TEMA 10.

-EL PROCESO
DIRECTIVO DE LA EMPRESA.

• 10.1.-LAS FUNCIONES DIRECTIVAS.

• 10.2.-PLANIFICACIÓN.
• 10.3.-ORGANIZACIÓN.
• 10.4.-GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
• 10.5.-CONTROL.

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 10.1.-LAS FUNCIONES
DIRECTIVAS.
• Planificación, organización, gestión de
recursos humanos (“Dirección”), control.
– Planificación: objetivos y decisiones -
líneas de actuación-.
– Organización: estructuración, ordenación
de tareas y actividades.
– Dirección: guía, impulso, motivación;
cubrir y mantener cubiertos los puestos
de trabajo.
– Control: comparación planificado-real.

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS

CONTROL

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 10.2.-PLANIFICACIÓN.
• Proceso que determina los grandes
objetivos de la empresa y sus políticas y
estrategias al respecto.
• Sin planificación... ¿rumbo?
• Tampoco es fácil.
• Fases en la planificación.
– Diagnóstico de la situación.
• Matriz DAFO (Debilidades, amenazas,
fortalezas, oportunidades).
– Fijación de la misión y visión.
Concreción en objetivos.
– Elección de la estrategia en cuestión.
– Mecanismo de control (tras evaluación).

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 10.3.-ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA.
• Coordinación de las actividades de
personas para conseguir un objetivo
común.
• Doble ámbito: técnico y social
(relaciones humanas).
• Elementos básicos de la función de
organización.
– Trabajo: actividad básica desarrollada.
– Personas: recursos humanos.
– Organización formal: estructura definida
por la firma, asignación de medios de
producción, jerarquía.
– Organización informal: estructura dada
por las relaciones espontáneas entre las
personas.

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• 10.3.1.-Partes de la organización.
• Esquema según Henry Minzberg.
• 1-Ápice estratégico:
– Vértice de la empresa.
– Se ocupa de que la organización cumpla
su misión y satisfaga los intereses de los
grupos involucrados en la misma:
• Desarrollo de estrategias, supervisión de
la organización y mantenimiento de
relaciones con el entorno.
– Identificación con la alta dirección de la
entidad.

• 2-Núcleo de operaciones:
– Miembros de la organización que
realizan trabajo básico.
– Relación con su principal finalidad,
producción de bienes o servicios propios
de su actividad característica.
• Obtención de inputs - Transformación en
outputs - Distribución hacia clientes.

– Identificación con operarios.

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• 3-Línea media:
– Nexo de unión entre ápice estratégico y
núcleo de operaciones.
– Cadena de directivos de la línea media,
provistos de autoridad formal.
– Constituye mecanismo de supervisión
directa.

• Además, con carácter complementario:

• 4-Staff de apoyo:
– Órganos especializados para
proporcionar asistencia.
– Al margen del flujo del trabajo de las
operaciones normales en la empresa.
– Servicios que no constituyen el motivo
central de actuación de la entidad, pero
que colaboran en la obtención de sus
objetivos.
– Tendencia actual a la subcontratación.
• Ejemplo: comedor de personal, servicio
de limpieza...
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• 5-Tecnoestructura:
– “Analistas" y a su personal
administrativo.
– Actúan sobre el trabajo de los demás
miembros de la misma.
– No intervienen directamente en el flujo
de trabajo de la entidad, pero lo
planifican e influyen en el mismo con
tareas de apoyo.
– Fundamentalmente de ámbito técnico o
intelectual.
• Ejemplo: formación del personal,
programación de la producción,
presupuestación...
Ápice
Estratégico

Línea
Media

Núcleo de Operaciones

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• 10.3.2.-Principales estructuras
organizativas.

• 10.3.2.1.-Estructuras organizativas
autocontenidas.
• La empresa realiza internamente todas
las tareas necesarias para su actividad,
con sus recursos propiedad de ella.
• Lineal, funcional, divisional, matricial y
horizontal.

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• Organización lineal o jerárquica.

• Es el sistema más sencillo y primario.

• El presidente, dueño, fundador...
mantiene todo el poder.
• Apropiada para empresas pequeñas y
de actividad homogénea.
• Será ineficiente en entornos complejos.

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• Organización funcional.

• División departamental según funciones

ejercidas por los individuos que lo
integran: áreas de especialización.
• Supervisión directa de las actividades.
• Jerarquía definida.
• Problemas de falta de visión global de la
empresa.

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• Organización divisional.

UNIDAD CENTRAL
DE DECISIÓN

Staff central

DIVISIÓN DIVISIÓN DIVISIÓN

PROD. A PROD. B PROD. C

Staff Prod. B

EUROPA ASIA AMÉRICA

Producción Logística Comercial

• División: una unidad empresarial.

– Al frente, dirección responsable de su
rentabilidad:
• Planificación, producción, inversiones...

• Así, “cuasi-empresa”.

– Dependerá de una unidad superior

(unidad central de decisión) en
presupuesto y grandes decisiones.
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• Gran autonomía de las divisiones.
• Supone descarga para la unidad
superior.
• Adaptación al entorno.
• Altos costes y problemas de
coordinación.
• Organización matricial.
GERENCIA

FABRICAC LOGÍS- COMER I+D

IÓN TICA CIAL

Droguería

Farmacia

Veterinaria

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• Incapacidad del empleo de un solo
criterio para coordinar todas las
dependencias existentes:
• Empleo de más de una base de
agrupación para coordinar tareas
complejas e interconectadas.
• Rompe con el principio de unidad de
mando.
• Forma matricial más empleada: dos
dimensiones:
• Departamentalización funcional.
• Departamentalización basada en
criterios de mercado:
• Productos o proyectos, clientes o
territorios.
• Alto coste, posibles conflictos.

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• Organización horizontal (o de
dependencia lateral).

• Variación de las organizaciones

funcionales.
• Puede existir una oportunidad o
amenaza en el entorno que requiera la
coordinación de diferentes
departamentos separados por la
estructura.
– Se crean grupos de trabajo que
aglutinan temporalmente a miembros de
diferentes departamentos (por ej.,
habitual en el desarrollo de nuevos
productos).
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• Actividad organizada en torno a flujos de
trabajo.
• Nuevas líneas de comunicación ágiles
entre individuos de distintos
departamentos  flexibilidad.
• Riesgo de sentirse aisladas las
unidades no involucradas.
• Riesgo de conflictos internos en
aquellos departamentos que ceden
parte de su personal.

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• 10.3.2.2.-Estructuras organizativas de
límites abiertos.
• Debidos a cambios significativos en el
entorno en las últimas décadas:
– -Economías emergentes con menor
coste de mano de obra, reducción de
costes de transporte, gran nº de
empresas especializadas en
determinadas etapas del proceso
productivo…
• Por ello  tendencia a abandonar
formas organizativas autocontenidas:
alternativas según modalidades de
colaboración con otras organizaciones
 incremento de interdependencias
operativas entre las empresas.
– Ej.: creciente tendencia a externalización
de actividades.
• Organización hueca, organización
modular, organización virtual,
organización basada en un proyecto.

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• Organización hueca.

• Aquélla en la que actividades

importantes del proceso productivo
pasan a ser llevadas por proveedores
externos.
• Dada la tendencia de externalización de
parte del proceso productivo.
– Centrado en actividades que general
más valor a los clientes.

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• Necesario establecer un sistema de
coordinación.
• Reducción notable de costes y acceso a
mejores técnicas sin asumir los costes
de inversión y mantenimiento.
• Se pierden habilidades operativas y
control sobre algunas etapas del
proceso productivo.

• Organización modular.
• También para aprovechar las
oportunidades de externalización.
• Externaliza partes del producto (la
hueca, actividades y procesos).
• “Módulo” cada pieza independiente que
puede fabricarse por separado 
después se ensamblará.
• Ej.: industria aeronáutica, automoción.

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• Se requiere importante esfuerzo en el
diseño que permita módulos
independientes, pero fácil de ensamblar.
• Necesario sistema fiable de coordinación.
• Reducción de costes.
• Atención a la difusión de información
comprometida.

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• La organización virtual.

• Otra tendencia: colaboración entre

empresas y establecimiento de alianzas.
– Relación más simétrica que en la
externalización.
• Empresa virtual: colaboración que da
lugar a una nueva organización, con
personalidad jurídica propia y con
recursos de las empresas colaborantes.
• Suele ser temporal, para aprovechar
una oportunidad.
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• Cada empresa participante aporta
recursos en las áreas donde tiene
mejores capacidades.
• Necesita importante esfuerzo en
coordinación entre los socios 
incremento de la presión de los
sistemas de comunicación.
• Pueden darse problemas de confianza o
lealtad hacia la organización virtual o
hacia la original.

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• Organización basada en el proyecto.
• Situaciones en que es preferible una
iniciativa de duración limitada, no una
organización permanente.
– Por ej., industria cinematográfica,
investigación en alta tecnología…
• Organización altamente flexible,
adaptando su estructura a las
necesidades específicas del proyecto en
cada momento.
– Aparecen departamentos, se
disuelven…
• Coste reducido en comparación con
formas más estables.
• Horizonte temporal determinado.
• Elevado riesgo de pérdida de control del
conocimiento generado (entradas y
salidas frecuentes de participantes).
• Coordinación muy necesaria.

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 10.4.-GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.
• Dirección de RRHH: función de dirigir a
las personas que participan en la
organización para conseguir la
realización de sus esfuerzos para la
consecución de los objetivos.
• Además de factores de influencia
internos, importante acción de los
factores externos:
– Institucionales: mercado de trabajo,
sistema educativo...
– Sociales: globalización, funciones
familiares...

• Funciones.
– Planificación: anticipar la estructura
organizativa de la empresa
– Captación: reclutamiento, selección.
– Desarrollo: entrenamiento, formación.

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 – Aplicación: descripción de puestos de
trabajo, valoración del personal.
– Mantenimiento: satisfacción de sus
necesidades, seguridad en el trabajo...

• 10.4.1.-La motivación.
• Fuerza que impulsa a realizar las
acciones necesarias para satisfacer
deseos y cubrir necesidades.
• Necesario el conocimiento de las
motivaciones que llevan a ciertos
comportamientos y actuación en
consecuencia.
• Varias teorías al respecto.
– Teoría de la jerarquía de necesidades de
A. Maslow.
• Necesidades: agentes motivadores del
comportamiento.
• Cinco necesidades fundamentales,
ordenadas jerárquicamente.
• Hasta que no se satisface la de nivel
inferior no se intentará satisfacer la de
nivel superior.
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 Autorrea-
lización

Estima

Relación

Seguridad

Fisiológicas

– Inhabilidad de necesidades ya
satisfechas para motivar la conducta.

• Otra teoría: existencia de tres grupos de

motivadores (Sternberg):
– Motivación intrínseca: desde nuestro
interior; hacemos porque nos gusta, no
buscando recompensa exterior.
– Motivación extrínseca: desde el exterior;
actividad como medio para ganar dinero,
estatus…
– Motivadores adicionales: como la
necesidad de logro.
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• Técnicas de motivación en la empresa.
– Dinero.
– Participación.
– Enriquecimiento en el trabajo.
– Calidad de vida.
• 10.4.2.-El liderazgo.
• Proceso de llevar a un grupo en una
determinada dirección,
fundamentalmente por medios no
coercitivos.
• Forma especial de poder: capacidad de
afectar a algo. Cinco fuentes de poder:
– De recompensa – de coerción 
identifican a la autoridad formal de la
empresa.
– Legítimo (reconocido por el receptor) –
de referencia (identificación del receptor
con el portador) – experto (basado en
conocimientos especiales que el
receptor atribuye al portador)  base
del liderazgo.
• Líderes y directivos.
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 10.5.-EL CONTROL.
• “Verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado”.
• Medición y corrección del desempeño a
fin de garantizar que se han cumplido
los objetivos de la empresa y los planes
ideados para alcanzarlos.

Estándar Resultados

Mecanis
mo de
control

Medidas a
adoptar

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• Sistemas de control:
– Presupuestarios.
• Mediante el empleo de un presupuesto,
como valoración numérica de la
planificación.
• ¿Resultados se ajustan a estándares?
– No presupuestarios.
• En otros ámbitos.
• ¿Se observa lo esperado?

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