, de la misma manera sucede cuando un trabajador cumple una necesidad,
rpidamente aparece otra que necesita satisfacer. Es por esto que es de suma
importancia que el departamento de Recursos Humanos, trabaje en la creacin de
polticas que traten de cumplir las necesidades de los trabajadores, evitando que este se
sienta insatisfecho.

Las necesidades cumplidas no crean motivacin en los trabajadores, no as las

necesidades sin cumplir, estas crean ciertas insatisfaccin y por ende desmotiva a los
empleados en su labor.

Un trabajador con sus necesidades bien cumplidas, es un trabajador que se

desempeara de buena manera, enfocara sus labores en el cumplimiento de las metas y
los objetivos. Por las razones antes sealadas un trabajador con las necesidades bien
cumplidas ser un trabajador bien evaluado.

1.5 Evaluacin de Desempeo y el anlisis del cargo.

Para Chiavenato (Chiavenato, 2000) Las especificaciones del cargo constituyen una
descripcin detallada de los requisitos mentales y fsicos necesarios que requiere el
ocupante para poder desempear adecuadamente el cargo, adems de las
responsabilidades y de las condiciones de trabajo que constituyen el hbitat del mismo.

Las especificaciones que se requieran en un determinado cargo, derivan de ciertas

caractersticas que posean las funciones que el individuo deber desarrollar. Como as
tambin de los riesgos a los cuales se expondr, considerando como tal no solo las
condiciones fsicas del entorno sino que tambin las horas de trabajo, los riesgos
profesionales, entre otras. Todas responsabilidades que tendr que asumir el nuevo
trabajador que asumir un nuevo o ya creado puesto de trabajo.

1.5.1 Anlisis de cargo

Corresponde al proceso sistemtico de recopilacin de informacin sobre todos los

parmetros de un empleo, sus responsabilidades bsicas, las conductas, las habilidades y
los requerimientos fsicos y mentales de las personas que lo hacen. Este anlisis tambin
debe describir las herramientas necesarias para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos
en que se debe hacer, con quien se necesita hacer y los resultados o el nivel de
desempeo que debe producir. (Chiavenato, 2000)

El anlisis de cargo, se enfoca en estudiar los aspectos extrnsecos del cargo,

detallando los requisitos intelectuales, fsicos, las responsabilidades implcitas y las
condiciones de trabajo.

Intruccin bsica necesaria.

Experiencia Necesaria.
Requisitos intelectuales
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.

Esfuerzo fsico necesario.

Requisitos fsicos Concentracin necesaria.
Cosntitucin fsica necesaria.

Aspectos extrinsecos
Por supervisin de personal.
Por materiales y equipos.
Responsabilidades
implicitas Por metodos y procesos.
Por dinero, titulos, valores o
documentos.

Ambiente de trabajo
Condiciones de trabajo
Riegos inherentes.

Aspectos extrnsecos del cargo

1.5.1 Fuentes de informacin para el anlisis y descripcin de puesto

 Los mtodos ms comunes para recopilar la informacin necesaria para el anlisis de
puesto, son los siguientes:

a) Entrevistas: el encargado de realizar este proceso se enfoca a entrevistar a

supervisores, gerentes y trabajadores en forma separada, recopilando la mayor
informacin disponible que puede encontrar.

b) Cuestionarios: estos se llevan a cabo por el analista del puesto de trabajo con el
objetivo de recopilar informacin genrica de los puestos analizados para que sean
contestados de manera individual por quien ocupa el puesto.

c) Observacin: otro de los mtodos utilizados por los analistas, esta se lleva a cabo
mediante la observacin en el lugar de trabajo. Visualizando cada actividad que
desarrollan en un normal da de trabajo.

d) Diario: este mtodo se utiliza al solicitarle a un determinado trabajador, anotar todas

las funciones que desarrolla en forma habitual.

1.5.2 Descripcin de puesto

Una descripcin del puesto es una declaracin escrita acerca de las tareas
generales, deberes y responsabilidades de un puesto de trabajo. (Chiavenato, 2012)

Aunque el anlisis con la descripcin de cargo se encuentran directamente

relacionadas, la descripcin de puesto, se orienta al contenido del cargo, debe responder
las preguntas de que cuando, como y porque realiza determinada labor el trabajador.

Por esta razn es que encontramos los aspectos intrnsecos del cargo, detallando
los siguientes:

a) Ttulo del puesto: dentro de otras cosas, este aspecto es importante porque le da
status al trabajador, por ejemplo ingeniero en sanidad es ms llamativo que colector
de basura. Por otro lado, el ttulo del puesto debe tener relacin con la actividad que
llevar a cabo. Finalmente este aspecto tambin debe indicar la ubicacin de este
en la jerarqua de la empresa; por ejemplo jefe de finanzas, encargado de
cobranza, entre otros.

b) Identificacin de puesto: en este se detallan aspectos como: ubicacin del

departamento, a quien deber rendir su trabajo, el nmero de empleados que
trabajan en el puesto, la cantidad de trabajadores en el departamento, entre otros.
 c) Deberes del puesto: estos guardan relacin con el valor de la tarea a desempear.
En palabras sencillas, los deberes deben ser funciones esenciales para el xito en
el trabajo.

Estas especificaciones se tornan importantes, ya que, depende de estos aspectos la

decisin de contratacin o no en un determinado puesto de trabajo.

Por ejemplo, si el puesto a ocupar requiere estar expuesto a bajas temperaturas, las
cuales oscilan en -4 y -18, ser imposible contratar a alguien que sufre de una enfermedad
crnica los bronquios.

1.5.3 Especificaciones del puesto

Este aspecto describe con detalle los conocimientos especficos, habilidades,

capacidades y otros atributos que se requieren de la persona que realizar el trabajo.
(Chiavenato, 2012)

Al establecer una compilacin de los principales requerimientos y exigencias humanas

necesarias para abordar el cargo que se ocupar, se procede a elaborar el perfil de cargo
que no es ms que la sntesis grfica de las principales cualidades que debe poseer un
trabajador en funcin de alcanzar el xito en el mismo.

1.5.4 Evaluacin de Desempeo y su relacin con el puesto de trabajo.

La evaluacin de desempeo es una herramienta que nos sirve para determinar el

desempeo de una persona en un determinado puesto de trabajo. Es por esta relacin en
la definicin que se crea una importancia crucial para el comportamiento de los
trabajadores.

Al momento de disear un puesto de trabajo se deben definir las actividades que se

deben realizar, las metas y objetivos que se deben cumplir y las obligaciones que se
tendrn a cargo.

Los diseos de los diferentes cargos de trabajo dentro de una organizacin, se deben
tener presente al momento de realizar las evaluaciones de desempeo, esto debido a que
al momento de realizar la evaluacin de un empleado es necesario conocer cuales con las
exigencias, que como organizacin se le solicito. No se puede solicitar a un empleado el
cumplimiento de metas o objetivos que nadie le solicito. El desempeo de un trabajador
est relacionado positivamente con el diseo del cargo, entre ms definido y claro sea un
puesto de trabajo mayor ser el desempeo que tendr la persona que ocupe este cargo.
 Entre ms clara tenga un trabajador sus actividades ms eficiente se convertir, por
esto es la importancia del diseo del cargo en la evaluacin de desempeo, ya que marca
los parmetros de comportamiento del empleado.

1.6 Higiene en el trabajo y la evaluacin de desempeo.

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad

fsica y mental del trabajador.

Un plan de higiene contiene:

Un plan organizado: incluye la prestacin de servicios mdicos, de enfermera y

primeros auxilios.

Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros

auxilios.

Prevencin de riesgos para la salud:

- Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industrial).
- Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones). Riesgos biolgicos
(agentes biolgicos, microorganismos patgenos)

Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud del

empleado y de la comunidad.

A) Objetivos de la higiene en el trabajo

La higiene en el trabajo o higiene industrial es eminentemente preventiva, ya que se

dirige a la salud y bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de
manera temporal o definitiva del trabajo.

Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.

Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas

enfermas o portadoras de defectos fsicos.

Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.

Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por

medio del control del ambiente de trabajo.
 B) Condiciones ambientales del trabajo

El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de

condiciones:

Condiciones ambientales: Circunstancias fsicas en las que el empleado se

encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin.

Condiciones de tiempo: Duracin de la jornada de trabajo.

Condiciones sociales: organizacin informal, status.

Elementos:
- Iluminacin: Cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio de trabajo del
empleado.
- Ruido: Sonido o barullo indeseable. La exposicin prolongada a elevados
niveles de ruido produce, de cierta manera, prdida de audicin proporcional al
tiempo de exposicin. Es esta caso es importante llevara a cabo exmenes de
audiometra al personal expuesto al ruido.

C) Seguridad en el trabajo

Es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, medidas psicolgicas empleadas

para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente.

Cada vez es mayor el nmero de empresas que crean sus propios servicios de
seguridad que tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen
los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlarlos resultados obtenidos.

La seguridad del trabajo contempla tres reas principales:

Prevencin de accidentes: Cualquier suceso que es provocado por una accin

violenta y repentina ocasionada por un agente externo involuntario, y puede dar
lugar a una lesin corporal, muerte o dao material.

o Clasificacin de los accidentes de trabajo:

Accidente sin dejar de asistir a trabajar
Accidente con inasistencia al trabajo:
- Incapacidad temporal
- Incapacidad permanente o parcial
- Incapacidad total permanente
- Muerte
 Prevencin de robos

o Control de entrada y salida de personal.

o Control de entrada y salida de vehculos.
o Estacionamiento fuera del rea de la fbrica.
o Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma.
o Registro de mquinas, equipos y herramientas.
o Controles contables.

Prevencin de incendios

El fuego de un incendio es una reaccin qumica de oxidacin exotrmica, es decir,

combustin con liberacin de calor. Para que haya una reaccin, deben estar presentes:
o Combustible (solido, liquido, gaseoso)
o Comburente (generalmente el oxgeno atmosfrico)
o Catalizador (la temperatura)

D. Relacin con la evaluacin de desempeo.

La higiene y seguridad del trabajador, es un punto importante dentro de polticas del

departamento de Recursos Humanos. El bienestar del trabajador debe ser el punto de
principal de las preocupaciones del departamento de Recursos Humanos, si un trabajador
no se encuentra en un estado ptimo con sus necesidades de higiene y seguridad, jams
podr desempearse de buena manera.

Este punto se cruza con la explicacin de la motivacin en la importancia para la

evaluacin de desempeo, ya que la seguridad y la higiene pertenecen a las necesidades
bsicas o de primer nivel que describe Maslow en su pirmide.
Ta como lo sealamos en los puntos anteriores un trabajador con necesidades no
cubiertas es un trabajador que no realizar mayores esfuerzos para mejorar su
desempeo, no as aquel que se siente cmodo con su puesto de instalaciones de trabajo.

1.7.1 Capacitacin y Evaluacin de Desempeo

La capacitacin ha cobrado mucha importancia para el xito de las organizaciones

modernas. Las organizaciones suelen competir con base en las capacidades de cada una,
que dan una ventaja sobre sus competidores. La capacitacin cumple un rol central en la
alimentacin y refuerzo de estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la
columna vertebral de la instrumentacin de estrategias. Adems, las tecnologas en rpido
cambio requieren que los empelados afinen de manera continua sus conocimientos,
aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. Hoy en da, los
puestos que exigen pocas habilidades son rpidamente reemplazados por otros que
requieren aptitudes tcnicas, personales y de solucin de problemas. Las tendencias
recientes hacia la cesin de autoridad (en ingls, empowerment), administracin de la
calidad total, trabajo en equipo y negocios internacionales, hacen que para los gerentes
sea necesario, al igual que para los empleados, desarrollar habilidades que les permitan
manejar asignaciones nuevas y ms exigentes.

A. Alcances de la Capacitacin.

Muchos empleados nuevos llegan con una importante proporcin del conocimiento,
habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar. Otros quiz requieren
una capacitacin extensa antes de poder contribuir a la organizacin. Sin embargo, la
mayora necesita cierto tipo de capacitacin continua, a fin de mantener un desempeo
eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar.
El trmino "capacitacin" se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje
de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitacin, que
tiende a considerarse de manera ms estrecha y a orientarse hacia cuestiones de
desempeo de corto plazo, y desarrollo, que se orienta ms a la expansin de las
habilidades de una persona en funcin de las responsabilidades futuras. Por lo general, la
tendencia es combinar ambos trminos en una frase: "capacitacin y desarrollo", para
reconocer la combinacin de actividades que utiliza la organizacin a fin de elevar la base
de habilidades de sus empleados.
La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los
conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo
satisfactorio. A medida que los empleados continan en el puesto, la capacitacin
adicional les da la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Como
resultado, es posible que sean ms eficaces en el puesto y puedan desempear otros
puestos en otras reas o a niveles ms elevados.

B. Inversiones en Capacitacin

Segn el informe permanente sobre la industria de Training Magazine, las empresas de

Estados Unidos gastan ms de 60 mil millones de dlares al ao en ofrecer ms de 1.7 mil
millones de horas de capacitacin formal. Sectores como el transporte, las
comunicaciones y las compaas de servicios pblicos suelen ser las que ms gastan en
este rubro. No obstante, casi 50 millones de personas reciben algn tipo de capacitacin
formal proporcionada por sus patrones, normalmente ms de 30 horas de instruccin por
empleado al ao. La figura 6.1 muestra que los vendedores (38 horas) y los profesionales
(37 horas) suelen ser los ms beneficiados. Sin embargo, un porcentaje ms alto de
organizaciones (76%) proporcionan ms capacitacin a los empleados administrativos que
a cualquier otro grupo.
 Cmo se distribuye la capacitacin en EE.UU

En Chile, la inversin en capacitaciones alcanza los 177.000 millones de pesos, segn

Servicio Nacional de Capacitacin (SENCE) utilizando la franquicia tributaria. Segn datos
de esta misma institucin, los sectores econmicos que registran mayor contratacin de
horas de capacitacin son las industrias manufactureras, comercio, transporte y
almacenamiento, intermediacin financiera, actividades inmobiliarias y administracin
pblica.
El sistema de franquicia tributaria consiste en un mecanismo consistente en la
posibilidad de descontar del impuesto a la renta a pagar anualmente, hasta la
concurrencia del 1% de la planilla anual de remuneraciones del conjunto de trabajadores
contratados, por concepto de los gastos en los que haya incurrido por la realizacin de
acciones de capacitacin informadas al SENCE y visadas por este servicio con
anterioridad a su comienzo, a travs del proceso denominado "Comunicacin"
(informacin que debe proporcionar la empresa al SENCE un da hbil antes del inicio de
la capacitacin a travs de un formulario que existe para estos efectos) y visadas
posteriormente a su trmino a travs del proceso llamado "Liquidacin" (informacin que
debe entregar la empresa de la realizacin de la capacitacin efectuada a travs del
formulario utilizado en la "Comunicacin", registrando la informacin correspondiente al
trmino del curso o bien la correspondiente al perodo anual que se liquida en el caso que
el curso pase al ejercicio tributario siguiente, todo ello dentro del plazo de 60 das corridos,
contados desde la fecha de trmino de la actividad).

C. Evaluacin de Desempeo y la importancia de la capacitacin.

 La evaluacin de desempeo mide el comportamiento de de una persona en su puesto
de trabajo, pero en la misma lnea de los puntos anteriores, las personas para poder
desempearse de mejor manera optima debe tener sus necesidades satisfechas. Dentro
de las necesidades que tiene un empleado esta el desarrollo profesional de las personas.
Para poder obtener los esfuerzos necesarios de parte un trabajador, es necesario que
la organizacin piense en polticas de desarrollo profesional, adems de capacitar la
fuerza laboral, mejorando as su rendimiento, tambin mejora su nimo y motivacin
logrando sacar lo mejor de cada empleado para que se desempee de mejor manera y
puedan cumplir con las metas y objetivos.
EVALUACIN DE DESEMPEO

UNIDAD III

EVALUACIN DE DESEMPEO HOY

Semana 2
 2. ANLISIS DE CASOS

A continuacin se presenta una serie de casos de aplicacin que muestran de manera

prctica cmo se realiza la evaluacin de desempeo en las organizaciones.

2.1 Evaluacin Integral en Johnson y Johnson1

A fin de proporcionar una perspectiva ms amplia para la evaluacin del desempeo y para
fomentar el desarrollo de los empleados, el Centro de 'Tecnologa Avanzada de
Comportamiento de Johnson &. Johnson (JJABT, por sus siglas en ingls), con sede en
Denver, Colorado, instituy un sistema de retroalimentacin integral. El nuevo sistema
permite a los empleados comparar sus percepciones con las de otros, como superiores,
compaeros, subordinados y clientes externos.
Segn los ejecutivos de la empresa, el punto ms importante en la implementacin del
sistema es elegir a los evaluadores correctos. Para integrar el grupo adecuado de
calificadores, los empleados de JJABT desarrollan una lista de clientes clave internos y
externos con quienes interactan y luego recomiendan de cinco a diez personas para que
funcionen como evaluadores. El supervisor de cada persona tiene la responsabilidad final de
la evaluacin y asegura que se seleccionen los evaluadores apropiados. Esto ayuda a
prevenir que los evaluados manipulen la seleccin con clientes y compaeros que los apoyen
y que les otorguen una calificacin ms elevada.
Una vez que los gerentes decidan quin realizar la evaluacin, se ponen en claro los
criterios segn los cuales se evaluar a la persona. Como el supervisor est ms al tanto de
las tareas y metas del trabajo del evaluado, de manera ideal los diversos evaluadores
califican slo las conductas o incidentes de trabajo que observaron de manera directa. El
formato de la evaluacin integral de JJABT incluye puntos como:
El empleado
Da seguimiento oportuno a los problemas, decisiones y solicitudes?
Comunica con claridad sus expectativas y necesidades?
Comparte informacin o ayuda a los dems?
Escucha a otros?
Establece planes para satisfacer necesidades futuras?
Respeta la calendarizacin?
Los evaluadores asignan puntos a estos datos en una escala de 1 (requiere mejora) a 5
(sobresaliente). Asimismo, cuentan con espacio para exhibir sus comentarios.
El supervisor del empleado es responsable de resumir de los datos y de determinar la
calificacin final del desempeo. Esto representa una combinacin de los comentarios y

1
Fuente: John F.Milliman. Robert A. Zawacki. Carol Norman, Lynda Powell y Jay Kirksey. 'Companies Evaluate Employees
From All Perspectives. Personnel Journal, noviembre de 1994. 99-103. Reproducido con autorizacin de Personnel Journal.
evaluaciones de cada evaluador y de la retroalimentacin del supervisor sobre el desempeo
del evaluado. Por lo general, los gerentes incluyen una puntuacin meda y un intervalo de
distribucin para cada dato.
Con base en la experiencia que JJABT ha acumulado hasta ahora, parece evidente que no
es posible tomar siempre la evaluacin al pie de la letra. Por ejemplo, es preciso tener
cuidado cuando un evaluador otorga una retroalimentacin demasiado positiva o negativa.
Los gerentes de JJABT acentan que la clave es buscar tendencias o patrones en los datos.
Si hay dudas o ambigedades en la retroalimentacin del evaluador, los supervisores podrn
solicitar retroalimentacin adicional de los evaluadores, ya sean los mismos o nuevos.
Despus de resumir los datos, el supervisor celebra una entrevista formal de evaluacin con
el empleado que se evalu.
Para garantizar la justicia, se da a los evaluadores la opcin del anonimato o de la
retroalimentacin abierta. Si el evaluador solicita el anonimato, el supervisor no debe revelar
su identidad al evaluado al analizar el desempeo, Sin embargo, si el evaluador desea ser
conocido, el supervisor podr preguntar al evaluador acerca de su retroalimentacin del
evaluado. En este sentido, se espera que la evaluacin integral sea menos una herramienta
de evaluacin y ms un sistema completo para mejorar la comunicacin, facilitar el desarrollo
de la persona y mejorar el desempeo.

2.2 Cmo contabiliza el Banco de Montreal los tantos exitosos?2

En 1990, cuando Matthew W Barrer asumi la presidencia del consejo del Bank of Montreal
y Tony Comper la presidencia, los dos tenan una meta bsica: Conseguir que todos sus
trabajadores se concentraran en el xito. La idea es sencilla, pero su ejecucin no es nada
fcil. Cmo conseguiran que los cajeros de reciente ingreso concibieran su trabajo no slo
como un medio para obtener el cheque de su paga, sino como una aportacin directa a los
accionistas del BMO? Cmo recordaran a los ejecutivos de la compaa que su trabajo no
slo consista en aumentar la lnea de base, sino en conquistar a comunidades enteras?
La respuesta fue un enfoque que los ejecutivos del BMO llaman un marcador de tantos
equilibrados. Por lo tanto, decidieron que para que el banco fuera competitivo, satisfacer las
necesidades de cuatro grupos de-inters: los accionistas del BMO, los clientes, los
empleados y las comunidades. Con base en ello, tradujeron la idea a cuatro metas: los
accionistas queran un rendimiento sobre su inversin, los clientes servicios buenos, los
empleados, sentir fidelidad y satisfaccin y las comunidades sentir que el banco marcaba
una diferencia en sus reas de influencia. El rendimiento sobre la inversin determinara la
satisfaccin de los accionistas las encuestas y la retroalimentacin la de los clientes, los
empleados y las comunidades.

2
"How the Bank of Montreal Keeps Score on Success", derechos de Gillian Flynn. diciembre de 1997. Utilizado con
autorizacin de ACC Communications/workforce, Costa Mesa. Ca. Web site: http://www.workforce.com. Todos los
derechos reservados.
Hasta aqu todo marchaba muy bien, pero cada uno de los departamentos y de los
empleados de cada departamento tena que entender cmo su trabajo contribua a que estas
cuatro metas se alcanzaran. Por lo tanto, en la actualidad las calificaciones del desempeo
de cada departamento y de cada empleado dependen de su aportacin para alcanzar cada
una de las metas. Los empleados de la divisin de servicios al cliente, por ejemplo, son
calificados en razn de su rendimiento sobre el capital contable (juzgado por la eficacia de su
costos), la satisfaccin de los clientes (juzgada por la retroalimentacin proporcionada por
stas) y su participacin en la comunidad (medida mediante programas de superacin o
aumento de clientes).
Por lo tanto, un grupo de inters especfico puede ser asignado a un departamento. RH se
encarga de la parte de los empleados, es decir, de garantizar que haya trabajadores
dedicados y competentes, con eficacia de costos. Harriet Stairs, vice presidente senior de
RH, usa la capacitacin y la educacin con objeto de asegurar que la competencia y los
programas para el desarrollo profesional y los de vida/trabajo contribuyan a la dedicacin.
Debido a que sabe que adems la calificarn con base en la eficiencia de los costos de todo
el programa, tambin tiene muy presente la etiqueta del precio. Stairs dice: "Esto alienta a
todos a hacer su trabajo con las mismas cuestiones en mente". Al trmino del ao, los puntos
de las calificaciones del desempeo de todos son traducidos a ndices, que van del 1 al 10.
El ndice de la parte correspondiente al grupo de inters de los empleados se determina
mediante calificaciones sobre competencia, dedicacin y eficiencia de costos. Los cuatro
ndices, correspondientes a los accionistas, los clientes, los empleados y las comunidades
del BMO, son reunidos de forma tal que produzcan una sola cifra de mritos. Al final de cada
ao, Barrett la presenta ante el consejo de directores y stos la utilizan para determinar su
bono.

2.3 Establecimiento de Normas de Desempeo en General Telephone Company de

California3

Hace poco, General Telephone Company de California contrat a Raymond Snchez,

.graduado recientemente de la maestra en recursos humanos. Su trabajo es el de reclutador
universitario, responsable de cubrir los puestos de supervisin bsica, as como los puestos
de contabilidad, finanzas, proceso de datos y mercadotecnia. Raymond est a cargo de un
programa de reclutamiento que abarca doce universidades; seis se ubican en California, tres
en Arizona, dos en Oregon y una en Nevada.
Durante los ltimos dos aos, la empresa ha realizado un esfuerzo concertado para
desarrollar un programa global eficaz de reclutamiento universitario. Se decidi que parte del
esfuerzo deba dedicarse a la creacin de una relacin positiva y continua con las bolsas de
trabajo de las universidades, as como con ciertos profesores que estn en posicin de
recomendar a estudiantes para las vacantes que se abren. El establecimiento de esta
relacin con las escuelas - que se considera un factor crtico para la identificacin y seleccin

3
Extrado de Bohlander, Snell (2001)
de empleados de alto potencial - es responsabilidad de Snchez y tiene la misma
importancia que cubrir las vacantes en General Telephone.
Daniel Turner gerente del departamento de recursos humanos de la empresa, ha establecido
normas anuales de desempeo para cada uno de sus subordinados. Los lineamientos de la
empresa indican que, en la medida de lo posible, deben establecerse normas de desempeo
observables y mensurables. Cuando cumpli tres meses en la empresa, Snchez convino
con Turner las normas de desempeo para el siguiente periodo de reclutamiento, aunque
ambos reconocen que establecer normas de desempeo mensurables puede ser difcil,
debido a la naturaleza subjetiva del reclutamiento universitario. La descripcin de puesto
afirmaba slo que el ocupante debe desarrollar y mantener la empata con las universidades,
que las vacantes deben cubrirse de manera oportuna y que los graduados elegidos para
entrevistas en la empresa deben ser personas de alta calidad (el programa anual de
planeacin de recursos humanos de la empresa, que enumera los tipos y cantidades de
graduados que requiere cada departamento y rea de operacin, se completa en diciembre
del ao anterior los gerentes que requieren nuevos graduados deben incluir la fecha en que
ha de cubrirse el puesto en la forma de requisicin).
Ahora, Turner pide a Snchez que proponga de cuatro a seis normas de desempeo,
mesurables y observables, que capten las obligaciones y responsabilidades del puesto de
reclutador universitario.

2.4 Menos Riesgo para el Personal4

Para un grupo como Rhodia, con trece empresas diseminadas por varios estados brasileos
y ms de trece mil empleados, administrar de modo asistemtico la generacin y el
desarrollo de los recursos humanos, principalmente la franja de los cargos decisorios (cerca
.de mil), comenzaba a volverse peligroso. Sobre todo ahora que la empresa viene
profundizando en su diversificacin. Consciente del problema en ciernes, la empresa resolvi
implantar la' metodologa, Rhodia de planeacin de personal, un sistema que despus de
cuatro aos de estudio est en pleno funcionamiento.
As como no hay dificultades en el rea de personal ejecutivo, el gerente general de RH
asegura que no hay prisa en cuanto a los resultados. Los objetivos del nuevo mtodo son
todos a largo plazo y prevn principalmente una optimizacin de los resultados desde el
punto de vista de la empresa, y una mayor motivacin de los empleados escalafonados.
Sin improvisacin. La empresa cambi la manera improvisada de manejar sus talentos por
mecanismos rigurosamente 'administrados; como planes de carrera, de sucesin y de
intercambio de personal entre las diversas unidades, adems de planes de remocin
(despidos) y de reclutamiento externo.
La expectativa de la direccin de Rhodia es reducir los riesgos -que no son insignificantes-
en la administracin de RH. La empresa desea reducir al mnimo posible el nmero-de casos
en que sus buenos empleados sean olvidados en el momento de cubrir las vacantes.
4
Extrado de Chiavenato (2000)
Tambin pretende minimizar la aparicin de empleados del tipo "muebles y utensilios", es
decir, empleados antiguos que se acomodan en sus cargos. Adems, no desea seguir siendo
sorprendida por la falta de sustitutos cuando alguien deja un empleo. Ante esta situacin, el
rea de RH deber equipararse a las reas de produccin, mercadeo y finanzas, entre otras,
que llevan ms tiempo administrndose dentro de las normas de planeacin estratgica.
El punto crucial del mtodo de Rhodia es el cruce entre el inventario de las necesidades de
personal y la informacin individual de los mil empleados de nivel decisorio, desde jefes de
seccin hasta directores. Todos los jefes estn capacitndose para que razonen todo el ao
como si estuviesen planeando la implantacin de una nueva unidad. El primer paso del
trabajo consiste entonces en definir las necesidades de personal, con base en el plan de
actividades y de metas. Enconsecuencia, se elabora un primer organigrama sin nombres. En
seguida se identifican las personas que ya trabajan en el sector y las que tienen potencial
para hacerlo. Si es claro que har falta personal, se negocian transferencias, se convocan
aspirantes y se planean las contrataciones.
Evaluacin. Antes de llegar a esta instancia, ya se habr utilizado un vasto instrumental de
identificacin y evaluacin anual de recursos humanos, dividido en cuatro etapas:
Histrico-profesional. Currculo normal, actualizado cada ao.
Planeacin individual de la carrera. Lista de verificacin (elaborada cada dos aos por
el propio empleado). Sirve al empleado para hacer una reflexin acerca del pasado y
el presente profesional, y abre espacio para incluir comentarios personales sobre las
habilidades tcnicas, gerenciales y administrativas de cada uno, as como sobre
funciones diferentes que al empleado le gustara cumplir.
Anlisis de desempeo, Informe producido anualmente por el empleado y por su jefe.
En ese informe se discuten las metas trazadas al comienzo del ejercicio y los
problemas enfrentados para conseguirlas.
Anlisis de potencial: Realizado por un comit de ejecutivos de alto nivel, define el
horizonte de carrera de todos los mil empleados de mayor rango. Una vez establecido
el nivel mximo (y no el cargo) que el empleado debe alcanzar, se definen los
programas de capacitacin, complementacin de formacin escolar y trnsito por
diversas reas de la empresa.
Para complementar el instrumental, Rhodia cre un centro de evaluacin de personal cuya
principal funcin es evaluar a los aprendices o aspirantes, con datos sobre actuacin y
potencial.
De ventas a finanzas. Para una empresa asentada en Brasil desde hace ms de 60 aos, el
esquema representa una gran novedad, pero no hay un rompimiento con el pasado; en el
fondo, la metodologa consagra una poltica no escrita, cuyos principios son la primaca de
los propios recursos y la igualdad de oportunidades.
Obviamente, la empresa espera obtener provecho del nuevo mtodo. Sus expectativas van
ms all de la optimizacin de resultados: por ejemplo, se pretende que todas las unidades y
divisiones de la empresa adopten un lenguaje comn en el tema de RH y que la gerencia
general de RH tenga un control ms estricto del personal escalafonado.
La aplicacin del mtodo interesa al empleador y a los empleados, que "tendrn ganancias
tangibles" representadas en menos subjetivismo en las promociones y en la concesin de
aumentos por mrito, por ejemplo. Pero lo que fascina a la direccin de Rhodia, cuando mira
el mtodo desde el punto de vista de los empleados, es la movilidad interna que ste
permitir. Por ejemplo, ahora un gerente de ventas de la divisin textil podr luchar por una
transferencia a la divisin qumica. O incluso asumir un cargo importante en el rea
financiera despus de recibir capacitacin adicional.

2.5 Metalrgica Mesarisa5

Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) ha hecho grandes

progresos en su empresa. Acaba de concluir con xito un programa de descripcin y anlisis
de todos los cargos de la compaa, los cuales fueron divididos en tres categoras: personal
que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por
meses (tanto de la fbrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de
supervisin y jefatura (supervisores de seccin, jefes de seccin y gerentes de
departamento).
Toda la atencin de la empresa estaba volcada hacia las actividades de su departamento, y
Oliveira lleg a la conclusin de que el momento era apropiado para la implantacin de otro
sistema: la evaluacin del desempeo. A pesar de ser metdico, l tena muchas ideas en la
cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarlas y
discutirlas con la direccin, Se percataba de que deba solicitar una reunin con todos los
directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tena que pensar en todos los
detalles, pues sera muy desagradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese en
condiciones de responder satisfactoriamente.
Alberto opinaba, que al personal que trabaja por horas debera evalursele el desempeo
mediante el mtodo de escalas grficas. Deberan definirse los factores de evaluacin, y se
relacionaran con las caractersticas del-trabajo y las caractersticas personales. Se tendra
un mximo de 10 factores, que tendran 5 grados de variacin: (A = deficiente, .B =
aceptable, e = regular, D = bueno, E = excelente). Deba disear un formulario y
esquematizar los mtodos y procedimientos por adoptar;" de modo que el sistema funcionase
apropiadamente. EI personal que trabaja por meses debera tener un sistema de evaluacin
de desempeo mediante el mismo mtodo de las escalas grficas, pero con factores de
evaluacin adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se establecera un
mximo de 10 factores, que tambin tendran 5 grados de variacin, pero relacionados con
las caractersticas de trabajo, las caractersticas .personales y algunas proyecciones hacia el
futuro.
El personal de supervisin y jefatura debera tener un sistema ms dinmico y profundo.
Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el mtodo de investigacin de campo, que podra
ser coordinado por el jefe de la seccin de capacitacin, Paulo Rezende, empleado

5
Extrado de Chiavenato (2000)
perfectamente indicado para asumir este reto. Otra alternativa sera la administracin por
objetivos.
Oliveira se daba cuenta tambin de que la responsabilidad de evaluar compete a cada
jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantacin de
evaluacin sera fcilmente alcanzado si se creara un comit destinado a planear e
implementar el sistema, no a ejecutar la evaluacin. Pero, cmo poner en el papel todas
estas ideas y detalles para presentarlos ante la direccin?

2.6 Jefe directo no realiza la entrevista de retroalimentacin en la Direccin del Trabajo6

Sitese en la siguiente posicin: Usted es Jefe(a) directo,pero por falta de tiempo, al finalizar
el segundo cuatrimestre no hace la entrevista de retroalimentacin, con 3 de los 5
funcionarios bajo su jefatura. Vale decir, que en esta organizacin las retroalimentaciones
son ley, y no hacerlas es una falta grave.
Qu implicancias tiene el no realizar la entrevista de retroalimentacin? Qu puede
suceder con el proceso clasificatorio, basado en la inexistencia de la entrevista de
retroalimentacin?
El sistema establece la realizacin de una entrevista personal entre el precalificador y el
funcionario al comenzar y finalizar cada perodo cuatrimestral. Tiene el fin de dar
retroalimentacin al funcionario sobre el avance o cumplimiento de las metas fijadas y a la
vez, sobre la fijacin o correccin de las metas para el perodo siguiente.
La reunin de retroalimentacin es la instancia de dilogo y discusin ms importante dentro
del proceso, ya que permite una buena comunicacin entre funcionarios y precalificadores en
el proceso de fijacin de metas. Si se logra llevar bien esta etapa, se asegurar una mejor
comunicacin y comprensin en la etapa de evaluacin.
El Sistema de Evaluacin del Desempeo Individual implementado en la Direccin del
Trabajo, no busca medir el desempeo per se, sino que busca medir los avances en l, su
mejoramiento. No slo mide la cantidad y calidad del trabajo realizado por los funcionarios,
sino que tambin, la forma en que este trabajo se efecta. En este sentido el sistema permite
mejorar los comportamientos requeridos en funcin de la Institucin, la cultura, las normas y
valores, y los requerimientos de los usuarios (externos e internos). El sistema de evaluacin
pone nfasis en el desarrollo de aspectos personales que se vinculan con el mejoramiento
del desempeo y que son relevantes para la realizacin del trabajo; as, el desarrollo de
aptitudes tanto tcnicas como interpersonales se constituye en temas relevantes a la hora de
evaluar el proceso de mejoramiento del desempeo. En este sentido el no realizar la
entrevista de retroalimentacin implica un vicio de procedimiento.
Las Juntas Calificadores tienen el rol de calificar el desempeo de los funcionarios, para lo
cual adoptarn sus resoluciones teniendo como base, la precalificacin del funcionario hecha
por su jefe directo, la que estar constituida por los conceptos, juicios, notas y antecedentes
que ste deber proporcionar por escrito. Entre los antecedentes se consideran las

6
Extrado de Sistema de Evaluacin de Desempeo de la Direccin del Trabajo (2010)
anotaciones de mrito o de demrito que se hayan efectuado dentro del perodo anual de
calificaciones, en la hoja de vida.
Dentro de los antecedentes que la Junta Calificadora tiene a vista, estn las programaciones
y evaluaciones cuatrimestrales, por ello las observaciones tanto del funcionario como del
precalificador son elementos que se deben analizar.
Los acuerdos de la Junta Calificadora debern ser siempre fundados y se anotarn en las
Actas de Calificaciones que, en calidad de ministro de fe, llevar el secretario de la Junta.
(Artculo N 29, Reglamento General).
Si el funcionario apela a la calificacin de la Junta Calificadora, ante la superioridad del
Servicio, basndose en la No realizacin de la Entrevista de Retroalimentacin, significa que
se produjo un vicio de procedimiento al no entregarle al funcionario los elementos de juicio
que se tuvieron presentes al momento de evaluar, lo que hace que las actuaciones
posteriores de la Junta Calificadora acarreen otros vicios, que debieran finalmente hacer que
la apelacin sea acogida.
La falta de fundamento de la calificacin constituye un vicio de procedimiento que obliga a
retrotraer el proceso calificatorio debiendo la Junta Calificadora emitir un nuevo
procedimiento sobre el caso, ya que con esa omisin se ha impedido al afectado(a) contar
con los antecedentes necesarios para su debida defensa y, si procediere, corregir la
conducta a futuro (Dictmenes N 3.110/91, 21.938/93, 37.568/01).
Un acuerdo es fundado cuando indica expresamente los antecedentes objetivos y las causas
especficas en que se basa la evaluacin (Dictmenes N 6.379 y 20.089/93).Se entiende
que un acuerdo es fundado cuando se refiere, circunstancialmente, a las causas de una
rebaja de puntaje. No es suficiente, para estimarlo fundado, el hecho de basar la resolucin
de la Junta Calificadora en apreciaciones de carcter general.

2.7 Evaluacin de Desempeo en la Comunidad Autnoma7

En la Junta de una Comunidad Autnoma, el Director General plantea, a instancias de

trabajadores y representacin sindical, la necesidad de implantar un sistema de evaluacin
del desempeo. Al no existir ejemplos en otras Administraciones, el Director General se
encuentra ante una serie de incgnitas y decide recabar el apoyo de personal experto. Tiene
serias dudas sobre si el sistema ha de estar vinculado a las funciones de los puestos y si, por
tanto, tendra que llevar a cabo un anlisis y una descripcin de los mismos que actualmente
no existen. Su propuesta es la siguiente:

Prescindir del anlisis de puestos.

Aprobar un banco de 5 Competencias (Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicacin,
Proactividad y Gestin del Estrs) para todos los puestos de trabajo estableciendo una

7
Extrado de http://iratxepikaza.com/2011/11/03/caso-practico-evaluacion-del-desempeno/
 escala de puntuacin de 1 a 10, considerando tres bandas (1 a 4, 5 y 6 a 10)
calificadas como nivel Bajo, Medio y Alto. Medir los resultados mediante la valoracin
que cada Jefe haga del personal a su cargo.
En funcin del resultado obtenido, el actual complemento especfico que perciben los
empleados podr bajar, conforme los niveles establecidos, un 5 %, quedarse como
est o incrementarse un 5 %.
Quienes durante ms de dos aos consecutivos hayan tenido una puntuacin igual o
superior a 5 puntos tendrn derecho automticamente a aumentar un grado en el
complemento de destino que, adems, se consolidar.
Quienes durante ms de dos aos consecutivos hayan tenido una puntuacin inferior
a 5 puntos, sern removidos de su puesto quedndose en uno base, con merma de
las retribuciones.

La evaluacin del desempeo es un concepto novedoso en el ordenamiento jurdico que

viene recogido por primera vez en esta comunidad a travs de un Estatuto Bsico del
Empleado Pblico (en adelante, EBEP).
En primer lugar, antes de adentrarnos a valorar la legalidad de las medidas propuestas,
resulta conveniente partir de la definicin de la evaluacin del desempeo as como de los
mecanismos idneos para materializarla y de los efectos que sta pudiera tener en otros
mbitos que componen la materia de funcin pblica.
En cuanto al concepto, el artculo 20.1 del EBEP dispone literalmente que la evaluacin del
desempeo es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y
el rendimiento o el logro de resultados. No obstante, al margen de la definicin que aporta la
normativa, en la doctrina, son varios los autores que han tratado de delimitar la evaluacin
del desempeo. As, podemos destacar otras definiciones como, por ejemplo, la siguiente:
El procedimiento habitual establecido en una organizacin para reconocer y evaluar la
contribucin que cada empelado hace a los objetivos de la organizacin en su puesto de
trabajo (SANTIAGO QUIJANO, 2006). Sin embargo, esta definicin debe ir acompaada de
un conjunto de precisiones a efectos de acotar lo mximo posible el significado y el alcance
de la figura objeto de examen.
Como primera precisin, destacar que la evaluacin del desempeo, como sistema que
permite determinar la actuacin de cada una de las personas que se evalen en la
organizacin, requiere la previa determinacin de los objetivos a lograr por cada una de las
personas evaluadas as como la previa fijacin del conjunto de indicadores que nos permitan
medir el grado de consecucin de dichos objetivos.
Como segunda precisin, cabe hacer hincapi en el hecho de que las cuestiones objeto de
evaluacin deben ser relevantes de cara a que el sistema implantado sea susceptible de
proporcionar la informacin necesaria a fin de adoptar las medidas que procedan y, por ende,
a fin de contar con un autntico sistema de evaluacin caracterizado por un alto grado de
eficacia.
Como tercera precisin, afirmar que todo aquello que se evale debe estar bajo el control de
cada empleado ya que, de lo contrario, ser imposible obtener una informacin que refleje,
de la forma ms fiel posible, su verdadero rendimiento.
En definitiva, sin perjuicio de lo dispuesto en el citado precepto, la evaluacin del desempeo
puede ser identificada, con aquel proceso que permite determinar la actuacin de cada una
de las personas que se evalen en la organizacin en relacin a una serie de factores u
objetivos e indicadores establecidos de antemano, que se encuentren bajo control del propio
trabajador, con el fin de lograr la consecucin de metas individuales, departamentales y del
conjunto de la organizacin.
Una vez que se ha determinado el concepto, el artculo 20.2 del EBEP fija los principios en
los que se debe inspirar al afirmar que los sistemas de evaluacin del desempeo se
adecuarn, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no
discriminacin y se aplicarn sin menoscabo de los derechos de los empleados pblicos. En
cuanto a la transparencia, sta se puede proyectar sobre varios mbitos como, por ejemplo,
en la actuacin de todos aquellos sujetos encargados de gestionar el sistema, en los
contenidos, en el propio proceso de evaluacin, en los resultados que se obtengan as como
en los efectos que deriven de los mismos. Por su parte, la objetividad se concibe no slo
como un parmetro esencial para evitar conductas arbitrarias o discrecionales sino que
tambin se debe reflejar en los propios instrumentos de evaluacin a fin de que sean
capaces de proporcionar una informacin veraz y, por ende, fiable. Por ltimo, tambin se
hace alusin a la imparcialidad y a la no discriminacin como elementos esenciales de uno
de los principios fundamentales de la funcin pblica siendo este el principio de igualdad.
As, sobre la base de tales criterios se deber disear el sistema de evaluacin del
desempeo donde, con carcter general, se pueden distinguir las siguientes fases: la
identificacin, la medicin y la gestin.
La identificacin debe ir dirigida a concretar todos aquellos aspectos que se deben tener en
cuenta a fin de conocer el rendimiento de cada empleado, es decir, la fijacin de los objetivos
que sern exigibles a cada persona lo que, a su vez, conlleva a que sea en esta misma fase
donde se determinen los indicadores necesarios para ello, siendo el objetivo de la medicin
la atribucin de un valor concreto a cada uno de ellos de cara a poder cuantificar dicho
rendimiento. Una vez definidas ambas fases pasamos a la gestin, otro de los puntos claves,
que tiene por objetivo el tratamiento de los resultados obtenidos una vez que se realice la
evaluacin y, como no podra ser de otra manera, la determinacin de los efectos que se
deduzcan de los mismos.
Cada una de las fases descritas resulta esencial en el diseo del sistema de evaluacin y
debern ser definidas de tal forma que el mecanismo que se implante sea susceptible de
lograr todos aquellos objetivos que se pretenden alcanzar con su establecimiento pudiendo
citar la mejora de la calidad de los servicios que se prestan desde las Administraciones, el
poder hacer un uso ms eficiente de los recursos humanos de los que se encuentran
dotadas y el estmulo de los mismos en el desempeo de sus cometidos, entre otros muchos.
Todo lo dicho hasta el momento pone en evidencia que de cara a implantar un buen sistema
que sea capaz de lograr todos los fines para los cuales ha sido creado requiere que, en
primer lugar, se deban conocer las funciones que corresponden a cada puesto a efectos de
poder asignar a los empleados que los ocupen un conjunto de objetivos que, como se ha
dicho anteriormente, queden dentro de su esfera de control. En consecuencia, difcilmente se
podr evaluar el desempeo en los trminos del EBEP si se desconocen las funciones
exigibles a cada persona y lo que se puede pedir y esperar de cada uno de ellas con la
consiguiente falta de rigor y realismo en la fijacin de los objetivos que nos permitan conocer,
de la forma ms precisa posible, el grado de desempeo. En otras palabras, no resulta viable
prescindir del anlisis de cada puesto sino todo lo contrario, este debera ser el punto de
partida sobre el que se construya el sistema.
La segunda cuestin que se nos plantea consiste en la fijacin de cinco competencias a
aplicar a la totalidad de los puestos con los que cuente la Administracin. Tales indicadores
son los siguientes: liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, proactividad y gestin del
estrs. La procedencia o no de esta medida se encuentra ntimamente ligada con lo que se
ha expuesto acerca de la necesidad de estudiar cada puesto de trabajo como tarea previa al
diseo y posterior implantacin del sistema. En este sentido, debemos tener en cuenta que
de dicho anlisis se extraer, con total seguridad, la conclusin de que no todos los puestos
pueden ser valorados con arreglo a los mismos indicadores debido precisamente a la
diversidad de las funciones que se les asignan o a las diversas caractersticas y necesidades
de los departamentos a los cuales puedan estar adscritos. As, en funcin no slo de lo ya
indicado sino tambin de la propia formacin y dems requisitos que se puedan haber
requerido para la cobertura de cada puesto de trabajo, no todos demandarn que el mismo
sea ocupado por una persona que deba ejercer un cierto grado de liderazgo, por ejemplo.
Esto lleva a destacar uno de los rasgos que deben caracterizar a todo procedimiento de
evaluacin del desempeo y es que, si bien es cierto que ste deber ser universal, es decir,
de aplicacin a la totalidad de los trabajadores, no debera ser universalizado, esto es, que
no se aplique de forma indistinta sin tomar en consideracin los diversos elementos que se
han expuesto. En caso contrario, se encontrar ante un sistema completamente desvirtuado
incapaz de servir a la consecucin de los objetivos ms elementales y a la vez ms
importantes que justifican su existencia.

En conclusin, lo adecuado pasara por llevar a cabo las siguientes actuaciones:

Estudio y anlisis minucioso de cada puesto de trabajo.

Determinacin de los objetivos que, con base en las funciones asignadas a
los mismos y a los requisitos, habilidades y capacidades exigibles a cada
persona, procedan.
Fijacin de los indicadores necesarios que nos permitan valorar si se han
logrado o no las finalidades asignadas. En consonancia con la
argumentacin que se viene realizando, estos indicadores, al igual que los
objetivos, no tendrn por qu ser los mismos en relacin con la totalidad de
los puestos sino que debern ser seleccionados cuidadosamente tras la
elaboracin del anlisis al que se refiere el primero de los puntos.
Atribucin de una valoracin a cada uno de los indicadores que nos permita
conocer hasta qu punto se han realizado los objetivos, lo que finalmente
nos proporcionar un resultado concreto y nos servir de base para adoptar
todas aquellas medidas que resulten necesarias en todos aquellos mbitos
en los que la evaluacin del desempeo produce efectos directos.
En otro orden de cuestiones tambin se informa acerca de la posibilidad de que sea el Jefe
de cada Departamento la persona encargada de llevar a cabo la valoracin del personal que
se encuentra a su cargo. El EBEP guarda un absoluto silencio sobre un extremo de vital
importancia para la efectiva puesta en prctica del sistema dado que el cumplimiento de los
principios a los que nos hemos referido anteriormente depende, en gran medida, de las
personas a las que se encomiende esta tarea.
No obstante, a pesar de que exista un vaco legal con respecto a este punto, la propia
doctrina nos ofrece ciertos criterios que permiten resolver, o cuanto menos, obtener una
orientacin a la hora de decidir quin asumir la posicin de evaluador. En este sentido, se
pone de manifiesto cmo no existe una nica va para identificar a los evaluadores sino que
esta condicin puede recaer bien sobre los propios superiores jerrquicos bien sobre los
propios trabajadores a travs de la autoevaluacin o incluso en la creacin de un rgano
colegiado.
En cualquier caso, independientemente de que ante una laguna de este tipo no exista nada
que impida que sean los propios superiores quienes evalen al personal dependiente, tal y
como se propone, resulta esencial que se trate de personas que cumplan las condiciones
que se van a sealar a continuacin en garanta de un mayor nivel de objetividad y de
imparcialidad. Dichos requisitos son los siguientes:

- Que conozcan el puesto de trabajo, los desempeos y los resultados esperados del mismo.
- Que conozcan bien a los evaluados.
- Que estn capacitados para emitir juicios fiables y por lo tanto vlidos.

Cualquier persona o grupo de personas en quienes concurran estas caractersticas podrn

ser consideradas aptas para proceder a la evaluacin. En concreto, podramos decir que los
superiores jerrquicos son las personas que mejor deberan conocer cada uno de los
puestos objeto de examen, las personas que los ocupan, las tareas y las funciones
asignadas a los mismos as como los objetivos finales que se les marquen, lo que hace, al
amparo de lo expuesto, que esta medida resulte viable, sin perjuicio de que existan otras
frmulas igualmente eficaces.
En la cuarta medida que se propone, se hace alusin a los criterios a aplicar en funcin de
los resultados que deriven de la aplicacin del sistema de la evaluacin del desempeo.
Dichas medidas son las siguientes:

- Que en funcin del resultado obtenido, el actual complemento especfico que perciben los
empleados pueda bajar, conforme los niveles establecidos, un 5 %, quedarse como est o
incrementarse un 5 %.
- Quienes durante ms de dos aos consecutivos hayan tenido una puntuacin igual o
superior a 5 puntos tendrn derecho automticamente a aumentar un grado en el
Complemento de Destino que, adems, se consolidar.
- Quienes durante ms de dos aos consecutivos hayan tenido una puntuacin inferior a 5
puntos, sern removidos de su puesto quedndose en uno base, con merma de las
retribuciones

La evaluacin del desempeo y, en particular, la gestin de los resultados que ofrece, posee
una clara incidencia en mltiples aspectos de la funcin pblica como son, por ejemplo, la
carrera profesional horizontal, la formacin, la provisin de puestos de trabajo al igual que la
continuidad en aquellos que se hayan obtenido en virtud de un concurso y, por ltimo, en las
retribuciones complementarias, como se desprende del artculo 20.3 del EBEP a cuyo tenor
literal las Administraciones Pblicas determinarn los efectos de la evaluacin en la carrera
profesional horizontal, la formacin, la provisin de puestos de trabajo y en la percepcin de
las retribuciones complementarias previstas en el artculo 24 del presente Estatuto.
Las medidas que se proponen tienen una gran influencia en las retribuciones
complementarias por lo que de cara a determinar la legalidad de las mismas resulta
imprescindible analizar la regulacin existente al efecto, compuesta, esencialmente por los
siguientes preceptos:
- Artculo 21.1 del EBEP a cuyo tenor literal las cuantas de las retribuciones bsicas y el
incremento de las cuantas globales de las retribuciones complementarias de los
funcionarios, as como el incremento de la masa salarial del personal laboral, debern
reflejarse para cada ejercicio presupuestario en la correspondiente Ley de Presupuesto.

- Artculo 21.2 del EBEP que dispone que no podrn acordarse incrementos retributivos que
globalmente supongan un incremento de la masa salarial superior a los lmites fijados
anualmente en la Ley de Presupuestos Generales del Estado para el personal.

- Artculo 23 del EBEP que afirma que las retribuciones bsicas, que se fijan en la Ley de
Presupuestos Generales del Estado ().

- Artculo 24 del EBEP que seala literalmente que la cuanta y estructura de las
retribuciones complementarias de los funcionarios se establecern por las correspondientes
Leyes de cada Administracin Pblica.

A la vista de estos artculos, podemos afirmar, con respecto a la primera medida, que la
competencia para establecer las retribuciones bsicas corresponde en exclusiva al Estado
mientras que la determinacin de las complementarias se remite a las leyes de cada
Administracin Pblica, en nuestro caso la Comunidad Autnoma. No obstante, el mismo
EBEP, limita las posibilidades de incremento de las retribuciones complementarias en su
conjunto cuando indica que dicho aumento no podr exceder de lo que a tal efecto disponga
la correspondiente ley presupuestaria. Por lo tanto, si bien se puede entender que no existe
inconveniente alguno en que los resultados del sistema de evaluacin del desempeo tengan
por consecuencia el incremento de las retribuciones complementarias, bajo ningn concepto
se podrn sobrepasar los lmites a los que se refiere la normativa. En el caso de que la
evaluacin no muestre ningn tipo de progreso o de retroceso por parte del empleado en la
consecucin de sus objetivos o en la actitud haca sus funciones, tampoco existe
inconveniente en que el complemento especfico se mantenga invariable y en cuanto a su
disminucin, en coherencia con lo expuesto, si los resultados de la evaluacin son negativos,
resulta lgico que la cuanta a abonar pueda disminuir de cara a futuros ejercicios.
No obstante, en relacin con las retribuciones complementarias, se debe tomar en
consideracin el hecho de que algunas de ellas tratan de retribuir las especiales
caractersticas que presenta cada puesto de trabajo mientras que otras se centran en valorar
el comportamiento, la actitud y los resultados logrados por los empleados. As, el
complemento especfico se encuentra regulado en el artculo 24 b) del EBEP que se refiere
a la especial dificultad tcnica, responsabilidad, dedicacin, incompatibilidad exigible para el
desempeo de determinados puestos de trabajo o las condiciones en que se desarrolla el
trabajo. Como se puede observar, este complemento se dirige a valorar el propio puesto, las
condiciones laborales en las que el mismo debe ser desempeado o incluso las limitaciones
por las que se ve afectado el trabajador que lo ocupe, sin hacer alusin a cuestiones
relacionadas ni con la conducta profesional ni tampoco con el rendimiento o con el logro de
resultados por parte de la persona evaluada. A estas ltimas cuestiones se refiere con
precisin el complemento de productividad regulado en el apartado c) del mismo precepto
legal incluyendo dentro del mismo el grado de inters, iniciativa o esfuerzo con que el
funcionario desempea su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos.
Lo que se quiere poner de manifiesto es que desde el momento en que la evaluacin del
desempeo, tal y como indica el artculo 20.1 del EBEP, est dirigida a valorar la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados, esto es, a valorar a las propias personas
y su comportamiento, tal vez, el complemento de productividad sea una va ms adecuada
para reflejar los resultados que pudieran derivar del mismo al tratarse de una retribucin ms
centrada en los sujetos que en los puestos. De forma coherente con esta idea, debemos
tener en cuenta que todos aquellos aspectos que se tratan de retribuir con el complemento
especfico se van a mantener invariables independientemente de cul sea la actitud que
muestren los empleados, es decir, independientemente de todas aquellas variables que se
tratan de valorar a travs de la evaluacin del desempeo.
En cualquier caso, tambin es cierto, que cuestiones como la especial dificultad tcnica del
puesto o las condiciones en las que se desarrolla, dependiendo de cules sean stas,
pueden ser susceptibles de condicionar todo aquello que entra dentro del mbito de
valoracin del sistema de evaluacin del desempeo, lo que tambin se debera tomar en
consideracin a la hora de adoptar medidas concretas.
La segunda medida proyecta sus efectos sobre el complemento de destino. La normativa
permite que a travs de la evaluacin del desempeo los empleados puedan progresar
dentro del sistema de carrera horizontal (art. 20.3 del EBEP) lo que incide en el nivel que se
atribuya a cada puesto de trabajo con los consiguientes efectos retributivos. A tal efecto ser
necesario, entre otras cuestiones que se puedan establecer, la obtencin de una o ms
evaluaciones positivas, requisito que tambin se exige en nuestro caso, lo que avala la
legalidad de la medida. No obstante, ello no podr generar la consolidacin automtica del
nuevo grado que se haya obtenido debiendo estar en este punto a lo que disponga la
normativa de desarrollo que resulte de aplicacin. En cualquier caso, aunque no se disponga
expresamente, tambin cabra la posibilidad de plantear que la evaluacin negativa pudiera
conllevar el efecto contrario, es decir, a una disminucin del nivel que corresponda al puesto
y que ste se pudiera consolidar en los trminos de la legislacin oportuna.

Finalmente, en cuanto a la ltima medida, debemos tener en cuenta lo establecido en el

artculo 20.3 del EBEP al precisar los aspectos sobre los cuales puede incidir la evaluacin
del desempeo, citando, como ya se ha dejado constancia, los siguientes: la carrera
profesional horizontal, la formacin, la provisin de puestos de trabajo y en la percepcin de
las retribuciones complementarias. Por lo tanto, un resultado desfavorable podra dar lugar,
por ejemplo, a que una persona no progrese profesionalmente, a que se detecten
necesidades formativas, a que disminuyan las retribuciones complementarias o a la remocin
en un puesto obtenido mediante el sistema de provisin de concurso, tal y como adems
refleja el artculo 20.4 del EBEP al decir que la continuidad en un puesto de trabajo
obtenido por concurso quedar vinculada a la evaluacin del desempeo de acuerdo con los
sistemas de evaluacin que cada Administracin Pblica determine, dndose audiencia al
interesado, y por la correspondiente resolucin motivada. En consecuencia, teniendo en
cuenta cules son los mbitos sobre los que puede influir la evaluacin del desempeo, no
parece viable que una evaluacin negativa pueda dar lugar a que el sujeto evaluado pueda
ser removido de su puesto de trabajo salvo que ste se haya accedido de la forma ya
indicada. As mismo, la medida tambin dispone que la evaluacin desfavorable dar lugar a
una merma de las retribuciones sin precisar en qu consiste exactamente dicha merma, a
qu tipo de retribuciones afecta, si a los complementos ya citados o a otros, y en qu
trminos lo hace, lo que podra ser contrario tanto al criterio de transparencia como al de
seguridad jurdica.

2.8 Evaluacin de Desempeo en Playa Oro Hotel8

El hotel Playa Oro es un hotel situado en la costa levantina. Es un hotel de tamao grande y
negocio de temporada. Durante el invierno permanece cerrado, abre en abril y cierra a
mediados de octubre, o antes dependiendo de cmo vaya el final del verano. Por tanto la
mayora del personal como pueden ser los camareros, servicio de habitaciones, cocineros,
etc., es contratado para la temporada y escalonadamente dependiendo de la demanda
turstica. Esto genera gran cantidad de problemas y trabajo para Aurora, la persona
responsable de Recursos Humanos. Encontrar al personal, realizar una correcta seleccin,

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Elaborado por Luis Miguel Arroyo Gutirrez, Universidad Rey Juan Carlos
entrenarlo es una rutina que se repite cada ao. El hotel tambin cuenta con personal fijo a
lo largo del ao que da cierta estabilidad a la plantilla.
Uno de los departamentos que trabajan todo el ao es el de mantenimiento, durante el
verano fundamentalmente atienden averas, aunque realizan algn trabajo de mejora y
mantenimiento, en el invierno se invierte la proporcin, el trabajo principal es de mejora,
mantenimiento y supervisin de las empresas externas que realizan obras e instalaciones.
Esto ltimo funciona muy bien ya que los primeros interesados en que los trabajos de las
empresas externas se realicen correctamente, son los empleados de mantenimiento, ya que
saben que lo que estas empresas no ejecuten bien lo acabarn arreglando ellos en el
verano. Las competencias necesarias para los puestos de mantenimiento son en
construccin en general (albailera, fontanera) y electricidad, para esta ltima
competencia los trabajadores tienen que estar certificados al ser un requisito legal.
Este departamento haba sido el que menos trabajo y problemas haba dado a la
responsable de Recursos Humanos, pero esto haba cambiado dramticamente en los
ltimos aos. La burbuja inmobiliaria especialmente en la costa en que est localizado el
hotel, haba demandado muchsima mano de obra en la construccin, lo que en
consecuencia haba hecho que los salarios que se pagaban en las obras subiera por las
nubes. Atrados por estos salarios el personal de mantenimiento haba dejado el hotel y lo
que era an peor, no haba candidatos con los cuales fuera posible remplazarlos.
El que haba mantenido a flote el departamento en estos tiempos difciles, haba sido Juan.
Juan haba entrado en el hotel como aprendiz y se haba certificado en electricidad
estudiando en su tiempo libre. Cuando el oficial que lo haba entrenado se jubil, Juan cubri
su puesto. Juan sigui formndose y haba tomado cursos de organizacin, planificacin y
direccin de equipos, todos en su tiempo libre aunque la empresa haba pagado el coste de
la formacin. Estos ltimos cursos se haban convertido muy tiles para la organizacin de
trabajos, control de contratistas y la gestin del almacn de repuestos que tambin
gestionaba. Durante el verano del ltimo ao, debido a la situacin de la plantilla, Juan haba
trabajado siete das a la semana y cuando no estaba trabajando se le llamaba para reparar
las averas se producan. Entre horas extra y pagos por llamadas haba recibido un salario
aunque por debajo, cercano al de las obras, pero el nmero de horas que haba trabajado
para ganarlos eran inhumanas y as se lo haba dicho Juan a Aurora en su ltima evaluacin.
Tambin en la revisin Juan haba pedido cursar un curso de domtica, la empresa no tena
este tipo de equipos haba accedido como reconocimiento a su trabajo. Aurora estaba
convencida de que la evaluacin haba dejado satisfecho a Juan.
Al principio de esta temporada pareca que los problemas del departamento haban llegado a
su fin, dos jefes de rea del hotel haban recomendado un candidato cada uno para cubrir las
vacantes en el departamento de mantenimiento. Los dos candidatos eran electricistas y
tenan el certificado necesario. Con la solucin en la mano y con el volumen de trabajo que
tena, Aurora no lo pens dos veces y ambos candidatos empezaron a trabajar el da
siguiente. Pero lo que pareca el final slo era el principio de problemas mayores.
Las quejas sobre el departamento de mantenimiento del hotel eran continuas, las averas y
trabajos de mantenimiento no se hacan y era evidente el deterioro de las instalaciones. El
jefe de restaurantes y la jefa de habitaciones no perdan oportunidad de expresar su
descontento con el trabajo de Juan. El incidente ms grave fue cuando la discoteca un
sbado por la noche se qued sin luces durante 2 horas debido a la falta de repuestos, no
haba un fusible en almacn, esto es una falta muy grave. Al final hubo que pedir uno
prestado a un hotel cercano para salir del paso. La gestin del almacn de repuestos era
responsabilidad directa de Juan.
Aurora tena que haber sospechado algo cuando al poco de contratar a los dos nuevos
compaeros de Juan, ste los haba criticado muy duramente y haba pedido que se le
reconociera como jefe o al menos como coordinador del departamento. Aurora estaba
convencida de que Juan solo quera ms salario y estaba celoso de perder el protagonismo
que haba disfrutado hasta ahora. El director general haba dado instrucciones claras a
Aurora, esta situacin tiene que corregirse, en la prxima evaluacin de Juan hay que dejarle
claro que el hotel est muy agradecido por su trabajo y esfuerzo en el pasado, pero no puede
tolerar la situacin que est originando en el presente.
Juan senta una enorme lealtad hacia el Playa de Oro, all se haba formado y siempre le
haban tratado bien. Cuando empez la burbuja inmobiliaria no le haban faltado ofertas, pero
tampoco antes, cada vez que una empresa externa hacia trabajos en el hotel, rara era la vez
en que el dueo de la empresa no le hiciera una oferta de trabajo. Tambin haba recibido
ofertas de otros hoteles. Cuando sus compaeros de mantenimiento abandonaron el hotel,
adems de que no poda dejar tirado al Playa de Oro, pens que podra ser una oportunidad
para progresar y llegar a un puesto de responsabilidad en el departamento. En ese momento
el departamento no tena ninguna organizacin y en teora reportaba al director general,
demasiado ocupado para prestarle atencin alguna.
El verano del ao pasado fue duro, dedicado casi veinticuatro horas al da y siete das a la
semana al hotel. Incluso en los das que se tomaba libre le llamaban por averas. Al final con
horas extras y llamadas, el salario no haba sido muy diferente que en una obra pero el
nmero de horas era inhumano. Pero l estaba satisfecho con su trabajo, lo haba
organizado, controlado, gestionado las empresa externas y el trabajo haba salido adelante.
Su evaluacin s que haba sido una sorpresa desagradable, el tipo de reconocimiento que
esperaba no haba llegado, ni mejora en el salario ni progresin profesional. Slo consigui
un curso de domtica que ser muy til cuando el hotel modernice las habitaciones, lo que
ocurrir en dos aos. El boom de la construccin estaba parando as que Juan decidi darse
un tiempo para reflexionar.
Cuando Aurora le inform al inicio de esta temporada que haban contratado a dos personas,
sinti un gran alivio este verano podra llevar una vida normal. Pero este alivio se convirti
en una profunda preocupacin cuando conoci a sus compaeros y empez a tener toda la
informacin. Cuando el trabajo en las obras escase los primeros trabajadores de los que
prescindieron las empresas fueron los menos competentes y sus dos nuevos compaeros no
eran la excepcin, as se lo confirmaron sus antiguos compaeros del Playa de Oro que los
conocan porque uno era el sobrino de la jefa de habitaciones y el otro cuado del jefe de
restaurantes. Su experiencia era como tira cables instalando cables e interruptores en
casas, por lo que no tenan ningn conocimiento de equipos como aire acondicionado,
msica, etc tan frecuentes en hoteles, ni tampoco de otras reparaciones como fontanera o
albailera. Al segundo da cuando Juan intento coordinar los trabajos, ambos le dijeron que
estaban al mismo nivel que l, as que no pretendiera ser el jefe. Juan quiso compartir esta
preocupacin con Aurora, pero sta no le quiso escuchar dicindole que lo nico que
buscaba es ser el protagonista.
Sin coordinacin y con personal con tan baja preparacin, el desastre estaba servido. Juan
vea como sus temores se confirmaban, ahora tena ms trabajo que antes y menos horas,
no slo era lo que se averiaba en su relevo, sino las que empezaban en otros relevos no se
reparaban y tambin las malas reparaciones que l tena que corregir. Adems senta que
era l al que todos culpaban de la situacin, cuando en realidad poda hacer muy poco para
resolverla. El peor incidente fue cuando la discoteca estuvo sin luz un sbado 2 horas; no
haba fusibles. l era el responsable del almacn, pero no poda controlar que durante esa
misma maana en esa misma avera su compaero haba fundido los siete fusibles que
haba en almacn, no haba dicho nada y no haba arreglado el problema real, por lo que el
fusible volvi a fundirse en medio de la noche y ya no haba repuestos. Para Juan, que l
fuera considerado el responsable de ese incidente era totalmente injusto.
Juan iba a esperar a su evaluacin pero si la situacin no cambiaba, aceptara la oferta que
le haba hecho el nuevo hotel en construccin, para empezar a trabajar la prxima
temporada.