Examen Final Estrategia

lOMoAR cPSD| 5861243
ESTRATEGIA DE EMPRESA
TEMA 4
1. La ventaja competitiva
Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene potencial para obtener una tasa
de beneficios persistentemente mayor.
La velocidad de respuesta es crucial para explotar oportunidades de negocio.
Se necesita información para anticiparse a los cambios. Vigilancia preventiva.
VENTAJAS COMPTETITIVAS
• Capacidad de respuesta a los cambios

• Innovación
• Ventaja del primer entrante
• Imitación
• Liderazgo en costes
• Diferenciación
1.1 Apreciación de una ventaja competitiva
¿Cómo aparece la ventaja

competitiva?
Fuentes externas de cambios: Fuentes internas de cambio

- Cambio en la demanda de los
clientes
- Precios cambiantes
- Cambio tecnológico
Algunas empresas tienen una
mayor capacidad de creación
e innovación
La heterogeneidad de Algunas empresas son
recursos entre las más rápidas y eficaces
empresas produce en la exploración de
consecuencias los cambios
1.2 La importancia de la cuota de mercado
La cuota de mercado proporciona beneficios adicionales en las empresas más rentables, usan estos
beneficios para incrementar la cuota de mercado.
Todas las empresas tienen la oportunidad de competir por la cuota de mercado, esa competencia
erosionará la rentabilidad adicional.
Precios de penetración: fijar los precios no en base a costes actuales sino en función de los costes
previstos.
1.3 Ventajas competitivas debidas a la capacidad de respuesta frente a los cambios
La capacidad de reacción supone anticiparse a los cambios en los fundamentos de ventaja competitiva.
La respuesta a las oportunidades proporcionadas por los cambios en el entorno para obtener una ventaja
competitiva requiere:
- Un recuso clave: información, examinar el entorno, aplicar sistemas de vigilancia preventiva
- Una capacidad calve: Flexibilidad de respuesta, ser capaz de modificar la utilización de recursos
para acometer cambios en las condiciones externas, resultado del “software organizativo”
A medida que la capacidad de la empresa para dar respuesta rápida es, un factor clave de éxito, ha
aumentado el interés en la gestión del tiempo y en su papel.
1.4 Ventaja competitiva generada por cambios internos: la innovación estratégica
→ Asociarse con nuevos entrantes del sector

→ Conciliar el conflicto de objetivos y rendimiento
→ Reconfigurar la cadena de valor
1.5 Ventaja del primer entrante
La idea de esta ventaja es que el que ocupa inicialmente su posición estratégica, logra un acceso a los
recursos y capacidades que el seguidor no obtiene.
- El primer entrante crea un prestigio

- El primer entrante tiene ocasión de fijar los estándares
- Puede obtener una ventaja en costes debido a su mayor experiencia
- La ventaja competitiva inicial brinda un flujo de beneficios que puede invertir en ampliación y
mejora de sus recursos
- La tecnología y el diseño pueden estar protegidos legalmente de forma que sean capacidades
que el seguir no obtenga
1.6 Mantenimiento de la ventaja competitiva contra la imitación: Mecanismos de aislamiento
1.7 Ventaja competitiva en distintos sectores: comercio y producción

1.8 Fuentes de ventaja competitiva
VENTAJA EN COSTES
- Acceso al capital
- Ingeniería de procesos
- Sistemas de control rigurosos
- Organización estructurada
- Objetivos cuantificables
VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN
- Habilidad comercial
- Ingeniería de producto
- Creatividad
- Investigación básica
- Coordinación interfuncional
1.9 Características de las estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación
Las estrategias genéricas de Porter
2. Factores de la ventaja en costes
ECONOMÍAS DE ESCALA:
• Relaciones técnicas de inputs – outputs

• Indivisibilidades
• Especialización
ECONOMÍAS DE APRENDIZAJE:
• Aumento de las habilidades organizativas

• Mejora las rutinas organizativas
TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN:
• Innovación en el proceso
• Reingeniería de procesos de negocio
DISEÑO DE PRODUCTO:
• Estandarización de los diseños y componentes

• Diseño para la fabricación
COSTES DE LOS INPUTS:
• Ventajas de localización
• Propiedad de las fuentes inputs a bajo coste
• Trabajadores no sindicados
• Poder de negociación
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD
• Ratio de costes fijos/costes variables

• Ajuste rápido y flexible de la capacidad
EFICIENCIA DIRECTIVA
• Laxitud organizativa / ineficiencia – X

• Motivación y cultura organizativa
• Eficiencia directiva
1.1 La eficiencia en costes
Las empresas han orientado sus estrategias respecto la eficiencia en costes hacia:
- Las reestructuraciones
- Las reducciones de tamaño
- Subcontratación
- Producción ajustada
- Búsqueda de fuentes de eficiencia dinámicas más que estáticas.
En algunos sectores, la ventaja en costes es el fundamento primordial para la ventaja competitiva: si un
producto o servicio es estandarizado, las oportunidades para competir de otra forma que no sea en costes
son limitadas.
1.2 Economías de escala
Los incrementos proporcionales en la cuantía de los inputs empleados en un proceso de producción dan
como resultado un incremento más que proporcional en la producción total.
El punto en el que se explotan las mayores economías de escala es el tamaño mínimo eficiente de la planta
• Las economías de escala surgen de dos fuentes principales:
- Relaciones técnicas input/output.
- Indivisibilidades: muchos factores de producción solo se encuentran al por mayor
1.3 Los límites de la economía de escala
Las empresas medianas y pequeñas empresa pueden ser más rentables que las grandes:
- Diferenciación del producto

- Flexibilidad
- Ventajas en la motivación y coordinación
Economías de aprendizaje
▪ La principal fuente de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendizaje

▪ Las eficiencias de aprendizaje pueden plantearse para establecer y mejorar las rutinas organizativas
de la empresa
▪ La repetición constante reduce la necesidad de planificación y supervisión hasta el punto hasta en
que la organización opera casi automáticamente en “modo normal”
▪ Economía de aprendizaje: experiencia y aprendizaje de los miembros de la organización
2. Utilización de la capacidad
→ Largo plazo: se ajusta a la escala de las plantas para variar el volumen de producción
→ Corto plazo: las variaciones en la producción están asociadas a las variaciones en la utilización
de la capacidad
Operar más allá de los límites de la capacidad normal incrementa los costes unitarios (horas extras, más
averías, menos control de calidad…)
3. Diseño de producto
El rediseño de productos permite a los fabricantes reconciliar las economías de escala con la diferenciación
del producto.
- Importante que sean fáciles de fabricar
4. Costes de los factores de producción
• Diferenciación de precio y niveles salariales en función de la localización

• Propiedad de las fuentes de suministro importante para los sectores intensivos en materias primas
• Mano de obra no sindicada
• Poder de negociación
• Capacidad de producción
• Relaciones con los suministradores
5. Tecnología de proceso
Un método de producción es técnicamente superior a otro cuando, para fabricar cada unidad de
producción, emplea menor cantidad de un factor sin tener que utilizar mayor cantidad de otro.
La difusión será más rápida en la medida en que la innovación de procesos se materialice en nuevos equipos
de capital.
Empresas de expansión rápida, es más fácil establecer un liderazgo tecnológico.
5.1 Reingeniería de procesos

Mejorar los procesos y simplificarlos para reducir costes. Tanto los técnicos y de fabricación como los
administrativos y organizativos.
6. Eficiencia directiva
25
La ineficiencia directiva se refiere a los costes que exceden de la actividad de eficiencia máxima. Costes
directivos innecesarios.
- La aptitud de las empresas para alcanzar reducciones de costes cuando se enfrentan a su super-
vivencia pone en evidencia el alcance de la ineficiencia residual
- Laxitud organizativa: eliminación de costes adicionales
7. Empleo de la cadena de valor en el Análisis de costes

La cadena de valor es un marco útil para desagregar la empresa e identificar:
▪La importancia relativa de cada actividad en la formación de costes total

▪Los factores de coste de cada actividad y porqué la empresa es comparativamente eficiente o
ineficiente en actividades concretas
▪ Como los costes de una actividad influyen en los costes de otra
▪ Que actividades deberían ser realizadas dentro de la empresa y cuáles subcontratadas
Etapas en el uso de la cadena de valor para el análisis de costes:
1. Desagregar la empresa en actividades separadas

2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto
3. Identificar los determinantes de costes
4. Identificar las interrelaciones
5. Examinar el alcance de la reducción de costes
8.1 Empleo de la cadena de valor en el Análisis de costes
1- Identificar las principales actividades

2- Asignar los determinantes de los costes
3- Identificar interrelaciones
4- Formular recomendaciones para reducir costes
8.2 Ejemplo de la aplicación de la cadena de valor en el Análisis de costes: sector automóvil
2- IDENTIFICAR LOS COSTES TOTALES

RECOMENDACIONES PARA REDUCIR COSTES
8.3 Otras tendencias en reducción de costes
RESTRUCTURACIÓN CORPORATIVA:
Cambios profundos en la estrategia y estructura para ajustar las condiciones de la empresa a la época
actual:
2- Cierre de instalaciones
3- Outsourcing
4- Reducción de personal administrativo
REINGENIERÍA DE PROCESOS:
Rediseñar y repensar en profundidad y de una radical reingeniería de los procesos con el objetivo de mejora
dinámica de la empresa:
5- Algunos puestos de trabajo pueden combinarse en solo uno

6- Cambiar los procesos de orden más natural
7- Reducción de procesos, etapas y controles
8- Organización hibrida centralizada / descentralizada
8.4 Aproximación Dinámica vs. Estática en la producción
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO (I)

• Naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva.
• Estrategias competitivas genéricas
• Análisis de la ventaja competitiva en coste y en diferenciación.
• El reloj estratégico.
1. DIFERENCIACIÓN
1.2 LA NATURALEZA DE LA DIFERENCIACIÓN

Es ofrecer algo único que es valioso para el comprador más allá de ofrecer simplemente bajo precio. (M.
Porter).
DIFERENCIACIÓN TANGIBLE DIFERENCIACIÓN INTANGIBLE
Producto observable. Características: Características inobservables y subjetivas que

• Tamaño, color, material… atraen a la imagen, estatus, identidad y deseo
• Rendimiento de exclusividad del cliente
• Envoltorio
• Servicios complementarios
LA CLAVE ES CREAR VALOR PARA EL CLIENTE
RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE: la diferenciación no es sólo sobre el producto, sino que alcanza la totalidad
de relaciones entre el proveedor y el cliente
1.3 DIFERENCIACIÓN Y SEGMENTANCIÓN
→ Diferenciación: cómo una empresa distingue su oferta de la de sus competidores (ej. Como la empresa
compite)
→ Segmentación: determinar qué cliente, necesidades, sitios y objetivos de la empresa (ej. dónde la
empresa compite).
¿LA DIFERENCIACIÓN IMPLICA SEGMENTACIÓN? No necesariamente, depende de la estrategia de

diferenciación:
→ AMPLIO ALCANCE DE DIFERENCIACIÓN: centrándose en qué es común entre diferentes clientes
(McDonalds,Honda, Gillette)
→ DIFERENCIACIÓN FOCALIZADA: centrándose en lo que distinguen diferentes grupos de clientes (MTV
Harley-Davidson, Ralph Lauren).
2. ANÁLISI AL LADO DE LA DEMANADA.
Técnicas para analizar productos y atributos:

→ Escalas multidimensionales:
• Representación gráfica de las percepciones de los clientes sobre características de los productos.
→ Análisis conjunto:
• Identificar atributos subyacentes del producto e investigación del mercado para clasificar
Productos que tengan combinaciones alternativas con otros productos
→ Análisis precios hedónicos:
• Valorar los valores derivados de cada uno de los atributos individuales, para determinar el precio
total del producto. Observar las relaciones diferentes de precios con diferencias de atributos en
el mercado.
•
3. PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
3.2 PERCEPCIÓN VS EXPECTATIVAS
Potencial de diferenciación:
1. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO:
• Observables: físicas: tamaño, forma, tecnología…
• Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad…
• Complementos al producto principal: servicio postventa…
2. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO:
• Variedad de gustos y necesidades de los consumidores
• Percepción y valoración del producto por clientes.
• Intangibles: social, psicológico, estético…
3. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA:
• Forma de llevar o concebir el negocio.
•Forma de relacionarse con los clientes
•Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial
• Prestigio, reputación de la empresa
4) OTRAS VARIABLES:
• El tiempo (estrategia de la respuesta rápida).
• Atención a criterios de Responsabilidad social.
4. POTENCIAL DE DIFERENCIACIÓN: EL LADO DE LA DEMANDA.
5. COHERENCIA DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: INTEGRIDAD DEL PRODUCTO

• La clave del éxito de la diferenciación es consecuencia de todos los aspectos relacionados con los
clientes de la empresa.
Integridad del Producto: Equilibrio total de las características del producto:

• Integridad interna: Coherencia entre función y estructura
• Integridad Externa: Sintonía entre el producto y los objetivos de los clientes, valores, modo de vida,
identidad, etc.
6. CALIDAD Y EXPERIENCIA EN EL PRODUCTO
→ Productos de experimentación las cualidades y características solo pueden conocerse después de ser
consumidos. Para la empresa es importante señalar la calidad al consumidor (Marca, envase, diseño,
garantías, etc.
Equilibrio es baja calidad, bajo precio o alta calidad alto precio. Si se señala el producto el consumidor
puede desplazarse a la casilla de precio alto.
7. EL RELOJ ESTRATÉGICO.
Necesidades/riesgos
1. «Sin filigranas»: probablemente sean específicas al segmento
2. Precio bajo: riesgo de guerra de precios y márgenes reducidos; es necesario ser líder en costes
3. Híbridas: costes reducidos y reinversión en bajos precios y diferenciación
4. Diferenciación
• Sin prima de precio Valor añadido percibido por el usuario que permite obtener ventajas en cuota
de mercado
• Con prima de precio Valor añadido percibido suficiente para respaldar la prima
5. Diferenciación segmentada Valor añadido percibido en un segmento en concreto que permite una
prima en el precio
6. Mayor precio/valor estándar: mayores márgenes si los competidores no son seguidores; riesgo de
perder cuota de mercado.
7. Mayor precio/valor: solo es factible en una situación de reducido monopolio
8. Valor reducido/precio: pérdida de cuota de mercado estándar.
8.1 VARIAS ESTRATEGIAS RELOJ ESTRATÉGICO
→ Las estrategias básicas no son necesariamente excluyentes. Es posible desarrollar una estrategia que
conduzca a ambas.
9. CADENA DE VALOR PARA IDENTIFICAR POTENCIALES DE DIFERENCIACIÓN (OFERTA)
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE DIFERENCIACIÓN EN LA RELACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE

UNA EMPRESA Y SUS CLIENTES:
Fabricantes de envases:
Tema 5
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO EN DIFERENTES CONTEXTOS SECTORIALES (II)
1. El ciclo de vida
• Representación simplificada de las principales etapas de desarrollo de un sector.
• Factores que impulsan la evolución sectorial:
o El crecimiento de la demanda y la producción
o Difusión del conocimiento
1.1 El ciclo de vida del sector
→ Etapa 1: el producto es poco conocido

→ Etapa 2: penetración en el mercado de productos estandarizados
→ Etapa 3: aparición productos sustitutivos tecnológicamente superiores
→ Etapa 4: demanda de reposición
2. El modelo del ciclo de vida
3. Factores clave de éxito y evolución del sector

FASE INTRODUCTORIA:
• La innovación del producto es la clave fundamental del éxito.
ETAPA DE CRECIMIENTO:
• Aparece el desafío clave. Necesita adaptar su diseño de producto y su capacidad de fabricación para la
producción a gran escala.
ETAPA DE MADUREZ:
• La ventaja competitiva es cada vez más una búsqueda de eficiencia en costes.
FASE DE DECLIVE:
• La transformación de la madurez en la fase de declive eleva el potencial para una competencia en
precios destructiva.
4. Evolución de la estructura del sector y la competencia a lo largo de la vida

4.1 ¿Es el ciclo de vida un modelo universal?

• Aunque se aplica a todos los sectores, la duración de las distintas fases varía considerablemente de
un sector a otro.
• En general los ciclos de vida tienden a acortarse. La innovación y nuevas tecnologías aparecen cada
vez más a menudo.
• Es probable que un sector se encuentre en etapas diferentes de su ciclo de vida en países distintos
5. Producto y Proceso de Innovación

• Una vez el sector acepta la tecnología hay una mayor estandarización.
• El diseño dominante puede incluir o no un estándar técnico:
• Diseño dominante y estándar técnico Ej: Windows, Intel, Android.
• Diseño dominante sin estándar técnico Ej:Boeing 707. El diseño dominante de grandes aviones
6. Patrón del ciclo de vida del sector

• Sectores intensivos en tecnología (Ej. Farmacéutico, semiconductores, ordenadores) pueden
conservar las características de las industrias emergentes
• Otros sectores, especialmente los que provienen de necesidades básicas (Ej. Alimentación,
construcción, moda) alcanzan la madurez sin pasar al declive
• Algunos sectores pueden regenerar el ciclo de la vida.
→ El modelo del ciclo de la vida puede ayudarnos a anticipar la evolución de un sector, pero la
generalización del comportamiento de un patrón común puede ser peligroso.
7. Matriz de entornos estratégicos del Boston Consulting Group (BCG)
8. La Matriz de entornos estratégicos del BCG

Negocios de volumen:
• Los negocios con pocas fuentes de ventaja, pero en los que el tamaño de la ventaja competitiva es
grande se denominan negocios de volumen.
• La competencia se basa en el coste y las economías de escala suelen tener una importancia clave.
Negocios estancados:
• Se trata de negocios en los que las fuentes de ventaja son pocas y el tamaño de la ventaja potencial es
pequeño.
• Como consecuencia, el entorno es altamente competitivo.
Negocios fragmentados:
• Serían aquellos negocios en los que las fuentes de ventaja competitiva son muchas, pero el
tamaño potencial es pequeño. Suelen suministrar productos diferenciados en mercados donde
la lealtad a la marca es escasa.
Negocios especializados:
• Estos son negocios en los que las fuentes de ventaja competitiva son muchas y el tamaño de la
ventaja potencial es sustancial.
Las características son:
→ Necesidades variadas de los clientes.
→ Existencia de ventajas del primer entrante: Lealtad a la marca y economía de escala.
→ Grandes costes específico
• Ciclo de vida.
• Estrategias para sectores emergentes, en madurez y en declive.
• Estrategias de reconversión e innovación.
EL DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA: DEL CONOCIMIENTO A LA DIFUSIÓN
La evolución de la tecnología:
1- Invención:
Es la creación de productos y procesos mediante el desarrollo de conocimientos nuevos o, a partir de
nuevas combinaciones de conocimiento ya existentes.
2- Innovación:
Es la comercialización inicial de la invención mediante la producción y venta de un producto o
servicio nuevo o bien empleando un método nuevo de producción.
3- Aparición de estándares:
Se establecen diseños dominantes capaces de satisfacer un conjunto de necesidades del usuario de
manera eficaz y económica, implica modelos para la imitación.
EJEMPLO: Swaroski
El desarrollo de la tecnología: El retraso entre la generación de conocimiento y la comercialización

CONOCIMIENTO PRIMERAS LANZAMIENTO IMITACIÓN
BÁSICO PATENTES PRODUCTO
XEROGRAFÍA Finales del S.XIX y 1940 1958 1974
principios del S.XX
MOTORES A Principios del 1930 1957 1959
REACCIÓN S.XVIII (Newton),
S.XX
CONTROLADORES Años 60' 1981 1987 1988
DE LÓGICA DIFUSA
(circuitosintegrados
)
REPRODUCTORES Principios de los 1994 1997 1999
DE MP3 90'
La rentabilidad de la innovación
• La rentabilidad de la innovación depende en gran medida de las condiciones de la competencia
dentro de cada sector.
• Factores clave en las ganancias de la innovación:
- Apropiabilidad: hasta qué punto un innovador puede capturar el valor que se deriva de la
innovación en forma de beneficios.
- Mantenimiento: a largo plazo, las ganancias de la innovación dependen de las posibilidades que
existan de proteger la innovación contra la imitación.
• Incertidumbre:
En la competencia entre tecnologías rivales, la previsión tecnológica es especialmente difícil en
sectores de nueva creación.
La incertidumbre tecnológica se agrava con la incertidumbre del mercado.
Apropiación del valor: ¿quién se apropia de los beneficios de la innovación?
Los beneficios de la innovación

Protección jurídica de la propiedad intelectual
Protección tecnológica no legal

• Conocimiento no codificable: la fórmula de la coca cola es no codificable y los instrumentos
financieros fáciles de copiar.
• Complejidad: la construcción de un avión es complejo y caro de copiar y la ropa de moda no.
• Margen de tiempo: para ganar capacidad productiva y tener barreras más altas de entrada.
• Recursos complementarios: se necesitan canales de distribución, instalaciones, etc.
Recursos complementarios
MARGEN DE TIEMPO
• Si los competidores pueden imitar, el tiempo de retraso a la imitación da ventaja al innovador
• Pero mantener el margen de tiempo requiere de continua innovación
• El margen de tiempo se refuerza por los efectos del aprendizaje
ESTRATEGIAS PARA EXPLOTAR LA INNOVACIÓN
El momento de entrar e innovar: ¿Líder o seguidor?

El primero en entrar e innovar:
- Fija el precio
- Mayor riesgo
- Costes de ser el pionero
Los costes y ventajas competitivas de ser líder dependen:
- Características de la tecnología
- Estructura del sector
- Recursos de la empresa
Las ventajas del primer entrante dependen de los factores:
- El grado hasta el que se pueden proteger las innovaciones mediante instrumentos legales, margen de
tiempo, ventajas de la curva de aprendizaje y demás mecanismos
- La importancia de los recursos complementarios
- Control de los estándares del sector
Consideraciones clave:
→ ¿Podemos apropiarnos y proteger la innovación contra la imitación?
- Si es que SÍ, las ventajas están en liderar
→ El rol de los recursos clave
- Los imitadores pueden ser capaces de evitar la inversión en recursos complementarios por la mejora
y establecimiento de infraestructuras en el sector
- La empresa que posee los recursos complementarios puede permitirse el lujo de esperar.
→ Es la propiedad/control del estándar del sector un factor crítico para tener una ventaja competitiva?
- Si es que SÍ, las ventajas están en liderar
Incertidumbre y Gestión del riesgo en sectores basados en la tecnología
Tipos de estándares
1. Estándares públicos.
- Son aquellos que no implican ninguna propiedad intelectual privada. Pueden ser obligatorios
(normalmente impuestos por el Gobierno) o privados (aceptados por el sector)
1. Estándares privados.
- Son aquellos cuyas tecnologías y diseños son propiedad de empresas o individuos
El surgimiento de los estándares
Surgimiento de un paradigma de diseño dominante
- Model T (Ford) en coches
- IBM 360 en macro ordenadores
- Douglas DC3 en aviones de pasajeros
Surgimiento de estándares técnicos
- Surgimiento en sectores dónde hay externalidades de red
Afianzamiento de los diseños dominantes y estándares técnicos
- Efectos de aprendizaje: Mejora incremental del diseño dominante
- Costes de cambio
- Necesidad de una acción coordinada por varios agentes
Fuentes de externalidades de red
Beneficio derivado de la mayor participación de consumidores en determinado mercado.
1- Uniones de usuarios, Ej:
Consolas video juegos: la misma plataforma permite a los usuarios intercambiar y jugar interactivamente.
2- Disponibilidad de productos complementarios, Ej:
Automóvil: es más fácil obtener piezas y reparar Ford Sea o Citroën que Kea, Mazda, o Lamborghini
3- Economizar costes de cambio, Ej..Software ofimática (Microsoft Office vs. Lotus Smart Suite)
COMPETENCIA POR EL ESTÁNDAR: APROPIACIÓN DEL VALOR VS ACEPTACIÓN DE MERCADO
LUCHA CONTRA LOS ESTÁNDARES

1. Determinar el potencial del estándar emergente, analizar las externalidades de red
2. Crear un grupo de colaboradores asociados (necesita de licencias e intercambios de tecnologías)
3. Adelantarse a la construcción de una rápida base de usuarios en el mercado: puede repartir parte del
excedente a los primeros consumidores (precios de penetración)
4. Gestionar las expectativas (la ventaja de Microsoft)
¿Qué hacer si eres el perdedor?
a) asegurar la compatibilidad
b) ir a un nicho de mercado
¿Cómo puede el ganador mantener la ventaja?
• No perecer ante la tecnología
• Garantizar la compatibilidad con versiones anteriores
• Atender a la amenaza de tecnología punta ofreciendo a los clientes rutas de migración, reforzando
el estándar con otros recursos (Ej. marca)
ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN: DE LA INVENCIÓN A LA INNOVACIÓN
- La invención depende de la creatividad, el éxito de la innovación requiere integrar el nuevo
conocimiento con la múltiple función del negocio.
- Necesidad de unir el departamento de I+D con otras funciones. Se necesita el punto de unión con las
necesidades de mercado.
- Crear equipos interfuncionales de desarrollo de nuevos productos como vehículos de integración.
- Campeones de producto: permitir que las mismas personas que constituyen la fuerza creativa de una
innovación también sean los lideres de comercializarlas.

• Ciclo de vida.
• Estrategias para sectores emergentes, en madurez y en declive.
• Estrategias de reconversión e innovación.
EL ENTORNO COMPETITIVO DE LOS SECTORES EN DECLIVE
Características de las industrias en declive:
1) Exceso de capacidad
2) Falta de cambio tecnológico
3) Consolidación
4) Maquinaria y empleados obsoletos
Ajuste de la capacidad depende de:
1) Anticiparse al declive
2) Barreras de salida
- Activos duraderos
- Costes del cierre
- Lealtad de empleados
- Razones éticas
3) Estrategias de supervivencia
FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN SECTORES MADUROS
Las oportunidades para mantener una ventaja competitiva son limitadas:
• Potencial de diferenciación limitado
• Tecnología estable y bien difundida
• Facilidad de entrada por el gran desarrollo del sector, la infraestructura y el poder de los
distribuidores
• Competencia internacional: Vulnerabilidad en la ventaja en costes relativos locales
Fuentes de la ventaja en costes
• Economías de escala
• Inputs a bajo coste
• Menores gastos en general
Segmentación y selección de clientes
• En general el entorno del sector está deteriorado, por ello es importante localizar los segmentos
más atractivos y atraer los buenos clientes
Fuentes de la ventaja de diferenciación
• Énfasis en la diferenciación de la imagen y de la diferenciación mediante servicios
complementarios.
Fuentes de innovación
• Oportunidades limitadas para el producto y el proceso de innovación, pero considerables
oportunidades para la innovación estratégica.
FUENTES DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA EN SECTORES MADUROS
Reconfiguración de la cadena de valor:
- Benetton y Zara en moda, Southwest & Ryanair en aerolíneas…
Redefinir mercados y productos
- Swatch en relojes, Starbucks en cafeterías
Enfoques innovadores de diferenciación:
- Sephora en venta de cosméticos
¿Quiénes son los innovadores estratégicos?
→ Nuevos entrantes
- CNN en difusión de noticias
- Nucor en el sector del acero en EE. UU.
→ Empresas existentes de la periferia
- Sun Records en música rock
→ Empresas de sectores adyacentes
- Apple en electrónica de consumo
¿Por qué los agentes tradicionales no lideran?
- Se ven limitados por las “recetas del sector,” relaciones con los clientes actuales, inversiones en
Recursos y Capacidades vinculadas con estrategias pasadas.
OPCIONES ESTRATÉGICAS EN LAS EMPRESAS EN DECLIVE
1. LIDERAZGO Establecer una posición dominante de mercado.
• Motivar la salida de rivales
• Adquirir empresas a buen precio
• Adquirir capacidad (comprar instalaciones)
• Demostrar compromiso
• Eliminar optimismo sobre el futuro del sector
• Elevar nivel de exigencia. EJ: control ambiental
•
2. NICHOS
• Identificar un segmento atractivo y dominarlo.
3. COSECHA
• Maximizar cash flow de los recursos existentes
4. DESINVERSIÓN
• Salir mientras todavía hay mercados para vender los activos.
ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS EN SECTORES EN DECLIVE.
TEMA 6
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA: El alcance de la empresa

La estrategia de negocio: como la empresa compite en un mercado determinado, en todo el ámbito de
actividades
Las dimensiones del ámbito son:
• Ámbito geográfico
• Ámbito vertical
• Ámbito de producto
LA ORGANIZACIÓN CON MÚLTIPLES UNIDADES DE NEGOCIO

- Empresa matriz
- Sede
- Divisiones
- Unidades de negocio
ÁMBITOS DE LA EMPRESA
1- INTEGRACIÓN
Ganancias de eficiencia al aplicar los actuales recursos o capacidades de la organización a nuevos
mercados y productos.
Hay 2 tipos de integración:
1) INTEGRACIÓN VERTICAL:
• Integración hacia atrás relacionada con los factores productivos necesarios para las
actividades actuales de la empresa. EJ: expansión de Ford.
• Integración hacia delante: productos de la empresa. EJ: embotelladoras compradas por
Coca-Cola.
• Integración total: todas las etapas de producción.
• Integración parcial: Algunas etapas de producción, hay etapas internas y otras externas.
2) INTEGRACIÓN HORIZONTAL
• Desarrollo de actividades que son complementarias a las actuales
• Explotación de las capacidades estratégicas de una organización en nuevos mercados
1. COSTES DE TRANSACCIÓN
• Costes de transacción de mercado versus costes administrativos de la empresa
• Cuando los costes de transacción son altos, la organización de la empresa es más eficiente
• Los costes de transacción incluyen los costes de búsqueda, negociación, acuerdo, etc.
COSTES BENEFICIOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL: BENEFICIOS
• Ahorros en integración de procesos en ciertos sectores Ej: Altos Hornos
• Ventajas de costes al unir etapas productivas
• Mejor coordinación
• Evitar costes de transacción de mercado en situaciones donde:
- Hay pequeño Nº de empresas
- Se requieren inversiones específicas
- Habilidades y especialidades sean distintas a las requeridas
- Impuestos y regulaciones de transacciones de mercado.
-
SINERGIAS EN LA INTEGRACIÓN
TIPOS DE RELACIONES VERTICALES

• Contratos a largo plazo: Seguridad vs flexibilidad
• Asociación de proveedores:
- Seguridad, flexibilidad en circunstancias cambiantes, control de calidad, colaboración
tecnológica, programación de la producción (just in time).
• Franquicias:
- Posibilita gestión de las marcas, productos, calidad y tecnología a gran escala. Inversión y
gestión empresarios individuales. Distribución del riesgo.
TENDENCIAS RECIENTES DE RELACIONES VERTICALES
• Relaciones verticales de colaboración Ej.. Silicon Valley.
• Estrechas colaboraciones entre proveedores y sus redes. (Japón, Norte de Italia, India)
• Aumentan las subcontrataciones (no solo los componentes, sino distribución, servicios admin).
• Difusión de las franquicias.
• Socios tecnológicos (Ej.. Canon- HP)
• Contratación competitiva a través del comercio electrónico.
• Joint ventures por proyectos.
• Empresas grandes compran empresas tecnológicas más pequeñas (Empresas farmacéuticas
compran empresas de biotecnología, Microsoft, Google, etc.,
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
- Direcciones del desarrollo estratégico.

- Estrategias corporativas de: diversificación, integración vertical, internacionalización y cooperación.
- Dirección y técnicas de gestión de empresas diversificadas.
IMPLICACIONES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
Análisis sectorial
ESTRUCTURA DEL SECTOR

• Barreras de entrada bajas en el mercado nacional
• Incremento competencia sector
• Exceso de capacidad nacional
• Alto poder de elección o negociación del consumidor
COMPETENCIA
• Se intensifica la competencia
RENTABILIDAD
MODELOS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Sector comercial internacional:

- Los productos se producen en la matriz que los transfiere a una subsidiaria comercial o una
distribuidora en otro país para su comercialización.
Sector Global:
- Las compañías rivales compiten entre sí en muchos países. Plantas localizadas donde pueda lograrse
la máxima ventaja competitiva (en países de bajo coste, rutas de embarque, materias primas,
existencia de proveedores especializados, etc.).
- Maximización del transporte a nivel internacional. Se usa una estructura global de la organización para
unificar las operaciones en cada país.
Sector multinacional:
- Adapta estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada país anfitrión; poca coordinación de
estrategia a través de los países. Hay una coordinación de la matriz, pero no tan fuerte como en el
sector global. Adaptación a las necesidades locales. Plantas o locales diseminados en muchos países.
Preferencia por tener a los proveedores en el país anfitrión. no existe un “mercado internacional”, sino
un grupo de mercados en diferentes países.
VENTAJA COMPETITIVA EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL
RECURSOS Y CAPACIDADES ENTORNO SECTORIAL

- Financieros Factores clave de éxito
- Físicos
- Tecnológicos
- Reputación VENTAJA
- Capacidades funcionales COMPETITIVA
- Capacidades directivas
ENTORNO NACIONAL
- Recursos y capacidades nacionales (materias primas,
cultura; recursos humanos; transportes,
comunicaciones, sistema legal infraestructuras
- Condiciones mercado doméstico
- Políticas gubernamentales
- Tipos de cambio 41
- Relaciones y soporte a la industria
ESTRATEGIAS MULTINACIONALES: GLOBALIZACIÓN VS. DIFERENCIACIÓN NACIONAL

- Preferencias nacionales en declive, por la homogenización de las tecnologías, las comunicaciones y los
viajes.
- Acceso a economías de escala globales—en compras, producción, desarrollo, marketing, etc.
- Poder y fuerza a nivel global—habilidad para traspasar recursos a una filial con cash flows de otras
filiales
- Necesidad de acceder al conocimiento y tecnología de diferentes países sobre todo N. América,
Europa, Este de Asia.
GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA
GLOBALIZACIÓN
- Reaccionar ante la creciente interdependencia de los países.
ESTRATEGIA GLOBAL
- Tratar a todo el mundo como un mercado único.
- Estrategia que identifica y explota las relaciones entre países
FACTORES DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
Fuerzas globalizadoras
FACTORES DE MERCADO
- Necesidades comunes consumidor
- Consumidores globales
- Efectos redes internacionales
FACTORES DE COSTE
- Economías de escala globales
- Diferente disponibilidad de los recursos nacionales
- Aprendizaje
FACTORES COMPETITIVOS
- Potencia estrategia competitiva. Varias filiales
Fuerzas locales / diferenciación nacional
FACTORES DE MERCADO
- Diferentes idiomas
- Diferentes preferencias consumidor
- Diferencias culturales
FACTORES DE COSTE
- Coste de transporte
- Coste transacciones
- Riesgo político y económico
FACTORES GOBIERNOS
- Barreras comerciales
- Regulaciones
TEORÍA DE VENTAJA COMPARATIVA

Un país tiene una ventaja en eficiencia relativa en aquellos productos que utiliza recursos intensivamente
y que son relativamente abundantes en el país.
MODELO DIAMENTE NACIONAL PORTER
42
ESTRATEGIA Y CONDICIONES NACIONALES
En sectores competitivos globales, la estrategia empresarial necesita tener en cuenta condiciones

nacionales:
- Empresas textiles americanas deben competir basándose en procesos tecnológicos avanzados y
focalizarse en calidad, y no en segmentos de mercado de precios bajos.
- En el sector de semiconductores, Empresas americanas se concentran principalmente en el diseño
avanzado de chips, Las empresas de Malasia se concentran en la fabricación de grandes volúmenes, y
menos en artículos de tecnología avanzada
- Dispersión de la cadena de valor para explotar diversas ventaja nacionales (Ej.. Nike tiene la I+D in USA,
componentes en Corea y Tailandia, ensamblaje en Indonesia, China, y India, marketing in Europa y
USA)
LOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN INTERNACIONAL
Donde localizar y come estar presente en mercados extranjeros 3 consideraciones:
- Situación de los recursos nacionales: Donde están la mayoría de los recursos que requiere la
producción (¿Mano de obra, laboratorios I+D, ¿materias primas? ¿Dónde están disponibles a un coste
menor?
- Ventajas específicas de la empresa: ¿Qué ventajas competitivas tiene la empresa en función de
recursos y capacidades específicas y si son transferibles?
- Comercialización: ¿Puede el producto ser transportado a un coste económico? Si no, o si hay
restricciones comerciales puede estar la producción cerca del mercado
DETERMINACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DE LA CADENA DE VALOR
MODOS DE ENTRAR EN MERCADOS EXTERIORES

FACTORES PARA TENER EN CUENTA DE LAS VENTAJAS DE ENTRAR EN UN MERCADO
La ventaja competitiva se basa en recursos específicos propios o nacionales.

EJ: Hyundai tiene costes bajos en Corea y exporta a USA,
TOYOTA:
- Producto exportable, costes de trasporte y restricciones arancelarias
- Tiene la empresa todos los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva en el
mercado exterior. Se puede asociar a una empresa local.
- Control férreo sobre las marcas, licencias y patentes.
- Coste de transacción que intervienen. Formas alternativas de entrar en el mercado.
Alianzas y Joint Ventures
Beneficios:
• Combina recursos y capacidades de diferentes empresas
• Cada empresa puede aprender de la otra
• Reduce tiempo para poner en el mercado las innovaciones
• Compartir riesgo
Problemas:
• Estilos diferentes de dirección entre los socios. Tener en cuenta que los socios también son
competidores Conflicto de intereses.
• El reparto de beneficios raramente es equitativo. La distribución de beneficios viene determinada
por:
o ¿Intenciones estratégicas de los socios- Que socio tiene una visión más clara de la
alianza?
o ¿Apropiación de la contribución– Que socio tiene recursos y capacidades para apropiarse
más fácilmente de los beneficios de la alianza?
o ¿Capacidad de absorción de la empresa– Que socio es más receptivo para aprender?
Coexistencia de la Integración global con la diferenciación:

La Corporación transnacional
Una red integrada de recursos y capacidades independientes distribuidas y coordinadas.
- Cada unidad y fuentes de ideas, habilidades y capacidades puede ser aprovechada en beneficio de
toda la corporación.
- Cada unidad nacional tiene sus propias fuentes para productos, componentes y actividades.
- El centro corporativo coordina las relaciones entre las unidades de una manera flexible.
Tienen un control y coordinación muy estrecho y participación en la toma de decisiones
Estratégicas.
Grandes flujos, de tecnología finanzas, personas y materiales entre unidades interdependientes.
EVOLUCIÓN EMPRESA MULTINACIONAL: (3)

1- EUROPA 1900-1939
Adaptación a las condiciones y requisitos de los mercados nacionales.
Multinacional europea como Federación descentralizada:
• Las filiales son autosuficientes y autónomas
• Control de la matriz mediante el nombramiento del director general
• La matriz decide la organización y sistema de dirección las condiciones de comunicaciones
EJ: Unilever, Phillips, Courtaulds, Royal Dutch/Shell.
2- DOMINIO USA 1945-1970

Habilidad para transferir tecnología, habilidades y nuevos productos.
MNC americanas como Federaciones coordinadas:
• Filiales bastante autónomas
• Rol dominante de la matriz-- especialmente en desarrollo de nuevas tecnologías y productos

• Relaciones matriz-filial toman parte de los flujos tecnológicos y financieros, nombramiento del
director general
EJ: Ford, GM, Coca Cola, IBM
3- JAPÓN 1970s y 1980

Eficiencias en la integración global
La MNC japonesa como Centro coordinador
• Interés de una estrategia global desde la matriz
• Estrategia, tecnología desarrollo, fabricación concentrada en la matriz
• Las filiales se dedican principalmente a ventas y distribución con autonomía limitada
EJ: Toyota, NEC, Matsushita
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS SISTEMAS DE EMPRESA
1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
- Direcciones del desarrollo estratégico.

- Estrategias corporativas de:
o Diversificación, integración vertical, internacionalización y cooperación.
- Dirección y técnicas de gestión de empresas diversificadas.
LAS DESICIONES DE DIVERSIFICACIÓN

Un superior beneficio proviene de 2 fuentes:
RENTABILIDAD Rentabilidad
del sector
>
COSTE DE
CAPITAL Ventaja
competitiva
Las decisiones de diversificación son repuestas de 2 cuestiones:

- ¿Como es de atractivo y rentable el sector?
- La empresa puede tener una ventaja competitiva
DIVERSIFICACIÓN:
La evolución del pensamiento directivo y la práctica de dirección
MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIÓN

1- CRECIMIENTO
Deseo de escapar de sectores estancados o en declive (ej. tabaco, prensa, etc.)
El crecimiento da satisfacción a los directivos no a los accionistas
Estrategias de crecimiento tienden a disminuir el valor para el accionista
2- RIESGO DIVERSIFICADO
La diversificación reduce la varianza de los beneficios
No crea valor para el accionista—ellos mismos pueden diversificar la cartera de sus inversiones.
La diversificación no disminuye el riesgo del mercado global.
3- RENTABILIDAD
Llevar diferentes negocios bajo una única dirección incrementar la rentabilidad.
DIVERSIFICACIÓN Y VALOR PARA EL ACCIONISTA: TEST DE PORTER

Si la diversificación crea valor para el accionista, hace falta 3 pruebas para saberlo:
1. Test del atractivo: los sectores elegidos para la diversificación deben ser estructuralmente atractivos o
la empresa debe tener capacidad para hacerlos atractivos.
2. Test de coste de entrada: el coste de entrada debe capitalizar los beneficios futuros.
3. Test de la mejora global: la nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva derivada del vínculo o
viceversa. (i.e. alguna “sinergia” debe estar presente)
VENTAJA COMPETITIVA DE LA DIVERSIFICACIÓN
PODER DE MERCADO
Reducción de precios financiada por otras unidades

•
Ventas reciprocas (Windows + explorer)
•
• Dominio mutuo, competencia en varios mercados
ECONOMÍAS DE ÁMBITO
• Compartir recursos tangibles (laboratorios I+D, TICS canales) de distribución) entre los diferentes
negocios.
• Compartir recursos intangibles (marcas, tecnología) entre los diferentes negocios.
• Transferir capacidades (marketing, desarrollo productos) entre los diferentes negocios.
• Aplicar las capacidades y competencias directivas entre los diferentes negocios
ECONOMÍAS DERIVADAS DE INTERNALIZAT LAS TRANSACCIONES
• La diversificación puede evitar los costes de transacción utilizando capital interno y transferencia de
empleados
• Una ventaja de la diversificación sobre mercados externos es un superior acceso a la información
RELACIONES EN LA DIVERSIFICACIÓN
Economías de ámbito tienen dos tipos de relaciones:
1- Relaciones operacionales
Sinergias en compartir recursos entre negocios (infraestructura de distribución en común, marcas,
I&D conjunta)
2- Relaciones estratégicas
Sinergias a nivel corporativo derivadas de las habilidades de una dirección en común y las
capacidades de los distintos negocios.
→ Problema de relaciones operacionales: Los beneficios en términos de economías de ámbito pueden

ser pequeños debido a costes administrativos implicados en la explotación.
MECANISMOS QUE ASEGURAN QUE LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS PUEDEN EJERCER PODER DE
MERCADO
• Políticas predatorias de precios

Capacidad para reducir los precios por debajo del nivel de coste de los rivales y soportar pérdidas
durante el período necesario para obligar al competidor a que salga del sector o a que venda.
• Compra recíproca:
Supone dar preferencia en el aprovisionamiento a las empresas que son buenos clientes de los
productos del conglomerado.
• Dominio mutuo:
Cuando un gran conglomerado compite con otro, es probable que los 2 se encuentren en un
número considerable de mercados. Cada conglomerado puede adoptar una política de “vive y
deja vivir” diseñada para estabilizar la estructura general de las relaciones de competencia.
RECURSOS Y CAPACIDADES
• Recursos Tangibles:
Surgen de la posibilidad de eliminar la duplicidad de ciertas actividades con respecto a varios
productos o servicios.
• Recursos Intangibles:
Activos como marcas comerciales, la reputación corporativa y la tecnología se pueden transferir
de una división determinada a otra sin necesidad de una integración física de las operaciones –se
les puede dar un empleo adicional con un coste marginal insignificante.
• Capacidades Funcionales:
La habilidad de transferir competencias en actividades como marketing, desarrollo de productos
y respuesta a los clientes de negocios diferentes.
• Capacidades de la dirección general:

Las capacidades tecnológicas y de marketing suelen implicar la diversificación en negocios que
están muy relacionados en términos de demanda o de las características tecnológicas. Se pueden
desplegar otras capacidades sobre una gama de negocios más amplia.
ECONOMÍAS DE LA INTERNALIZACIÓN DE TRANSACCIONES
• Para que la diversificación produzca ventajas competitivas requiere la presencia de costes de

transacción que desincentiven a la empresa para vender o arrendar el uso de los recursos a otras.
• Los costes de transacción pueden ser considerables cuando se transfieren recursos intangibles
(marcas comerciales y tecnología) proporcionando así un motivo para la diversificación.
• Cuanto más inmersas están las capacidades organizativas dentro de una empresa en los sistemas
directivos y la cultura de la organización, mayor es la probabilidad de que esas capacidades
solamente puedan desplegarse internamente en la empresa.
LOS BENEFICIOS DE LOS MERCADOS INTERNOS DE CAPITAL Y MANO DE OBRA
• Las empresas deben conseguir un equilibrio entre los negocios que generan fondos y los que los
necesitan de forma que la empresa sea en gran parte independiente del mercado de capitales
externos.
• Creación de bancos internos para ofrecer servicios bancarios a las unidades internas de negocios
• La transferencia interna de empleados, especialmente de directivos y técnicos expertos, entre las
divisiones de una empresa diversificada conlleva:
– Ahorro de costes en comparación con los costes de contratación y despido a través del
mercado laboral.
– Menor riesgo debido a la mayor información que la empresa posee de los candidatos
internos.
– Puede atraer empleados de mayor potencial por las oportunidades que ofrece una empresa
diversificada. Creación de bancos internos para ofrecer servicios bancarios a las unidades
internas de negocios
La estructura multidivisional: Teoría modelo M:
Ventajas de la empresa multidivisional:
1- Reconocer limites: la alta dirección tiene limitada la capacidad de toma de decisiones

2- Dividir las decisiones de acuerdo con la frecuencia:
• Decisiones operacionales muy frecuentes a nivel divisional
• Decisiones estratégicas poco frecuentes a nivel corporativo
3- Reducción de costes de comunicación y coordinación: decisiones de negocio se limitan al nivel
decisional (reduce decisiones de alta dirección)
4- Optimización Global: Estructura en M motiva focalizarse en la rentabilidad.
5- Asignación eficiente de recursos mediante mercados de capital y laborales internos
6- Resuelve problemas de agencia: la dirección corporativa es un punto de conexión entre los accionistas
y los directores de unidades de negocio.
EMPRESA MULTIDIVISIONAL
Descentralización
- Dificultad en tener una clara división entre la toma de decisiones a nivel corporativo y a nivel divisional.
- Necesidad de dialogo. Conflicto entre los directivos corporativos y de división sobre decisiones
estratégicas y operacionales.
Estandarización de la dirección divisional
- A pesar de potenciar las divisiones para desarrollar estrategias y estructuras diferentes.
- Los sistemas corporativos pueden imponer uniformidad.
Relaciones entre direcciones divisionales
- Requiere estructuras complejas
- Esa complejidad debilita las ventajas de eficiencia de la estructura matricial.
LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA
Dirigir la cartera de inversiones corporativas:

- Decisiones sobre diversificación, desinversiones, adquisiciones.
- Asignaciones de recursos entre divisiones.
Dirigir los negocios individuales
- Formulación de estrategia de negocio
- Supervisión y control del negocio
Dirigir relaciones entre los negocios

- Compartir y transferir recursos y capacidades
TÉCNICAS DE DESARROLLO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: General Electric en década 70’s

A finales de los 60: GE tuvo problemas en la dirección, coordinación, control, y rentabilidad:
Líneas de una nueva planificación corporativa:
a) Modelos de planificación de cartera:
Esquema matricial, evaluación de cada unidad de negocio, formulación de estrategias de negocio,
y asignación de recursos.
b) Estrategias unidad de negocio
GE se reorganizó en base a unidades de negocio reúne estratégicamente a distintas unidades con
productos similares o relacionados)
c) PIMS (Production information management system)
Base de datos sirve para cuantificar el impacto de la estrategia. Sirve para evaluar las unidades
estratégicas, indicadores y cuadro de mando.
MODELOS PLANIFICACIÓN CARTERA CORPORATIVA
1- Asignación de recursos
Requerimientos de inversión de los diferentes negocios y rentabilidad de estos
2- Formulación de la estrategia de las unidades de negocio
Análisis de la rentabilidad estrategia simple recomendaciones. EJ:“construir”, “mantener”)
3- Establecer objetivos
Indicadores de resultado en términos de cash flow y ROI
4- Equilibrio de la cartera
Objetivos corporativos como equilibrio de cash flow de crecimiento y de negocios en declive.
MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE CARTERAS
VENTAJAS
Simplicidad:
- Se puede preparar rápidamente
Foto grande:
- Permite en una página representar la cartera corporativa y la estrategia de posicionamiento de
cada negocio
Versátil:
- Aplicable a negocios, productos, países, canales de distribución.
Se puede ampliar:
- Es un punto de salida para análisis más sofisticados.
DESVENTAJAS:
Simplicidad
- Se simplifica demasiado los factores determinantes del sector
Rentabilidad sector y cuota Mercado.
Ambiguo:
- El posicionamiento de los negocios depende de cómo está definido el mercado
Ignora sinergias:
- El análisis no tiene en cuenta ninguna interdependencia entre los negocios.
APLICACIONES PIMS (PRODUCTION INFORMATION MANAGEMENT SYSTEM) ESTRATEGIA CORPORATIVA
Establecimiento de objetivos
- El PIMS contiene información de las unidades de negocio y del sector. Modelos de regresión lineal,
indicadores de seguimiento, seguimientos objetivos, etc.
Formulación de la estrategia de negocio
- PIMS puede simular el impacto de las variables que inciden en cambios estratégicos.
Asignación de recursos e inversiones entre las unidades
- PIMS permite la comparación de las diferentes unidades de negocio, rentabilidad, crecimiento, cash
flow, etc.
RELACIONES DE DIRECCIÓN ENTRE LOS NEGOCIOS
¿FACTOR CLAVE—Como el centro corporativo da valor a los negocios?
BASADO EN RELACIONES: compartir recursos y capacidades.
COMPARTIR EN 2 NIVELES:
• Nivel corporativo—Servicios corporativos comunes
• Nivel negocio—compartir recursos, transferir capacidades
ANÁLISIS DE RELACIONES ENTRE NEGOCIOS Y LA MATRIZ: tipos de estrategia:
• Dirección cartera
La matriz crea valor mediante un mercado capital interno
• Restructuraciones
La matriz crea valor mediante reestructuraciones de negocios dirigidos ineficientemente
• Transferencia capacidades
La matriz crea valor mediante transferencia de capacidades entre los diferentes negocios
• Compartir actividades
La matriz crea valor compartiendo recursos entre los negocios
PAPEL LÓGICA DOMINANTE: importancia de la dirección corporativa en las relaciones
“CONCEPTOS ESTRATEGIA CORPORATIVA” PORTER
1- Gestión de la cartera
• Utilizar información superior y analizar adquirir empresas rentables a precios favorables.
• Minimizar coste de capital
• Crear sistemas de eficiencia interna para asignar recursos
• Eficiencia en supervisar y controlar las unidades de negocio).
2- Restructuración: Intervenir corte de costes desinvertir en activos infrautilizados
3- Transferencia de capacidades:
• Transferir best practicas
• Transferir innovaciones
• Transferir persones clave entre los negocios
4- Compartir actividades:
• Servicios corporativos comunes
• Compartir funciones y recursos operacionales (ej. Ventas, canales de distribución).
REPENSAR LA DIRECCIÓN DE LAS CORPORACIONES MULTINEGOCIOS: GENERAL ELECTRIC

• Aplanar estructura: de 9 a 10 niveles de jerarquía a 4 o 5.
• Descentralizar decisiones.
• Reformular la planificación estratégica: desde análisis formal del documento a análisis cara a cara
de los elementos clave
• Redefinir rol de la matriz: de inspector, inquisidor, y autoridad facilitadora a, persona que ayuda y
da soporte.
• Coordinación role de la matriz: la matriz lidera la creación de “la corporación sin límites” donde
hay innovación flujos de ideas y donde la coordinación horizontal responde a nuevas
oportunidades.
• Matriz como agente de cambio: la matriz lidera las fuerzas para el cambio organizacional).
REPENSAR LA DIRECCIÓN DE LAS CORPORACIONES MULTINEGOCIOS: CASO ABB

Factores clave del sistema de dirección corporativa de ABB:
• Organización matricial—Ambos producto y país / regional coordinación; exigencias de informes
flexibles.
• Descentralización radical—La matriz de ABB es minúscula (<100 staff). Distribución de las
decisiones con las filiales de cada país (la mayoría pequeños o medianos negocios).
• Dirección de abajo arriba. Cada negocio tiene su propia cuenta de resultados y puede retener 1/3
del margen de negocio.
• Colaboración e integración informal.
Todavía, ABB tiene éxito en reconciliar coordinación con descentralización, en 2002-03, el deterioro de
beneficios y la complejidad de la estructura matricial causó el desmantelamiento de la estructura matricial
y adoptaron estructuras de negocio más sencillas
TEMA 7
LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL
Etapas clásicas del proceso de dirección estratégica
Fases del proceso de dirección estratégica:
- Diagnóstico o análisis estratégico (comprender la posición estratégica)

En el proceso se formula la misión (razón de ser de la empresa), se definen sus metas u objetivos más
generales, y se identifica también el conjunto de oportunidades y amenazas que el entorno ofrece a la
organización, como sus propias fortalezas y debilidades que determinan su posición competitiva.
2 tipos de análisis:
1- Análisis externo o del entorno
Identificar el conjunto de amenazas y oportunidades externas y como proceder a un pronóstico
detallado sobre su posible evolución futura.
2- Análisis interno de la organización
Puntos fuertes y débiles. Identificar y evaluar sus recursos y capacidades (actuales y/o potenciales)
como fuentes de su potencial para generar y mantener una determinada ventaja competitiva a
largo plazo.
La formulación de estrategias: formular y seleccionar las posibles alternativas estratégicas para alcanzar
con éxito la misión y los objetivos a partir del contexto proporcionado por el análisis externo e interno.
1) Generación de opciones estratégicas:
Generar distintas alternativas estratégicas tanto a nivel corporativo y a nivel de estrategia competitiva
o de negocio que deberán concretarse en estrategias funcionales que posibiliten su implantación
inmediata en las distintas áreas y actividades de la empresa.
2) Evaluación de opciones estratégicas:
Valorar las diversas alternativas diseñadas mediante la utilización de una serie de criterios de
evaluación. Rumelt (1980)  4 principios generales de evaluación de las estrategias.
1- Consistencia: no presentar metas ni políticas inconsistentes.
2- Consonancia: deberá ser una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los
cambios relevantes que en él ocurran.
3- Ventaja: deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva.
4- Factibilidad: no deberá agotar los recursos disponibles ni generar problemas irresolubles.
Selección de la estrategia: cualquier elección presenta desventajas. No es lógica u objetiva: influida por los
valores de los directivos y otros grupos que tienen intereses respecto a la organización (estructura de
poder).
La implantación y el control de la estrategia:
- Elaborar y redactar un plan estratégico que contemple = objetivos, decisiones adoptadas en etapas
anteriores, planificación y asignación de los recursos + ajustes en la estructura y los sistemas
organizativos (liderazgo, cultura empresarial, motivación e incentivos, comunicación, trabajo en
equipo, etc.).
El control estratégico
- Revisión continuada y exhaustiva del proceso de ejecución y de su adecuación constante a las
condiciones externas e internas.
- Establecer los mecanismos de control apropiados para verificar coherencia con la misión y los objetivos
planteados y, de no ser así, proceder a corregir las deficiencias
MODELO DE LOS ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. COMPRENSIÓN Y COMPOSICIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA:
Analizar influencias clave sobre la estrategia y sobre el bienestar actual y futuro.
→ Efecto del entorno: amenazas y oportunidades. (legal, político, social y tecnológico)
→ Efecto del gobierno corp: expectativas y propósitos de las partes (ética y cultura, poder e influencia
misión y objetivos)
→ Efecto de los recursos y las capacidades: fortalezas y debilidades
2. ELECCIÓN ESTRATEGICA:
Bases de la elección estratégica: comprender las bases de la ventaja competitiva y para estrategia
futura uen-corp.
Opciones estratégicas: comprender que opciones tiene para desarrollarlas (alcance)
Evaluación y selección de estrategias:
• Dirección para moverse: producto-mercado
• Método de desarrollo: interno, fusiones/adquisiciones, alianzas
3. PUESTA EN ACCIÓN DE LA ESTRATEGIA:
Garantizar que las estrategias funcionen en la práctica.
Implantación de la estrategia:
a) Gestión del cambio estratégico: influencias internas y externas.
b) Asignación y control de recursos: ALCANCE: las diferentes áreas sustentan la estrategia sobre
la base de los recursos y capacidades.
c) Estructura i deseño de la organización: estructuras, procesos, relaciones y coordinación.
1. Análisis previo
• Misión. Normalmente la empresa sabe la misión.
• Que queremos hacer en los próximos años
• Prospectiva próximos años. Análisis de escenarios.
• Diagnóstico interno. Análisis recursos y capacidades
• Diagnóstico externo Entorno, sector, mercado, etc.
• Análisis stakeholders.
• DAFO fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
2. Beneficios asociados a la planificación estratégica
• Profesionalización gestión
• Asignación responsabilidades, delegación
• Reorganizaciones, adaptaciones
• Introducción de sistemas de incentivos y evaluación
• Cuadros de mando
• Reflexión de la empresa
• Facilitar las priorizaciones
• Incentivar pensar a largo plazo
3. Beneficios asociados a la planificación estratégica
• Asignación de recursos
• Asignación de tareas
• Facilitar la explicación de la política a los stakeholders
• Seguimiento y rectificación de acciones
• Permite hacer un seguimiento más preciso y reaccionar a tiempo
• Obtener ventajas competitivas y sostenibles a largo plazo en cada una de las actividades
• Desarrollar la capacitad de anticipación y adaptación de la organización a los cambios del entorno.
4. Asignación responsabilidades
De gobierno, de dirección, de gestión:
• Sistemas de incentivos
• Sistemas de evaluación
• Profesionalización de la gestión
• Asignación atribuciones y funciones
• Delegación y sistemas supervisión
• Asignación recursos (humanos, materiales, financieros, etc. ) si es necesario

ANALISIS DAFO
Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y
AMENAZAS del entorno
Recoge:
• Puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• Puntos Débiles que debemos superar
• Oportunidades que tenemos que aprovechar
• Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y Débiles, en relación a las
Oportunidades y Amenazas
El análisis del DAFO se resume:
- El entorno empresarial: oportunidades y amenazas
- Las capacidades estratégicas: fortalezas y debilidades
Se utiliza para las comparaciones con los competidores
Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la organización es capaz de
respaldar estas estrategias
Peligros del análisis DAFO
- Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro qué es lo que realmente tiene importancia
- Generalizar demasiado: no es sustituto de un análisis riguroso
Áreas de Resultados Clave /Factores
• Cadena de valor Factores clave de éxito
• Nº limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento
competitivo y exitoso para la organización” (Rockart)
• Áreas de trabajo o ámbitos de actuación donde se producen actividades que generan resultados
• Regla del 20:80 o Principio de Pareto, el 80% de los resultados de una organización, dependen sólo
de un 20% de áreas clave.
CONTENIDO DE UN PLAN ESTRATÉGICO
• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes,
la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia
y el sistema de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos DE ANÁLISIS (externo e interno) DAFO
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Los OBJETIVOS OPERATIVOS
• Las LÍNEAS ACTUACIÓN
• Los CUADROS DE MANDO
EJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el DAFO
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución.
• Homogéneos
• Es necesario priorizar
• Muy pocos (5-10?)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Finalidades para conseguir y poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
• Homogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables.
• Diferenciables, distinguibles
OBJETIVOS OPERATIVOS
• Más detallados que los estratégicos: en organizaciones no muy grandes se pasa de los objetivos
estratégicos directamente a las acciones.
• Declaraciones hay más detalle sobre recursos, fechas, etc.
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el Objetivo estratégico correspondiente
• Homogéneos
• Pocos (1-3 por cada Objetivo estratégico)
• Viables en función de los recursos.
• Diferenciables, distinguibles
LINEAS DE ACTUACION
ACCIONES:
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y
evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-
implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
RESPONSABLE:
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0.
• Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
INDICADORES: Instrumentos de medida:

• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados.
• Cuantitativos y cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo
• Fáciles de obtener
• Los indicadores tienen pesos diferentes
• No tienen que ser numerosos.
• Sencillos (no complicar la vida)
• Viables (la información y el sistema tiene que permitir obtener los indicadores)
• Medibles y objetivos
• Permiten introducir medidas correctoras
FACTOR TIEMPO Y RECURSOS
CALENDARIO:
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones en el tiempo
RECURSOS:
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro:cCalendario,
acciones e incluso objetivos
ESTÁNDAR-OBJETIVO:
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar.
• Lo más concreto posible
CUADROS DE MANDO
• Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando
• La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después
consensuarlo individualmente o en pequeños grupos.
• No es efectivo un ejercicio asambleario
• Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no
tenerlo
• No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las
acciones e incluso los indicadores.
• En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo,
consecuencias, etc.
ELABORACIÓN PLAN
• Elemento básico para alcanzar los objetivos:
• Recursos
• Capacidades
• Organización y estructura interna
• Relaciones externas
• Marco Jurídico
• Stakeholders y entorno
RECOMENDACIONES
• No es una foto se puede modificar
• Establecer a cada objetivo operativo los costes, si no puede ser al menos los costes adicionales
• Lo más concreto posible
• Un equipo reducido de personas (las personas que son clave) no hacer asambleas
• No todo debe tener el mismo peso específico
BRAINSTORMING
Principios
1. Juicio diferido: separar fase de generación de ideas de la de su crítica y evaluación
2. La cantidad favorece la calidad
3. No criticar durante la fase de génesis
4. Estimular la espontaneidad, animar a la participación
5. Buscar combinaciones y mejorar a partir de las ideas expuestas.
METAPLAN
Etapas:
1. Exposición del tema (mejor formulado como pregunta)
2. Generación silenciosa de ideas por escrito y plasmación en tarjetas
3. Comunicación de las ideas (colocación en el tablero)
4. Discusión y comentario de las ideas para su clarificación
5. Agrupación por temas y/o grado de importancia
6. Discusión de la clasificación
7. Priorización
8. Votación final y conclusiones
9. Análisis de la información
MÉTODO DELPHI
• Consiste en una técnica de obtención de información, basada en la consulta a expertos de un área,
mediante un proceso, interactivo con el fin de obtener la opinión de consenso más fiable del grupo
consultado.
• Estos expertos son sometidos individualmente a una serie de cuestionarios en profundidad que se
intercalan con retroalimentación de lo expresado por el grupo que finalmente producen una opinión
que representa al grupo.
• El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de
Estados Unidos.
• Una vez analizados los resultados globales, se vuelve a realizar otro cuestionario que deberán
contestar los mismos expertos, tras darles a conocer los resultados obtenidos en la consulta anterior.
• El proceso puede repetirse varias veces hasta alcanzar cierto nivel de consenso.
• Finalmente, el responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la explotación
estadística de los datos obtenidos.
MÉTODO DE VALORACIÓN DE CRITERIOS

• Consiste en construir una matriz en la que, por filas, se establecen los criterios y por columnas los
problemas, soluciones o variantes de selección.
• Establecer el peso de importancia de cada criterio.
• Votaciones, puede ser voto ponderado en función del conocimiento de los individuos sobre cada
materia.
• Búsqueda del consenso del grupo

Examen Final Estrategia

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Examen Final Estrategia

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

lOMoAR cPSD| 5861243

La velocidad de respuesta es crucial para explotar oportunidades de negocio.

Se necesita información para anticiparse a los cambios. Vigilancia preventiva.

• Capacidad de respuesta a los cambios

1.1 Apreciación de una ventaja competitiva

¿Cómo aparece la ventaja

Fuentes externas de cambios: Fuentes internas de cambio

1.2 La importancia de la cuota de mercado

1.3 Ventajas competitivas debidas a la capacidad de respuesta frente a los cambios

1.4 Ventaja competitiva generada por cambios internos: la innovación estratégica

→ Asociarse con nuevos entrantes del sector

1.5 Ventaja del primer entrante

- El primer entrante crea un prestigio

1.6 Mantenimiento de la ventaja competitiva contra la imitación: Mecanismos de aislamiento

1.7 Ventaja competitiva en distintos sectores: comercio y producción

1.9 Características de las estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación

Las estrategias genéricas de Porter

2. Factores de la ventaja en costes

• Relaciones técnicas de inputs – outputs

• Aumento de las habilidades organizativas

• Estandarización de los diseños y componentes

COSTES DE LOS INPUTS:

• Ratio de costes fijos/costes variables

• Laxitud organizativa / ineficiencia – X

1.1 La eficiencia en costes

1.3 Los límites de la economía de escala

- Diferenciación del producto

▪ La principal fuente de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendizaje

- Importante que sean fáciles de fabricar

4. Costes de los factores de producción

• Diferenciación de precio y niveles salariales en función de la localización

Empresas de expansión rápida, es más fácil establecer un liderazgo tecnológico.

5.1 Reingeniería de procesos

- Laxitud organizativa: eliminación de costes adicionales

7. Empleo de la cadena de valor en el Análisis de costes

▪La importancia relativa de cada actividad en la formación de costes total

1. Desagregar la empresa en actividades separadas

8.1 Empleo de la cadena de valor en el Análisis de costes

1- Identificar las principales actividades

8.2 Ejemplo de la aplicación de la cadena de valor en el Análisis de costes: sector automóvil

2- IDENTIFICAR LOS COSTES TOTALES

RECOMENDACIONES PARA REDUCIR COSTES

8.3 Otras tendencias en reducción de costes

5- Algunos puestos de trabajo pueden combinarse en solo uno

8.4 Aproximación Dinámica vs. Estática en la producción

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO (I)

1.2 LA NATURALEZA DE LA DIFERENCIACIÓN

Producto observable. Características: Características inobservables y subjetivas que

LA CLAVE ES CREAR VALOR PARA EL CLIENTE

¿LA DIFERENCIACIÓN IMPLICA SEGMENTACIÓN? No necesariamente, depende de la estrategia de

2. ANÁLISI AL LADO DE LA DEMANADA.

Técnicas para analizar productos y atributos:

3. PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

3.2 PERCEPCIÓN VS EXPECTATIVAS

5. COHERENCIA DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: INTEGRIDAD DEL PRODUCTO

Integridad del Producto: Equilibrio total de las características del producto:

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE DIFERENCIACIÓN EN LA RELACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE

→ Etapa 1: el producto es poco conocido

2. El modelo del ciclo de vida

3. Factores clave de éxito y evolución del sector

4. Evolución de la estructura del sector y la competencia a lo largo de la vida

4.1 ¿Es el ciclo de vida un modelo universal?

5. Producto y Proceso de Innovación