MERCADO DE ARTE, CATALOGACIÓN Y GESTIÓN DE COLECCIONES | GEMA PARDOS IMAZ

¿Ha perdido el arte su aura? Cómo la reintermediación y la

desvinculación han cambiado las reglas del arte: El caso de Artvisor
El proceso de digitalización que se está produciendo en muchos sectores, incluidos
hostelería y movilidad, ha sido influido en la manera en la que el arte se comercializa y
consume (Camurri y Volpe 2016) y ha contribuido a hacer el consumo de arte más
interactivo y dinámico. La lógica de la plataforma que caracteriza a un número cada
vez mayor de sectores se está expandiendo a campos que tradicionalmente no
estaban relacionados con la economía de intercambio, incluidos ocio, moda y
alimentación (Geissinger y otros. 2018). Esta expansión también es evidente en el
sector del arte, donde muchas organizaciones como museos y galerías están viéndose
cada vez más implicadas en el proceso de digitalización (Samdanis 2016), una
evolución que les ha dado presencia en la Web con una interfaz que mira hacia el
futuro de una forma más atractiva para los consumidores. Cada vez más, los museos
están abrazando la digitalización para “Exhibición, promoción y conservación de sus
colecciones” y para ofrecer a los visitantes “una experiencia única” (Samdanis 2016,
164), mientras los distribuidores de arte estén buscando nuevas oportunidades para
generar un beneficio y conocer clientes potenciales. (Lee and Lee 2018; Velthuis 2014)
En particular, la aparición de intermediarios artísticos innovadores como las galerías
en línea, distribuidores y plataformas de subastas han sido identificadas como un
factor de incertidumbre para las organizaciones de arte, que “pueden amenazar los
modelos de negocio tradicionales” (Samdanis 2016, 165; ver también Dempster 2006)
y “colarse en la élite del mundo de las galerías” (Thorpe 2014). Por supuesto, la
ventaja de la tecnología digital y el emprendimiento está siendo considerado
responsable de introducir competitivas turbulencias, destrucción creativa (Tripsas
1997) y cambios institucionales (Ernkvist 2015; Geissinger y otros. 2018; Gurses y
Ozcan 2015; Laurell y Sandström 2016,2017).
La “uberización” (Daidj 2019) de los mercados es algo de lo que todas las industrias
deben ser conscientes y estar listas para responder en esta nueva economía. La clave
para entender cómo responder es reconociendo el proceso de desintermediación
ofrecido por muchas de las plataformas de economía colaborativa. Definidas como
“eliminadoras del intermediario” (Katz 1988), la desintermediación permite la ventaja
de reututilizar activos y reducir los principales costes de información, transacción y la
antitradicional escala (Acquier y otros. 2017; Geissinger y otros. 2018, 2). Claramente,
el mundo del arte no está evitando la digitalización: galerías y artistas están exhibiendo
cada vez más sus trabajos en sus páginas web (Henning 2005; Taşkiran 2019) y
usando Facebook para lanzar información de exhibiciones (Fletcher y Lee 2012),
mientras que los artistas están usando las redes sociales y blogs personales para
promocionarse a sí mismos y a su trabajo (Samdanis 2016) y están “incluyendo
transacciones haciendo contacto directo con futuros compradores” (Lee y Lee 2018,
1128). Nuevas aplicaciones (por ejemplo, Magnus and ArtPassport) están acercando
el arte contemporáneo a las personas en un intento de “desmitificar el mundo del arte”
(Fetherstonhaugh, fundador de ArtPassport, citado en Doshi 2018) y democratizarlo.
Para algunos artistas, como Ai Weiwei, y especialmente los que están comprometidos
con el arte contemporáneo y el arte urbano, como Bernulia @bernulia, Tanaka Tatsuya
@tanakatatsuya y Becca Clason @beccaclason, Instagram es la plataforma principal
usada para vender sus trabajos, hacer una marca cultural, comunicarse con fans y
experimentar con las nuevas formas de arte basadas en los medios “ que empujan los
límites del arte contemporáneo y colecciones de museos” (Samdanis 2016, 165). Por
supuesto, las redes sociales permiten eliminar las barreras y mostrar su autenticidad a
los seguidores (Samdanis 2016).
La investigación ha mostrado que, con el mundo del arte, el cambio del modelo de
negocio tiene lugar a través de un proceso de reintermediación más que de
desintermediación. A medida que la revolución digital ha alterado las cadenas de
suministro tradicionales y ha cambiado la manera en la que las organizaciones de arte
se relacionan entre sí, las compañías están desarrollando metodologías y estrategias
nuevas para reafirmar su relevancia para los clientes dentro de la cadena de valor. El
modelo de negocio inicialmente descrito como desintermediación está evolucionando
en un proceso de reintermediación capaz de reorganizar las relacionen entre
consumidores y galerías a través de plataformas digitales.
La reintermediación ofrece a los coleccionistas la oportunidad de estar involucrados en
el proceso de socialización que es importante para ellos. Para los coleccionistas que
desean ser parte de proyectos artísticos como socios de instituciones como galerías (a
diferencia de los meros proveedores de servicios o fondos), la reintermediación ofrece
nuevas oportunidades para la socialización (Moreau 2013; Riché y otros. 2016).
Además, la llegada de la digitalización ha impulsado el espíritu empresarial dentro del
mercado del arte, “empoderando a los agentes para crear valor en el mercado del arte
a través del desarrollo de plataformas en línea y nuevos modelos de negocio”
(Samdanis 2016, 166; ver también Lee y Lee 2018). Por lo tanto, el fenómeno de la
reintermediación es oportuna y estratégica en el contexto del arte, y es relevante
particularmente para los segmentos de coleccionistas que desarrollan “una relación
privada e íntima con el trabajo del arte” (Riché y otros. 2016, 37). Plataformas y
aplicaciones de alta tecnología permiten a los coleccionistas y amantes del arte
comprar y vender arte entre ellos, saltándose el paso de la galería de arte ( por
ejemplo, ART Please), para obtener el título y precio de una obra sin tener que
consultar a expertos (por ejemplo, Magnus), para alquilar obras de arte online (por
ejemplo, Rise Art) y para asegurar información sobre obras de arte para
comprar/vender/liquidar basada en las fuerzas de mercado (por ejemplo, Artrank).
Sorprendentemente, sin embargo, los estudios sobre plataformas de arte digital son
escasas tanto en general como en el campo del marketing artístico (Lee y Lee 2018).
Para examinar el fenómeno, presentamos el caso de Artvisor, una innovadora
plataforma online, lanzada en abril de 2016, que ha sido descrita como una de las
siete aplicaciones/plataformas de arte capaces de cambiar el mundo del arte para
siempre. (Kamer 2016).
Con la participación de 50 galerías de arte en 15 países diferentes, incluido Estados
Unidos, Canadá, China, Hong Kong, Dubai y países a través de Europa, y con ocho
asesores de arte (“artvisors”) en el Reino Unido, Italia, Suiza, Francia y Bélgica, los
asesores de arte ofrecen una selección de galerías y artistas y pone a disposición de
los clientes asesoramiento artístico independiente, garantizando la procedencia,
calidad y autenticidad de las obras de arte. Los usuarios acceden a la plataforma
únicamente a través de una invitación, y se muestran un número limitado de obras que
son compatibles con su perfil.
El asesor de arte juega un rol de consultor, ayudando a los
compradores/coleccionistas a seleccionar la obra de arte que mejor satisface sus
expectativas, yendo más allá del papel de director de galería. Aunque muchos
compradores siguen prefiriendo tener contacto directo con las obras de arte y ser parte
de la atmósfera exclusiva de una galería, el mercado emergente de plataformas online
de arte es evidente por la abundancia de sitios y aplicaciones de comercio electrónico.
Los asesores de arte ofrecen un producto único: los usuarios reciben un servicio de
consulta virtual adaptado gracias a las habilidades profesionales de los asesores de
arte, desarrollado a través de la educación superior y años de experiencia en el mundo
del arte; la organización apoya a los compradores durante la experiencia de compra en
línea, ofreciendo una selección sólida de obras de arte que pueden responder
exhaustivamente a sus necesidades (Radbourne y otros. 2009).
Los asesores de arte pretender derribar las barreras entre coleccionistas y sus futuras
adquisiciones. Esto representa un innovador modelo de negocio caracterizado por un
nuevo enfoque centrado en el comprador, que interrumpe el mecanismo tradicional del
consumo de arte.
Como caso de estudio, Artvisor es particularmente agradable para entrar al mundo del
arte con una perspectiva diferente, así como para explorar las necesidades y
percepciones de los compradores de arte. Creemos que el estudio de esta plataforma
innovadora podría ampliar nuestra comprensión de la experiencia artística completa,
más allá de lo que proporciona el análisis de prácticas y modelos tradicionales
(Roodhouse 2008).
La experiencia de Arvisor se desarrolla en un contexto de desintermediación
progresivo del mercado del arte, en el que las organizaciones desvinculan sus
estructuras para ajustarse a las normas y principios de un entorno institucional
cambiante (el mercado del arte) y para ganar legitimación y dar confianza entre los
constituyentes (Meyer y Rowan 1977). Actuando como un agente entre el usuario y el
artista, Artvisor podría describirse como un emprendedor institucional (Battilana y
otros. 2009).
Basándonos en la teoría institucional de las organizaciones, el espíritu empresarial
institucional y la investigación de marketing de arte, nuestro estudio es conducido por
tres preguntas de investigación: (1) ¿Hasta qué punto están las plataformas de arte
online construyendo y legitimando en el mercado del arte? (2) ¿Cómo están
reteniendo el control las plataformas mientras se desacoplan? (3) Cómo están dando
confianza las plataformas de arte en línea entre sus integrantes?
Para responder estas preguntas, se recopilaron datos a través de entrevistas con los
gerentes, galeristas y usuarios -todos interesados- en el proceso de creación de valor.
Este artículo comienza con una revisión de la literatura sobre teoría y emprendimiento
institucionales, que representa el marco teórico para el estudio. En este se introduce el
caso de Artvisor y presenta nuestra metodología de investigación. El artículo concluye
con un resumen de los resultados y las implicaciones para la gestión.
Antecedentes teóricos
La transformación del mercado del arte en la última década está vinculada con dos
cuestiones fundamentales. La primera, la naturaleza variable del negocio y los
formatos digitales que cambian el concepto de control y permanencia, imponiendo una
nueva estrategia de marketing que han llevado a las organizaciones a participar en el
proceso de reintermediación. En segundo lugar, como consecuencia del proceso de
reintermediación relacionado con la necesidad de hacer frente a un mundo en
evolución, las empresas están gradualmente desvinculando sus actividades (Meyer y
Rowan 1977) para construir extensas redes de trabajo y proveer plataformas en línea
para compradores para compartir sus experiencias y que dialoguen con la compañía y
entre ellos (Prahalad y Ramaswamy 2004). Después, nos centramos en la teoría
institucional de las organizaciones y sus principios: conformidad, desvinculación,
confianza y buena fe.
Teoría Institucional
La teoría institucional de las organizaciones (Meyer y Rowan 1977; Scott 1987) es un
útil marco teórico para analizar el caso de Artvisor.
La teoría institucional asume que, para volverse legítimas, las organizaciones se
adaptan a las normas y sistemas de creencias que definen su entorno institucional
(Meyer y Rowan 1977).
El concepto de legitimidad- definido como “una percepción genérica o suposición de
que las acciones de una entidad son deseables, adecuadas o apropiadas con un
sistema socialmente construido de normas, valores, creencias, y definiciones”
(Suchman 1995, 574) – es fundamental para la teoría institucional de las
organizaciones.
Según Giddens (1984), los actores evalúan la legitimidad del comportamiento de otros
actores en función de las normas y valores sociales. Para lograr la institucionalización
y, por lo tanto, la legitimidad, las organizaciones se ajustan isofórmicamente a las
normal del entorno en el que trabajan (Meyer y Rowan 1977). Son recompensados por
hacerlo con mayor legitimidad, recursos y capacidades de supervivencia (Meyer y
Rowan 1977). Basado en la teoría institucional, las organizaciones (1) se ajustan a
mitos y ceremonias para mantener la legitimidad; (2) desvincular sus estructuras entre
sí y de las actividades en curso mientras disminuye la coordinación y el control
internos; y (3) emplear una lógica de confianza y buena fe para reemplazar la
coordinación, inspección y evaluación (Meyer y Rowan 1977). Ahora examinamos
estos tres elementos de la teoría institucional para desarrollar nuestras preguntas de
investigación.
Conformidad
Las instituciones establecidas, como iglesias, partidos políticos y museos o galerías,
ejercen control sobre procesos y contenidos específicos. Su legitimidad, es decir, su
capacidad para ajustarse a las normas les otorga el derecho de operar y gestionar
aquellos asuntos de los que son responsables (Meyer y Rowan 1977). Las iglesias
pueden ser los únicos lugares donde los creyentes pueden reunirse legítimamente
para orar, mientras que los partidos políticos tradicionales, que funcionan como
intermediarios entre la sociedad y el estado, pueden ser el único lugar donde se
capacita a las personas para convertirse en políticos.
Con base en la teoría institucional, las organizaciones son legítimas en la medida en
que sus actividades se ajustan a los estándares o metas de un sistema superior, es
decir, la doxa del campo, definida como la “visión correcta y dominante que, en la
mayoría de los casos, ha sido impuesta a través de luchas contra visiones en
competencia” (Bourdieu 1998, 56). En opinión de Bourdieu (1998), la doxa establece
límites estrictos que refuerzan las distinciones sociales y define ese estatus social a
partir de la idea de que “ce n’est pas pour nous” (esto no es para nosotros). La doxa
establece las lógicas institucionales, es decir, las reglas del juego para el campo
(Thompson 2002). En el contexto del arte, la presencia de un campo institucional que
establece las reglas ha hecho del mercado “un ecosistema de artistas, marchantes,
galerías, críticos, museos, así como compradores” que está “geográfica e
institucionalmente localizado” (Khaire 2015, 102). En el mercado en línea, la
conformidad es crucial, ya que los nuevos participantes deben adherirse a los “criterios
y convenciones establecidos por los constituyentes del campo” (Khaire 2015, 104),
cuyo papel es crear estabilidad y reducir los costes de transacción (Laurell y
Sandström 2016; Peng y otros. 2009). Esto nos lleva a nuestra primera pregunta de
investigación.
Pregunta 1: ¿Hasta qué punto las plataformas de arte en línea están construyendo y
manteniendo la legitimidad en el mercado del arte?
Desacoplamiento
Como consecuencia de la institucionalización, las empresas están desvinculando
gradualmente sus actividades (Meyer y Rowan 1977). El desacoplamiento se define
como la separación de los elementos de la estructura de las actividades (Meyer y
Rowan 1977). La digitalización brinda a las organizaciones nuevas oportunidades para
desvincularse mediante la creación de extensas redes y plataformas en línea que
permiten a los clientes compartir sus experiencias y dialogar con la empresa y entre
ellos (Prahalad y Ramaswamy 2004). Al desvincular sus actividades en línea, las
organizaciones están rediseñando cadenas de valor completas que se desarrollaron
sobre la base de las reglas de la vieja economía (Clemons y Lang 2003).
Las empresas desvinculan sus estructuras de sus actividades mediante la creación de
“un entorno de experiencia en el que los clientes pueden tener un diálogo activ o y co-
construir experiencias personalizadas” (Prahalad y Ramaswamy 2004, 8) en forma de
plataformas dinámicas de compromiso para el consumidor y la práctica que permiten
la creatividad y el conocimiento de los consumidores y, al mismo tiempo, canalizar
estas actividades de los consumidores de la manera deseada por la empresa (Zwick y
otros. 2008).
El desacoplamiento es, por lo tanto, una estrategia para evitar la devaluación del
producto y la marca al hacer que los productos y las marcas parezcan auténticamente
cocreados o distantes de las consideraciones comerciales manteniendo así la
legitimidad y el apoyo de los electores.
Los cambios introducidos por la tecnología digital y el desacoplamiento se han
encontrado con reacciones mixtas en el mundo del arte: artistas y organizaciones de
arte han aprovechado las oportunidades impulsadas por la tecnología o han negado la
utilidad de la tecnología en un apego nostálgico al antiguo régimen del mercado del
arte (Newman 2010). Muchas organizaciones han denegado el poder de la tecnología
basándose en la suposición de que “la tecnología solo ha sido otro nuevo desarrollo
que podían adaptar para encajar en sus modelos comerciales existentes” (Newman
2010, 11). Principalmente han adoptado una estrategia defensiva o reactiva y han
intentado “adaptar lo digital a sus formas de operar actuales, lo que imita precisamente
esos errores que llevaron a la crisis en otras industrias” (Newman 2010,13)
En contraste, otras operadoras culturales han entendido totalmente los desafíos que
plantea el desacoplamiento y han tratado de renovar o reinventar sus modelos y
prácticas de negocio (Lê y otros. 2013). Como resultado, han surgido nuevas lógicas
de reintermediación y participación que permiten a los consumidores “participar
activamente en el arte que consumen” (Newman 2010, 14). De hecho, la audiencia
artística y los compradores ya no quieren desempeñar el papel pasivo de
consumidores de arte; quieren “participar, ser parte de la conversación sobre arte y
creatividad y tal vez participar en su producción” (Newman 2010, 16).
La tecnología digital e Internet ofrecen innumerables oportunidades para operador es
culturales (Bertacchini y Morando 2013). Por ejemplo, los usuarios tienen fácil acceso
a las biografías de los artistas, información sobre colecciones, entrevistas con artistas,
e incluso precios. La experiencia en línea obtenida a través del desacoplamiento
puede ser mucho más rica que el tradicional “consumo” en una galería de arte,
abriendo nuevas oportunidades para personalizar y adaptar los servicios (Colbert
2009) y para desarrollar la dimensión social y experiencial, que es fundamental para
algunos compradores, especialmente coleccionistas (Riché y otros. 2016).
Sin embargo, el desacoplamiento puede conducir a una pérdida de control de las
organizaciones. Al adoptar una orientación centrada en el cliente, permite que los
clientes participen y cocreen valor (Lee y Lee 2018) y se conviertan en socios en la
experiencia artística, y al deslocalizar actividades como la consultoría de arte (los
asesores artísticos no están centralizados y operan desde diferentes lugares en el
mundo), las plataformas en línea corren el riesgo de perder el control. “Históricamente
el mundo del arte ha atendido a un número muy pequeño de personas. Hasta cierto
punto, se ha manejado en su propio interés.
Sabían que cuanta más gente había en ese mundo, mayor dificultad podría haber para
mantener el control” (Thorpe 2014). Las plataformas de arte en línea tienen la
capacidad de empoderar no solo al público, “quien podrá refinar su juicio artístico” pero
también a artistas, “que desean una “cultura de igualdad de condiciones”, “ que será
mucho más representativa de toda la sociedad, no solo de las clases de curadores”
(Grant-Peterkin 2014). Por lo tanto, el empoderamiento formal de diferentes partes
interesadas, incluidos usuarios, puede conducir a perder el control y la necesidad de
regulación de los servicios (por ejemplo., Uber y Airbnb desde el punto de vista fiscal).
Esto nos lleva a nuestra segunda pregunta de investigación.
Pregunta 2: ¿Cómo están reteniendo el control las plataformas de arte en línea
mientras se desacoplan?
Confianza y buena fe
La teoría institucional asume que las organizaciones institucionalizadas mantengan
“elaborados juegos de confianza, satisfacción, y buena fe, interna y externamente”
(Meyer y Rowan 1977, 358). De hecho, ajustarse a las normas del entorno en el que
operan otorgan a las organizaciones un estado de confianza y estabilización que se da
por sentado y les permite evitar la inspección o monitorización de sus actividades
(Haveman 2000). Por lo tanto, tanto las partes internas como externas interesadas se
comprometen a apoyar la conformidad ceremonial de las organizaciones y mostrar un
alto nivel de confianza en ella. La confianza y buena fe, y la verdad a largo plazo, son
difíciles de conseguir en el caso de las plataformas en línea. Por ejemplo, muchas
personas no llevarían a extraños ni los invitarían a cenar, pero podrían hacer una
excepción y confiar en un extraño que tenga buena reputación en aplicaciones como
BlaBlaCar o Gnammo -solo dos ejemplos del creciente número de aplicaciones que
permiten a los consumidores compartir un viaje o una experiencia gastronómica.
Los museos y galerías han sido durante mucho tiempo instituciones de consagración y
reproducción (Bourdieu 1983), confiables porque son capaces de garantizar la
autenticidad de las obras de arte y son el único lugar donde los artistas puede n
exhibir/vender su trabajo (Khaire 2015). Otras instituciones en el terreno del arte son
los colegios y críticos, que establecen las reglas del juego en términos de evaluación
de las obras de arte (Khaire 2015, 104) y en quiénes se confía porque reducen la
incertidumbre y la asimetría de información basada en la calidad y experiencia. Esto
nos lleva a nuestra última cuestión de investigación.
Preguntas 3: ¿Cómo están construyendo las plataformas de arte en línea confianza
entre sus miembros?
¿Están los empresarios institucionales alterando el mercado del Arte?
Algunas organizaciones, aunque se ajustan a las normas (para institucionalizarse),
“crean turbulencias institucionales, en gran parte al eludir las normas, impuestos y
regulaciones existentes” (Laurell y Sandström 2016, 2). Estas organizaciones se
apartan de las normas establecidas y terminan mostrando una agencia que desafía a
las instituciones. Estas organizaciones han sido descritas como emprendedores
institucionales (Battilana y otros. 2009; DiMaggio 1998; Peng y Heath 1996). Ellos
“aprovechan los recursos para crear nuevas instituciones o transformar existentes”
(Battilana y otros. 2009, 68; ver también DiMaggio 1988; Garud y otros. 2007) y “se
esfuerzan por crear legitimidad e influir en la estructura institucional a su favor” (Binz y
otros. 2016; Geissinger y otros. 2018, 2; Kooijman y otros. 2017).
El cambio tecnológico puede generar turbulencias institucionales (Garud y otros. 2007;
Laurell y Sandström 2016). En particular, las plataformas de consumo colaborativo
pueden proporcionar un “rendimiento mejorado a lo largo de un parámetro establecido,
pero también puede generar una propuesta de valor completamente diferente” y
“alterar las preferencias de los clientes” (Laurell y Sandström 2016, 5). Uber es la
típica organización que, adaptándose a las normas del sector, termina alterándolo,
alterando la doxa institucional que lo gobierna. Sin embargo, el término “innovación
disruptiva” es “engañoso cuando es usado para referirse a un producto o servicio en
un punto fijo, en lugar de la evolución de ese producto o servicio a lo largo del tiempo”
(Christensen y otros. 2015, 61). Muchas de las innovaciones más disruptivas dentro
del mercado global son introducidas secuenciadamente, hasta que un cambio en las
reglas del juego es completado, con una alteración en términos de rentabilidad y
participación de mercado. Es difícil de prever el fin de la legislación que protege a los
taxistas o el final del sistema de galerías de arte, pero para Uber y Artvisor las reglas
del sector en el que compiten han cambiado. Sin embargo, se ha descubierto que la
economía colaborativa es capaz de alterar las normas institucionales que gobiernan
muchos sectores (Geissinger y otros. 2018; Laurell y Sandström 2016, 2017). De
hecho, la economía colaborativa es terreno fértil para que los actores encuentren
agencia y expresión, lo que hace menos determinista la teoría institucional de las
organizaciones (Christensen 2013).
Si bien internet ha permitido el surgimiento de un “mercado global casi continuo” que
potencialmente podría eliminar las “restricciones de localización para crear un
mercado de arte contemporáneo realmente global” (Khaire 2015, 105), es difícil de
decir si plataformas como Artvisor, Uber y Airbnb han podido sustituir completame nte
las instituciones tradicionales en su sector. Son relevantes dos factores en este
proceso: (1) la oposición de las instituciones establecidas en el campo, y (2) las
motivaciones y necesidades del cliente.
El cambio constitucional no se produce sin enfrentar el “poder de la inercia” (Battilana
y otros. 2009, 66) y la resistencia de las instituciones establecidas o grupos
interesados que frecuentemente cuentan con mejores recursos financieros y
relacionales (Geissinger y otros. 2018). Por ejemplo, la aplicación Magnus se eliminó
brevemente de la tienda de aplicaciones de Apple en 2016 después de ser acusada
por incumplimiento del copiright por tres galerías y dos bases de datos en línea, Artsy
y ArtFacts (The Art Newspaper 2018). En general, los operadores siguen reticentes
sobre los nuevos modelos y prácticas comerciales que podrían alterar el sistema
tradicional o el status quo (Samdanis 2016).
Hasta la fecha, Uber no ha reemplazado a los taxis y Airbnb no ha reemplazado a los
hoteles, gracias al poder de presión de las instituciones como el sistema de licencia de
taxi (Roberts 2017); algunos clientes siguen prefiriendo pedir un taxi o reservar un a
habitación de hotel. Pero mientras algunos coleccionistas seguirán eligiendo comprar
obras de arte en una galería, las nuevas generaciones podrían estar más abiertas a
otras opciones de distribución.
Las motivaciones y necesidades de los clientes jugarán un papel crucial en el futuro.
Al igual que Uber, Artvisor no representa una innovación disruptiva (Christensen y
otros. 2015). Este es el primer paso en un proceso de disrupción en curso en cuanto a
que “crea un valor de nuevas maneras, por ejemplo, al ser más simple, más barato y
reduce costes” (Laurell y Sandström 2016, 14; véase también Bower y Christensen
1995). Por tanto, el alcance disruptivo de una plataforma como Artvisor consiste en
desafiar el modelo tradicional de trabajo de las galerías de ar te, alterando así las
normas institucionales de organización del terreno en el que se opera. Su entrada en
el mercado del arte puede
considerarse como “una solución
tecnológica nueva, que compite con
una solución establecida” (Khaire
2015, 125).
El caso de Artvisor
Lanzado en 2016, Artvisor es una
plataforma en línea innovadora que
guía a los recién llegados al
mercado del arte a través del
proceso de descubrir y comprar arte
“sin el sentimiento a menudo
disperso y abrumador de las ferias
de are, y a veces intimidante
atmósfera de las galerías y casas de
subastas”. Las obras de arte se
obtienen basándose en la calidad y
el currículum del artista. A cada
usuario se le asigna un asesor que puede ayudar a entender una obra de arte y
sugerir otras. Artvisor trabaja con galerías y artistas de vanguardia, así como con los
más establecidos, cada uno cuidadosamente seleccionado a través de un riguroso
proceso de diligencia debida, con el objetivo de encontrar los mejores artistas en el
país en cuestión. El equipo de Artvisor está establecido en Londres y Lugano y trabaja
en estrecha colaboración con una red de galerías internacionales y asesores de arte
para acceder a los más interesantes y prometedores artistas contemporáneos. Artvisor
(a diferencia de sus competidores, como Artsy) no requiere una cuota de suscripción, y
la garantía de transparencia y discreción es la base de su modelo de negocio.
La principal característica de la plataforma Artvisor es que los usuarios reciben un
servicio personalizado.
Actualmente, Artvisor trabaja con 180 artistas y colabora con 50 galerías de arte en 15
países diferentes; su porfolio comprende 1.100 obras de arte y 750 clientes. Artvisor
conecta galerías con clientes y pone a los artistas en contacto directo con los clientes.
Si bien el primero es un componente crítico del modelo comercial de Artvirsor, es un
servicio que brindan otras organizaciones del sector, como Koonees y Artuner. Estas
últimas son una forma de reintermediación, es específico de Artvisor y ha sido una
modalidad clave de generación de ingresos en los últimos meses.
La figura 1 ilustra la posición de Artvisor y otras organizaciones orientadas a la
reintermediación de arte contemporáneo según el grado de reintermediación y el nivel
de las series personalizadas.
Estas organizaciones incluyen aplicaciones grupales (Magnus), mercados
multifacéticos (Artnet), casas de subastas (Paddle8) y escaparates en línea (por
ejemplo, Koonness, Artuner).
La tabla 1 describe las organizaciones artísticas posicionadas en el mapa. Poner a los
artistas en contacto con una plataforma de arte tan revolucionaria está relacionad o con
la necesidad de romper el mecanismo tradicional en la base del consumo de arte, con
el objetivo de crear un marco integral capaz de ofrecer una selección de obras de arte
de colecciones públicas o privadas directamente al cliente.
La figura 2 ilustra cómo funciona Artvisor.
La forma de trabajar de Artvisor es, en primer lugar, dando una invitación: Artvisor es
una plataforma cerrada. Los usuarios acceden a él por invitación de otros usuarios,
Nombre Qué
Artfinder Mercado de arte que
despierta la imaginación y
transforma los hogares
Artnet Recursos en línea para el
mercado internacional de
arte; proporciona directrices
para comprar, vender e
investigar el arte en línea
Artuner Innovadora plataforma en
línea que ofrece acceso a
exposiciones de artistas
consagrados y emergentes
comisariadas por expertos;
vía para que los
coleccionistas noveles y
experimentados puedan ver
y comprar obras de arte
elegidas por una lista de
eminentes comisarios
internacionales
Artupia Mercado en línea que
permite a los artistas obtener
ingresos subiendo y
vendiendo sus obras de arte
originales directamente a los
amantes del arte de todo el
mundo
Espacio El principal mercado en línea
artístico de arte contemporáneo
Artsy Plataforma en línea para
descubrir, conocer y
coleccionar arte; presenta
las principales galerías del
mundo, colecciones de
museos, fundaciones,
patrimonio de artistas, ferias
de arte y subastas
benéficas; enlace entre las
galerías asociadas y los
interesados en coleccionar.
Artvisor Se fundó con el objetivo de
hacer el arte contemporáneo
más accesible y
Por qué
Quiere construir un mundo
en el que los artistas
puedan ganarse la vida
haciendo lo que les gusta,
en el que cualquiera pueda
encontrar y comprar
fácilmente arte original, sin
importar su gusto o
presupuesto
Aportando transparencia al
mundo del arte, ofrece un
conjunto completo de
productos y una variedad
de recursos del mercado
del arte a su público de
coleccionistas, marchantes
y entusiastas del arte
Ofrece a los aficionados al
arte una nueva forma de
acceder a obras de calidad
museística
Cree que detrás de cada
obra de arte hay una
historia y quiere que esa
historia se cuente; permite
a los artistas y a los
compradores conectarse
directamente,
construyendo una
comunidad de apreciación
del arte en línea y
permitiendo que la historia
continúe
Lleva el arte a la vida de
las personas mientras
ayuda a los artistas y a las
instituciones que los
apoyan a llegar a un
público más amplio;
colabora con prestigiosas
galerías y organizaciones
sin ánimo de lucro
Hace accesible todo el arte
del mundo a cualquier
persona con conexión a
internet
Quiere que la gente esté
realmente interesada en
comprar obras de arte
Cómo Dónde Asesoramient
o
Palabras clave: autenticidad, Entrega No
accesibilidad, comunidad; en todo
oportunidad de seguir a los el mundo
artistas, amar las obras de arte y
curar las colecciones personales;
aprender más sobre una obra de
arte poniéndose en contacto
directamente con el artista; el
sistema permite a los clientes
hacer ofertas de precios
exclusivos
Base de datos de precios, arte y En línea No
diseño, arte decorativo, alertas de en todo
mercado, análisis, red de galerías el mundo
Orientación y experiencia para los En línea Sí
coleccionistas a través de en todo
contenidos educativos en el sitio y el mundo
un enfoque riguroso para la
selección de artistas y proyectos;
ofrece una selección de obras a la
venta con un programa de
exposiciones a lo largo del año en
una variedad de medios de
comunicación; excepcionalmente,
todas las obras se pueden ver a
escala tanto “en una habitación”
como en ultra alta definición,
haciendo visible cada detalle de la
obra
Se invita a todos los artistas a Servicios No
subir sus obras al sitio (sin en 25
barreras), dando a los amantes países
del arte la oportunidad de comprar
piezas únicas que se adapten a
su gusto y presupuesto; la
evaluación de las obras de arte
únicas se basa no sólo en el
tiempo y los materiales invertidos
en la creación de una pieza, sino
también en la apreciación de los
usuarios; los “Me gusta”; los
seguidores, las visitas y las
compras contribuyen al precio, y
podrían crecer en tiempo real
Comprar directamente a través En línea Sí
del mercado en todo
el mundo
Mercado en línea en el que los En línea Sí
usuarios pueden navegar, en todo
comprar, pujar, poner en venta y el mundo
vender obras de arte y otros
bienes; los usuarios pueden
contactar y comunicarse con la
empresa o con otros usuarios
Puede personalizar mejor su En línea Sí
servicio y garantizar a las galerías en todo
el control sobre las obras y los el mundo
 comprensible para aquellos
que quieren empezar una
colección; a cada usuario de
se asigna un asesor de arte
independiente en el
momento de registrarse; a
diferencia de la
competencia, no cobra una
cuota de suscripción y ofrece
una selección de galerías y
artistas
Kooness Mercado líder en el mundo
del arte; ofrece a todos los
apasionados del arte -desde
los principiantes hasta los
grandes coleccionistas- una
forma nueva y sencilla de
descubrir, compartir y
comprar arte
Magnus Ofrece a todos los
interesados en el arte -desde
los principiantes hasta los
coleccionistas serios- una
forma de seguir, descubrir y
compartir su experiencia
artística a través de la
aplicación
Paddle8 Casa de subastas para el
coleccionista del siglo XXI;
ofrece a la comunidad
mundial de coleccionistas un
acceso sin precedentes a las
subastas en línea de
inventarios de alto calibre
Riseart Más que un lugar para
comprar arte es el lugar más
fácil, flexible y gratificante
para encontrar, comprar o
alquilar arte contemporáneo
seleccionado por expertos
en línea
La ambición es
desencadenar una compra
muy racional con gestión
de riesgos, ofreciendo
obras de arte únicas
validadas por expertos, en
una configuración de
control y recuperación y
estudio sistemático del
valor de la obra de arte
Cree que la transparencia
es buena para el mundo
del arte; le ayudará a
crecer, tanto atrayendo a
nuevos coleccionistas
como poniendo una
herramienta al alcance de
los compradores actuales
para ayudarles a disfrutar
aún más del arte
Cree que el coleccionismo
debe ser un ejercicio de
pasión, no de paciencia; ha
racionalizado la
experiencia de compra y
venta, combinando la
emoción y la experiencia
de una casa de subastas
con Tecnología intuitiva del
siglo XXI; conecta a los
clientes con las obras de
arte y los objetos más
codiciados, procedentes de
una red mundial y
evaluados por
conocedores, en un
formato elegante que
resulta tan atractivo como
las propias obras
Creada porque los
fundadores creían que
había una manera más
fácil de que las personas
interesadas en el arte
contemporáneo accedieran
a las obras que les guste,
de forma sencilla, en línea
y sin miedo a ser
intimidados, estafados o a
quedarse con algo que no
les guste
clientes gracias al trabajo y la
experiencia de sus asesores de
arte; ofrece un servicio de
asesoramiento de arte dedicado a
cualquier suscriptor; es una
plataforma abierta, pero
selecciona a los clientes para
poder optimizar su oferta y ofrecer
el mejor servicio personalizado
posible
Permite entrar en el mundo del En línea Sí
arte proporcionando acceso en todo
virtual a galerías de todo el el mundo
mundo; una forma revolucionaria
de explorar y coleccionar arte
comprando diectamente a las
mejores galerías; la mejor
selección de obras de artistas
tanto emergentes como
consagrados, seleccionadas por
el equipo de comisarios y por las
galerías
Utilizando tanto tecnologías En línea No
avanzadas como años de en todo
recopilación de datos e el mundo
introducción manual de los
mismos, los fundadores crearon
una plataforma única, que
muestra no sólo los precios de
galerías y subastas, sino también
los historiales de exposiciones de
galerías, museos, etc.
Un equipo de expertos en arte, En línea No
coleccionismo y tecnología que en todo
atiende a un público de el mundo
coleccionistas exigentes en más
de 90 países desde sus oficinas
en Nueva York, Londres y Los
Ángeles
Citas clave: descubre tu estilo de En línea Sí
arte; “Deja que Rise Art sea tu en todo
guía. Haz un divertido el
cuestionario y descubre el arte mundo.
que te gusta”; los comisarios Los
seleccionan obras originales de alquileres
artistas emergetes y consagrados de arte
adaptadas a los intereses de los se
clientes. envían
Viva con arte real; listos
“Disfrute de arte original para
en su casa y apoye colgar.
directamente a artistas Envío
con talento. Alquile arte y gratuito
rote con la frecuencia en
 que desee, o utilice los ambos
créditos de su alquiler sentidos
para la compra”
Arte La principal galería en línea Conecta a las personas Comprar directamente a través En línea Sí
Saatchi del mundo, que ofrece arte con el arte y los artistas del del mercado en todo
original de artistas que aman el
emergentes de 100 países y mundo.
servicios gratuitos de Envío
asesoramiento sobre arte; mundial
ofrece una selección
inigualable de pinturas,
dibujos, esculturas y
fotografías a distintos
precios; proporciona a los
artistas de todo el mundo un
entorno de expertos en el
que exponer y vender sus
obras
asesores de arte o asesores financieros/instituciones o presentando una solicitud a
través de la página web.
En segundo lugar, se completa un cuestionario: al registrarse, a los usuarios se les
presenta un conjunto de preguntas diseñadas para construir su perfil e identificar qué
obras de arte en la plataforma coinciden con sus intereses.
En tercer lugar, entra en juego el asesor de arte: la plataforma asigna
automáticamente un asesor de arte independiente a cada usuario en el momento del
registro basado en sus preferencias de idioma y la relevancia del área de
especialización según el perfil y los intereses del usuario (a diferencia de los
competidores de Artvisor como por ejemplo Artsy, Artnet, RiseArt, Kooness, Artuner).
En cuarto lugar, la selección de las obras de arte: la plataforma manda un correo
electrónico a intervalos predeterminados (semanalmente, cada quince días o
mensualmente) con una selección de obras de arte basada en las preferencias del
usuario. Los usuarios pueden ponerse en contacto con su asesor de arte directamente
a través de la bandeja de entrada de la plataforma. Los asesores de arte son capaces
de describir el contexto y los antecedentes de cada obra y su artista y sugerir obras
adicionales desde la plataforma.
En quinto lugar, se concreta la compra: cuando un usuario decide comprar una obra
de arte, el intuitivo sistema de pago conecta directamente con la galería o el artista
para iniciar el procedimiento de compraventa. El pago se puede realizar mediante
tarjeta de crédito o transferencia bancaria.
El paso final es el envío: la obra de arte está asegurada y se envía directamente desde
la galería o el artista al usuario.
Los clientes de Artvisor se dividen en cuatro grupos: (1) personas del sector financiero,
(2) personas con un gran interés en el arte contemporáneo, (3) personas nuevas en el
mundo del arte, (4) personas que ven el arte como una estrategia de conexión
personal y podrían ver la plataforma como una oportunidad para el intercambio de
opiniones y la interacción con el cliente.
Artvisor hace que la asesoría artística sea escalable por primera vez, porque la
empresa proporciona recursos a los asesores artísticos (incluidos sus antecedentes
artísticos profesionales, habilidades artísticas y experiencia en el sector de las artes)
que les permiten trabajar con más de 20 clientes a la vez (más del número promedio
dentro de los sistemas de asesoramiento de arte tradicionales). La plataforma Artvisor
y la red con la que trabajan sus asesores permite atender hasta 200 clientes por
asesor artístico, haciendo escalable el negocio de la asesoría artística. En cambio, las
galerías de arte, que se caracterizan por un espacio físico y la promoción de artistas a
través de exposiciones y ferias, enfrentan costos crecientes. Si bien algunas galerías
han logrado deslocalizarse para reducir costos (por ejemplo, Gagosian, Galleria
Continua), el modelo comercial de la galería tradicional es raramente eficiente o
escalable (Resch 2016). Resch (2016) analizó una muestra de 8000 galerías de todo
el mundo y encontró que el 30% de ellas estaban en quiebra.
Los costes de gestión de la galería -alquiler, salarios, marketing y comunicación,
participación en ferias- son muy altos. Con frecuencia, las galerías tradicionales no
pueden seguir el ritmo de la competencia en las ferias de arte y se ven obligadas a
cerrar. Un ejemplo de ello es la Galleria Giuseppe Pero, una histórica gale ría en Milán.
Como una empresa de alta tecnología, Artvisor tiene un modelo de negocio que
permite la gestión de más clientes a la vez que las galerías tradicionales y la
personalización, ahorrando así costes. Además, Artvisor administra su base de
clientes de manera más eficiente que las galerías tradicionales al enfocarse en grupos
específicos de personas que podrían estar interesadas en una oferta. Las galerías de
arte a menudo no se dirigen a los segmentos de mercado concretos (Resch 2016, 129.
Por lo tanto, las galerías tradicionales emergen como instituciones que tienen un
alcance limitado, ya que a menudo no pueden dirigirse a coleccionistas jóvenes, ricos
y conocedores de la Web (Khaire 2015), son intimidantes y no son transparentes en
términos de precio (Lee y Lee 2018; Samdanis 2016).
A diferencia de las galerías de arte, Artvisor expresa su agencia mediante la
introducción de un modelo de negocio que difiere del dominante en el campo. Por lo
tanto, puede considerarse como un emprendedor institucional (Battilana y otros. 2009),
es decir, una organización que desafía las reglas del juego en el campo en el que
opera.
Metodología
Se adoptó un enfoque cualitativo (es
decir, entrevistas semiestructuradas)
como medio para obtener información
sobre el caso de Artvisor. Este método
fue elegido debido a la naturaleza
exploratoria de la investigación.
Además, los métodos cualitativos
facilitan descripciones ricas y
profundas que son fundamentales
dada la naturaleza compleja y
multifacética del fenómeno en cuestión
(Dubois y Gadde 2002).
Los datos se recopilaron a través de
entrevistas en profundidad cara a cara
por Skype con los gerentes, artistas,
galeristas y usuarios de Artvisor, todos
los actores involucrados en el proceso
de creación de valor.
Realizamos un total de 25 entrevistas,
presenciales o en línea a través de
Skype, de enero a julio de 2017 y en
noviembre y diciembre de 2018. La
duración promedio fue de 20 minutos.
La tabla 2 ofrece una descripción
general de los diferentes tipos de partes interesadas que participaron en las
entrevistas.
Los datos recopilados (10348 palabras) se analizaron mediante un enfoque de
codificación abierta (Creswell y Creswell 2017) para desarrollar categorías de
significado y temas (Kvale 1995). Las entrevistas fueron transcritas y examinadas de
forma recursiva y por separado por dos investigadores, quienes identificaron temas
recurrentes o categorías de codificación. Usando estas categorías, los investigadores
codificaron los datos de forma independiente e ingresaron la codificación en NVivo 10
como un medio para organizar los datos dispares. Luego, los investigadores
compararon su codificación y evaluaron la confiabilidad, que fue del 90%, mientras que
el 80% o más se considera “una tasa de confiabilidad aceptable en la mayoría de las
situaciones” (Lombard y otros. 2002, 593).
Resultados
Analizamos el texto de las entrevistas a través del marco de la teoría institucional,
teniendo en cuenta los principios clave (conformidad, desvinculación, confianza y
buena fe) y las preguntas de investigación que impulsan el estudio: (1) ¿En qué
medida se construyen plataformas de arte en línea? ¿Y mantener la legitimidad en el
mercado del arte? (2) ¿Cómo mantienen el control las plataformas de arte en línea
mientras se desacoplan? (3) ¿Cómo están generando confianza las plataformas de
arte en línea entre sus integrantes?
Descubrimos cuatro dimensiones críticas de la experiencia artística sin intermediarios
(exclusividad, calidad, experiencia y creación conjunta de valor) para los tres grupos
de partes interesadas: comerciantes de arte y propietarios de galerías (clúster 1),
empleados (clúster 2) y clientes (clúster 3). En la siguiente sección e xaminamos cada
una de estas dimensiones mediante un análisis detallado de los datos.
Exclusividad
La primera dimensión, la exclusividad, definida como limitada o no fácil de conseguir,
es crucial para el grupo 3. El arte está “intrínsecamente ligado a una herencia de alta
cultura, con connotaciones de exclusividad, lujo y sofisticación” (Hagtvedt y Patrick
2008, 381).
Nuestros resultados sugieren que, aunque la tecnología digital está reificando y dando
acceso a muchos objetos, incluido el arte, tanto los gestores como los galeristas
quieren preservar la idea del arte como algo “exclusivo” que es manejado por expertos
en la materia. La democratización de la experiencia del arte, que es el objetivo de
muchas plataformas de última tecnología (Doshi 2018), no parece ser crucial en el
caso de Artvisor. De ahí que la tecnología sea solo un medio para llegar al público.
“Por primera vez, a pesar de no ser un amante de la tecnología, pude comprender sus
inmensas ventajas. Gracias a la tecnología de esa plataforma exclusiva, combinada
con la experiencia de los asesores, recibí una selección de obras de arte entre las que
pude elegir la que mejor se ajustaba a mis expectativas.” (clúster 3, entrevistado 3)
Así, Artvisor es un buen ejemplo de agente disruptivo en el sistema de arte, que
cuestiona el papel de algunos de los actores intermediarios a la vez que mantiene un
aura de exclusividad al hacer que el acceso se base en invitaciones o solicitudes.
“Cuando recibí la invitación para acceder a esta plataforma de obras de arte, mi actitud
fue escéptica. Debo decir que he cambiado de opinión y considero este espacio digital
como una ventana constantemente abierta a una selección exclusiva de obras de arte
en línea con las expectativas de los coleccionistas más exigentes” . (grupo 3,
entrevistado 9)
Las entrevistas también revelan que, en un mundo democrático como el que ofrece
internet, la decisión de la empresa de hacer que el acceso a la plataforma sea “sólo
por solicitud” ha tenido un impacto positivo en los usuarios. Los clientes están
contentos de pertenecer a un club exclusivo: “Estoy bastante en contra de la
democratización del mundo del arte, pero Artvisor preveía un mercado más cerrado y
discreto con el que me sentía más cómodo, así que decidimos darle una oportunidad.
Me gusta porque el Artvisor tiene la última palabra, pero también quiere conocer mis
gustos personales”. (clúster 3, entrevistado 4)
Al conseguir que se perciba como un servicio exclusivo, Artvisor ha recuperado el aura
que tradicionalmente ha caracterizado el arte y ha superado la paradoja de hacer que
el arte esté disponible en línea de forma universal. Según Piero Tomassoni, director de
Artvisor y uno de sus cofundadores, la plataforma pretende devolver al arte su legítima
exclusividad: “Artvisor se basa en la idea de que el arte no puede ser masificado y
degradado a un producto meramente comercial o, quizás peor, a una inversión,
tendencia que se ha extremado en la última década, hasta niveles nunca vistos. Dar
acceso a unas pocas personas y poner a disposición sólo unas pocas obras a la vez
devuelven la idea de que el arte es algo a lo que hay que aspirar, que de alguna
manera hay que ganarse, y que no está disponible para el consumo descuidado y
desordenado”. (grupo 2, entrevistado 5)
Calidad
La segunda dimensión es la calidad, determinada como la capacidad de ofrecer un
servicio a medida y específico para el cliente. La calidad parece ser especialmente
importante para los clústeres 1 y 2. Por un lado, los empleados están orgullosos de su
servicio personalizado y mencionan la calidad como un punto de diferenciación entre
Artvisor y sus competidores. En efecto, Artvisor se creó como un servicio de
asesoramiento independiente y personalizado que ofrece un enfoque de alta calidad,
personal y a medida del coleccionismo de arte contemporáneo. Tampoco es una casa
de subastas diseñada sólo para artistas, como Saatchi Art. Es una empresa única que
está trazando un territorio virgen al hacer de la calidad su rasgo distintivo: “Artvisor se
concentra en la obra de arte y no está obsesionada con la celebridad o el culto al
artista, como parecen estarlo otras plataformas que muestran tantos pormenores de
artistas como de obras de arte”. (grupo 2, entrevistado 6)
Marco Alazraki, cofundador de Artvisor, explica: “Por un lado, nuestro objetivo es
seleccionar a quienes realmente están interesados en nuestro servicio, para poder
centrarnos en la calidad y no en la cantidad. El coleccionismo es esencial para el arte
y los artistas, al igual que para las galerías. Es importante que los coleccionistas
compren arte con conciencia. Por otro lado, tener una selección estricta de obras y
artistas significa que podemos personalizar y adaptar nuestro servicio a sus intereses
y gustos sin perder la calidad y la atención de nuestros asesores de arte”. (grupo 2,
entrevistado 7)
La personalización es clave para ofrecer un servicio de calidad: “Estuve trabajando en
otra empresa antes, y no la voy a mencionar por razones de privacidad…pero puedo
decir que estaban lejos de ofrecer un buen servicio a los clientes. No había ningún
intento de personalizar la oferta o de satisfacer las necesidades o [servir a los]
intereses de los clientes. Creo que en Artvisor estamos haciendo un buen trabajo para
acercarnos a nuestros clientes en lo que respecta al arte que les gusta o les interesa.
Y puedo decir que esto viene [como resultado de] gran esfuerzo en términos de tiempo
y trabajo, pero también es lo que hace que me apasione”.
La cuidadosa selección de las obras de arte y el trabajo realizado por los asesores de
arte garantizan la calidad del servicio ofrecido en la plataforma digital, que, a la vez
que hace más accesible el arte, se concentra en satisfacer a un cliente exigente. A
través del asesoramiento personalizado en la plataforma, el cliente es guiado
constantemente en la elección de la obra de arte que mejor se adapte a sus
necesidades: “Mientras que la web y [nuestros] competidores ofrecen una sobrecarga
[de información y ofertas sesgadas], nosotros…guiamos al cliente, le damos ideas y
sugerencias para que se acerque al arte de forma reflexiva, especialmente si [el
cliente] es nuevo en el mundo del arte”. (grupo 2, entrevistado 4) .
La mayoría de los empleados parecer estar orientados a hacer felices a los clientes y a
ofrecer el mejor servicio posible. Hay un idem sentire cuando se trata de la calidad
como objetivo: “Al final del día, si puedo hacer que un cliente [se sienta]
satisfecho…me alegra el día. Quiero decir…Estoy trabajando para cumplir las
expectativas en términos de calidad, y creo que estoy haciendo un buen trabajo aquí al
no perder nunca de vista lo que quiere el cliente”. (Grupo 2, entrevistado 1)
Por otro lado, los galeristas tienen acceso a un servicio de calidad que garantiza la
autenticidad de las obras ofrecidas: “Como galerista, era muy escéptico respecto a
estas formas de venta que están apareciendo como setas en nuestro entorno. Sigo
siendo alguien que cree en el sistema tradicional de mercado del arte, en el que el
cliente puede tocar con sus manos el producto. Sin embargo, tengo que admitir que
los tiempos han cambiado y que nosotros también tenemos que adaptarnos. He visto a
muchos de mis colegas luchar para pagar las facturas y mantener vivo su negocio. Así
que pensé, ¿por qué no? no está de más conectarse a Internet y aprovechar estos
servicios. Tengo que decir que no estoy decepcionado. Artvisor me ha ayudado a
llegar a clientes que nunca han visitado físicamente mi galería aquí en Londres…y son
londinenses…así que creo que Artvisor ha construido un sistema cualitativamente
válido. No me arrepiento de haber colaborado con ellos, digan lo que digan mis
colegas más conservadores”. (clúster 1, entrevistado 4) Artvisor es una alternativa
cualitativamente válida que ayuda a los galeristas a potenciar sus sistemas de
distribución y llegar a nuevos segmentos: “Yo uso Artvisor a veces y me parece un
buen complemento para mi negocio. Sigo teniendo mi galería y esa es mi principal
opción de distribución. Cuando trabajo con ellos es sobre todo para llegar a otros
países, para potenciar mi sistema de distribución…funciona y es válido. A la gente le
gusta y no se quejan, lo que dice mucho de la calidad de los servicios que presentan”.
(grupo 1, entrevistado 5)
Está claro que la condicio sine qua non es la calidad del servicio: “Si [se] puede
ayudar…con servicios que no podemos ofrecer directamente no veo nada malo [en
ello]. El requisito es que la calidad del servicio -que hasta ahora es buena- no puede
bajar de un determinado nivel. Si no, dejaría de tener sentido”. ( Grupo 1, entrevistado
9)
Experiencia
La tercera dimensión, la experiencia, significa preselección, profesionalidad y un
servicio de asesoramiento artístico dedicado a cada cliente. Esta dimensión es la más
buscada por los clientes. Dado que sus planteamientos son diferentes a los de otros
tipos de consumidores, los consumidores de arte necesitan apoyo para construir su
experiencia, pero al mismo tiempo quieren conservar la exclusividad que caracteriza a
las artes. Gracias a la trayectoria profesional y a las competencias particulares de sus
asesores, Artvisor puede ofrecer una sólida selección de obras de arte que responden
exhaustivamente a las necesidades de un usuario instruido y, al mismo tiempo, ayudar
a los clientes tímidos o poco instruídos en arte a acercarse al ámbito artístico: “El
exceso de elección mata la elección. La falta de tiempo y de conocimiento profundo
del panorama artístico contemporáneo por mi parte hace que la preselección realizada
por los asesores sea una gran ventaja”. (Grupo 3, entrevista 6)
Silvia Adler, gerente de Artvisor, explica: “Nuestros asesores de arte son
independientes, con varios años de experiencia en el mundo del arte, y tienen
formación académica. Una vez que una galería supera el proceso de diligencia debida,
procedemos a la selección de sus artistas más interesantes. Nuestros criterios a la
hora de seleccionarlos son los siguientes: trayectoria educativa, premios/residencias,
inclusión de su obra en una colección pública y en exposiciones individuales y
cobertura de prensa. Además, seleccionamos únicamente obras realizadas a partir de
los años 70, para evitar las falsificaciones y…cualquier restricción de circulación”.
(grupo 2, entrevistado 6)
Los asesores artísticos llevan a cabo un riguroso proceso de selección de obras de
arte que se ajustan al perfil del usuario. El acceso a una selecta gama de obras de arte
y galerías por parte de un asesor personal independiente ayuda a desarrollar un
“sentimiento positivo” que se ve “modificado” por el asesoramiento profesional: “A
veces, menos, es más. La disponibilidad de muchas cosas al mismo tiempo puede dar
lugar a experiencias abrumadoras”. Además, Artvisor está comisariado”. (grupo 3,
entrevistado 5). Esto funciona siempre que los miembros de Artvisor confíen en su
asesor: “A diferencia de una galería de arte, Artvisor me ofreció la posibilidad de tener
una relación con el asesor de arte y tiene el gran mérito de proporcionar un
asesoramiento imparcial y no sesgado, a diferencia del asesoramiento que ofrece la
galería, que promueve un número limitado de artistas con los que trabaja: de seis a
ocho cuando la galería es pequeña o de veinte a treinta cuando es más grande, hasta
cincuenta o sesenta en una galería establecida. A través de asesores artísticos
especializados con una sólida formación artística, el modelo de Artvisor me ofreció la
posibilidad de elegir dentro de una selección de obras más amplia”. (grupo 3,
entrevista 7)
Artvisor colabora con más de 250 artistas, lo que supone un riesgo reducido de ofrecer
un asesoramiento no personalizado.
Los asesores utilizan el perfil del cliente para elegir, entre una amplia gama de obras
de arte, la más adecuada para él o -entre las ya identificadas por el cliente- la más
valiosa del mercado: “La ventaja que ofrece el modelo de negocio de Artvisor es
enorme. Creo que este modelo de negocio será ampliamente preferido por la mayoría
de los clientes y colectores, superando el papel de la galería”. (grupo 3, entrevistado 2)
Que los asesores artísticos sean superpartes en su evaluación es crucial para muchos
clientes: “Esto es una ventaja…no sólo en cuanto al precio final de la obra de arte
vendida al cliente, sino [también] en cuanto a [la] imparcialidad e independencia del
asesor artístico y a la amplitud de la carrera de elección, no limitada a un número
limitado de artistas representados”. (Grupo 3, entrevistado 8) Al mismo tiempo, la
experiencia de los asesores artísticos en la selección de las mejores obras del
mercado era un requisito previo para muchos encuestados: “Al principio me asustó la
digitalización que se estaba produciendo en el sector artístico y temí la consiguiente
reducción de la calidad de las obras de arte…accesibles a un público más amplio,
pero, gracias a la cuidadosa selección de artistas y obras de Artvisor y a su sistema
cerrado, [esto] no ocurrió. El hecho de que hagan la debida diligencia y emplee sólo a
asesores de arte con una sólida trayectoria hace que parezca legítimo”. (clúster 3,
entrevistado 4) “A diferencia de Amazon, Artvisor es muy selectivo y no es tan
reservado en cuanto a los precios como Paddle8”. (clúster 3, entrevistado 8)
La aparición de la dimensión de la experiencia en las entrevistas es coherent e con las
conclusiones de Khaire (2015). La pericia es un factor crucial tanto en el mercado del
arte en línea como en el de fuera de línea, donde los intermediarios como las galerías
de arte, las ferias de arte y las casas de subastas tienen un papel crucial en la
legitimación del arte (Samdanis y Lee 2018). De hecho, la pericia de Artvisor es
fundamental, ya que “construir el valor simbólico de una obra de arte depende de su
posición de poder en el ámbito artístico, que a su vez deriva de su conocimiento y
legitimidad como expertos” (Samdanis y Lee 2018, 479).
Co-creación de valor
La co-creación de valor, la cuarta dimensión, está relacionada con el concepto de
empoderamiento del cliente, por el que los consumidores desempeñan un papel activo
en el proceso de creación de valor. Las plataformas digitales como Artvisor ayudan a
los consumidores de arte a ser más conscientes de sus supuestos y percepciones
sobre el consumo de arte y la creación de valor relacionada con el consumo, de modo
que puedan hablar abiertamente de ellos y utilizar sus conocimientos para profundizar
en su comprensión de las artes y de sí mismos: “El ser humano es un animal social. Si
Artvisor consigue fomentar la interacción constructiva entre la comunidad de sus
miembros, me gustaría unirme a una red de personas con ideas afines, así como de
galerías, que comparten intereses y un determinado enfoque del arte”. (grupo 3,
entrevistado 5) La plataforma se esperaba que fuera aún más activa y participativa tras
el lanzamiento de la aplicación Artvisor en 2019.
La reintermediación no consiste únicamente en complacer a las grandes multitudes.
También significa que el público puede reunirse en torno a la larga cola de contenidos
(Newman 2010), lo que supone un cambio simultáneo de los lugares físicos a los
digitales para el descubrimiento de artistas. El sector artístico está bien posicionado
para proponer innovaciones que aprovechen la demanda de cultura participativa, para
la creación de relaciones y comunidades, y para conectar al público de forma más
directa con los artistas.
Las redes sociales se están convirtiendo en una herramienta de marketing inestimable
para llegar a nuevos públicos y crear nuevos canales de venta, pero no ofrecen el nivel
de privacidad necesario para que los artistas intercambien información.
Artvisor podría aprovechar esta oportunidad para mejorar el diálogo entre los clientes:
“He hablado con otras personas que han utilizado los servicios de Artvisor para
asesorarse sobre obras de arte y artistas. Me gustaría poder hacerlo online. Tengo
redes sociales, pero no me sentiría cómodo compartiendo mis opiniones allí. Los
asesores de arte deberían permitirnos a los clientes intercambiar opiniones y obtener
consejos en privado, protegiendo al mismo tiempo nuestra privacidad”. (grupo 3,
entrevistado 5)
Discusión
En esta sección consideramos las implicaciones de nuestros resultados. Utilizaremos
las cuatro dimensiones identificadas en nuestro estudio (exclusividad, experiencia,
calidad y cocreación de valor) para responder a nuestras preguntas de investigación.
Para responder a la pregunta 1- ¿En qué medida las plataformas de arte en línea
construyen y mantienen la legitimidad en el mercado del arte? - nos centramos en las
dimensiones de experiencia y calidad. Basándonos en la teoría institucional, Artvisor
se adapta a la lógica institucional cuando se ajusta a las normas de su campo, se
adapta a las normas institucionales y busca la legitimidad a través de la conformidad
con las ceremonias del entorno en el que opera (Meyer y Rowan 1977). La
desintermediación plantea problemas de legitimidad, ya que la eliminación del
intermediario se corresponde con la pérdida de legitimidad. El caso de Artvisor
muestra la necesidad de restablecer dicha legitimidad mediante la introducción de
certificaciones y licencias de terceros (por ejemplo, la diligencia) que los clientes de
Artvisor aprecian y consideran como algo que legitima a la empresa.
Las dimensiones de la exclusividad y la cocreación nos permiten responder a la
pregunta 2- ¿Cómo conservan el control las plataformas artísticas en línea mientras se
desacoplan? Las organizaciones desacoplan sus estructuras en línea construyendo
amplias redes y proporcionando plataformas que permitan a los clientes compartir sus
experiencias y dialogar con la empresa y entre ellos mismos (Prahalad y Ramaswamy
2004). De este modo, capacitan a los clientes para participar y cocrear valor. Esto
puede dar lugar a problemas de control: el empoderamiento formal de los usuarios
conduce a una pérdida de control y a la necesidad de controlar dicho empoderamiento
mediante la regulación de los servicios (por ejemplo, la necesidad de regular Uber y
Airbnb desde un punto de vista legal y fiscal).
Aunque está orientada a la democratización de la experiencia artística (Doshi 2018), la
reintermediación no conduce necesariamente a un mayor poder para los usuarios.
Nuestros hallazgos apoyan la conclusión de Lee y Lee (2018, 1133) de que las
plataformas artísticas pueden considerarse como “un medio para reproducir el poder
de los actores establecidos del mercado del arte fuera de línea.” La fachada de la
reintermediación simplemente revela un problema filosófico mucho más amplio: la
naturaleza de los sistemas “no visibles” que no están controlados de forma
centralizada y, por lo tanto, son más difíciles de entender en un marco de gestión
modernista. La eliminación de los intermediarios podría conducir a intentos de
restablecer el medio (y, por tanto, el control) de otras formas: por ejemplo, q ue los
artistas distribuyan sus productos a través de medios no convencionales (por ejemplo,
Beyoncé), que los evangelistas de la televisión posean sus propias emisoras de
televisión (Katz,1988) y que los políticos sustituyan los partidos políticos por Internet.
El propio Artvisor puede entenderse como un modelo de “el medio es el mensaje”
(McLuhan y Fiore 1967).
En nuestro estudio, la cocreación surge más como un deseo de los usuarios que como
un beneficio proporcionado por la empresa. Utilizando la metáfora de Foucault del
panóptico, concluimos que el control ya no es vertical, como en el paradigma
mediático, sino horizontal, como en la gubernamentalidad (Foucault 1991). Al construir
a los consumidores como socios en procesos de producción mutuamente
beneficiosos, Artvisor conserva el control, ya que refuerza la idea de que el arte es
algo elitista y “reduce el riesgo de que el comportamiento del consumidor evolucione
de forma distinta a la deseada por la empresa” (Cova et al. 2011, 232).
En resumen, el control se mantiene a través del mantenimiento de la exclusividad: la
necesidad de preservar la exclusividad de ciertos campos a través de escamoteos
como la invitación o la solicitud y un proceso de selección para los usuarios. Nuestros
resultados confirman las conclusiones de Lee y Lee (2018) de que en las plataformas
de arte prevalece una lógica curatorial y que los consumidores son esencialmente
pasivos.
Las dimensiones de experiencia, calidad y cocreación nos ayudan a responder a la
pregunta 3: ¿Cómo están construyendo las plataformas de arte en línea la confianza
entre sus constituyentes? Lee y Lee (2008,1128) identifican “el poder de la marca”
como principal factor que afecta a la confianza de los usuarios en el caso de una
organización conocida (Saatchi Art). Nuestros resultados aclaran una situación en la
que la confianza se construyen en el contexto de plataformas en línea para las que la
familiaridad con la marca no es relevante (siendo Artvisor una empresa relativamente
joven).
De nuestra investigación también se desprenden cuestiones de confianza. Ajustarse a
las normas del entorno en el que operan confiere a las organizaciones un estatus de
confianza y estabilización que les permite evitar la inspección y la supervisión
(Haveman 2000).
Mientras que las instituciones artísticas tradicionales, como las galerías de arte,
pueden contar con la confianza construida a lo largo del tiempo y sacar provecho de
ella (Samdanis 2016), los nuevos participantes necesitan establecer y construir la
confianza entre sus clientes. Además de la confianza basada en la calidad y la
experiencia proporcionada (es decir, la confianza tradicional), está surgiendo una
nueva definición de confianza, que se basa en la transparencia de la información
disponible (por ejemplo, las reseñas y calificaciones de otros usuarios, que son
importantes para aplicaciones como Uber, Airbnb y BlaBlaCar), de modo que los
individuos confían más en la comunidad de la marca que en la propia marca. La
dimensión de la cocreación es, por tanto, fundamental para establecer la confianza del
consumidor.
Según Jaworski y Kohli (2006, 116), la cocreación de valor puede conducir al
desarrollo de “vínculos más profundos con los clientes: más confianza, más
compromiso, más lealtad.” Asimismo, en el contexto de la cocreación de valor, la
participación en el proceso determina el nivel de satisfacción (Vega-Vázquez y otros.
2013). Formar parte del sistema de cocreación de valor puede, por tanto, conducir a la
confianza: los actores del sistema dependen y confían los unos en los otros, y la
confianza aumenta cuando otras lógicas institucionales son legitimadas e incluidas en
el sistema. Al igual que en el episodio de Black Mirror “Nosedive”, en el que la
confianza en las personas se construye a partir de una calificación deseable -una
puntuación media (de 5 estrellas), proporcionada a través de las redes sociales
(Brodwin 2016)-, el futuro del mercado del arte sugiere la aparición de formas de
confianza menos personales y más basadas en las redes sociales como un área
potencial de interés (y quizás de preocupación) para los gestores del arte.
Limitaciones e investigación futura
El estudio tiene una serie de limitaciones.
En primer lugar, se trata de un estudio predominantemente de caso, en el sentido de
que considera sólo una organización que no es representativa de toda la población de
plataformas basadas en el arte. En futuras investigaciones se podrían estudiar otras
organizaciones del sector para identificar patrones comunes y se podría ampliar el
análisis a otros países mediante comparaciones transnacionales. En segundo lugar,
nuestro análisis se limita a las entrevistas con directivos, empleados y clientes. Futuras
investigaciones podrían evaluar la importancia de las motivaciones de los principales
interesados, como los artistas, como motores de la venta de obras de arte en línea. En
tercer lugar, el análisis de las entrevistas tiene un evidente grado de subjetividad. Sin
embargo, el uso de múltiples jueces, que codifican de forma independiente en las
mismas condiciones y llegan a conclusiones similares, apoya la fiabilidad del análisis y
la reproducibilidad de la investigación.
Conclusión
En este análisis hemos argumentado que la reinterpretación ha provocado cambios
críticos que han llevado a las organizaciones artísticas a replantearse sus prácticas y
modelos empresariales tradicionales. La importancia del intermediario (el medio) fue
reconocida por los filósofos y eruditos de la antigüedad, que a menudo señalaban que
el medio es un mecanismo de control que indica a la gente cómo pensar o a dónde
pertenecer (Katz 1988).
La frase medieval in medio stat virtus (la virtud está en el medio), derivada de
Aristóteles, ejemplifica esta noción.
La llegada de Internet y de la digitalización ha contribuido a la aparición de procesos
de reintermediación, provocando efectos disruptivos en diversos sectores, incluídas
muchas industrias basadas en los servicios, e inaugurando la era de la economía
colaborativa (Moreau 2013). Las organizaciones están reintermediando continuamente
sus actividades; en lugar de utilizar los canales de distribución tradicionales -
intermediarios como el distribuidor, el mayorista, el corredor o el agente - las empresas
pueden ahora tratar con cada cliente directamente a través de Internet. Al mismo
tiempo, los clientes pueden interactuar directamente para intercambiar productos y
servicios desde una perspectiva de consumo colaborativo (Khaire 2015).
Así, se está produciendo un proceso de “Uberización” y, cada vez más, se ofrecen
muchos servicios que permiten a los consumidores asumir un papel activo en el
proceso de entrega. Servicios como Airbnb, BlaBlaCar y ArtStack, que permiten a los
usuarios compartir casas, coches e incluso obras de arte, son sólo algunos ejemplos
de este proceso de reintermediación, que está redefiniendo la forma de consumir
productos y servicios. El ámbito del arte contemporáneo no es una excepción, ya que
Internet se ha convertido en un entorno alternativo donde se puede consumir, debatir,
conocer y comprar arte (Benghozi y Lyubareva 2014). Con una tasa de crecimiento
anual del 19%, se ha estimado que las ventas online de obras de arte alcanzarían los
3.760 millones de dólares en 2018 (ArtTactic 2019; Lee y Lee 2018).
Aunque el comercio en línea de obras de arte no es un fenómeno nuevo -muchos
sitios web surgieron en la década de 1990 como parte del boom de las “.com” (Adam
2014; Lee y Lee 2018)-, los procesos de reintermediación son más comunes que
nunca en el campo del arte, donde “los empresarios del arte en línea crean valor a
través de redes digitales que evitan los intermediarios que vinculan a los productores
directamente con los consumidores” (Samdanis 2016, 167). Este fenómeno ha hecho
que artistas, galerías, marchantes y otros intermediarios del arte estén “muy
preocupados estos días”, ya que se ha introducido un número creciente de
aplicaciones y algoritmos innovadores que amenazan con cambiar las reglas del juego
en el mercado del arte (Kamer 2016).
A medida que la revolución digital ha interrumpido las cadenas de suministro
tradicionales y ha cambiado la forma en que las organizaciones artísticas se
relacionan entre sí, las empresas están desarrollando nuevas metodologías y
estrategias para reafirmar su relevancia en la cadena de valor para sus clientes. La
transformación del modelo, descrita inicialmente como desintermediación , ha ido
evolucionando hacia un proceso de reintermediación que se considera capaz de
remodelar fundamentalmente las relaciones entre los consumidores y las galerías a
través de las plataformas de medios digitales.
El futuro parece aún más incierto para los actores tradicionales del sistema artístico:
“En 2020, las galerías que se lleven el 50% de las ventas serán historia, ya que los
artistas tendrán que empezar a vender sus obras directamente a la gente, en
plataformas específicas” (Kamer 2016). Sin embargo, las organizaciones artísticas no
están abordando adecuadamente estos profundos cambios tecnológicos, ya que
siempre que se producen procesos de reintermediación pueden surgir problemas de
legitimidad, control, confianza y definición de funciones. De hecho, las organizaciones
artísticas podrían describirse como adoptantes tardíos de la tecnología digital: el uso
de Internet para el comercio de obras de arte ha tenido lugar a un ritmo más lento que
en otros mercados de consumo (Lee y Lee 2018).
La economía colaborativa, la lógica de las plataformas y la consiguiente aparición de
empresas institucionales han perturbado el sector del arte. Al igual que Uber y Airbnb,
las nuevas empresas tecnológicas del mercado del arte no están sustituyendo a las
instituciones artísticas tradicionales, especialmente cuando se trata de “introducir
nuevos artistas en el mercado y gestionar la reputación de los artistas en el mundo del
arte” (Samdanis 2016, 167). Sin embargo, habrá más espacio para estos empresarios
institucionales en el futuro, especialmente para dirigirse a los segmentos bajo y medio
del mercado del arte (Samdanis 2016, 167)
Artvisor es un ejemplo de emprendedor institucional que puede resolver la “paradoja
de la agencia incrustada”, es decir, la tensión entre la agencia y la estructura (las
instituciones) (Seo y Creed 2002, 238) a través de la disrupción tecnológica. Artvisor
también ilustra la reintermediación por sustitución (Jallat y Capek 2001), ya que no
sustituye a las galerías de arte ni a los negocios artísticos tradicionales (Samsanis
2016), sino que representa una alternativa a ellos. Además, cuando actúan como
intermediario entre la galería y el cliente, Artvisor representa un caso de
reintermediación (Jallat y Capek 2001), porque ayuda a las galerías a llegar a su
mercado objetivo.
Nuestro análisis de Artvisor muestra que (1) se ajusta a las normas institucionales
(experiencia y calidad) para lograr la legitimidad; (2) desvincula sus estructuras de las
actividades y mantienen el control a través de la exclusividad, de una manera que se
asemeja a la gubernamentalidad -es decir, una forma jerárquica, de arriba hacia abajo
de control (Foucault 1991); y (3) construye la confianza basada en la cocreación,
además de la experiencia y la calidad.
El caso de Artvisor representa un intento de llegar directamente a los consumidores
eliminando los múltiples intermediarios y las ineficiencias resultantes. No se sabe si
esta estrategia será viable a largo plazo para Artvisor y para el mundo del arte en línea
en general o si será buena para el campo del arte. El creciente uso de las redes
sociales y los mercados en línea podrían llevar a que la venta de arte se convierta en
un modelo de negocio sostenible que apoye las prácticas tradicionales de las galerías
(Newman 2010). Como empresa institucional, Artvisor ha provocado turbulencias en el
entorno institucional; sin embargo, debido a la dimensión de exclusividad, no puede
decirse que se produzca una disrupción completa en el mercado del arte. De hecho,
Artvisor representa un intento de “utilizar un nuevo medio para transmitir información,
cuya naturaleza y fuente [no] cambian” (Khaire 2015, 116). El medio sigue siendo el
mensaje (McLuhan y Fiore 1967), ya que es sustituido por nuevos medios que siguen
moldeando la forma mentis de los individuos y funcionan como mecanismos de
control. Aunque sea más accesible e inclusivo, el arte no ha perdido su aur a.
Comentario personal
El sector del arte está viéndose cada vez más implicado en el proceso de digitalización
en todos sus aspectos, de tal forma que cada vez es más habitual ver cómo galerías,
artistas u otros agentes enseñan sus trabajos en páginas web o aplicaciones.
La digitalización resulta un cambio en el modelo tradicional de negocio, provocando la
reintermediación, que permite reducir los principales costos y reorganizar las
relaciones entre consumidores y galerías a través de plataformas digitales.
Para ejemplificar este hecho se habla de la plataforma online “Artvisor”, que consiste
en que un asesor de arte asignado ofrece una selección de galerías y artistas y pone a
disposición del cliente un asesoramiento personal. Los usuarios acceden
exclusivamente a la plataforma a través de una invitación y se les muestra una serie
de obras que son compatibles con su perfil, pues previamente se ha realizado un
cuestionario para construir su perfil e identificar qué obras coinciden con sus intereses.
El servicio, por tanto, es personalizado y puede servir de ayuda tanto a personas
nuevas en el mundo del arte como más experimentadas.
A todo esto, hemos podido encontrar defensores que han aprovechado la oportunidad
que les brinda la tecnología, pero también detractores que han negado la utilidad de
esta, optando por los modelos clásicos. Aunque el comercio en línea de obras de arte
no es un fenómeno nuevo, los procesos de reintermediación son más comunes que
nunca en el campo del arte.
Los que han tratado de renovar y reinventar sus modelos y prácticas de negocio han
dado lugar a nuevas lógicas y permiten que los consumidores puedan participar
activamente en el arte que consumen, algo beneficioso pues los actuales compradores
quieren participar en el proceso. Además, la tecnología ofrecen a los usuarios un
mayor y más sencillo acceso a información.
Mientras que las instituciones artísticas tradicionales, como las galerías de arte,
pueden contar con la confianza construida a lo largo del tiempo y sacar provecho de
ella, los nuevos participantes necesitan establecer y construir la confianza en tre sus
clientes. Además de la confianza basada en la calidad y la experiencia proporcionada
(es decir, la confianza tradicional), está surgiendo una nueva definición de confianza,
que se basa en la transparencia de la información disponible (por ejemplo, las reseñas
y calificaciones de otros usuarios), de modo que los individuos confían más en la
comunidad de la marca que en la propia marca.
En general, los operadores siguen reticentes sobre los nuevos modelos y prácticas
comerciales que podrían alterar el sistema tradicional, pero en última instancia las
necesidades del cliente serán las que jueguen un papel crucial en el futuro.
El equipo de Artvisor trabaja en estrecha colaboración con una red de galerías
internacionales y asesores de arte para acceder a los más interesantes y
prometedores artistas contemporáneos. Artvisor es un ejemplo de reintermediación por
sustitución, ya que no sustituye a las galerías ni negocios de arte tradicionales, sino
que representa una alternativa a ellos, actúan como intermediario entre la galería y el
cliente porque ayuda a las galerías a llegar a su mercado, por lo que las nuevas
empresas tecnológicas del mercado del arte no están sustituyendo a las instituciones
artísticas tradicionales, sino que el creciente uso de las redes sociales y los mercados
en líneas podrían llevar a que la venta de arte se convierta en un modelo de negocio
sostenible que apoye las prácticas tradicionales de las galerías.
Por lo que Artvisor tiene un modelo de negocio que permite la gestión de más clientes
a la vez que las galerías tradicionales y la personalización, ahorrando así costes.
Además, Artvisor administra su base de clientes de manera más eficiente que las
galerías tradicionales al enfocarse en grupos específicos de personas que podrían
estar interesadas en una oferta.
Artvisor es un buen ejemplo de agente disruptivo en el sistema de arte, que cuestiona
el papel de algunos de los actores intermediarios a la vez que mantiene un aura de
exclusividad al hacer que el acceso se base en invitaciones o solicitudes, por lo que
ofrece un mercado más cerrado y discreto con el que los clientes podrían sentirse más
cómodos.