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CASO
ESTUDIAR

SERIE DE ESTUDIOS DE CASOS DE DATOS Y ANÁLISIS

La gran apuesta de GE
sobre datos y
Analítica
En busca de oportunidades en el
Internet de las cosas, GE se expande
hacia el análisis industrial.

Por Laura Winig

Hecho posible gracias al patrocinador exclusivo del

estudio de caso de Global Insights:

FEBRERO 2016 REIMPRIMIR NÚMERO 5 7 3 8 0

CASO DE ESTUDIOGE'SBIGBETONDATAANDANALY TICS

AUTOR

LAURA VINOes editor colaborador deRevisión de la gestión de

préstamos del MIT.

Copyright © MIT, 2016. Todos los derechos reservados.

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 CASO
ESTUDIAR
FEBRERO 2016

3/Introducción

4/El software B mi
detrás de GE
Pasante Industrial mi
t

6/Un nuevo enfoque to Petróleo y Gas

13/ Corriendo para liderar tél

Pasante Industrial y

15/ Comentario: G E
Apuesta calculada oh
n Análisis

LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS•MITREVISIÓN DE GESTIÓN DE PRÉSTAMOS 1

 CASO DE ESTUDIO

La gran apuesta de GE

sobre datos y
Analítica
Si los expertos en software supieran realmente lo que Jeff
Immelt y GE Digital estaban haciendo, no habría otra empresa
de software en el planeta donde preferirían estar.
– Bill Ruh, director ejecutivo de GE Digital y CDO de GE

I
introducción
n septiembre de 2015, el conglomerado multinacional General Electric (GE) lanzó una campaña publicitaria en

la que Owen, un recién graduado universitario, comunicaba con entusiasmo a sus padres y amigos que

acababa de conseguir un trabajo de programación informática en GE. Owen intenta decirles que escribirá

código para ayudar a las máquinas a comunicarse, pero están desconcertados; después de todo, GE no es

I precisamente conocido por su software. En un anuncio, sus amigos fingen estar emocionados, mientras que en

otro, su padre insinúa que Owen puede no ser lo suficientemente macho para trabajar.

en la histórica empresa de fabricación industrial.

La campaña fue diseñada para reclutar Millennials para que se unan a GE como desarrolladores de Internet
industrial y recordarles, utilizando las nuevas consignas de GE: “La empresa digital. Esa también es una empresa
industrial”. – del enorme esfuerzo de transformación digital de GE. GE ha apostado fuerte por el Internet Industrial
— la convergencia de las máquinas industriales, los datos e Internet (también conocida como Internet de las cosas):

comprometer 1.000 millones de dólares para instalar sensores en turbinas de gas, motores a reacción y otras máquinas;

conéctelos a la nube; y analizar el flujo de datos resultante para identificar formas de mejorar la productividad y

confiabilidad de la máquina. "Mil millones de dólares representan un gran cambio para GE", afirma Matthias Heilmann,

director ejecutivo del negocio GE Oil & Gas Digital Solutions. "Esto indica que esto es real, este es nuestro futuro".

Si bien muchas empresas de software como SAP, Oracle y Microsoft se han centrado tradicionalmente en proporcionar

tecnología para el back office, GE está liderando el desarrollo de una nueva generación de tecnología operativa (OT) que

literalmente se ubica encima de la maquinaria industrial. Conocido desde hace mucho tiempo como el

LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS•MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS 3

 CASO DE ESTUDIOGE'SBIGBETONDATAANDANALY TICS

Como tecnología que controla y monitorea las máquinas, OT Mejorar la productividad de los activos existentes aunque sea en

ahora va más allá de estas funciones al conectar máquinas a un solo punto porcentual puede generar beneficios significativos

través de la nube y utilizar análisis de datos para ayudar a en el sector del petróleo y el gas (y en otros sectores). "La tasa de

predecir averías y evaluar el estado general de las recuperación promedio de un pozo de petróleo es del 35%, lo

máquinas. Los ejecutivos de GE dicen que están que significa que el 65% del potencial de extracción de un pozo

redefiniendo la automatización industrial extrayendo se deja en la tierra porque la tecnología disponible lo encarece

lecciones de la revolución de TI y personalizándolas para demasiado", explica Haynes-Gaspar. “Si podemos ayudar a

entornos industriales pesados y exigentes. aumentar ese 35% a 36%, la producción mundial aumentará en

80 mil millones de barriles, el equivalente a tres años de

Uno de esos entornos es la industria del petróleo y el gas, donde GE ve suministro global. Las implicaciones económicas son enormes”.

una oportunidad de mil millones de dólares para su software OT. En

una industria donde un solo día improductivo en una plataforma

puede costarle a una instalación de gas natural licuado (GNL) hasta 25 Los ejecutivos de GE creen que el software, los datos y el análisis

millones de dólares, el santo grial del petróleo y el gas es minimizar el serán fundamentales para la capacidad de la empresa de

“tiempo de inactividad no planificado”. diferenciarse dentro de la industria del petróleo y el gas. "Creo

— tiempo en que el equipo no puede funcionar debido a un mal que la carrera ha comenzado desde una perspectiva

funcionamiento. Ashley Haynes-Gaspar, gerente general de software y competitiva", dice Haynes-Gaspar, "y todo el mundo comprende

servicios de GE Oil & Gas, señala que las operaciones de refinación la magnitud del premio de Internet industrial".

suelen estar bien administradas pero se encuentran en ubicaciones

remotas y de difícil acceso. Aumentar el tiempo de actividad es

fundamental, especialmente ahora que los precios del petróleo están

en su nivel más bajo en seis años. “Una instalación de GNL de tamaño

El software
mediano sufre cinco días de inactividad al año. Eso es entre 125 y 150

millones de dólares. Para una plataforma marina, puede ser de 7

Detrás de GE
Internet Industrial
millones de dólares por día, incluidos los aplazamientos de petróleo, y

estos activos nunca están fuera de servicio ni un solo día. Tienen que

descubrir cómo impulsar la productividad de sus activos existentes”,

afirma, “especialmente ahora que se enfrentan a una disminución de En septiembre de 2015, GE proyectó que sus ingresos por productos

los ingresos debido a los menores precios de la energía”. de software alcanzarían los 15.000 millones de dólares en 2020.

– tres veces sus reservas de 2015. Si bien las ventas de

software actuales se derivan en gran medida de las ofertas
tradicionales de medición y control, GE espera que para
PREDIJO EN B PAG 2020 la mayor parte de los ingresos por software provengan
de su Predix.1software, una plataforma basada en la nube
Desde principios de los años 00 años, la empresa británica de petróleo y gas BP plc ha para crear aplicaciones de Internet industrial.
20 software propio para metroutilizado sus condiciones de monitor en sus pozos petroleros.

Sin embargo, BP Recientemente, ¿cómo no quería estar en el negocio del GE ha tenido durante mucho tiempo la capacidad de recopilar datos

decidió por otro software? GE, en es. En julio de 2015, las dos compañías de máquinas: los sensores han estado instalados en las máquinas de

lado, hacer que al anunciaron que este año BP equiparía 650 de sus miles de GE durante años. Pero estos sensores anteriores al Internet de las

final de los pozos spetróleo como parte de un piloto para probar Predix. Cada pozo cosas (IoT) se utilizaban para realizar un seguimiento del rendimiento

con GE se equipen tendrá de 0 a 30 sensores para medir la presión y la temperatura operativo en tiempo real, como mostrar una lectura de presión en una

con 2 y similares y wiy transmitirá 500.000 puntos de datos a la nube Predix. BP máquina, no para recopilar datos. De hecho, un técnico a menudo

cada 15 segundos. espera utilizar los datos para predecir los flujos y el flujo del tomaría una lectura de una máquina para comprobar su rendimiento

la vida útil de e tive en apozo y, en última instancia, obtener un rendimiento perspectivo y luego descartaría los datos.

sus campos petroleros ' de toda la flota.i

GE investigó empresas que producían análisis de

datos de alta calidad de forma rápida y económica.

4MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS•LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS

pero no fueron las empresas tradicionales de TI las que
sobresalieron; fueron los gigantes de Internet orientados al
consumidor. GE aprendió lecciones de estas empresas en
cuanto a velocidad y costo, aunque la escala y los datos eran
diferentes. De hecho, el gran volumen de datos que GE
esperaba recopilar (50 millones de variables de datos de 10
millones de sensores instalados en sus máquinas)
– sería muchas veces más de lo que la mayoría de los sitios
sociales y minoristas podrían generar. “Las máquinas
generan datos de series temporales, que son muy diferentes
a los datos sociales o transaccionales. Tuvimos que
optimizar los tipos de análisis que nos ayudarían a
comprender el comportamiento de las máquinas”, dice Bill
Ruh, director digital de GE.
Para manejar estos conjuntos de datos masivos, GE necesitaba
una nueva plataforma para conectar, proteger y analizar datos.
Comenzaron a desarrollar su solución en 2012, una plataforma
de software basada en la nube llamada Predix que podía
proporcionar a los operadores de máquinas e ingenieros de
mantenimiento información en tiempo real para programar
comprobaciones de mantenimiento, mejorar la eficiencia de las
máquinas y reducir el tiempo de inactividad. Inicialmente
desarrollados para GE, estos datos no solo informarían sus
propias actividades de desarrollo de productos, sino que
también reducirían los costos en sus acuerdos de servicio.
"Cuando aceptamos brindar servicio a la máquina de un cliente,
a menudo viene con una garantía de rendimiento", explica Kate
Johnson, vicepresidenta y directora comercial de GE Digital. "La
identificación proactiva de problemas potenciales que también
reducen el costo de las visitas al taller ayuda al cliente y ayuda a
GE".
Los ingenieros de GE no tardaron mucho en darse cuenta de
que podían encontrar patrones interesantes y únicos en los
datos. Pensaron que los patrones de datos de los sensores
podrían usarse para proporcionar una señal temprana,
aunque débil, de futuros problemas de rendimiento y
predecir mejor cuándo se debería programar el
mantenimiento de sus máquinas. A principios de 2013, GE
comenzó a utilizar Predix para analizar datos en su flota de
máquinas. Al analizar qué diferenciaba el rendimiento de
una máquina de otra (lo que la hacía más eficiente, por
ejemplo), GE pudo perfeccionar más sus parámetros
operativos. “Estamos pasando del modelado basado en la
física, donde se crean manuales de mantenimiento basados
en operaciones genéricas.
modelos, hasta combinarlo con análisis de muy alto
rendimiento”, dice Ruh. Cuando GE combinó el
modelado físico y el modelado de datos, descubrió que,
en palabras de Ruh, podía "hacer lo que nadie había
hecho antes en el mundo para la industria".
Por ejemplo, en los últimos años, GE empezó a notar que
algunos de los motores de sus aviones a reacción
empezaban a requerir un mantenimiento no programado
más frecuente. "Si sólo observa los parámetros operativos
de un motor, simplemente verá que hay un problema", dice
Ruh. Pero al recopilar cantidades masivas de datos y utilizar
análisis de flotas, GE pudo agrupar los datos del motor por
entorno operativo. La compañía descubrió que los
ambientes cálidos y hostiles en lugares como Medio Oriente
y China obstruían los motores, provocando que se
calentaran y perdieran eficiencia, lo que generó la necesidad
de mayor mantenimiento. GE aprendió que si lavaba los
motores con más frecuencia, se mantenían mucho más
sanos. "Estamos aumentando la vida útil del motor, que
ahora requiere menos mantenimiento, y creemos que
podemos ahorrarle a un cliente un promedio de $7 millones
de dólares en combustible para aviones al año porque el
motor es más eficiente", explica Ruh. "Y todo eso se hizo
porque podíamos utilizar datos de todos los motores GE en
todo el mundo y agrupar datos de flotas". Johnson atribuye
directamente a Predix la mejora de la productividad de estos
motores, ya que esto no habría sido posible sin una sólida
plataforma de análisis y datos.
Ese mismo año, los ejecutivos de GE comenzaron a pensar que
podría haber una oportunidad de mercado para Predix, de la
misma manera que Amazon.com Inc. creó un mercado para su
plataforma de computación en la nube, AmazonWeb Services
Inc. “Nos dimos cuenta de que había tres mercados en desarrollo
para las plataformas en la nube: consumo, empresa e industria.
Básicamente, lo industrial se estaba tratando como una
extensión de la empresa, que sabíamos que no funcionaría. No
se estaban desarrollando plataformas industriales creíbles
basadas en la nube y lo vimos como una oportunidad potencial
de crecimiento”, afirma Ruh. ¿Porqué ahora? Los ejecutivos de GE
dicen que la economía de acumular, almacenar y ejecutar
análisis en grandes lagos de datos
(conjuntos de datos de clientes que combinan datos de
mantenimiento y reparación con información de rendimiento de
series temporales) han disminuido drásticamente en los últimos
10 años, lo que hace que el mercado sea viable.
LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS•MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS 5
 CASO DE ESTUDIOGE'SBIGBETONDATAANDANALY TICS

La fuerza impulsora detrás de llevar Predix al mercado fue el

alcance de la oportunidad: GE determinó que el mercado para Un nuevo

Acercarse a
una plataforma y aplicaciones en el segmento industrial podría

alcanzar los 225 mil millones de dólares en 2020.2

GE pasó un año evaluando el mercado, mientras usaba

Petróleo y gas
Predix 1.0 para desarrollar aún más sus ofertas y recopilar
comentarios internos y externos. La compañía formó un
equipo para desarrollar la versión comercial, Predix 2.0, y en
octubre de 2015 puso la plataforma directamente a GE ha disfrutado del éxito como proveedor de infraestructura

disposición de los socios tecnológicos y de canal, así como física, conocida mundialmente como la empresa que "da vida a

de los clientes que podían usar la plataforma para crear su las cosas buenas". Pero esa identidad corporativa está

propio conjunto de análisis. "Creemos que lo hemos hecho empezando a cambiar. "Cuando pensamos en el futuro,

bien para nosotros y ahora lo estamos ofreciendo a clientes digitalizar los negocios de nuestros clientes requiere un cambio

y socios", afirma Ruh. tecnológico, un cambio de modelo de negocio y un cambio de

habilidades", dice Ruh, señalando que GE y sus clientes

INTELIGENTE TUBERÍA

Dos millones de millas oh

f tubo de transmisión paquete de software de gestión de oleoductos para Predix, tiene una interfaz sencilla basada
abarcar el mundo, m oh
ving tracción de petróleo o proporcionar a los operadores una interfaz única para en consumidores familiares.
desde su punto de gas líquido a la refinación, acceder, gestionar e integrar datos críticos para la aplicaciones. "Estamos tomando algunas
procesamiento ex, o mar ket. En Estados Unidos, el 55% gestión segura de oleoductos. La primera aplicación de metodologías de diseño orientadas al
de ese oleoducto fue en 1970. s instalado antes este paquete fue una herramienta de evaluación de consumidor y aplicándolas a la industria,
Derrame del oleoducto Aunque son raros, riesgos para monitorear el envejecimiento de la porque así es como la gente espera
economía significativa metrocausan ic y ambientales. infraestructura. interactuar", explica Brad Smith, líder
daño, así como la como lo son los operadores comercial de la unidad de negocios GE Oil &
capacidad, y la tuberíade noticias nocturnas En julio de 2015, GE implementó la nueva solución de Gas Intelligent Pipeline, quien dice que GE
que lucha por resolver dónde será su evaluación de riesgos, que combina factores internos utilizó las API de Google Maps. (interfaz del
la ruptura va a la línea próximo. “Cualquier y externos para proporcionar una información visual programa de aplicación) dentro del
puede tener 500 tubería tiene fugas, precisa y en tiempo real. solicitud. "Necesitamos hacerlo muy fácil de

preguntas es, ¿cuál pero la fuga será- representación de dónde existe el riesgo en la tubería. usar, y esa es la única forma en que

viene un gran problema? " dice Haynes-Gaspar. “Anteriormente, los operadores de oleoductos no lograremos la adopción organizacional para

habían tenido acceso a una herramienta integrada de permitir la transferencia de conocimiento de la

Operadores de oleoductos no tienen una integridad gestión de riesgos que considere el impacto de factores experiencia en el dominio que está

La forma de medir la tubería de línea confiable. "Ellos de riesgo externos, como las inundaciones. Utilizando abandonando la industria", dice Smith.

tiene múltiples ácidos. ces de datos, pero no en la herramienta de evaluación de riesgos, los

manera de integrarlo una ubicación, así que operadores pueden ver cómo los eventos recientes GE también está obteniendo datos de sistemas

que puedan ver y su tu

comprenda el riesgo en impactan su riesgo y tomar decisiones en tiempo real meteorológicos y servicios de informes de

canalización”, Ha ynes-Gaspar dice. sobre dónde desplegar primero los equipos de servicio excavación para brindar una visión más completa

de campo para evaluar las áreas impactadas a lo largo de la red de oleoductos. "Estamos reuniendo

En 2013, una investigación CEnfrentó los desafíos del oleoducto”, dice Haynes-Gaspar. diferentes conjuntos de datos y permitiendo el

verticales de la industria y
de GE sobre petróleo y gas norte intercambio de información entre organizaciones

identificó un oleoducto rLa gestión de riesgos como para ayudar a impulsar una mejor toma de

mercado importante ohoportunidad. GE La herramienta de evaluación de riesgos, con decisiones y gestión para obtener resultados más

posteriormente suplicar an desarrollando un visualización y análisis en ejecución. seguros", dice Haynes-Gaspar.

6MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS•LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS

Los usuarios deberán optimizar los tres para tener éxito. De
hecho, en el sector del petróleo y el gas, donde los clientes han
estado luchando por mejorar la productividad en medio de
ingresos decrecientes, GE está utilizando Predix para
transformar lo que vende, cómo vende y quién está invitado a la
mesa de negociaciones.
Entrega de nuevos servicios a un
mercado conservador
GE entró en la industria del petróleo y el gas en 1994
mediante la adquisición de Nuovo Pignone, con sede en
Italia, un fabricante de turbomaquinaria, compresores,
bombas, equipos estáticos y sistemas de medición. Poco
más de 20 años después, la filial de petróleo y gas de GE ha
Por ejemplo, el impacto potencial del clima en la
gestión de riesgos puede ser significativo para los
operadores con tuberías en áreas propensas a
actividad sísmica, vías fluviales y derrumbes.
"Verificar los patrones climáticos a lo largo de miles
de kilómetros de tuberías en busca de zonas de
lluvia o inundaciones e integrarlos con otros
conjuntos de datos complejos de tuberías puede
ser un ejercicio manual desafiante", dijo Haynes-
Gaspar. "Lo que estamos haciendo es poner todos
los datos en un solo lugar, para que los operadores
tengan un acceso más fácil a la información y
puedan priorizar y abordar áreas con el mayor
impacto potencial".
Otras fuentes de datos incluyen información
sísmica, SIG y geoespacial (es decir,
proximidad del oleoducto a áreas de alta
consecuencia como hospitales, escuelas y
depósitos de tránsito) y datos de inspección
que identifican debilidades estructurales. Estos
datos se representan a través de
visualizaciones con información calculada para
el riesgo empresarial. utilizando programas de
operador actuales y prácticas de ingeniería
aceptadas. Espec-
convertirse en un negocio de aproximadamente 20 mil millones
de dólares, que abarca desde equipos de perforación de petróleo
y gas y sistemas submarinos hasta soluciones de
turbomaquinaria y procesamiento posterior. La compañía se
considera un proveedor “full-stream”, que opera en toda la
cadena de valor del petróleo y el gas: exploración y producción
upstream, transporte midstream (a través de oleoductos,
petroleros o similares) y almacenamiento de productos de
petróleo crudo, y refinación downstream. de petróleo crudo y
procesamiento de gas natural.
Los clientes de GE en el mercado del petróleo y el gas son
conocidos por ser conservadores, una necesidad en los
entornos altamente dinámicos y a veces hostiles en los que
trabajan. “Esperan a que sus compañeros lo intenten
Se tienen en cuenta factores específicos de las preocupaciones de los público y regulado
áreas de riesgo activas, destacando los organismos pu tarios. actual t y pendiente
cambios operativos recientes en la red. Los Las regulaciones incluyen pr proceso, documentar
datos faltantes o incompletos se identifican y tación, gestión de datos ent y
metro
representan con códigos de colores en una integración, riesgo, com comunicación, y
pantalla del tablero. mejora continua regulaciones
metro vigentes.
“Nuestra gestión para ol hará la gestión
GE espera que el cliente se beneficie inicialmente al de
camino hacia el cumplimientonorte seguridad d
tener todos sus datos integrados. El siguiente paso de un ment más eficiente a Y más fácil”, dice
es pasar de observar el riesgo actual activo a una Haynes-Gaspar.
herramienta de cálculo hipotético que permitirá a
los operadores de ductos ejecutar escenarios "Creemos que estos límitesalas habilidades van
hipotéticos; por ejemplo, si quieren ajustar las cambian la conductividad oh
f seguridad y
presiones operativas o abordar áreas particulares natural de estos pips proelines”, dice Ruh.
de tuberías corrosivas. La visualización
proporciona una “vista” codificada por colores de GE lanzó su solución en revaluación-isk
cómo esas acciones afectan el riesgo de sus julio de 2015, obteniendo con planes de tar-
tuberías. "Esto permitirá a los usuarios examinar casi todos los oleoductos gas
metro natural importante
los datos de diferentes maneras, localizar líquidos en Estados Unidos mi
rator en el norte
rápidamente áreas de interés y evaluar amenazas y en todo el mundo.
o medidas correctivas, lo que permitirá tomar
decisiones basadas en datos [y] una toma de
decisiones más segura", explica Smith.
La funcionalidad de evaluación de riesgos también
ayudará a los operadores a abordar el crecimiento
LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS•MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS 7
 CASO DE ESTUDIOGE'SBIGBETONDATAANDANALY TICS
algo nuevo, y si tiene éxito y ven que tiene valor sin
riesgos añadidos, se lanzan a ello”, dice Steve Schmid,
gerente senior de productos de GE. Como resultado, GE
tiene pilotos, muchos pilotos. “Les hablo a los clientes
sobre un nuevo producto y una prueba piloto que
estamos realizando con un operador muy respetado en
su industria. Dicen: 'Fantástico, mantennos informados
sobre tu progreso'. Una vez que se lanza un producto,
queremos conocer los resultados y luego estaremos
interesados en seguir adelante con una propuesta.
Pero dar ese primer salto es difícil”, afirma Schmid. "Sin
embargo, aquellos que lo hacen son los primeros en
obtener una increíble ventaja competitiva en el
mercado, y pronto otros les seguirán rápidamente".
Jeff Monk, ejecutivo global de cuentas clave de GE para
Norteamérica, añade: “En general, a las compañías de
petróleo y gas les gusta mantener las cosas en secreto. No
ven mucho valor en publicar los detalles de sus operaciones,
ya sean grandes ganancias o grandes ahorros. Si un cliente
puede ahorrar 100 millones de dólares como resultado del
análisis de datos, eso es genial, pero les preocupará
publicitarlo porque creen que las partes interesadas
pensarán que tal vez no hayan evitado esos costos. Las
empresas de petróleo y gas tienen que aceptar la necesidad
del mercado de ser más transparentes, y el valor añadido
que proporcionan los datos y el análisis es relativamente
nuevo, por lo que ese problema se mitiga en cierta medida”.
Nuevo servicio
Propuestas de valor
GE cree que Predix puede ayudar a la industria del petróleo y el
gas a abordar cuatro de sus desafíos más apremiantes: mejorar
la productividad de los activos; crear una imagen en tiempo real
del estado de una operación completa; frenar la costosa pérdida
de conocimientos tácitos derivada de una fuerza laboral que
envejece; y construir una plataforma de Internet industrial que
satisfaga las necesidades de los clientes.
PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS
GE había pasado años desarrollando aplicaciones analíticas
para mejorar la productividad y confiabilidad de sus propios
equipos, con la supervisión de los centros de monitoreo
global de GE. La estrategia de GE es implementar estos
8MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS•LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS
soluciones y luego expandirse para incluir equipos de planta que
no sean de GE como parte de la solución. El trabajo de GE con
RasGas Company Limited, una de las empresas integradas de
GNL más importantes del mundo, es un ejemplo de ese enfoque.
Las instalaciones de producción de GNL de RasGas en Ras Laffan,
Qatar, donde están instalados más de 2.000 activos críticos,
tienen capacidad para producir aproximadamente 37 millones de
toneladas de GNL al año.
Los especialistas en equipos y científicos analíticos de GE, que ya
estaban monitoreando los componentes de las turbinas GE de
los trenes de potencia de producción de RasGas, trabajaron en
estrecha colaboración con los expertos en operaciones de
RasGas para mejorar la productividad general del GNL, incluidos
los componentes que no son de GE. Esta estrecha colaboración
identificó componentes críticos, modos de falla y desafíos de
proceso.
En una prueba de concepto inicial, el equipo se centró en
tres trenes de GNL. Su objetivo principal era demostrar que
un conjunto de herramientas de análisis predictivo de
próxima generación podría mejorar la confiabilidad de los
activos y la efectividad del mantenimiento al tiempo que
optimiza los procesos. En los primeros resultados de la
implementación de la solución de gestión del rendimiento
de activos (APM), el equipo identificó áreas de mejora para
eliminar los desperdicios en la producción en uno de los
trenes, lo que se traducirá en una mejora significativa en la
producción de GNL. Hoy, GE y RasGas están trabajando en
conjunto para implementar una solución APM en toda la
planta en el sitio de Ras Laffan.
PRODUCTIVIDAD DE OPERACIONES
GE quiere ir más allá de ayudar a sus clientes a gestionar el
rendimiento de las máquinas GE individuales, para gestionar
los datos de todas las máquinas en toda la operación de un
cliente. Por ejemplo, si un cliente de petróleo y gas tiene un
problema con un turbocompresor, un intercambiador de
calor aguas arriba de ese compresor puede ser la causa
original del problema. Por lo tanto, el análisis de los datos
del turbocompresor sólo contará una parte de la historia.
“Estamos vendiendo equipos que van al lado de los equipos
de la competencia. Nuestro cliente se preocupa por el
funcionamiento de toda la planta, no sólo de nuestra
turbina”, afirma Johnson. GE está en conversaciones con
algunos clientes sobre
gestionar los datos de los sensores de todos los activos de la máquina
en su funcionamiento.
Los clientes piden a GE que analice equipos que no son de
GE porque esas máquinas constituyen aproximadamente el
80% del equipo en sus instalaciones. “Quieren que GE ayude
a mantener toda la planta en funcionamiento. Dicen: 'No me
sirve de nada que mi turbina de gas de 10 millones de
dólares funcione con una confiabilidad del 98 % si tengo una
válvula que falla y apaga toda mi planta'”, explica Dan
Brennan, director ejecutivo de Internet industrial de GE. Gas
de petróleo. De hecho, los equipos que requieren mucho
capital, como las turbinas de gas, ya están bien equipados
con sensores y controles de datos. "Están bien protegidos
para garantizar que sean fiables", afirma. El equipo de
apoyo, de menor inversión, a menudo no justificaba el costo
de la instrumentación y la recopilación de datos. Pero el
pensamiento de la industria ha evolucionado a medida que
el costo de obtener datos de esos activos menos costosos ha
disminuido logarítmicamente, abriendo un mundo
completamente nuevo de monitoreo al considerar el
sistema no como una colección de equipos críticos sino
como un ecosistema. Para un programa piloto con un
cliente importante, GE está analizando datos de todos sus
equipos estáticos y rotativos, independientemente del
fabricante de equipos originales (OEM) de las máquinas. La
primera fase se realiza en las 160 turbinas de gas del cliente
en todo el mundo, aunque sólo el 40% de ellas son turbinas
de gas de GE. GE la caracteriza como una solución
"agnóstica".
¿Cómo se sienten los OEM acerca de que GE supervise sus
equipos? Erik Lindhjem, líder ejecutivo de la línea de
productos de GE Oil & Gas, reconoce que algunos
competidores se sienten más cómodos con la idea que
otros. “Creo que algunos de los competidores OEM de GE
sienten inquietud sobre cómo se recopilan los datos y cómo
podemos acceder a ellos. Sin embargo, en última instancia
es el usuario final (nuestro cliente mutuo) quien impulsa el
uso de la tecnología y los datos”, afirma Lindhjem. GE
también señala que sus competidores están explorando
silenciosamente la misma estrategia, aunque no
construyéndola ellos mismos sino asociándose con otros
proveedores de software. Siemens se ha asociado con SAP,
mientras que Solar Turbines, una empresa de Caterpillar, se
ha asociado con una startup, Uptake, para intentar igualar la
propuesta de valor que GE está aportando al mercado.
Debido a que Predix es una plataforma abierta, Heilmann,
director ejecutivo de GE Oil & Gas Digital Solutions Business,
enfatiza que GE alienta a los desarrolladores a escribir
aplicaciones que respalden sus propias necesidades. “Puedo
ver un día en el futuro en el que alentaríamos a otros OEM,
ya sea un fabricante de bombas, ventiladores o válvulas, a
participar en el ecosistema de Predix y escribir aplicaciones
para sus propios equipos y usar los datos para mejorar el
funcionamiento de su propio equipo”, afirma.
En la industria actual del petróleo y el gas, los operadores
rara vez comparten datos y colaboran entre sí. "Los
operadores ven esos datos como una fuente de ventaja
competitiva", dice Brennan. Schmid está de acuerdo y señala
que los operadores de petróleo y gas se diferencian por su
forma de operar: “Pueden comprar las mismas
herramientas, el mismo tipo de equipo. Y tienen muy pocas
opciones de proveedores. No estamos en un punto en el
que vayan a empezar a compartir cómo su excelencia
operativa les permite obtener un coste por barril de
petróleo más bajo que el de sus competidores. Hoy en día,
los únicos datos entre operadores que les interesan son
compararlos con sus competidores sobre su desempeño,
pero no compartir cómo realmente aumentan su eficiencia
sobre sus competidores”.
Brennan dice que es poco probable que las compañías de
petróleo y gas alguna vez compartan datos sobre sus actividades
de exploración, pero podría imaginar un día en el que podrían
estar dispuestas a compartir datos operativos. “Tal vez dentro de
cinco o seis años, comenzaremos a ver empresas más dispuestas
a compartir datos que podrían desbloquear nuevos niveles de
colaboración en toda la cadena de suministro. Podrían empezar
a publicar grandes cantidades de datos si se dan cuenta de que
pueden aprender unos de otros e impulsar la eficiencia en toda
la industria”, afirma. Un camino a seguir sería compartir datos
anónimos. Tal vez. "Tengo esperanzas porque creo que ahí es
donde veremos el siguiente tramo de valor".
GE ya ha comenzado a discutir la idea de anonimizar
los datos con los clientes, pero sin mucho éxito.
“Hemos dicho: '¿Qué pasaría si pudieras ver cómo te
va en relación con todos los demás en la industria de
forma completamente anónima?' Y la respuesta de
todos ha sido: "Eso es genial, pero mis datos
LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS•MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS 9
 CASO DE ESTUDIOGE'SBIGBETONDATAANDANALY TICS

no estará en el set'”, dice Haynes-Gaspar, aunque ella necesita una forma de capturar y codificar el conocimiento

también es optimista en cuanto a que, con el tiempo y la saliente. "Pero también tiene que haber una actualización para

perspectiva, la industria probablemente aceptará poder atraer nuevos talentos y dotarlos de herramientas,

compartir. "Porque las cosas que los diferencian hoy tecnología y la capacidad de realizar su trabajo de manera

cambiarán según cómo la Internet industrial determine eficiente", afirma. "Las herramientas que un doctor en ingeniería

hacia dónde vamos", afirma. petrolera de 26 o 28 años quiere utilizar son fundamentalmente

diferentes de las que prefiere alguien que está dejando la fuerza

APOYO A UN laboral", añade, señalando que los Millennials esperan que se

ENVEJECIMIENTO DE LA FUERZA LABORAL disponga de análisis y herramientas de vanguardia. disponible

en el lugar de trabajo. “Cuando ingresé a la fuerza laboral, tenía

Una gran parte de la fuerza laboral del petróleo y el gas mejores herramientas en el trabajo de las que jamás había

(según algunas estimaciones, hasta el 50%) se jubilará tenido acceso en casa, pero la mayoría de los empleados que

en 2025, llevándose consigo años e incluso décadas de traemos a GE tienen acceso a mejor tecnología de la que les

conocimiento del dominio. "Hay mucho conocimiento en permitimos aquí, y hemos estado jugando ponerse al día. Lo

la cabeza de las personas que no ha sido digitalizado, mismo está sucediendo con nuestros clientes”, dice Brennan.

documentado y puesto en práctica", dice Brad Smith,

líder comercial de la unidad de negocios GE Oil & Gas
Intelligent Pipeline. Dice que algunas empresas con GE espera utilizar Predix para ayudar a sus clientes de petróleo y

operaciones multimillonarias dependen de muy pocas gas a llenar la brecha de talento y conocimiento de la industria,

personas cuyo conocimiento del dominio puede ser muy pero existen desafíos asociados con el intento de suplantar

difícil de reemplazar, lo que desafiará a la industria a esencialmente la experiencia humana con análisis. Por un lado,

mantener o mejorar la productividad de la fuerza la industria es extremadamente lenta a la hora de adoptar

laboral. nuevas tecnologías. Un problema relacionado es lograr que los

ingenieros confíen en los datos. GE tenía un software de análisis

El problema del retiro es más visible aguas arriba, de pozos que podía determinar si una bomba estaba

durante el proceso de exploración y en los propios funcionando en su rango óptimo y ajustar su velocidad para

pozos petroleros. Ron Holsey, líder comercial digital, funcionar más rápido o más lento para optimizar la producción.

Surface, GE Oil & Gas, explica: A pesar de varios estudios de casos y un piloto en 30 pozos que

muestran una ganancia incremental de 1 millón de barriles de

A medida que ponemos un pozo en producción, la petróleo en dos años, los clientes de GE no permitirán que el

presión natural del yacimiento hace que el petróleo fluya software cambie las velocidades de la bomba por sí solo.

hacia la superficie. Con el tiempo, esa presión disminuye “Todavía tenemos que tener la intervención humana. ¿Por qué?

y los operadores necesitan levantamiento artificial para El cliente y la industria se muestran reacios a adoptar la nueva

extraer el petróleo del suelo. Los ingenieros en el campo tecnología”, afirma Holsey.

tienen 20, 30, 40 años de experiencia; son como

susurradores de unidades de bombeo. Pueden acercarse BENEFICIOS DE LA PLATAFORMA

a una unidad y escucharla crujir, gemir y rechinar y

comprender los puntos de tensión. Hoy en día, si estás en Predix fue diseñado para ser una plataforma de software, no

una universidad estudiando para ser ingeniero petrolero, solo una herramienta para recopilar, analizar y gestionar datos

tal vez recibas un capítulo de libro de texto durante tus de sensores. Para los clientes de GE, se espera que este enfoque

cuatro años en elevación artificial. Simplemente no tenga varios beneficios. La plataforma cuenta con estándares y

tenemos la próxima ola de ingenieros por delante. protocolos abiertos que permiten a los clientes conectar más

fácil y rápidamente sus máquinas a Internet Industrial. La

Para frenar la fuga de cerebros de los últimos años, muchas plataforma puede adaptarse al tamaño y la escala de los datos

empresas se han visto obligadas a contratar nuevamente a industriales de cada cliente en los niveles de uso actuales, pero

trabajadores jubilados para que sirvan como consultores, también ha sido diseñada para ampliarse a medida que crece la

una práctica insostenible. Brennan dice que la industria demanda. El número

10MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS•LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS


y la variedad de aplicaciones relacionadas con Predix no se limitan a lo
que ofrece GE. Mientras que los clientes pueden desarrollar sus
propias aplicaciones personalizadas para usar en la plataforma Predix,
los ejecutivos de GE están trabajando para construir una comunidad
de desarrolladores y crear un nuevo mercado para aplicaciones que
puedan alojarse en la plataforma Predix. Finalmente, la seguridad de
los datos, una preocupación para muchas empresas que consideran
aplicaciones de IoT, está integrada en todas las capas de aplicaciones
de la plataforma: habilitación de servicios, orquestación de datos y
capas de infraestructura.
Transformando el proceso de ventas
El modelo de ventas tradicional de GE dentro de la industria
del petróleo y el gas ha sido costoso y transaccional: los
clientes compraban máquinas, así como repuestos,
mantenimiento y contratos de servicio de reparación a
precios fijos, lo que Brennan llama un modelo de ventas
táctico centrado en el producto.
Agregar el software Predix a la mezcla ha hecho que el
proceso de ventas sea más complejo y mucho menos
centrado en el producto, a pesar de que el nuevo
software representa una venta relativamente pequeña:
"una pequeña porción además del trato", dice Johnson
de GE Digital. Los vendedores de GE, por ejemplo,
tienen que entablar conversaciones más estratégicas
sobre soluciones que sobre características del producto.
Los técnicos de software participan en una fase más
temprana del proceso de venta. “Ahora, cuando
vendemos una bomba sumergible electrónica”, dice
Johnson, “el gerente de ventas de equipos trae consigo
un ingeniero de aplicaciones que entiende técnicamente
cómo funcionará esa bomba en el entorno en el que se
colocará. Necesitas exactamente el mismo conjunto de
capacidades cuando hablas de software. Necesita saber
cómo encaja en la arquitectura general de la solución de
hardware, software y servicio. El típico líder de ventas de
hardware no tiene el conocimiento del dominio de
Predix para tener esa conversación sobre software”.
No sorprende que GE haya tenido que abordar la resistencia
interna al alejamiento de un enfoque de ventas centrado en el
producto. "Definitivamente fue un cambio en la forma en que
nuestro personal de ventas aborda las conversaciones con los
clientes", dice Lorenzo Simonelli, presidente y director ejecutivo
de GE Oil & Gas. “Instituir la venta de soluciones de software
GE DIGITAL
En septiembre de 2015, GE anunció la creación de GE Digital, fusionando las
capacidades digitales de toda la empresa en una sola organización. GE
Digital integra el Centro de software de GE, la experiencia de los equipos
globales de software comercial y de TI de GE y la fortaleza de seguridad
industrial de Wurldtech, una empresa de seguridad adquirida por GE en
2014. Dirigida por el CDO Bill Ruh, GE Digital es responsable de explicar
Predix y el Internet industrial a sus clientes en todos los sectores a los que
presta servicios, incluidos el petróleo y el gas, la energía y el agua, la
fabricación, la minería, la atención sanitaria, el transporte y la aviación. Para
facilitar la comprensión a los profanos, GE desarrolló un marco de tres fases
para explique cómo funciona: Conéctese, obtenga información, optimícese.
El eslogan sirve como abreviatura. En la fase de Conexión, los sensores de
las máquinas se conectan en red para enviar datos a la nube, donde se
pueden recopilar en lagos de datos gigantes. Una vez allí, se pueden
consultar los datos: la fase Obtener información: ¿la máquina está
funcionando o no? ¿Han cambiado las condiciones operativas? El
chisporroteo llega durante la fase de optimización, cuando GE utiliza
aplicaciones sofisticadas para analizar los datos, buscando oportunidades
para hacer que sus equipos sean más eficientes y productivos.
Las técnicas requirieron que nos embarcáramos en un ejercicio de
capacitación y un esfuerzo para infundir a nuestra organización
experiencia en venta de software, trabajando con nuestros expertos
de la industria de GE que han mantenido relaciones con los clientes
durante décadas. Además, este tipo de conversaciones digitales y
decisiones de ventas ahora involucran a nuevos clientes participantes.
Necesitábamos comprender estas funciones para que cada uno
pudiera convertirse en campeón de Internet industrial en sus
respectivas organizaciones”.
GE está descubriendo que su comprador tradicional –típicamente
un vicepresidente de operaciones o un gerente de planta–
también está cambiando, a medida que el CIO ocupa cada vez
más un lugar en la mesa. En el pasado, los vendedores de GE
nunca involucraban a los CIO de los clientes en el proceso de
venta; Pasaban la mayor parte de su tiempo en las oficinas de
producción e ingeniería. Pero vender software es
completamente diferente a vender hardware. "Hay diferentes
partes interesadas, como el CIO y el CTO, que de repente entran
en escena", dice Johnson. Smith está de acuerdo en que los CIO y
CTO se están convirtiendo en partes interesadas fundamentales
y tienen lugares en la mesa, aunque todavía cree que la toma de
decisiones recaerá en el COO. “Las operaciones definirán los
requisitos y acordarán el alcance porque los equipos de TI
inherentemente no aportarán la experiencia en el dominio que
sus socios operativos tienen.
LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS•MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS 11
 CASO DE ESTUDIOGE'SBIGBETONDATAANDANALY TICS
he adquirido a través de años de práctica”, dice. "Pero los
programas, grandes y pequeños, serán gobernados,
adquiridos y gestionados por proyectos desde la
organización de TI". De hecho, Johnson dice que los CIO
pueden terminar siendo los verdaderos héroes del espacio
industrial digital: "Los CIO están empezando a darse cuenta
de la enorme oportunidad que tienen en el espacio de la
tecnología operativa, donde tradicionalmente no han sido
parte de la toma de decisiones".
Aunque muchos de los clientes de GE Oil &Gas ya están
familiarizados con las ofertas de software de la empresa,
Predix añade otra dimensión a la conversación. “Por lo
general, lo primero que nos preguntamos es: 'Bueno, ¿qué
es esta Internet industrial?'”, dice Brennan. Normalmente, se
produce una discusión sobre la arquitectura del sistema.
“Las preocupaciones de los CIO giran en torno a la
conectividad”, dice Holsey. "El desafío es que, en lugar del
viejo 'montarlo y apilarlo y tener servidores en la oficina del
cliente', ¿debo optar por un sistema basado en la nube?" Los
clientes están empezando a llegar, especialmente empresas
estadounidenses. “Han comenzado a evolucionar desde 'Eso
es lo más loco que he oído jamás, ponerlo en una nube' a
'Vaya, es más fácil de mantener y no tengo que
preocuparme por mantener mis servidores en
funcionamiento'. hasta la fecha.' Ahora hay más aceptación”,
dice Holsey. Sin embargo, cree que serán necesarios otros
tres o cinco años para que se convierta en algo común:
"Entonces ya no habrá duda de si es una nube o no".
Los equipos de ventas de GE estaban descubriendo que una de
las propuestas de valor más importantes que tenían para ofrecer
a los clientes era la creación de lagos de datos que se ubican en
la nube y permiten compartir y analizar datos. “Hoy en día, esos
sistemas no hablan. Pero con Predix, los clientes pueden tener
un lago de datos, sus datos en un repositorio central”, afirma
Haynes-Gaspar. Como resultado, los operadores de petróleo y
gas con operaciones en distintas partes del mundo pueden
permitir que los operadores locales compartan datos vitales para
la resolución de problemas.
VENTA POR PILOTO
Para GE, una prueba piloto suele ser un paso esencial en el proceso de
adopción. A principios de 2015, GE ejecutó un compromiso de cuatro
semanas con una de las compañías energéticas más grandes del
mundo, que quería reinventar su forma de gestionar
12MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS•LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS
envejece sus equipos “estáticos”, específicamente, sus tanques
de almacenamiento utilizados durante el procesamiento de
petróleo y gas. Al igual que otros productores, esta empresa
gasta mucho en mantener estos activos contra la corrosión y
otras amenazas, pero como no están instrumentados, se
inspeccionan con poca frecuencia, a menudo una vez cada dos o
tres años. GE posicionó a Predix para ayudar al cliente a repensar
cómo los gestiona. Durante el ejercicio de cuatro semanas, los
diseñadores de GE se reunieron con los expertos en la materia,
los ingenieros de corrosión y los ingenieros de confiabilidad del
cliente. Al final de las cuatro semanas, GE desarrolló una solución
de software que tomó la forma de una narrativa escrita en un
conjunto de pantallas estáticas. El cliente utilizó las pantallas
para “recorrer” cómo sus ingenieros de confiabilidad podrían
usarlas para administrar mejor sus activos estáticos. Aunque el
proyecto fue un éxito por sí solo, también ofreció a GE una forma
de discutir compromisos futuros.
GE espera tener tres clientes más reservados a principios de
2016 para ejecutar pruebas piloto (o lo que Brennan llama
“prueba de concepto ligera”) para las ofertas de Predix. Los
ejecutivos de GE ven los pilotos como una forma de atraer
clientes al equipo de ventas. “Para llegar a algún lugar en la
industria del petróleo y el gas, necesitamos ayuda para vender.
Necesitamos que los clientes de la industria expresen sus
historias de éxito, o simplemente no nos sentaremos a la mesa
con la credibilidad que necesitamos. Por eso necesitamos
inspirar a nuestros clientes para que quieran hacer eso”.
PRECIOS BASADOS EN RESULTADOS
Ya sea que un cliente compre un motor de avión o una
turbina de gas de servicio pesado, GE y el cliente a menudo
firman un acuerdo de servicios contractuales de 10 a 15
años que permite a la empresa conectarse y monitorear esa
máquina, realizar diagnósticos y mantenimiento básicos, y
proporcionar reparaciones a intervalos fijos. Si GE mantiene
el equipo funcionando hasta un cierto umbral acordado, la
empresa recibe un pago de bonificación. Estos precios
basados en resultados también pueden aplicarse a la
cobertura de máquinas que no son de GE.
En el futuro, GE utilizará un modelo de suscripción para comercializar
su software, dependiendo menos de los modelos de licencia
tradicionales. "Creemos profundamente en que los modelos de
suscripción son el futuro, por eso estamos intentando
crear suscripciones cuyo precio se base en el valor que ofrecen”,
afirma Johnson. "Si estamos hablando de eliminar el costo del
acuerdo de servicio y proporcionar una suscripción a una
aplicación que tiene un conjunto de análisis para ayudar a
lograrlo, entonces se basa en los resultados".
Holsey dice que el modelo de precios está
evolucionando desde un gasto de capital que combina
equipos con servicio y software a un modelo de gastos
operativos. “Tenemos algunos clientes que nunca
quieren comprar el equipo. Sólo quieren que salgamos y
nos paguen en función de la producción. Es un contrato
de servicio que incluye equipos, servicios, software y
todos los análisis”, afirma Holsey. Cree que representa a
GE poniendo su dinero en práctica. “Si mejoramos,
digamos, su consumo de energía en X, obtenemos $1;
con Y, obtenemos $1,50”, dice, señalando que los
clientes se están volviendo más abiertos a este tipo de
acuerdo y a compartir los datos necesarios para
establecer las mediciones de referencia que hacen que
el modelo funcione. "Para que podamos aprovechar los
análisis, los clientes nos piden que pongamos un poco
más de riesgo sobre la mesa, y esa es la diferencia que
hemos visto en el mercado", dice Holsey.
Donde las cosas pueden volverse un poco confusas es al
tratar de asignar valor a lo que los operadores de petróleo y
gas aportan. “Con una empresa como GE, nuestra propiedad
intelectual es un activo muy tangible para nosotros. Puedes
mirar un dibujo. Puedes ver un equipo. Para un operador de
petróleo y gas, su propiedad intelectual es la forma en que
opera. Entonces, cuando participan en un programa como
este con GE, realmente respetamos el hecho de que nos
brinden información sobre sus operaciones, y esa es
realmente su propiedad intelectual”, dice Monk, ejecutivo
global de cuentas clave de GE para Norteamérica.
Al aceptar precios basados en resultados, los clientes también
necesitarán ceder algo de control a GE. “Si vamos a trabajar con
un contratista de perforación de petróleo y gas y
comprometernos a reducir una cierta cantidad de tiempo no
productivo, entonces tenemos que tener algunos acuerdos
contractuales tanto con el perforador como con la compañía
petrolera contratante sobre qué palancas podemos utilizar. Por
ejemplo, ¿a qué datos tenemos acceso? ¿Qué influencia operativa
tenemos en términos de solicitar un tiempo de inactividad
programado? dice Jeremías Stone,
director general del negocio de Inteligencia de Datos
Industriales de GE Digital.
Corriendo para liderar
los industriales
Internet
Para GE, su gran apuesta por los datos coincidió con una inversión
generalizada en Internet industrial. El gasto mundial en Internet
industrial fue de 20 mil millones de dólares en 2012. Los analistas
pronosticaron que esa cifra alcanzaría los 514 mil millones de dólares
en 2020, creando casi 1,3 billones de dólares en valor.3
Tanto los actores tradicionales de tecnología de la
información como los de tecnología de operaciones podrían
haber planteado una amenaza competitiva al emergente
negocio de Internet industrial de GE. Pero los ejecutivos de
GE no se preocupan mucho por estos competidores porque,
dicen, estas empresas toman medidas que son muy visibles.
Si bien reconoce que los incondicionales de las grandes
tecnologías son muy buenos analizando datos históricos y
en áreas como la inteligencia artificial, Brennan agrega que
el trabajo de conectar y monitorear grandes volúmenes de
datos en tiempo real no es su principal fortaleza. La
experiencia en fabricación de GE, afirma, también es una
fuente de ventaja en el mercado, especialmente frente a las
empresas de TI tradicionales que intentan adaptar su
software de TI empresarial a un entorno tecnológico de
operaciones industriales pesadas.
Sin embargo, lo que a Haynes-Gaspar sí le quita el sueño son las
ágiles nuevas empresas de Silicon Valley que están invadiendo el
espacio y que cuentan con toda la atención de las empresas de
capital de riesgo. Un ejemplo de ello es una startup que ofrece
soluciones de optimización de la producción basadas en la nube
para la industria del petróleo y el gas. “Estos chicos vinieron a
hablar con nosotros y acababan de graduarse con un doctorado
en matemáticas avanzadas de Stanford y nos dijeron: 'Eres un
gran GE'. ¿Por qué no nos dejan tomar los datos y los análisis y
ustedes pueden ser los encargados del equipo? La arrogancia
era impresionante, pero su empresa fue valorada en 100
millones de dólares un año después”, dice Haynes-Gaspar. Puede
que no tengan los mil millones de GE
LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS•MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS 13
 CASO DE ESTUDIOGE'SBIGBETONDATAANDANALY TICS
dólares, pero recibieron millones en financiación de la Ronda A,
que, “centrada de la manera correcta, podría conseguirles cuota
de mercado rápidamente”, afirma. De hecho, se han inyectado
más de 1.600 millones de dólares en capital de riesgo al espacio
de Internet de las cosas, específicamente para capitalizar
oportunidades de software, datos y análisis. "También me
mantiene despierto por la noche", dice Brennan.
A pesar de la inversión de mil millones de dólares de GE en
Internet industrial, la empresa no lo hará sola y quiere
asociarse con nuevas empresas. “No podemos hacerlo todo
nosotros mismos, ni deberíamos hacerlo. Hay cosas en las
que debemos ser increíbles sin pedir disculpas y hay áreas
en las que debemos asociarnos”, dice Haynes-Gaspar. GE
quiere ser “sin reservas” en datos y análisis. "Ahí es donde
estamos haciendo nuestra inversión orgánica". Cita los
sistemas de comercialización y mercado de petróleo y gas
como un ejemplo de un espacio en el que GE no tiene
conocimiento del dominio y, por lo tanto, prefiere asociarse
con empresas que sí lo tienen. GE tiene la intención de
construir una gran base de socios y crear juntos un
ecosistema sólido capaz de gestionar cada faceta de la
operación de un operador de petróleo y gas a través de
Predix. “Esa es la visión”, dice Haynes-Gaspar.
GE también tiene una ventaja muy significativa sobre las nuevas
empresas: relaciones profundas y establecidas con
prácticamente todas las empresas industriales importantes en el
punto de mira de sus competidores. “Sí, es posible que en el
pasado se nos haya percibido como grandes y lentos. Puede que
no tengamos la misma reputación que las ágiles startups aquí en
Silicon Valley, pero tenemos acceso a los clientes”, dice Brennan.
“Con el establecimiento de GE Digital, ahora tenemos acceso a
recursos a una escala que nos permitirá acelerar la innovación
en torno a los mayores problemas de nuestros clientes. Creemos
que esta combinación de velocidad y acceso al cliente es algo
que nuestros competidores no podrán alcanzar”.
El futuro
Simonelli dice que los días en que GE era visto únicamente como
un proveedor de equipos se están acabando: “El software nos
coloca en la mesa como un verdadero socio en el centro de la
discusión sobre los resultados que nuestros clientes están
tratando de ofrecer. Estaremos ahí durante todo el ciclo de vida
de un proyecto y solución durante 20 a 30 años”.
14MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS•LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS
Sin lugar a dudas, a medida que GE gestione cada
vez más datos de sus clientes, se desarrollarán
nuevos tipos de modelos de negocio. "En lugar de
activos bajo gestión, las nuevas métricas se
convertirán en datos bajo gestión", afirma Stone.
Prevé un futuro similar al de los equipos de
financiación comercial de GE. “De hecho, crearon un
canal para los negocios de equipos, en virtud del
negocio de capital. Creemos que Predix puede
desempeñar ese papel y demostrar el valor de un
enfoque industrial digital”.
“La carrera ha comenzado”, dice Schmid, admitiendo que, siendo
realistas, GE está dando sus primeros pasos en un camino muy
largo. "En primer lugar, GE debe ser vista como un líder en el
espacio del software empresarial industrial". Los ejecutivos de GE
creen que la compañía puede seguir los pasos de Google y
convertirse en la plataforma establecida y arraigada para la
Internet industrial, y en menos de los 10 años que le llevó a
Google alcanzar ese estatus. “Creo que nuestro apetito inversor
combinado con las lecciones que hemos aprendido en el lado del
consumidor, deberíamos hacerlo en menos tiempo, pero ese es
un viaje en el que estamos. Primero tenemos que continuar
nuestro camino para convertirnos en un gran proveedor de
aplicaciones”, afirma Brennan.
Reimpresión 57380.
Derechos de autor ©Instituto de Tecnología de Massachusetts, 2016. Todos los
derechos reservados.
ACERCA DEL ESTUDIO DE CASO
Este estudio de caso es el segundo de una serie de cinco partes de
MIT SMRHistorias producidas que exploran la organización impulsada
analíticamente. Esta historia se basa, en parte, en entrevistas con 12
ejecutivos de GE. Tanto la empresa destacada como el patrocinador
de la serie revisaron este estudio de caso antes de su publicación.
REFERENCIAS
1.Predix es una marca comercial de General Electric Company.
2.M. LaWell, “Building the Industrial InternetWith GE”,
IndustryWeek, 5 de octubre de 2015.
3.D. Floyer, “Definición y dimensionamiento de Internet industrial”,
27 de junio de 2013, http://wikibon.org.
i.S. Higginbotham, “BPTeams Up With GE to Make Its Oil Wells
Smart”, Fortune, 8 de julio de 2015.
LA APUESTA CALCULADA DE GE POR LA ANALÍTICA
Comentario de Sam Ransbotham
B
Ahora, la inminente aparición del Internet de las
Cosas ya no es un “caballo oscuro”. Tampoco es un
misterio que uno de los actores más importantes
en el emergente juego de IoT sea GE. Pero la mayoría de la
gente no sólo se pregunta si la apuesta de GE por la IoT
tendrá éxito al final; también se preguntan qué podría
significar para su organización jugar una jugada similar.
Afortunadamente, la “gran apuesta” de GE nos da una idea
de cuatro transiciones que surgen del flujo ubicuo de datos
de IoT que pronto será ubicuo.
Transición n.º 1: la transición de reactivo a proactivo. El
mantra estándar de IoT es el siguiente: Con innumerables
piezas interdependientes, es probable que algo se rompa,
falle o disminuya su rendimiento, ya sea una refinería de
petróleo, un motor a reacción o una pequeña porción de
material a kilómetros y kilómetros de un gasoducto natural
o un oleoducto, nadie tiene dudas de que la entropía o el
medio ambiente crearán en algún lugar una falla en el
sistema. La principal razón de ser del IoT: una en la que GE
está invirtiendo en gran medida, es avisar a todos sobre qué
cosa específica se romperá y cuándo disminuirá su
rendimiento, de modo que quienes realizan las
reparaciones puedan estar en el lugar correcto en el
momento adecuado para evitar una falla en el equipo tipo
Aliso Canyon que provoque a un desastre natural,
económico y de salud pública.
El concepto de anticipación no es nuevo; Las organizaciones se
han preparado durante mucho tiempo para los problemas
realizando pedidos anticipados de piezas de acuerdo con una
esperanza de vida promedio, dando servicio a los equipos a
intervalos de rutina o ubicando estaciones de reparación de
manera que el tiempo promedio de respuesta sea bajo. Pero el
trabajo de GE con datos de sensores subraya la profundidad de
la evidencia que puede reforzar la preparación de las empresas,
así como la amplitud de organizaciones interconectadas que
pueden beneficiarse de ella, y esos son los nuevos factores que
permite la IoT. En el caso, esta profundidad y amplitud permitió
a GE y otros conocer las formas en que piezas específicas de
equipos y máquinas no son promedio, beneficiándose al estar
preparados con precisión para (o incluso prevenir) eventos
adversos; es decir, dedican exactamente el tiempo y los recursos
Era necesario abordarlos, ni más ni menos, en contraste con los
desembolsos realizados por otras organizaciones que se
preparaban o limpiaban costosamente en exceso después de
una falla desastrosa en el equipo.
Transición n.° 2: Analytics ayuda a las organizaciones a
pasar de ser miopes a holísticas. GE sabe que, en el mejor
de los casos, su equipo es una pequeña fracción del equipo
total en un sitio, pero todos estos otros componentes
funcionan junto con los componentes de GE. A medida que
los costos de procesamiento, almacenamiento y
comunicación continúan disminuyendo implacablemente,
es factible recopilar datos en cada vez más equipos. La
combinación de datos de más equipos permite a GE ayudar
a sus clientes a evitar la miopía analítica, donde la búsqueda
de ganancias aisladas puede distraer la atención del
panorama general. Para GE, este enfoque holístico los
impulsó a trabajar para integrar datos de múltiples clientes.
— incluso las máquinas de la competencia. Como era de esperar, GE
ha tenido dificultades con este paso, ya que a todos les encanta la
idea de beneficiarse de los datos de los demás, pero están mucho
menos entusiasmados con compartir los suyos propios: una tragedia
de los bienes comunes. El potencial está ahí, pero los incentivos no
están bien alineados.
Transición n.º 3: Analytics ayuda a las organizaciones a realizar la
transición de lo físico a lo digital. GE es conocida desde hace
mucho tiempo por sus productos físicos: iluminación, radios,
televisores, turbinas, automatización industrial, motores,
locomotoras, motores a reacción, etc. Pero la gran apuesta de la
empresa por lo digital es, bueno, grande. Incluso enorme.
Alejarnos de un enfoque de ventas centrado en el producto
es un cambio radical, y no está exento de riesgos.
Ciertamente, la plataforma Predix ofrece a GE otra forma de
ofrecer valor adicional. En el caso de GE, un cambio
completo de átomos (físicos) a bits (digitales) es improbable
e innecesario: la solución óptima probablemente será una
combinación en la que los productos físicos y digitales creen
el mayor valor al trabajar juntos. Si se hace bien, GE puede
crear un círculo virtuoso de bloqueo físico y digital a medida
que los clientes incorporen componentes de GE no sólo en
su infraestructura, sino también en sus procesos. Si se hace
mal, GE puede encontrarse dejando de lado un siglo de
experiencia para convertirse en un proveedor de nube más.
Transición n.º 4: Analytics ayuda a las organizaciones a realizar la
transición de personas a máquinas. A medida que la sociedad se
apresura a construir máquinas cada vez más inteligentes, no todos los
miembros que se jubilan de la “fuerza laboral que envejece” serán
reemplazados por otro trabajador, o al menos por ninguno.
LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS•MITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS 15
 CASO DE ESTUDIOGE'SBIGBETONDATAANDANALY TICS
haciendo el mismo trabajo. Esto tampoco es nuevo; El tipo
de trabajo que hace la gente siempre está cambiando. Lo
que ha cambiado es la eficacia de las formas de capturar y
codificar el “conocimiento saliente”, que, para GE, comienza
con la captura de una gran cantidad de datos. No todo será
utilizable de inmediato ni eliminará la necesidad de
trabajadores. Sin embargo, los datos y el análisis cambiarán
la combinación de personas que GE necesita en el futuro a
medida que se incorporen cada vez más conocimientos
operativos a los algoritmos.
Entonces, ¿GE realmente está haciendo una “gran apuesta”? Las
apuestas implican azar y aleatoriedad, y el futuro de GE en este campo
está lejos de ser seguro, por lo que existe la posibilidad de que esta
apuesta se pierda.
Pero no es tan simple. Apostar implica tanto calcular la
apuesta como evaluar las probabilidades.
Considere lo que está en juego: en el caso de GE, lo que está en
juego en su apuesta por los datos y el análisis no se puede medir
de forma aislada. La alternativa de no buscar datos y análisis
también tiene un riesgo considerable. Negarse a ir en esta
dirección puede no ser una alternativa segura, ya que los datos
de los dispositivos tienen el potencial de redistribuir
radicalmente el poder de mercado.
Consideremos ahora las probabilidades: GE puede hacer (y está
haciendo) mucho para mejorar sus probabilidades de éxito. En
lugar de esperar a ver cómo resulta todo, GE está trabajando
para minimizar la incertidumbre. Esta obra no es dramática ni
glamorosa. Requiere vigilancia con la gobernanza de datos,
atención a los detalles de la infraestructura masiva y ajustes en la
cultura. Muestran eficacia con pequeños pilotos, hacen un
pequeño cambio y luego vuelven a mostrar eficacia. Cada
pequeño paso es trabajo, pero suma ventajas. De esta manera,
GE no sólo está mejorando sus probabilidades, sino que también
está aumentando el premio mayor potencial. Por lo tanto, su
estrategia de IoT no es de ninguna manera un juego de ruleta
rusa: es más bien un juego de póquer que fluye rápidamente.
¿Qué pueden aprender otras organizaciones al observar la “gran
apuesta” de GE?
Primero, tenga en cuenta que GE no comienza desde
cero; Tienen un as en la manga. Están construyendo
dieciséisMITREVISIÓN DE LA GESTIÓN DE PRÉSTAMOS•LA GRAN APUESTA DE GE POR LOS DATOS Y EL ANÁLISIS
ventaja potencial derivada de la competencia en activos
físicos complementarios. Otras organizaciones deben
evaluar cuidadosamente sus capacidades básicas para saber
cuál podría ser su ventaja única.
En segundo lugar, GE ha pagado su apuesta inicial para
conseguir un asiento en esta mesa. La empresa tiene un historial
de iniciativas exploratorias en torno a la analítica que les brindó
la experiencia necesaria para incluso considerar estas
transiciones. Otras organizaciones deben realizar el esfuerzo
necesario para desarrollar capacidades analíticas básicas.
En tercer lugar, GE conoce sus cartas y no está mintiendo.
Antes de poner sus fichas, aprendieron a qué jugaban.
Aprendieron de los datos existentes sobre plataformas
petroleras para cuantificar los ahorros potenciales al
cambiar el mantenimiento no planificado a planificado.
Aprendieron de los gigantes de Internet orientados al
consumidor, pero reconocieron diferencias en su propio
contexto. Aprendieron del uso interno de Predix para
"perfeccionar" sus propias operaciones antes de introducirlo
externamente. Otras organizaciones también necesitan
aprender dónde los datos y el análisis podrían marcar la
diferencia... y dónde hay menos potencial.
Sam Ransbothames profesor asociado de sistemas de
información en la Carroll School of Management del
Boston College y en laRevisión de la gestión de
préstamos del MITeditor invitado de la Iniciativa de
Grandes Ideas de Datos y Análisis.
Puede comunicarse con él en sam.ransbotham@bc.edu
y en Twitter en @ransbotham.