LIDERAZGO EFECTIVO Y ÉTICA PROFESIONAL

UNIDAD I: LIDERAZGO PERSONAL

SEMANA 2

Tema 2: Tipos de liderazgo

Introducción

Estimado/a estudiante, bienvenido/a al “Módulo de Liderazgo Ética Profesional”. En este

módulo, el estudiante deberá realizar un auto análisis del nivel de desarrollo de las compe-
tencias de liderazgo actuales y las técnicas y herramientas para incrementar su potencial de
líder personal y social con una mirada holística y empleando las herramientas de apoyo crea-
tivo, para dar respuesta a problemáticas de personas, empresas u organizaciones.

En esta primera unidad, titulada “Liderazgo Personal”, nos centraremos en comprender Qué
es el Liderazgo sin cargo, la necesidad de desarrollarlo y las competencias asociadas a esta
habilidad. Las que llevarán a la persona a una nueva mirada personal y relacional, para
alcanzar propósitos y mejores resultados en las relaciones interpersonales, por medio de
esta habilidad tan necesaria y valorada por la sociedad y las empresas del mundo de hoy.

Esta semana nos adentraremos en el liderazgo, el estudio a lo largo del tiempo y los dife-
rentes estilos que se pueden observar.

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“Las circunstancias externas pueden despojarnos de todo, menos de una cosa:

la libertad de elegir, cómo responder a esas circunstancias” (Viktor Frankl)

El Hombre en busca de sentido

Viktor Frankl nace en una familia judía vienesa en

el año 1905, cuando el psicoanálisis de Sigmund
Freud empezaba a ganar popularidad entre los psi-
quiatras europeos. Es por eso que en su juventud,
comienza a interesarse por la psicología y la salud
mental, su formación autodidacta sobre el tema in-
cluía muchos textos sobre psicoanálisis.

Sin embargo, también desde muy joven empezó a

desarrollar un notable interés por la filosofía, ca-
racterística que definiría su personalidad y su ma-
nera de plantearse preguntas existenciales sobre el
sentido de la vida. De hecho, siendo menor de edad
empezó a dar sus primeras charlas en las que com-
partía algunas de sus reflexiones.

Durante la segunda guerra mundial y siendo director de la sección de neurología del Roths-
child Hospital, se le presentó la oportunidad de abandonar su país y viajar a Estados Unidos
en donde podría seguir ejerciendo su profesión. Esta oferta resultaba atractiva ya que Frankl
acababa de contraer matrimonio (con Tilly Grosser) y Viena se encontraba bajo la ocupación
nazi. De un momento a otro podrían caer él y su familia prisioneros y ser conducidos a algún
campo de concentración alemán, sin embargo, decidió permanecer en su país y afrontar las
consecuencias.

En septiembre de 1942 la Gestapo lo traslada, junto con otros judíos vieneses, al campo de
Theresienstadt en Checoslovaquia, donde estuvo prisionero durante 25 meses. El cautiverio
estuvo cargado de penalidades y sufrimientos: la amenaza de la muerte, el hambre y la
enfermedad; el exterminio en las cámaras de gas. Pero en medio del sufrimiento Viktor
Frankl pudo encontrar un sentido a su vida y pudo legarnos un camino psicoterapéutico; lo
que vivió y aprendió en el sufrimiento lo transformó en una teoría vital al servicio del hom-
bre. Su teoría la exploró en condiciones extremas, en aquellas en donde el sufrimiento y el
desamparo ponen al ser humano frente a la nada.

Una frase de Nietzche resume muy bien la concepción de Frankl: Quien tiene un para
qué vivir, encontrará casi siempre el cómo.

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Ejercicio: Accede al link que se presenta a continuación para ver un video y comenta, ¿Qué
aspectos del liderazgo observas en su historia?
https://www.youtube.com/watch?v=Qc65ZdfxEQc

2.1 Nociones básicas de liderazgo

“Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas” (Peter Druker)

A lo largo de los años, muchos investigadores y es-

tudiosos han intentado definir los diferentes estilos
de liderazgo, a continuación, veremos algunos prác-
ticos y muy utilizados. Dicho de otra manera, desde
que se ha visto cómo el liderazgo y los distintos ti-
pos de liderazgo influyen en el aspecto productivo
se ha convertido en una cuestión de relevancia uni-
versal.

Max Weber (1864-1920), filósofo, economista, ju-

rista, historiador, politólogo y sociólogo alemán,
considerado uno de los fundadores del estudio mo-
derno de la sociología y la administración pública,
dividió el liderazgo, desde 3 conceptos puros del li-
derazgo.

(1) Líder Carismático: es el que tiene la ca-

pacidad de generar entusiasmo. Es elegido líder
por su manera de dar entusiasmo a sus seguido-
res. Tienden a creer más en sí mismos que en
sus equipos y esto genera problemas, de manera
que un proyecto o la organización entera po-
drían colapsar el día que el líder abandone a su
equipo.

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(2) Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado, el dueño de una empresa que deja a cargo a
sus hijos.

(3) Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legí-

timo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona
que adquiere el poder mediante procedimientos autori-
zados en las normas legales, mientras que el líder ilegí-
timo es el que adquiere su autoridad a través del uso de
la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede
considerar líder, puesto que una de las características del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y
convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza"
no es otra cosa que carencia de este. Es una contradic-
ción, ya que una de las características del liderazgo, es
que debe tener seguidores: sin seguidores no hay líder.

Como podemos observar estas clasificaciones están generadas, por la forma en cómo la
persona es reconocida como líder, ya sea por su carácter, herencia y legitimidad, o falta
de ella.

Ejercicio: Buscar 3 ejemplos de líderes reales que pertenezcan a la clasificación de Max

Weber.

Carismático Tradicional Legítimo

5 Tipos de Liderazgo

Las investigaciones de la psicología de grupos se han ido

haciendo cada vez más intensa y profunda, especialmente
después de la Segunda Guerra Mundial.

Kurt Lewin (Polonia, 1890-1947) fue un psicólogo y filósofo

alemán nacionalizado estadounidense, reconocido actual-
mente como uno de los pioneros de la psicología social ex-
perimental, la organizacional, de la personalidad y la apli-
cada. En el contexto de la Segunda Guerra Mundial. Realizó
experimentos, debido al contexto histórico en el que co-
menzaron a verse los ascensos al poder de varios dictadores
que fueron capaces de conseguir que un gran número de
personas creyeran en sus proyectos, estuvieran o no equi-
vocados.

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Así, queda subrayado que: para que surja un nuevo líder es necesario que exista un vacío de
poder o un cuestionamiento fuerte del que ya está establecido.

Es así como podemos apreciar como el interés por el estudio del liderazgo que apareció
inicialmente en la jerarquía militar y política se ha extendido a otros ámbitos, como pueden
ser el educativo, el deportivo y el empresarial.

Así, vamos a describir una de las más prácticas y reconocidas por la psicología de grupos.
Dicha clasificación diferencia cinco tipos de liderazgo, dos más de los establecidos inicial-
mente por Kurt Lewin.

1. Liderazgo Delegativo (laissez-faire)

Hablamos del líder invisible o que permite hacer cuando se ejerce un liderazgo dele-
gativo. Es una especie de gestor cuyo cometido es distribuir las tareas. Es especial-
mente efectivo en aquellos grupos formados por personas muy capacitadas y motivadas
que solamente están esperando que alguien les facilite la dirección que han de seguir.

O sea, este tipo de líder es el que procura que las directrices sirvan de enlace o vía de
comunicación con el resto de los miembros del grupo. El peligro del líder delegativo
viene generado por situaciones en las que sea necesaria su actuación y no intervenga.
Otro de los peligros de este tipo de liderazgo es el de la relajación. Cuando un líder
sólo delega, en ocasiones, algún que otro trabajador puede relajarse y dejar de hacer
correctamente su tarea.

Como afirman Escandon-Barbosa y Hurtado-Ayala (2016), «es importante tener pre-

sente que demasiada libertad otorgada al empleado puede conducir a bajos niveles de
desempeño, dado que es importante contar con un ente de control que evalúe la pro-
ductividad de los empleados y el impacto de sus decisiones sobre la empresa».

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2. Liderazgo Autocrático

A diferencia del líder anterior, el líder autocrático es un líder intervencionista. El canal

de este líder es unidireccional, ya que solamente dice, pero no escucha al grupo que
dirige. Por otro lado, suele ser un líder muy controlador y que funciona especialmente
bien en aquellos grupos que, estando motivados, tienen muchas dudas sobre cómo
desarrollar las tareas que se les ha encomendado.

El peligro de este líder es que puede ser realmente desmotivador para grupos que estén
muy preparados, haciendo que todos se caigan por el precipicio una vez que ha deci-
dido -sin saberlo- dirigirse hacia él.

El líder autocrático suele albergar un sentimiento de superioridad frente a las personas

que dirige, una contaminación que puede hacer mucho más peligrosa la alerta descrita
anteriormente. Un ejemplo de líder autocrático en la historia es Margaret Tatcher.

Según Carbó y Pérez (1996), los aspectos negativos de este tipo de liderazgo son varios.
Uno de estos aspectos es la existencia de una relación difícil entre los miembros del
grupo. Los individuos se muestran muy egocéntricos y existe un grado considerable de
sumisión al líder. Los autores afirman que «el rendimiento colectivo aumenta en un
primer momento, pero a la larga va disminuyendo como consecuencia de la creciente
frustración y las reacciones defensivas que se producen».

3. Liderazgo Democrático

El líder democrático trata de potenciar al máximo la bidireccionalidad comunicativa.

Dirigiendo, pero sin olvidar la importancia de ser sensible ante el feedback que le
aporte el grupo ante sus decisiones. Es más, es el permanente elemento consultor lo
que caracteriza a este tipo de liderazgo.

Carbó y Pérez (1996), apuntan que bajo este liderazgo «la conciencia de grupo es re-
lativamente fuerte, lo que se refleja con expresiones con las que se refieren al colec-
tivo, y no al individuo «. En cuanto a los resultados «son inferiores a los alcanzados
bajo el liderazgo autoritario, aun así, el trabajo que se desempeña muestra una mayor
originalidad, que podemos atribuir a la posibilidad de expresar ideas libremente y fo-
mentar la creatividad «.

Es un buen líder para grupos preparados pero que no cuenten con demasiada motiva-
ción. El hecho de sentirse escuchados puede ser el mejor remedio para este déficit,
incrementado así sensiblemente su interés, tanto por los procedimientos como por los
objetivos. Un ejemplo de líder democrático en la historia es Nelson Mandela.

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4. Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional se encuentra enfocado a los objetivos. El líder adquiere el

papel de guardián de la motivación del grupo. Opera otorgando recompensas o impo-
niendo castigos en función del desempeño o el interés.

Este tipo de líder es hábil con su tarea, es bueno para procesos largos y tediosos en los
que el grupo no tiene ni puede encontrar fácilmente una motivación intrínseca -aso-
ciada a la propia tarea- en aquello que tiene que realizar.

Así, pudiendo actuar como recompensas solamente aquellas que son externas, será un
buen líder aquel que se centre en su distribución y consiga hacerla de una forma efec-
tiva.

El peligro de este tipo de liderazgo reside en aquello que rodea al objetivo, como el
ambiente dentro del propio grupo, que muchas veces queda dañado por la competiti-
vidad frente a estas recompensas de las que hablamos (ascensos, vacaciones, flexibi-
lidad, etc.). Un ejemplo de liderazgo transaccional es el de los entrenadores de fútbol.

5. Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional tiene líder centrado en la motivación del grupo, pero

desde la tarea. Su intención es que el grupo logre los objetivos, sí, pero sin menospre-
ciar otros objetivos. Estos fines laterales pueden ser muy distintos y variados: la ad-
quisición de competencias de los miembros del grupo, el clima que se genere dentro
del grupo, el cuidado del entorno, etc.

Este tipo de líder es especialmente bueno cuando tiene que dirigir a un grupo que no
tiene un alto grado de conocimiento ni motivación y sobre el que la presión por alcan-
zar unos objetivos principales no es alta. Un ejemplo de liderazgo carismático es John.
F. Kennedy.

Como vemos, los tipos de liderazgo planteados desde la investigación en psicología de

los grupos constituyen perfiles muy definitivos. Sin embargo, a la hora de gestionar y
dirigir un grupo, no siempre los líderes se comportan de manera única, sino que nor-
malmente la diversidad es la norma. Es por esto que las tendencias en el estudio del
liderazgo, hoy nos hablan de Liderazgo Situacional.

(Extracto del artículo: https://lamenteesmaravillosa.com/5-tipos-de-liderazgo-que-

plantea-la-psicologia-de-los-grupos/)

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Ejercicio: Buscar 2 ejemplos de líderes reales que pertenezcan a la clasificación de los Tipos
de Liderazgo.

Tipos de Liderazgo Ejemplo 1 Ejemplo 2

Delegativo
Autocrático
Democrático
Transaccional
Transformacional

2.2 Perfil y Funciones del Líder

Un buen empresario o director de

empresa debe destacar por su capa-
cidad de innovación, motivación y li-
derazgo, las personas que ocupan
puestos de responsabilidad tienen el
poder para mandar, pero no todos los
que mandan son líderes y tampoco
todos los líderes ocupan puestos de
responsabilidad en la jerarquía de
una empresa.

2.2.1 Perfil del líder

1. Carácter: Un líder es una persona con un conjunto de rasgos o cualidades, que lo

distinguen de las demás personas. Posee características personales y un carisma que
le permite dirigir un equipo. Existen diferentes Estilos de Liderazgo, pero el líder
destaca por su capacidad de percepción social y poder de convicción dentro de la
organización donde se encuentra. El líder posee una habilidad comunicativa que se
complementará con sus rasgos característicos de responsabilidad, ejemplaridad y
cordialidad.

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Rasgos que definen al líder

Como hemos mencionado antes el líder posee ap-

titudes adecuadas para ello basada en el cumpli-
miento de una serie de requisitos físicos, psicoló-
gicos de personalidad, sociales, relacionados con
el trabajo sin embargo no existe un líder perfecto
todos tienen un poco de "aquí" y otro poco de "allí"
y en conjunto esos pequeños detalles hacen que
su personalidad de líder Florezca algunos rasgos
distintivos son:

Rasgos Personales

Confianza en sí mismo, Prestigio, Poder de convicción, Capacidad de hacerse cargo y

controlar todas las situaciones.

Rasgos Sociales

Cooperación, Sentimiento como parte del equipo que colabora en el trabajo con los de-
más, Sociabilidad orientado hacia las personas trabajadores y clientes, Es extrovertido,
Actitud positiva hacia la gente y los resultados obtenidos. Paciencia, tolerancia y com-
presión, capacidad para mostrar las emociones compartir los sentimientos.

Relaciones con el trabajo

Alta persistencia, Buena disposición para identificar y analizar los problemas, Preocupa-
ción por obtener resultados oportunos y reaccionar con rapidez, Competitividad preocu-
pándose por la precisión, los detalles y la exactitud, Interesado en cumplir con las normas
y alcanzar una alta calidad en el trabajo.

Los mejores líderes poseen cuatro características simples en su Carácter:

(1) No tiene empleados, tiene seguidores.

(2) Un buen líder, no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es
popularidad, liderazgo es obtención de resultados.
(3) Los líderes son muy visibles, siempre dan el ejemplo. Liderazgo no es ni rango,
ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad en lo que se hace.
(4) Los verdaderos líderes son hacedores, no predicadores. Delegan muchas ta-
reas, pero nunca delegan la responsabilidad sobre ellas.

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2. Actitud: Dentro de las características y rasgos fundamentales de todo buen líder,

sobresale la Actitud, ya que le marca la línea y estilo individual y sello personal. Po-
sitivo, asertivo, ganador, motivado, eficaz, son palabras que se asocian al líder.

3. Su visión: Los líderes se caracterizan por ser las personas que ven lo que otros no
ven, están atentos a lo que sucede a su alrededor, por lo que son capaces de antici-
parse a los tiempos. E incluso tienen un alto nivel de creatividad, convirtiendo pro-
blemas, en soluciones.

2.2.2 Funciones del líder

Un buen líder debe realizar las siguientes funciones:

1. Conocer a cada uno de los miembros de su equipo de trabajo:

▪ Fortalezas y debilidades.
▪ Capacidades y Talentos que pueden aportar a la consecución de los objetivos.
▪ Gustos, necesidades y motivaciones personales.

2. Determinar metas y objetivos:

▪ Establecer objetivos individuales y grupales de forma acorde. así a la vez que

se alcanza el objetivo del grupo, también está satisfaciendo una necesidad in-
dividual.
▪ Asegurarse que las metas están acordes a los valores del equipo y de la organi-
zación.

3. Planificar tareas y funciones, seleccionar los responsables adecuados para

realizarlas delegando:

▪ Inspirar la creatividad y lograr el compromiso y la colaboración de los miem-

bros.
▪ Los miembros del equipo serán preparados por el líder para detectar, analizar
y corregir los problemas evaluando y aceptando los errores como oportunidades
de crecimiento.
▪ Representar al equipo dentro y fuera de la organización. El líder es la cara
visible del grupo por lo tanto responsable de trasmitir sus intereses ante los
demás.
▪ Motivar y promover a sus delegados en desarrollo constante el líder buscará
aquello que motiva a su grupo y lo promoverá.

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Ejercicio: Revisa las características señaladas y observa en ti, cuáles están más desarrolladas
y en cuáles puedes seguir trabajando.

Referencias bibliográficas

Bennis, W. Cómo llegar a ser líderes.

De Bono, E. Aprende a pensar por ti mismo.

Goleman, D. El espíritu creativo.

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