Generación de valor en los sistemas de servicios

El valor es el resultante de la puesta en funcionamiento de todo el proceso de

servucción y está vinculado con la imagen que el cliente (paciente) tiene de la
organización. No es un número o un monto económico, sino que en parte representa
lo que el servicio significa para el cliente.
Generar valor en el proceso implica considerar a cada subsistema dentro del sistema
de salud desde la perspectiva del consumidor. Esto tiene el propósito de poder
generar y agregar valor a los procesos que son críticos en el sistema ya sea por la
valoración del cliente o la relación que posea con el resto del sistema.
Michel Porter (2004) en su libro Estrategia competitiva presenta un modelo que
permite comparar a las empresas entre sí. Considera que todas las organizaciones,
independientemente del tamaño o negocio, funcionan en relación con ciertas
actividades que permiten transformar los insumos en un satisfactor (producto,
servicio o experiencia) de valor para el consumidor.

La cadena de valor

Referencias
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La cadena de valor

La cadena de valor supone que toda empresa, ya sea de productos, servicios

o experiencia, posee en su funcionamiento actividades comunes que pueden
agruparse en dos grandes grupos. Ambos se desarrollan a continuación
(Porter 2004).

Actividades básicas o primarias: actividades vinculadas al proceso

de generación y entrega del satisfactor.

Actividades de soporte: son las actividades de apoyo al proceso y

desempeño de las actividades primarias.

El objetivo de la cadena de valor es lograr identificar qué actividades y

procesos son los que agregan valor tanto a la estrategia de la empresa como
a las expectativas del consumidor y cuál es la base de la ventaja competitiva
para la organización.

Hill, Jones y Schilling (2014) en su libro Administración estratégica, toman el

modelo de Porter y actualizan algunas de las actividades agrupadas en las
actividades primarias y de soporte. El sentido y propósito de la herramienta
se mantiene tal y como fue definido por Porter en 1980, solo incluyen y
denominan las actividades con terminología más contemporánea.

Retomemos el caso del centro integral de nutrición Vida Sana S. A. Cumple

dos años en el mercado y los socios realmente tienen motivos para celebrar.
El nivel de pacientes se duplicó del año pasado a la fecha, la imagen del
centro tomó gran envergadura, todos se refieren a él y destacan la calidad y
calidez de sus prestadores e instalaciones. 

Realmente los fundadores cumplieron su propósito inicial: generar una

opción de calidad con un enfoque sistémico que brinde contención y calidez
en la atención. 

La filosofía de los socios se ve en cada detalle de la infraestructura, los

consultorios y la recepción. El lugar es cálido, siempre tiene una música muy
agradable que hace que el tiempo que estés ahí te desconectes. Además,
está decorado con plantas y luminarias que generan un ambiente único. Lo
mismo sucede con las personas, su calidez, trato y disponibilidad te hacen
sentir único. 

En Vida Sana S. A., se ve el esfuerzo en cada detalle, incluso cuando tienes

que hacer los trámites de facturación o demás papeleos administrativos que
requieren las obras sociales. Sin duda la propuesta es un éxito y así lo
consideran y valoran los clientes que desde el inicio se sumaron a la
propuesta.
Lo cierto es que la demanda creció tanto que ya no hay capacidad física para
nuevos turnos, pero nadie en la empresa está dispuesto a perder la
oportunidad y siguen tomando consultas, con lo cual extendieron el horario
de los profesionales y la clínica. Esta última semana fue realmente intensa,
casi caótica. Por primera vez en este tiempo recibieron quejas y reclamos de
los pacientes más antiguos y fieles. Por suerte están tan conformes con el
servicio, ya que, a pesar de la situación, manifestaron gran tolerancia en la
espera, pero realmente los últimos días fueron críticos. Los teléfonos no
pararon de sonar, la espera promedio fue de 58 minutos por paciente y
encima la temperatura y el sonido ambiental de siempre se vieron afectados
por la cantidad de gente que había en las salas de espera. Además, los
clientes que estaban por primera vez y no conocían a los prestadores ni la
institución reclamaban por los tiempos de espera. Algunos se fueron muy
molestos y solicitaron la cancelación de la consulta, cosa que agravó más la
demora por el trámite administrativo que eso requirió.

Otros pacientes en espera comenzaron a quejarse y compartir con otros su

disconformidad, algunos sorprendidos decían que esto nunca había pasado,
otros decían que hasta en los baños se veía la falta de atención, no había
papel ni estaban en condiciones. 

Esta situación es muy lejana a la que Vida Sana quiere ofrecer. Sus socios
muy preocupados se reunieron para evaluar la situación ¿Qué pasó que todo
se descontroló? ¿Será que solo pueden atender a un número reducido de
personas? ¿Por qué sus clientes más leales se quejaron? Los socios
acordaron que Vida Sana S. A. quiere seguir creciendo, pero no están
dispuestos a sacrificar su propósito inicial. De esta manera, harán lo
necesario para acompañar el crecimiento sin dañar la calidad brindada. 

Figura 1: La cadena de valor

Fuente: adaptación propia con base en Hill, Jones y Schilling (2014).

La cadena de valor nos permite ver la organización hacia adentro. Con ella
podemos prever y analizar todas las actividades y procesos involucrados en
el desarrollo, elaboración y gestión de la prestación del servicio. De esta
forma, el propósito de este modelo es poder identificar cuáles son las
actividades críticas de la empresa y cuáles las que agregan valor a la
posición competitiva de la empresa y el consumidor.
Todas las empresas poseen estas actividades (o lo que ellas prevén) y esto
permite comparar una empresa con otra. Por supuesto, no todas las
empresas presentan la misma situación en cada una de sus actividades y es
natural que esto suceda porque cada actividad de la cadena toma sentido de
acuerdo con la estrategia que la compañía defina para su posición de
mercado.

En el caso de Vida Sana S. A., su cadena de valor está determinada por el

sector en el que se desempeña, la salud. Es el sector y la naturaleza de su
actividad lo que define la realidad de cada una de las actividades de la
cadena. Aquellas actividades vinculadas a la generación del servicio en Vida
Sana son: I&D, que contiene la investigación y desarrollo de nuevos
tratamientos de nutrición, el análisis de nuevos desarrollos posibles y ofertas,
entre otras actividades; la producción o transformación que se da cuando el
cliente está presente e interactúa con el servicio en busca de su prestación,
es decir, son todas las actividades que se generan para que el cliente
obtenga su prestación; el marketing y ventas que contienen todas las
acciones vinculadas a la comercialización, difusión y venta del servicio; y el
servicio al cliente, en este punto podrían considerarse los tratamientos de
seguimiento de los pacientes y todas las acciones posteriores a la compra
del servicio. 

Por su parte, se encuentran todas las demás actividades que realiza la

empresa para poder funcionar, pero que no están específicamente
relacionadas con la transformación de insumos en el servicio final. Estas
actividades son las de soporte, en Vida Sana podríamos considerar las
siguientes. Por un lado, los sistemas de información que contienen toda la
información contable y extracontable que permite a la empresa tomar
decisiones, por ejemplo, la cantidad de clientes atendidos, su tasa de
crecimiento, los tratamientos brindados, el tiempo promedio de permanencia
de los pacientes en cada tratamiento, el nivel de facturación, la solvencia, la
cantidad de empleados, su desempeño, etc. Por otro, encontramos toda
información que sea relevante para la toma de decisiones en la gestión. En
administración de materiales y recursos humanos son todas aquellas
acciones que hacen a la gestión de personas desde su reclutamiento hasta
la liquidación y pago de sus haberes. 

El análisis de la cadena de valor consiste en ver cómo estas actividades

aportan y generan valor dentro del proceso, cómo desde la selección
adecuada de las personas y sus valores podemos generar un mejor
desempeño del personal en contacto, cómo desde la selección y decisión de
cada uno de los mobiliarios del soporte físico, se brinda la imagen y
ambientación deseada. Además, supone capacitar y enseñar al personal
cuál es el modelo de atención. Asimismo, se gestiona la flexibilidad del
servicio y todo este proceso se replica en cada una de las actividades de la
cadena. El propósito es realizar un análisis de costo-beneficio y cómo aporta
al valor final que el cliente percibe. 

La cadena de valor acompaña al desarrollo de la estrategia. Adapta y

gestiona cada actividad con el propósito de generar valor y una ventaja
competitiva para la empresa, una ventaja competitiva única y sostenible. En
el caso de Vida Sana su diferencial, aquella característica por la que el cliente
lo distingue, es la calidad de la prestación del servicio. De esta forma, si en el
mercado no hay nadie más que logre generar este valor con una rentabilidad
igual o superior que Vida Sana, podríamos decir que su ventaja competitiva
es la calidad.

Robbins (2014) establece que en el análisis de la empresa para poder definir

cuál es valor brindado y cómo la empresa lo obtiene hay que identificar:

los recursos;

las capacidades;

las competencias distintivas.

Los recursos son los activos de una organización, pueden ser tangibles
(materiales, edificios, equipamiento, etc.) o intangibles (marca, trayectoria,
tecnología, etc.) y son necesarios para el desarrollo del producto/servicio
final. Con ellos, una organización logra producir el satisfactor que ofrece en el
mercado. En el caso de Vida Sana, sería basar su valor en las maquinarias
utilizadas, la venta de suplementos o viandas, etc. Poseer una competencia
distinta sobre ellos implica que la organización posee uno o más recursos
superiores en comparación con la competencia, lo cual le permite alcanzar
mejores niveles de rentabilidad. Mientras esta situación se mantenga, la
empresa gozará de su ventaja competitiva. No obstante, cuando algún
competidor la iguale, se perderá.
Las capacidades, por su parte, constituyen las habilidades que posee una
organización para coordinar sus recursos. Esto se refleja en la manera en
que se toman decisiones para alcanzar los objetivos. Las competencias
distintivas basadas en estas habilidades son más difíciles de imitar para la
competencia. En el caso de Vida Sana, el valor generado en capacidades
podría estar vinculado al diagnóstico médico integral, el tratamiento
brindado, cómo se toman las decisiones, etc.

Estas dos variables modelan y dan forma a las competencias distintivas.

Además, determinan que una empresa logre o no alcanzar una ventaja sobre
la competencia. Según Porter (2004), esta ventaja puede basarse
fundamentalmente en dos posiciones:

diferenciar los servicios al otorgar un valor percibido superior a sus

clientes (diferenciación);

reducir la estructura de costos (costos).

Las empresas en su decisión y posición estratégica deben establecer qué

tipo de posición y valor ofrecerán en el mercado, ya que estas posiciones
difieren en el valor que generan para el cliente y el tipo de recursos y
capacidades que requieren.

Figura 2: Concepto y generación de la ventaja competitiva

 Fuente: elaboración propia.

En la diferenciación, la organización persigue como fin lograr un valor

agregado que distinga su satisfactor sobre el de la competencia por uno o
más atributos que generan en el cliente un valor diferencial. En el caso Vida
Sana, podríamos decir que su ventaja competitiva está basada en una
variable de diferenciación (calidad), ya que la empresa se distingue en el
mercado por ofrecer un valor que supera las expectativas del cliente. Una
vez que comprendemos este concepto, podemos ver la seriedad de la
situación de la empresa, ya que el crecimiento de la empresa ha generado
que los procesos internos no den abasto y esa ineficiencia se está
trasladando directamente al valor de la marca, la calidad. En otras palabras,
la misma gestión de crecimiento de la empresa está atentando contra su
propia ventaja competitiva. Cabe rescatar que, en la posición de costos, el
valor que reconoce y busca el cliente está determinado por los menores
costos que pueda tener el satisfactor.
Generar valores diferenciales exige a la organización hacer esfuerzos de
marketing, brindar satisfactores con uno o más atributos distintivos, contar
con tecnologías y demás esfuerzos que permitan obtener un valor percibido
superior. En la posición de costos, a su vez, el fin que se persigue es generar
economías de escala, lograr curvas de experiencia y demás esfuerzos por
lograr la mejor gestión de costos posible.

Para conseguir y desarrollar estas competencias distintivas, la empresa debe

considerar 4 factores. En primer lugar, la eficiencia, es decir, alcanzar los
objetivos con la menor utilización de recursos. En el caso de Vida Sana, la
empresa no está siendo eficiente porque la utilización del tiempo que hace
para brindar la prestación es mayor a la habitual. En segundo lugar, la calidad
que trata de superar las expectativas del cliente. Vida Sana no solo no logra
superar las expectativas de los clientes nuevos que se marchan molestos,
sino que más serio aun, empieza a perder la satisfacción y conformidad de
sus clientes actuales. En tercer lugar, la innovación, la cual propone generar
propuestas y soluciones diferentes a los problemas conocidos. Como puede
leerse en el caso, la empresa aún no hizo nada diferente para cambiar la
situación. Finalmente, la cuarta es la respuesta al cliente. Está vinculada al
tiempo y forma en que se da la respuesta. En el caso se percibe que la
atención ha decaído como producto del exceso de demanda, lo cual afecta a
la calidad final del servicio.

Cada factor afecta a la productividad, la satisfacción del cliente, la posibilidad

de generar nuevos productos y el tiempo de respuesta al cliente. Lograr una
ventaja competitiva implica gestionar la cadena de valor de la organización
para generar competencias distintivas. El objetivo de la estrategia es generar
ventajas competitivas sostenibles que generen en la empresa mayor
rentabilidad y utilidades. La ventaja competitiva, de esta forma, se basa en
las competencias distintivas que se generan en el diseño y gestión de la
cadena de valor de la organización.

C O NT I NU A R
Lección 2 de 2

Referencias

Hill, C.; Jones, G.; y Schilling, M. (2014). Administración estratégica. Un

enfoque integral: teoría y casos (11.va.ed.). México: Cengage Learning
Editores.

Porter, M. (2004). Estrategia competitiva. España: Elsevier Editorial.

Robbins, S.; y Coulter, M. (2014) Administración. México: Ediciones Pearson.

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