Calidad del servicio

La calidad consiste en superar o mínimamente igualar las expectativas del consumidor. De este modo,
cuando nos referimos a calidad, contemplamos un concepto dinámico y personalizado, determinado por la
perspectiva del cliente.
La gestión de la calidad implica coordinar todas las acciones del proceso de servucción con el propósito de
alcanzar y superar las expectativas del cliente.
La calidad de un servicio depende de la valoración que el cliente haga sobre este: si el cliente considera
que el servicio no cumplió sus expectativas o no le brindó la experiencia deseada, significa que el servicio
no alcanzó la gestión de la calidad está directamente vinculada con la satisfacción de las necesidades del
consumidor. Por este motivo, el punto de partida del proceso de calidad se genera en la comprensión de la
siguiente pregunta: ¿qué compran nuestros clientes? Es decir, ¿qué beneficio buscan con la adquisición
del servicio ofrecido?
La calidad del servicio y su nivel de productividad son dos factores determinantes en el nivel de eficiencia
del servicio y el valor ofrecido al mercado.
Según Robbins y Coulter (2014), el nivel de productividad de una empresa es uno de los objetivos
necesarios para lograr la eficiencia en los procesos internos de la empresa y en el negocio.
calidad esperada.
Según este autor, la validación de la calidad posee dos posiciones:

● Una objetiva vinculada a la calidad del producto.

● Una subjetiva que hace a la valoración de la satisfacción del cliente según su percepción.

En el caso de los servicios, sucede que la calidad no puede medirse sobre el producto, porque este resulta
de todo el proceso; entonces, no habrá posibilidad de tener servicio hasta tanto el cliente no lo haya
consumido. Recién en este punto podrá medirse la calidad, sobre el resultado generado y la percepción
del cliente en el proceso.

Esto quiere decir que la calidad de la prestación del servicio es difícil de medir, ya que la necesidad que el
cliente dispara complejiza el sistema de calidad. Pueden gestionarse distintas variables sobre el personal
en contacto, el soporte físico e incluso los sistemas de soportes internos, pero no podrá medirse la
prestación del servicio hasta que este no se haya brindado.

En relación con esta percepción de calidad en los servicios, Lovelock y Wirtz (2015) establecen que la
calidad puede contemplarse en cinco dimensiones:

1 Tangibles.

2 Confiables.

3 Respuesta.

4 Certidumbre.

5 Empatía.

Por otra parte, Eiglier y Langeard (1996) sostienen que estas dimensiones dependerán, en cierta medida,

del nivel de calidad que el servicio alcance en relación con los siguientes aspectos:

● El servicio brindado.

● La oferta del servicio.

● La calidad de los subsistemas del sistema servucción.

 ● La capacidad de brindar una prestación estándar de calidad.

● La manera en que se gestionan los subsistemas para generar la calidad del servicio total.

La calidad final será la valoración que el cliente/paciente genere en cada una de las interacciones

que haga con el sistema servicio, ya que, al ser intangible, cada punto de contacto (médico o no)

se convertirá en una instancia de valoración de calidad.La calidad es mucho más que una

herramienta, es más una filosofía de gestión que surge de la comprensión de las necesidades y

los deseos del consumidor, e involucra todo el proceso que se genera para producir y comercializar

el producto o servicio.

Todos los procesos internos vinculados en la generación del servicio están involucrados en el proceso de

calidad.

Este proceso de mejora se traducirá en formas más eficientes de trabajar, aumentos de la productividad y

mayor nivel de satisfacción del cliente.

La gestión de la calidad implica muchos aspectos; entre ellos, los siguientes:

● La definición de objetivos medibles y temporales. Para poder hacer referencia a la calidad,

se deben conocer las expectativas de cliente, para poder gestionarlas. Los objetivos

determinan la situación deseada que quiere alcanzarse; si no sabemos cuándo y cómo los

mediremos, difícilmente podamos conocer el resultado alcanzado.

Por ejemplo, si la clínica toma como objetivo la mejora de la calidad de atención, debería iniciar por

describir qué implica mejorar, en cuánto se quiere mejorar y para cuándo. No será lo mismo mejorar en

un 5 % la cantidad de reclamos mensuales para el próximo mes, que lograr eliminar los reclamos para el

próximo mes.

● Documentar resultados. Documentar implica registrar y formalizar los resultados, para luego

poder medir, comparar y gestionar. Sin registro de lo que quiere analizarse o gestionar, será

muy difícil poder medir el impacto.

● Analizar las brechas entre lo esperado y lo real. La calidad está determinada por la

satisfacción de las expectativas del consumidor: si las expectativas son mayores que la

calidad percibida, habrá una brecha, diferencia, a gestionar. Una falta de calidad. Si, por el
 contrario, la calidad percibida supera las expectativas, habrá una percepción de calidad

mayor.

● Definir plan de acciones. Para poder gestionar las brechas y definir los aspectos de

corrección, es necesario establecer un plan de acción que contenga el objetivo deseado y

las acciones para alcanzarlo.

● Seguimiento de resultados. A partir de los registros, el plan y el objetivo, se podrá evaluar

cómo se está desarrollando el plan.

Cuando una empresa inicia el proceso de calidad, debe saber que este abarcará los siguientes elementos:

● Los resultados de la organización.

● La satisfacción de los clientes externos.

● La satisfacción del personal.

● La satisfacción de la sociedad.

La búsqueda de la calidad en el proceso organizacional involucra todos los aspectos vinculados al servicio,

su generación, comercialización y consumo. La gestión de calidad es un desafío para las empresas de

servicios que quieren brindar prestaciones que superen las expectativas del consumidor, y procesos

eficientes en la gestión del gasto médico y costos vinculados a los procesos internos de funcionamiento.

Gestión de la calidad
Por esta razón, al momento de querer medir el nivel de calidad, es necesario medir las expectativas del

cliente en relación con el logro de los objetivos.

De acuerdo con esta situación, lo deseable —como plantean Kotler y Keller (2013)— es superar las

expectativas del cliente. Cuando la percepción de calidad es menor a las expectativas deseadas, estamos

frente a un conflicto, ya que esto significa que el consumidor quedó disconforme.

Medir la calidad en servicios es uno de los mayores desafíos, ya que, como sabemos, los servicios se

prestan en el momento y tienen cierta flexibilidad, en la cual influyen el consumidor y el resto de los

clientes del proceso.

Para poder conocer la calidad percibida, es necesario saber cuáles son las expectativas del cliente y qué

espera recibir por la demanda del servicio. Sin saber qué es lo que está buscando el consumidor en su

demanda, será muy difícil brindar calidad.

Lovelock y Wirtz (2015) sostienen que la información es uno de los puntos centrales para poder gestionar

la calidad, y plantean que hay distintas brechas posibles entre lo que el cliente espera y lo que realmente

percibe en la prestación. Algunas de las brechas posibles son las siguientes:

Brecha del conocimiento. Hay una diferencia entre lo que los proveedores del servicio creen que espera

el cliente y la necesidad y expectativa real del consumidor. Muchas veces, los empresarios u oferentes de

servicios (o productos) creen saber qué es lo que el cliente está buscando, y esta creencia está basada en

la mirada y percepción de calidad de servicio del empresario, y no en la del cliente. Por ejemplo,

supongamos que en un centro de estética, su director piensa que, para el cliente, la calidad es el

equipamiento médico que utiliza y, por este motivo, invierte en esto. Pero cuando se le consulta o se le

pregunta al paciente, este no considera el equipamiento médico, a pesar de no poder valorarlo. Pero las

variables que hacen al director tomar la decisión final son la trayectoria del prestador, la confidencialidad

de la prestación y las prestaciones de internación y urgencias. Si el médico sigue invirtiendo en

equipamiento médico, sin contemplar las variables que el cliente prioriza, seguramente la calidad percibida

por el paciente no será la que el prestador piensa que está brindando.

Brecha de la política. Está dada por la diferencia de lo que la dirección cree que espera el cliente y los

modelos de calidad establecidos para la prestación del servicio. La dirección de la empresa,

conscientemente, decide no entregar lo que los clientes esperan, y ofrece un servicio por debajo de las

expectativas. Esto puede pasar cuando la dirección considera que, por temas de costos y escalabilidad, no

es posible entregarle a los clientes lo que esperan. Por ejemplo, supongamos que, en el servicio de

internación, el paciente de una habitación modelo espera que su acompañante tenga el servicio de

alojamiento y alimentos incluido dentro del costo de la habitación. La empresa puede conocer y saber que

los clientes querrían este servicio, pero por un tema de gestión del gasto deciden no darlo, salvo que los

pacientes paguen un plus por él.

Brecha de espera. Está vinculada con el tiempo de entrega del servicio y está determinada por los

modelos de tiempos especificados y reales del servicio. Un ejemplo podría ser el siguiente: se le informa a

un paciente que el resultado de su biopsia estará listo dentro de 10 días, sin especificar que se trata de

días hábiles. Esto originaría una gran insatisfacción en el paciente que, sumada a la espera de los

resultados, dañaría la imagen de calidad del cliente.

Brecha de las comunicaciones. Está dada por la diferencia entre lo que las compañías u organizaciones

comunican y lo que realmente entregan a sus clientes. Hoy, hay que tener especial cuidado con esta

situación: no debemos perder de vista que el consumo está regulado y que el cliente conoce sus derechos.

Un problema de este tipo puede derivar fácilmente en un problema con defensa del consumidor, y además

dañar fácilmente, desde el inicio, la percepción de la calidad, sabiendo que se comunica algo que no es

real. Por ejemplo, supongamos que un centro de estética comunica en sus redes sociales una promoción
«2 x 1» para sesiones de estética facial, y cuando dos amigas van a utilizar las promociones que pagaron,

se encuentran con que esas promociones solo se pueden utilizar de lunes a miércoles de 9 a 11.30 y que,

para poder usarlas, deben presentarse ambas clientas, simultáneamente. Las restricciones y exigencias

del uso, no comunicadas, generarán disconformidad en el consumo.

Brecha de las percepciones. Se trata de la diferencia entre la percepción de la calidad que se entrega y

la valoración del cliente de lo que percibe haber recibido. Una empresa puede estar muy conforme con la

prestación brindada, pero, en realidad, el cliente percibió o valoró que el servicio no fue como él esperaba.

Esto, muchas veces, sucede cuando la empresa cree conocer al consumidor.

Brecha de la calidad del servicio. Se trata de la brecha entre lo que los clientes esperan recibir y lo que

perciben que realmente se les entregó.

Un cliente esperaba recibir una excelente atención en su internación, ya que, desde siempre, el personal

de turnos, exámenes y todos los médicos involucrados le brindaron una gran calidez en su atención; por

este motivo, lo valoraba como un excelente servicio. Pero en su internación, el paciente no sintió la misma

calidez respecto al personal de enfermería y sintió que el servicio no era como el que él esperaba.

El punto de partida para poder solucionar o gestionar estas brechas es, una vez más, contar con la

información adecuada sobre el cliente, su necesidad, comportamiento y consumo. A esta situación, se le

suma la necesidad de la empresa de poder registrar y medir estos desvíos. Lovelock y Wirtz (2015)

establecen que hay medidas suaves y duras de medición.

Las medidas suaves son aquellos aspectos del servicio que son difíciles de medir. Podemos lograr o

conocer esta información hablando con los clientes, indagando, escuchando; por ejemplo: conociendo sus

preferencias en gustos, el proceso para buscar y decidir sobre el consumo, sabiendo qué referentes

valora, etc.

Por el contrario, las medidas duras están representadas por indicadores de medición que podemos medir

con mayor facilidad como, por ejemplo, el tiempo promedio de atención, la cantidad de reclamos

telefónicos, el tiempo promedio de espera, la cantidad de reintegros presentados, la cantidad de

información mal brindada, etc.

Para gestionar la medición de la calidad del servicio, es recomendable utilizar las dos medidas, ya que las

medidas blandas nos permitirán llegar más al fondo de la percepción del cliente, mientras que las medidas

duras nos permiten establecer los modelos deseados para la prestación y llevar el seguimiento de su

desempeño.
Por otro lado, las medidas suaves y duras desempeñan un papel sumamente importante: el registro y la

gestión de retroalimentación que se hagan en la empresa. Conviene registrar y sacar provecho de cada

instancia en la que el cliente o paciente manifieste información sobre el servicio, ya que estos serán puntos

u oportunidades de mejora para la empresa. Podemos establecer sistemas de información receptivos que

registren la información que el cliente brinda frente a un desvío o situación de servicio, o podemos diseñar

sistemas de información proactivos que busquen analizar y estudiar la necesidad del cliente, para diseñar

o ajustar los servicios.

Eiglier y Langeard (1996) establecen que, para poder medir estos desvíos y diseñar los indicadores que

permitan realizar un seguimiento de la percepción de calidad recibida por el cliente, es necesario

establecer un sistema interno que permita medir la capacidad de prestación de la empresa y el

funcionamiento satisfactorio del sistema. Esto le permitirá gestionar un servicio que cumpla con los

siguientes aspectos:

1 Un servicio adaptado a las necesidades del grupo meta de clientes.

2 El servicio base no puede tener desvíos.

3 Los servicios periféricos deben ser buenos; de lo contrario, será preferible no ofrecerlos.

4 Todo su proceso de servucción incluirá los detalles de la experiencia que el cliente desea, en el

soporte físico, el personal en contacto y la organización interna.

Cada uno de estos aspectos en la gestión de la calidad del servicio brindado promueven y colaboran con

la productividad y eficiencia organizacional, ya que, como plantean Robbins y Coulter (2014), los

resultados de la empresa serán los resultados de sus subsistemas internos. La eficiencia de la

organización depende la eficiencia de los subsistemas organizacionales.

Calidad y servicios
Cuando la satisfacción del cliente supera sus expectativas, podemos hablar de calidad.

En este sentido, referirnos a calidad implica lo siguiente:

conocer la necesidad y las expectativas del cliente. Por necesidad, entendemos el

estado de carencia que quiere cubrir el consumidor: ¿qué es lo que busca? ¿Qué

solución necesita? ¿Por qué se decide por tal o cual servicio? Las expectativas están

vinculadas a lo que el cliente espera a partir de ese consumo.

Gestionar todo el sistema de servucción para generar una propuesta de servicio que permita superar

las expectativas del cliente. Esto implica diseñar cada subsistema de la servucción para poder ofrecer

el servicio esperado —aquel que es acorde a las expectativas del consumidor— y, de esta manera,

poder diseñar cada parte del servicio para impactar positivamente en la percepción de calidad del

consumidor.

Una de las principales características que distinguen a los servicios es la flexibilidad natural que

puede haber en ellos. Al ser el cliente o el consumidor quien dispara el servicio y al intervenir el

personal en contacto en la prestación, puede haber cierta flexibilidad en el servicio; si pretendemos

brindar un servicio de calidad, se debería lograr que este mantenga un nivel de prestación acorde a

las expectativas y la experiencia que el cliente demanda.

Pensar los servicios en términos de calidad implica pensar el sistema servucción de manera tal que

permita brindar una propuesta de servicio superadora de las expectativas del cliente y que contemple

la flexibilidad que este posee naturalmente.

Según Eiglier y Langeard (1993), referirse a la calidad en la prestación de servicios es mucho más

complejo que hablar de la calidad en la producción de productos, y esto no solo se debe a la

complejidad de la gestión del sistema de servucción y sus relaciones, sino que también a la

flexibilidad natural que poseen los servicios.

Este desafío pareciera ser mucho más intenso en los servicios de salud, en los cuales —además del

anterior— hay que sumar o contemplar dos aspectos fundamentales:

● La naturaleza de la necesidad que se satisface: salud.

● En este caso, es la necesidad del control integral para el certificado escolar.

● El vínculo/relación que hay entre prestador/prestación/paciente.

Corella (1996) resalta la importancia de comprender la salud como una necesidad social y pública, ya que

de su satisfacción depende, en última instancia, el bienestar de la población. El autor plantea, además,

que hay una gran diversidad de ofertas de servicios de salud que varían en su prestación, calidad y

desempeño, y que esto se debe, en parte, a la gestión que cada organización desempeña (Corella, 1996).

Es muy difícil mencionar un nivel de calidad promedio o esperado en el sector salud, porque dependerá de
la calidad del servicio brindado, ya sea público o privado. Lo que sí es necesario es que, para que un

servicio de salud pueda brindar una prestación de calidad, debe cumplir con los siguientes aspectos:

● Debe ser eficaz. Alcanzar el objetivo, es decir, brindar soluciones de salud.

● Debe ser eficiente: alcanzar el objetivo de la mejor manera posible. Hacerlo con la menor y

mejor utilización de recursos.

● Debe ser productivo: es la relación que hay entre la utilización de insumos y las

prestaciones ofrecidas. Es la mejor relación entre los servicios brindados y los recursos

utilizados.

Estos indicadores en las empresas de salud deben analizarse en los dos grandes flujos que

generan los servicios de salud: el vínculo o relación con el prestador, y la prestación en sí

misma.

Hacer referencia a la calidad o gestionarla implica gestionar el servicio de salud, integralmente,

sobre estos dos flujos.

Corella (1996) sostiene que, en el proceso de prestación de servicio, hay cuatro grandes grupos

que interactúan y afectan la calidad de esos flujos paciente/prestador y paciente/prestación; estos

grupos son los siguientes:

● Los clientes o pacientes. Se contemplan ambos, decisores y usuarios.

● Los prestadores del servicio

● Los proveedores de los servicios: droguerías, empresas de equipamiento médico,

uniformes, mobiliario y demás servicios o productos necesarios para el funcionamiento

del consultorio.

● Los financiadores de los servicios: los bancos o entidades financieras, las obras

sociales que brinden este servicio, entre otros.

Grupos de interés en el sector salud

La particularidad de estos grupos es que no siempre tienen los mismos intereses, y pensar en gestionar un

servicio de salud, desde la calidad, requiere que todas las partes involucradas piensen en términos de

calidad.

Por ejemplo, los valores médicos por consulta o prestación que pagan las obras sociales no siempre son

los que el prestador pretende, ni la cobertura de la prestación siempre es donde o como el paciente lo

espera. Es importante identificar estas diferencias o brechas para poder gestionarlas.

Lovelock y Wirtz (2015) establecen que hay distintos tipos de herramientas que permiten recabar esta

información: blandas y duras.

Herramientas de medición de la gestión del servicio

Estas herramientas permiten identificar puntos de mejora o a gestionar, y brindar distinta información. Por

este motivo, se recomienda utilizar un mix de ellas. Un ejemplo de esto sería la entrevista a fondo con las

madres que hizo el doctor Salnando, como también podría ser hacer «un cliente oculto» para medir cómo

se desempeña su personal en contacto y, a su vez, medir el tiempo de espera de los pacientes, la cantidad
de reclamos recibidos, la cantidad de reintegros solicitados, el tiempo promedio de respuesta al paciente o

socio, etc.

Lemus Calderón y Aragües Oroz (2006) se concentran puntualmente en analizar cómo relevar cada

elemento del sistema de servucción, con el propósito de lograr eficiencia en la relación con el prestador, la

prestación y el servicio en sí mismo. Pensar en términos de calidad implica gestionar el servicio de salud

de una manera integral, trabajando sobre los desvíos en busca de la mejora continua. Hay distintas

técnicas y modelos de calidad como, por ejemplo, el círculo Deming, el benchmarking, encuestas y

muchos más, los cuales permiten buscar esta mejora en el servicio que llevará a la empresa a un lugar de

mayor eficiencia, productividad y rentabilidad.

Tecnología en la prestación de servicios

La tecnología, según Robbins y Coulter (2014), es una de las fuerzas del macroentorno que influye en el

negocio y moldea la estrategia de la empresa. Su avance es una de las constantes en los mercados

actuales y, junto con internet, han llegado al sector salud y a los servicios de salud.

El impacto de la tecnología en el sector ha producido grandes y significativos cambios en el proceso de

servucción, en el diseño de las relaciones y en la comunicación. Hay empresas que ya están sumando la

tecnología a sus procesos.

Incidencia en los servicios de salud

Si repasamos los elementos del proceso de servicio, podemos observar que, en todos y en cada uno de

ellos, la tecnología ha generado cambios o propone posibilidades de cambio. A continuación, encontrarás

una lista de estos elementos:

● organización interna;

● soporte físico;

● personal en contacto;

● cliente;

● relaciones.

La organización interna
La empresa, en su funcionamiento interno, cuenta con la posibilidad de incorporar diferentes herramientas

que le permiten optimizar la gestión de su sistema de información. Hoy, hay soportes de gestión de

recursos humanos, administración y sistemas integrales como, por ejemplo, SAP, sistemas de facturación,

CRM o sistemas de información para la gestión del cliente, etc. Todas estas herramientas permiten a la

organización generar procesos más eficientes y productivos, y brindar una mejor calidad de servicio.

Soporte físico

Según Eiglier y Langeard (1993), dependiendo del tipo de servicio prestado, el soporte físico tendrá mayor

o menor envergadura. A pesar de ello, podemos ver que la tecnología ha generado cambios en el soporte

físico de las empresas de servicio, no solo en la infraestructura, sino que, principalmente, en el

equipamiento médico. La tecnología en el soporte físico permite generar entornos más accesibles al

cliente e incluso el desarrollo de sistemas que permiten agilizar la prestación del servicio. Estos factores,

sumados a la incorporación de equipamiento técnico, generan ofertas de mayor calidad.

Personal en contacto

La tecnología también está generando cambios en la comunicación y los hábitos de consumo. El

desarrollo de distintas aplicaciones permite a la empresa de servicios brindar una mejor calidad de

servicio; esto se logra, por ejemplo, otorgándole al paciente o cliente la posibilidad de hacer trámites desde

su casa. La posibilidad de contar con una página web desde donde poder sacar los turnos, disminuirá la

necesidad de atención telefónica y, de esta manera, el personal en contacto tendrá más tiempo para poder

brindar el servicio.

El cliente

En la actualidad, los consumidores son consumidores profesionales, así lo plantean Kotler y Keller (2013).

Internet permite investigar e indagar sobre la necesidad y las posibilidades de satisfacción; los hábitos de

consumo cambian día a día y el cliente cada vez está más informado y exigente.

Quizás es en las relaciones donde la tecnología presenta, en mayor medida, una situación paradójica, ya

que, por un lado, facilita el proceso, agiliza los tiempos y produce mayor eficiencia, calidad y

estandarización en las respuestas brindadas, pero, por el otro, genera un servicio más despersonalizado.

Hay que tener mucho cuidado con cómo se aplica y desarrolla la tecnología en los servicios. No debe

perderse de vista que uno de los mayores desafíos de los servicios es lograr «tangibilizar» la prestación; si
la despersonalización es demasiada, podría afectar la percepción de calidad y la contención que el cliente

busca.

La tecnología ha generado cambios en los procesos de servucción, la demanda, los insumos y los

materiales, los sistemas de gestión e incluso en las herramientas y el equipamiento médico o técnico

utilizado. Ha brindado grandes avances en los tratamientos, la prevención y el diagnóstico.

Los servicios de salud ya están proponiendo cambios en sus paradigmas y es de esperar que cada día

evolucionen más.

Responsabilidad social
Hoy en día la responsabilidad social está cada vez más presente y las empresas están conscientes del rol

que poseen en el medio, ya no es una discusión, una moda o una variable de marketing que quieran

desarrollar. Las organizaciones son responsables por el impacto que generan en el medio, la sociedad y

sus resultados.

Cada vez son más las organizaciones que gestionan su responsabilidad social y ética organizacional.

Siguiendo a Robbins (2014), la responsabilidad social empresaria (RSE) es un objetivo de la empresa. Las

organizaciones son responsables por el impacto que generan con sus decisiones y acciones en el medio

que las rodea.

Hay cada vez más empresas preocupadas y ocupadas por este tema, pero la RSE es mucho más que un

conjunto de acciones destinadas a cuidar el medioambiente o la sociedad. Es una filosofía de gestión que

impacta a toda la organización y todas sus decisiones, es decir, si una empresa gestiona

responsablemente, no puede subfacturar, tener empleados sin contratar ni desechar desperdicios que

afecten al medio.

Robbins (2014) distingue entre los siguientes conceptos:

Obligación social: es el comportamiento de la empresa que cumple con sus obligaciones legales, es

decir, paga sueldos, impuestos, facturas y cobra como la ley lo establece. Cumple con los requerimientos

legales, y de este modo no daña la relación con el medio, pero sus decisiones quedan allí, no van más allá

de cumplir la ley. Por ello, se denomina obligación social. Este concepto hace a una perspectiva clásica de

la empresa y su función, en la que esta es responsable por la rentabilidad. Esta es una mirada y

concepción antigua de la empresa. Hoy sabemos que, si solo miramos la rentabilidad y perdemos de vista

el mercado y el cliente, perderemos el negocio.

Sensibilidad social: es cuando la empresa u organización se involucra en acciones sociales para dar

respuesta a determinadas necesidades populares. En estas empresas, los gerentes deciden y actúan en

función de normas sociales que valoran.

Las empresas que hacen este tipo de acciones, que se preocupan e involucran con necesidades de la

sociedad, son empresas que poseen sensibilidad social. Estas empresas están más alineadas con la

perspectiva moderna de gestión, la perspectiva socioeconómica en la que se considera a las empresas

como organismos eficientes y productivos que, como mencionan Hermida, Serra y Kastika (2001), dan

respuesta a tres objetivos fundamentalmente: la satisfacción de los clientes (internos y externos), la

sociedad y los accionistas.

Responsabilidad social: es la intención que tiene una empresa por hacer lo correcto, decidiendo y

actuando de manera de beneficiar a la sociedad.

Asumir la filosofía de la responsabilidad social y gestionar las empresas en este sentido implica un proceso

de aprendizaje muy importante, ya que la gestión responsable abarca a todas las decisiones de la

empresa. Puede haber empresas que tengan fundaciones o que hagan acciones de sensibilidad social,

pero si no pagan a sus empleados en forma, evaden impuestos o incumplen normativas legales, no son

responsables socialmente. La intención de ser no genera resultados. Ser responsable socialmente implica

que en todos los niveles de la empresa se promuevan y se busquen alcanzar los tres ejes fundamentales

del negocio: resultados económicos, cuidado del medioambiente y satisfacción de la sociedad.

Objetivos de la empresa en la perspectiva moderna

Una empresa que no es rentable no podrá generar los recursos necesarios para asumir sus obligaciones,

y mucho menos asumir compromisos e inversiones que estén destinados a otros proyectos de índole

social o ambiental. Por otro lado, si una empresa rentable no se preocupa ni se ocupa de gestionar el

impacto que produce en la sociedad y el medioambiente, podría generar desvíos que impactaran

negativamente en la comunidad.

Asumir el camino de la RSE es una necesidad y un desafío que permitirá a las empresas:

Mejorar la imagen de la marca de la organización: es una de las principales ventajas de la RSE, ya que

la incorporación de prácticas socialmente responsables contribuye a que los negocios se ganen la

aprobación tanto de consumidores como de colaboradores que valoran cada vez más la preocupación por

la ética empresarial. Gracias a ello, las organizaciones ganan credibilidad y sus productos se diferencian

con respecto a la competencia.

Aumentar la fidelización del cliente: por los mismos motivos, clientes, proveedores y socios se muestran

más proclives a tratar de forma continua con las marcas que practican la RSE. Así, aumentan los índices

de compradores recurrentes a los que les mueve el compromiso de la compañía con su entorno. Por

ejemplo, siguiendo con el caso de la fundación, hoy, muchos de sus clientes deciden consumir según cuál

sea el destino y gestión que se da a los resultados de la empresa. Imagine a una familia que esta por
contratar una obra social y que evalúa tres en las que no hay principales diferencias de precio ni de

cobertura, pero en cuanto a acciones hay una de ellas que se ocupa, por medio de una fundación, de

promover el bienestar de comunidades carenciadas. Esta acción hace que la familia se decida por esta

obra social y no otra.

Desarrollo del capital humano: atracción y retención del talento. Los trabajadores también se sienten

cada vez más atraídos por las empresas con este tipo de compromiso. Los índices de satisfacción de las

plantillas en los negocios socialmente responsables son elevados y permiten una mayor estabilidad y

compromiso de los empleados con la firma. Cuando el equipo directivo decidió conformar la fundación,

buscó personal capacitado y especialista en el tema, además de personas que tuvieran como valores

personales la responsabilidad social y el cuidado del medioambiente. De esta manera, consideraron que

sería más fácil promover internamente el desarrollo de estos valores en la organización.

Mayor productividad: los índices de satisfacción y motivación de los trabajadores llevan también a un

incremento de la productividad y de su eficiencia que repercute de forma positiva en los resultados

corporativos. Los primeros meses de la fundación fueron de grandes desafíos, pero siempre se contó con

las personas comprometidas con la causa que promovieron y buscaron alcanzar los objetivos de la nueva

unidad, ya que estos generaban impacto en la sociedad. Saber que el trabajo de uno genera beneficios

trascendentes en quien lo necesita motiva y moviliza a seguir haciendo.

Desarrollo de nuevos mercados: son muchos los países que valoran la incorporación de este tipo de

prácticas en las compañías, de forma que resulta más fácil acceder a sus mercados si ya se ha adoptado

esta forma de gestión. Además, también es de utilidad estar en posesión de certificaciones que acrediten

que la empresa ha incorporado prácticas socialmente responsables. Sobre esta línea, pueden verse la

cantidad de negocios que han surgido vinculados a la responsabilidad social. Incluso, otro ejemplo de ello,

son las denominadas empresas B, una certificación que recibe la empresa por acreditar el desarrollo del

triple impacto. Para profundizar esto, puede visitar la https://sistemab.org/empresas-b/

Facilita el acceso a financiación: una mejor imagen, así como el cumplimiento de ciertos estándares,

contribuye también a que las compañías puedan acceder a financiación en mejores condiciones y solicitar

ayudas específicas para negocios socialmente responsables.

Mejora de la eficiencia: dentro de los muchos aspectos que implica la responsabilidad social se

encuentra el cuidado del medioambiente.

Y muchas más, pero principalmente gestionar con responsabilidad social genera una satisfacción humana

de saber que las cosas se están haciendo bien para la empresa y la sociedad.
Ser una empresa con RSE significa orientarse en mejorar la calidad de vida laboral, el medioambiente, la

comunidad en donde se encuentra la empresa, la ética empresarial, etc. Si bien tal y como describe

Corella (1996) las empresas de salud poseen un rol social, gestionarlas desde la perspectiva de

responsabilidad va mucho más allá de cubrir la necesidad de salud de origen.

Ética empresarial
Hoy en día, son muchas las empresas que enfocan su trabajo dentro del marco de lo que se conoce como

ética empresarial (EE) y la responsabilidad social empresarial (RSE).

La RSE se refiere al impacto que la gestión de la organización genera en el medio, mientras que la ética

empresarial está más vinculada al impacto que las decisiones generan en la organización.

tica empresarial surge en Estados Unidos en la década del 70. Sin embargo, no es hasta el año 2000 que

toma escala mundial, gracias a la asociación con el Pacto de las Naciones Unidas celebrado en el año

1999.

Para poder entender su definición, primero debemos repasar el concepto de ética. Cuando hablamos de

ética, según Robbins (2014), nos estamos refiriendo a una concepción moral, en la que se tiene la

capacidad de distinguir lo correcto y lo incorrecto.

La ética empresarial se refiere, entonces, a las cuestiones de índole moral que tienen lugar en el mundo

de los negocios, que puede visualizarse en los valores, principios y creencias que definen el

comportamiento correcto e incorrecto.

Componentes de la ética empresarial

El comportamiento ético hace referencia al comportamiento del gerente dentro de la organización, por ello

para poder definir si una persona posee o no comportamiento ético debemos tener en cuenta distintos

factores.

Según Robbins (2014) estos factores son los siguientes:

● la etapa de desarrollo moral;

● las variables moderadoras y las características individuales;

● las variables estructurales, la cultura organizacional y la intensidad del problema ético.

La etapa del desarrollo moral se refiere al estadio moral del individuo. El nivel de desarrollo moral es un

proceso que atraviesa la persona en el que su juicio moral se va desarrollando y fortificando. Cuanto más

firme y desarrollado es su juicio moral, menos influencia externa recibe.

Variables moderadoras

Características individuales: estas son características que se reflejarán en los valores y la personalidad

de cada gerente. Ambos son factores humanos que se desarrollan dentro de cada persona con el correr

de los años y sus experiencias. Por ello, es de esperar que en las empresas no todos los empleados

tengan los mismos valores y personalidades. Este es uno de los motivos por los cuales las organizaciones

han comenzado a seleccionar sus recursos humanos contemplando los valores humanos que tienen, ya

que estos están arraigados y deben ser consistentes con los de la empresa. Del mismo modo que influyen

los valores de quien decide, las decisiones y acciones de todos los miembros de la organización impactan

en los procesos internos. Podría ser que la dirección promueva la ética, pero dentro de sus equipos hay

personas que no, y estos no solo podrían cometer acciones en contra del negocio, sino también generar

conflicto en el funcionamiento interno.

Variables estructurales: la situación interna de la empresa y la formalización del comportamiento

deseado influyen en el nivel ético dentro de la compañía. Cuando los códigos están pautados y son

conocidos es difícil que se den dobles interpretaciones o ambigüedades en las decisiones. En este

sentido, los códigos de convivencia interna, los reglamentos y demás políticas institucionales ayudan al

desarrollo del comportamiento ético. Contar con estas herramientas definidas, comunicadas y disponibles

asegura el funcionamiento deseado de la organización.

Cultura organizacional: está conformada por los valores y las creencias desarrollados por el grupo

humano, es decir, este sistema de valores y creencias compartidas también influirá en el comportamiento

ético de las personas, ya que es un marco de referencia que acompaña lo que se debe/puede hacer

dentro de la organización.
Intensidad del problema ético: está determinado por la intensidad que tiene el problema ético para una

persona. Por supuesto que esto no actúa u opera igual en todos los seres humanos, ya que esta

intensidad dependerá en última instancia de los valores, principios y creencias de lo que para cada

persona es correcto o incorrecto. Por ejemplo, supongamos un error que afecta a uno de los valores

organizacionales. Cada uno de los miembros del equipo lo vivirá de diversa manera, puede que todos

comportan el valor, y a todos les preocupe su resultado, pero cómo lo viva, sienta y transite cada uno

dependerá de cada persona.

Los gerentes o responsables de una empresa deben tomar sus decisiones comprendiendo qué es lo que

pueden o no hacer con relación al sistema legal establecido, los códigos de convivencia, los valores,

principios y creencias, la cultura y demás factores que hacen a la vida organizacional y de la sociedad.

Dentro de las organizaciones podemos contemplar las siguientes acciones que tienen que ver con la ética

empresarial:

● conflictos de interés;

● sobornos;

● equidad y honestidad;

● comunicaciones;

● plagio;

● relaciones con las empresas.

Tal como menciona Camposmane Calleja (2015), la ética empresarial es de gran importancia y relevancia

para el bienestar de la sociedad en general, ya que el nivel ético de los dirigentes de las empresas se

reflejará en el compromiso e impacto que la empresa genere en su proceso de toma de decisiones con

todos los actores involucrados.

La ética empresarial y la responsabilidad social empresarial son corrientes que están ligadas entre sí,

aunque la diferencia es que la ética es una práctica obligatoria que hace que nuestra empresa sea

confiable, mientras que la RSE es una conducta proactiva con el fin de minimizar el impacto negativo en el

medioambiente y la sociedad.

Ética empresarial y los gerentes

El nivel de ética de un gerente influirá en todo el proceso de decisión organizacional, ya que en el momento de

decidir se verán reflejados sus valores, principios y creencias. Esto afectará, en última instancia, el sentido ético

de la empresa y su responsabilidad social.

En la toma de decisiones de la empresa se reflejan siempre el estilo y la impronta de quien decide, por ello debe

ser de interés y preocupación para las organizaciones contratar gerentes que posean el nivel ético que la

compañía espera y que sea acorde con el modelo de negocio de la organización.

La ética de una persona va gestionando y moldeando sus decisiones, y en cada proceso decisorio, como

plantea Campomanes Calleja (2013), deben estar presentes y reflejarse los valores personales de quien decide.

En una empresa, estos valores se reflejarán en todas y cada una de las decisiones que el gerente o empresario

tome, es decir, si decide o no pagar a sus empleados en negro, si permite o no que se sobrefacture, si en el

proceso de compra que lleve a cabo la empresa se permiten o no regalías, si la gestión de residuos se hace de

una manera responsable, si se paga a los empleados lo establecido por ley, etc. En todas y cada una de las

decisiones deben estar reflejados los valores éticos.

Una empresa puede estar más o menos preparada para el desarrollo de su ética empresarial, pero todas

deben comprometerse con este proceso. Para alcanzar un nivel de comportamiento ético dentro de la

empresa, las personas que en ella se desempeñan deben tener ética: la ética se contagia, se enseña e

incluso se puede formar y desarrollar.

El desarrollo del comportamiento ético lleva al desarrollo de la responsabilidad social: no podemos pensar

en gestionar responsablemente una empresa si no iniciamos por desarrollar el comportamiento ético. Por

ejemplo, una empresa dirigida sin valores éticos difícilmente se preocupe por cuidar el medioambiente o

desarrollar la comunidad donde se desempeñe. La ética posee un vínculo directo con la responsabilidad

social.

Siguiendo a Robbins (2014), las empresas pueden comprometerse con este desafío y gestionarse para

volverse más verdes, más responsables desde la perspectiva social.

Así, podemos encontrar una gran cantidad de empresas que están comprometidas o inician su

compromiso con este modelo de gestión que, si bien pueden tener distinta magnitud e impacto en sus

acciones, puede considerarse que poseen un compromiso social. En relación con esta diferencia en el

compromiso y según cuál sea la acción o el impacto que generen en el medio, Robbins (2014) clasifica las

políticas desde el enfoque legal o verde claro hasta el activismo o verde oscuro.

Niveles de los enfoques verdes en management

Las empresas que inician una gestión responsable y comprometida con el desarrollo de su negocio y el

cuidado del medioambiente, asumen el desafío de un proceso continuo y permanente que se verá reflejado

en sus procesos internos y externos.

Este modelo de gestión se ve reflejado en distintos factores que promueven y acompañan el modelo de

gestión responsable.

Factores que promueven el desarrollo de la gestión responsable

Gestionar de esta manera llevará a la empresa a lo siguiente:

 ● Considerar y apreciar los valores de sus empleados desde el proceso de selección. De este modo,

podrán evitar futuros conflictos de intereses y asegurar el desarrollo de los valores

organizacionales buscados.

● Desarrollar códigos de ética y reglas de decisión. La empresa debe formalizar su modelo de gestión

y los valores que promueve. De esta manera, las personas de la organización pueden conocerlos,

aprenderlos y desarrollarlos internamente, sabiendo qué hacer y qué no hacer dentro de la empresa.

● Desarrollar un liderazgo que enseñe, promueva y desarrolle el comportamiento ético y la

responsabilidad social. Si los líderes de la organización no son promotores del modelo, difícilmente

se logren los objetivos.

● Alcanzar objetivos de trabajo y sistemas de evaluación que reflejen la gestión responsable. Los

objetivos de las áreas, jefes, responsables y miembros de la organización deben reflejar el resultado

esperado en términos de la gestión responsable. Si los objetivos o indicadores de medición no

reflejan este sentido, difícilmente se logren los resultados esperados.

● Capacitar y formar, ya que la ética y los valores se pueden enseñar, promover y desarrollar; cuando

una organización inicia su proceso de gestión verde o responsable, debe definir el sistema de

formación y desarrollo interno que permitirá alcanzar los valores deseados.

● Establecer normas que reflejen la gestión verde. Así como la calidad se audita y valora

internacionalmente, ya hay organismos que lo hacen en términos de gestión responsable. Cada vez

es más frecuente escuchar la gestión de organizaciones de triple impacto y la certificación como

empresa B, que son empresas certificadas por organismos internacionales como empresas que

alcanzan el triple impacto: económico, social y ambiental.

Jara Vargas (2015) sostiene que una empresa es socialmente responsable cuando sugestión, tanto interna

como externa, refleja los valores de la responsabilidad social y la ética empresarial.

La responsabilidad social en las empresas de servicios

La gestión de la responsabilidad social empresaria ha llegado a diversos mercados y sectores:

industriales, de servicios, de educación, alimentos, indumentaria e incluso salud.

La salud, como propone Corella (1996), es una necesidad social por naturaleza, y esto hace quizá mucho

más importante y necesario que las organizaciones que se desarrollan en este sector lo hagan dentro del

enfoque de la RSE.

Las necesidades de la salud tienen un impacto muy grande en la sociedad e incluso, en ocasiones,

pueden ser generadoras de mayores problemas o desafíos (epidemias, virus, etc.).

Las organizaciones sanitarias deben tener especial cuidado y atención con lo que implica en su esencia la

satisfacción de esta necesidad, ya que en gran medida son responsables del impacto que generan en la

sociedad.

Así como la situación económica y del país impacta sobre las prestaciones de salud, como plantea Corella

(1996), las organizaciones del sector salud cumplen los siguientes tres objetivos fundamentales:

● Objetivos de servicios: se enfocan puntualmente en los usuarios de las organizaciones sanitarias,

ya sea en su proceso de prevención o atención. En el caso planteado, este objetivo sería realizar

las campañas de vacunación del calendario obligatorio en tiempo y forma.

● Objetivos sociales: las organizaciones del sector sanitario deben estar preparadas para dar

respuesta a las necesidades de la sociedad.

● Objetivos económicos: son los objetivos o resultados que debe generar la organización para sus

directivos o accionistas. La empresa debe poder generar resultados económicos positivos que le

permitan sobrevivir y desarrollarse. Esto implica cuidar los recursos, brindar un buen servicio y

alcanzar los objetivos asignados. De lo contrario, si no logra la eficiencia adecuada,generará

pérdidas y sus desafíos serán aún mayores, debido a que ni siquiera contará con los recursos

necesarios para poder gestionar su organización y su fin.

Toda empresa dedicada a la salud debe poder responder satisfactoriamente a estos tres objetivos. De lo

contrario, será ineficiente y el sistema organizacional fracasará.

Objetivos de las empresas de salud

Como vemos, las empresas de salud llevan en su naturaleza un carácter social que está determinado por

la misma necesidad que satisfacen. El bienestar de la organización y su sanidad económica y financiera

dependen de una gestión eficiente y responsable.

Es por estas razones que Jara Varas (2015) sostiene la necesidad de gestionar las empresas de salud

necesariamente desde la perspectiva de la responsabilidad social y desde una mirada sistémica que

permita alcanzar los objetivos, evitando los riesgos de generar sistemas de salud ineficientes que terminen

perjudicando a la sociedad.

La decisión de gestionar las organizaciones sanitarias desde la filosofía de la responsabilidad implica los

siguientes aspectos.

1 Tomar la decisión desde la perspectiva estratégica de la organización, incluyendo el sentido de la

responsabilidad social en la estrategia de la empresa, en su visión/misión y valores. Esto supone gestionar

la empresa desde el desarrollo sostenible, impactando en todos los subsistemas de la organización.

2 Promover y desarrollar un modelo de gestión sostenible que considere el bienestar y calidad de vida de

los usuarios, la sociedad y las organizaciones involucradas.

3 El compromiso de accionistas y la dirección. Si quienes tienen la autoridad y el poder de decisión no

comparten el modelo o no promueven la responsabilidad social como una filosofía de gestión, difícilmente

se alcance el propósito de la gestión de la responsabilidad social.

4 Un sistema de comunicación que dé a conocer y permita difundir y promover los resultados de la

organización y su propósito estratégico.

5 Una gestión eficiente de los recursos de la organización, de manera tal que permita satisfacer las

necesidades de prevención o tratamiento de los usuarios con gastos médicos gestionables y prestaciones

de calidad.

6 La gestión responsable de los recursos y residuos sanitarios.

7 Para que una empresa sea gestionada eficientemente en la filosofía de la responsabilidad social,

necesita sí o sí gestionarse desde la perspectiva sistémica.

Quizá la mayor cantidad de ejemplos de responsabilidad social que encontramos en el sector salud están

vinculados a la previsión y contención. Pero cada vez son más las empresas sanitarias que se han

sumado al desafío de desarrollar la filosofía de la responsabilidad social como modelo de gestión.

Recordemos que, según Robbins (2014), el modelo implica gestionar la empresa socialmente y esto va

mucho más allá del desarrollo de alguna campaña aislada o la creación de una fundación. Algunos

ejemplos de organizaciones de salud que en Córdoba ya iniciaron este recorrido son Sanatorio Allende,

Instituto Modelo de Cardiología, SancorSalud, Osde, Ospe, etc.

Recorrer ese camino seguramente implica un gran desafío y un cambio radical en la gestión,que está

influido por los valores de quien la asume. El camino es largo e implica muchísimo esfuerzo y trabajo, pero

el beneficio es redituable para la sociedad, los usuarios y la organización.