PSICOLOGÍA DEL TRABAJO 
CUADERNO DE PRÁCTICAS 
 
 
 
GRADO DE RELACIONES LABORALES Y 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 

 
 
UNIVERSITAT DE VALÈNCIA 
 
 
  
 

Departamento de Psicología Social 
Facultad de Psicología 
 
ÍNDICE 
 
1. Introducción ..................................................................................................................................................  3 
2. Aspectos generales de las prácticas ............................................................................................................... 3 
3. Aspectos concretos de las prácticas ............................................................................................................... 5 
4. Memorias de las prácticas: ............................................................................................................................. 5    
4.1. Condiciones de elaboración de las memorias ............................................................................ 5 
4.2. Estructura de las memorias ........................................................................................................ 6 
4.3. Evaluación de las memorias ....................................................................................................... 6 
5. Prácticas ......................................................................................................................................................... 6 
5.1. Práctica 1: Tareas, puestos y roles. ............................................................................................. 7 
5.2. Práctica 2: Aspectos temporales en el trabajo. ........................................................................ 11 
5.3. Práctica 3: Motivación laboral .................................................................................................. 17 
5.4. Práctica 4: Estrés laboral .......................................................................................................... 21 
 
 
 

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 1. Introducción 
El  trabajo  representa  en  la  actualidad  uno  de  los  aspectos  más  importantes  de  la  vida 
personal,  social  y  organizacional.  Además,  el  trabajo  es  una  realidad  política,  económica  y  social.  Por 
otra parte, las personas configuran su conocimiento del trabajo a partir de sus experiencias laborales, 
pero  también  a  partir  de  informaciones,  conocimientos  y  modelos  de  pensamiento  que  reciben  de  la 
sociedad.  Así  pues,  el  fenómeno  trabajo  es  la  resultante  del  conocimiento  sobre  una  parcela  de  la 
realidad socialmente elaborado y compartido. 
Por  todo  ello,  cada  disciplina  intenta  explicar  y  describir  el  trabajo  en  base  a  sus 
fundamentaciones teóricas y empíricas. Desde la economía, derecho, sociología o psicología se aborda 
el estudio del trabajo desde diferentes puntos de vista y marcos teóricos. De este modo, es importante 
recordar que la perspectiva desde la cual se aborda el estudio del trabajo en esta asignatura es la de la 
Psicología,  y  es  desde  esta  misma  perspectiva  desde  la  que  se  seleccionan  los  contenidos  teóricos  y 
prácticos de la misma. 
Además, la Psicología del Trabajo en el grado de Relaciones Laborales y Recursos Humanos es 
una  asignatura  básica  de  primer  curso  que  constituye  una  introducción  a  la  problemática  del  trabajo 
desde la óptica de la Psicología, cuyo contenido tiene una especial relevancia para el futuro desempeño 
profesional de las personas que se gradúen en esta titulación. Por otra parte, la Psicología del Trabajo 
constituye  una  de  las  áreas de contenido que  dan cuerpo  al área temática denominada  Psicología del 
Trabajo y de las Organizaciones. 
En  este  contexto,  las  prácticas  seleccionadas  constituyen  una  primera  aproximación  al  área 
temática de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones desde el área de contendido de Psicología 
del  Trabajo,  inicio  que  puede  ser  complementado  con  otras  asignaturas  optativas  que  se  incluyen 
dentro de éste área temática. 
 
2. Aspectos generales de las prácticas 
Las prácticas de Psicología del Trabajo han sido diseñadas con un cuádruple propósito.  
En  primer  lugar,  teniendo  en  consideración  el  carácter  básico  de  la  disciplina,  las  prácticas 
pretenden  profundizar  en  el  estudio  de  diferentes  conceptos  y  fenómenos  de  la  misma,  desde  una 
aproximación  práctica  que  permita  comprender  cómo  ocurren  en  la  realidad,  complementando  así  su 
estudio.  
En  segundo  lugar,  dado  que,  como  se  ha  señalado  antes,  esta  materia  supone  el  primer 
acercamiento  del  estudiantado  a  la  perspectiva  psicológica  en  el  estudio  del  trabajo  y  de  las 
organizaciones, pretende servir para fundamentar unos conocimientos básicos que faciliten el acceso, la 
profundización  y  la  ampliación  de  los  conocimientos  de  otras  asignaturas  posteriores,  y  su 
diferenciación respecto a otras disciplinas adyacentes. 
En  tercer  lugar,  han  sido  diseñadas,  no  sólo  para  facilitar  el  acceso  a  otros  niveles  de 
contenidos más complejos, sino para evitar los posibles solapamientos con otras materias. 

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 En  cuarto  lugar,  las  prácticas  incluidas  en  este  módulo  también  pretenden  contribuir  al 
fomento  y  desarrollo  de  diferentes  habilidades  necesarias  para  el  desempeño  profesional.  En  este 
sentido,  se  pretende,  de  manera  general,  mejorar  la  habilidad  del  estudiantado  en  aspectos  tan 
cruciales  como  la  capacidad  para  trabajar  en  equipo  y  afrontar  situaciones  problemáticas  de  forma 
colectiva,  la  habilidad  para  argumentar  las  propias  ideas  desde  criterios  racionales,  la  habilidad  para 
presentar  las  ideas  extraídas  del  trabajo  frente  a un colectivo  que  es  el  grupo‐clase  y  la  capacidad de 
construir un texto escrito comprensible y organizado. 
Junto a ello, se pretende la práctica y el desarrollo de otras competencias como son el análisis 
de problemas, establecer relaciones causa efecto, el pensamiento analítico y sintético y las habilidades 
para la solución de problemas. 
De todo ello se derivan ciertos criterios generales para la realización de las prácticas que se 
comentan a continuación. 
En primer lugar, la necesidad de ‘practicar’. Esto significa que la realización de las prácticas y 
la asistencia a las clases presenciales y tutorías grupales resulta imprescindible para alcanzar el mínimo 
aprovechamiento de la asignatura. 
En segundo lugar, la necesidad de profundizar en el análisis y la discusión de las experiencias 
realizadas se traduce, a su vez, en la necesidad de valorar esta parte del trabajo. Ello se realizará a través 
de  una  memoria  de  cada  práctica  cuyas  características  específicas  se  detallan  en  este  cuaderno  de 
prácticas. Los aspectos más relevantes de cara a la valoración de las memorias son la profundidad del 
análisis  realizado,  la  riqueza  de  matices  en  los  comentarios  de  la  práctica,  y  el  formato  y  estilo  de 
expresión.  No  se  valorará  y,  por  tanto,  se  evitará  hacer  de  los  meros  resúmenes  de  la  práctica,  las 
introducciones realizadas copiando literalmente la parte correspondiente al tema teórico facilitado por 
el profesorado de la asignatura o las preguntas contestadas de manera incompleta o sin ningún tipo de 
argumentación reflexiva. 
En  tercer  lugar,  las  prácticas  se  deberán  desarrollar  en  grupos,  favoreciendo  el  trabajo  en 
equipo.  Esto  significa  que  se  rechaza  explícitamente  que  las  memorias  sean  una  mera  adición 
correlativa de aportaciones individuales. 
En cuarto lugar, el feedback acerca de la elaboración de la memoria por parte del profesorado 
a sus autores se convierte en un elemento importante del proceso. 
En  quinto  lugar,  para  conseguir  el  máximo  aprovechamiento  de  las  prácticas,  es 
imprescindible  que,  por  una  parte,  antes  de  asistir  a  la  primera  clase  presencial,  todo  el  alumnado 
haya leído el contenido de este cuadernillo, y, por otra, antes de que cada grupo comience a trabajar 
en  la  realización  de  las  prácticas,  todas  las  personas  que  forman  parte  del  grupo  hayan  leído  y 
comprendido las instrucciones globales de cada una de ellas y estudiado el tema teórico que sirve de 
soporte. 
Por último, cuando alguien del alumnado no pueda incorporarse a las sesiones de trabajo NO 
PODRÁ REALIZAR LA MEMORIA EN GRUPO Y DEBERÁ PRESENTARLA MANERA INDIVIDUAL. 

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 3. Aspectos  concretos  de  las  prácticas:  tipo  de  trabajo  a  realizar,  programación  sesiones 
grupales presenciales y tutorías grupales. 
En  estas prácticas  trabajamos  con un  sistema  de  casos.  Estos  casos  son  supuestos  referidos 
todos  a  una  misma  empresa  ficticia  que  hemos  denominado  ‘COHINSA  S.A.’,  en  los  que  el  alumnado 
tiene  que  analizar,  tomar  decisiones  o  implementar  soluciones  según  el  caso  correspondiente.  Los 
cuatro casos están vinculados a cuatro temas de la asignatura y son los siguientes: 
 
1‐ Tareas, puesto y roles (Tema 3) 
2‐ Condiciones de trabajo (Tema 4) 
3‐ Motivación laboral (Tema 5) 
4‐ Estrés laboral (Tema 8) 
 
El alumnado tiene a su disposición este cuadernillo de prácticas tanto en el Aula Virtual como 
en el servicio de reprografía de la Facultad de Ciencias Sociales en el que aparecen la descripción de la 
empresa  y  los  cuatro  casos,  cada  uno  de  ellos  contienen  las  instrucciones  y  la  información  necesaria 
para la realización de las tareas. 
La exposición y presentación de las prácticas se realizará en sesiones a todo el grupo en las 
fechas  que  será  indicada  por  el  profesorado.  Cada  profesor/a  decidirá  si  el  grupo  se  divide  en  varios 
subgrupos para la exposición de las prácticas y/o para la corrección y exposición conjunta del dossier. 
Para  la  sesión  inicial  presencial  de  prácticas,  todo  el  alumnado  tiene  que  traer  leído  el 
cuaderno de prácticas y se explicarán y aclararán todos los aspectos relativos a cómo van a trabajar, qué 
tienen que hacer y fechas y plazos de realización de las tareas. 
 
¿Cómo voy a trabajar?: 
- Grupos de 3/5 personas. 
- Cada grupo tiene un nombre. 
- En  cada  grupo  hay  una  persona  coordinadora  por  cada  práctica  y  una  persona 
coordinadora general. 
- Para poder realizar la memoria en grupo es obligatoria poder incorporarse a las sesiones 
de trabajo grupales 
¿Qué tengo que hacer?: 
- Resolver los casos en grupo. 
- Entrega de la memoria de cada práctica. 
- Asistencia a clases prácticas  
Fechas y plazos: serán anunciados por cada profesor/a. 
 
4. Memorias de las prácticas. 
 
4.1. Condiciones de elaboración de las memorias. 
La elaboración de una memoria que incluye el trabajo realizado en cada una de las prácticas 
es obligatoria.  

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 Las memorias se realizarán en grupos de 3/5 personas como máximo.  
La  memoria  estará  firmada  por  todas  las  personas  componentes  del  grupo  que  hayan 
participado en la elaboración de la misma.  
Se  enfatiza  la  calidad  de  la  memoria  y  no  su  mera  presentación,  aspecto  al  que  se  hace 
referencia en el apartado 2 de este cuaderno. Los aspectos más relevantes de cara a la valoración de las 
memorias  son  la  profundidad  del  análisis  realizado,  la  riqueza  de  matices  en  los  comentarios  de  la 
práctica, y el formato y estilo de expresión adecuados. 
 
4.2. Estructura de las memorias. 
 
A continuación, se detallan las partes de la memoria. 
 
Partes  de la memoria
 
1. Portada
 
2. Índice
 
3. Introducción
  general
(De qué trata el caso práctico y marco teórico en el que se sustenta.)
 
4. Contenidos
 
Los contenidos
  se organizan por prácticas y cada una tiene peculiaridades
diferentes.
  apartado se trata de responder a las cuestiones o tareas a realizar que se
(En este
demandan
  en cada práctica.)
 
5. Conclusión
Reflexión
  crítica de los contenidos (qué he aprendido y para qué me puede servir a
nivel profesional) y de la metodología utilizada para trabajar.
 
6. Referencias
  bibliográficas (siguiendo normativa APA 7ª edición)
 
 
 
4.3. Evaluación de las memorias. 
 
Tal  y  como  figura  en  la  guía  docente,  la  puntuación  máxima  que  se  puede  obtener  en  este 
trabajo es de 3 puntos (uno por cada una de las prácticas realizadas) que se sumará al resto de criterios 
evaluativos.  
El profesorado decidirá con qué tres prácticas, de las cuatro presentadas en el cuadernillo, se 
va a trabajar. 
5. Practicas. 
El contenido de cada práctica se presentará a continuación 

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5.1. Práctica 1: Tareas, puestos y roles 
 
OBJETIVOS: 
 
1.  Que  el  alumnado  sea  capaz  de  diferenciar,  en  base  al  caso  propuesto,  los  conceptos 
fundamentales que se han explicado en el tema "Tareas, puestos y roles". 
2. Que el alumnado identifique de una manera clara y precisa los elementos del desempeño de 
roles. 
3.  Que  el  alumnado  identifique  de  una  manera  clara  y  precisa  las  implicaciones  reales  del 
desempeño de roles: el estrés de rol. 
 
FUNDAMENTO TEORICO: Tema3. Tareas, puestos y roles.  
 
 
 
SUPUESTO 
 
Recientemente,  hace  unas  dos  semanas,  Paula  Benito  Rubio  se  ha  incorporado  a  COHINSA, 
como nueva directora de Recursos Humanos. Paula Benito cuenta con una amplia experiencia laboral, 
en el ámbito de los Recursos Humanos, en otras empresas del sector metal‐mecánica. Se trata de una 
persona  con  un  alto  nivel  de  implicación  en  el  trabajo  y,  dada  su  elevada  formación  en  Recursos 
Humanos, pretende y parece capacitada para realizar cambios importantes en su departamento.  
También  trabaja  en  COHINSA  Mª  Luisa  Colomer,  como  técnica  en  Recursos  Humanos  desde 
hace  algo  más  de  dos  años.  Mª  Luisa  Colomer  es  graduada  en  Relaciones  Laborales  y  Recursos 
Humanos, como complemento a su formación reglada, ya había realizado un buen número de cursos de 
formación  dirigidos  a  la  adquisición  de  habilidades  y  conocimientos  sobre  planes  de  formación  y 
selección de personal, antes de entrar a trabajar en la empresa. Como técnica en Recursos Humanos su 
actividad en COHINSA se ha centrado en el reclutamiento de personal, la gestión de las bases de datos 
en  las  que  figuran  las  personas  candidatas  a  puestos  de  trabajo  vacantes,  la  realización  del  primer 
contacto con quienes solicitan puestos de trabajo, así como en responder a las personas candidatas que 
no  se  ajustan  a  los  requisitos  de  los  puestos  de  trabajo  vacantes.  Además,  ha  participado  en  la 
elaboración de  programas  de  formación, así  como  en  la  organización y  en  la  evaluación  de  los  cursos 
impartidos.  
Al entusiasmo propio de su edad (25 años), Mª Luisa Colomer suma su pasión por su trabajo 
en COHINSA, por lo que ha seguido formándose en su tiempo libre en estos dos últimos años, acudiendo 
a distintos cursos y seminarios sobre diversas temáticas que considera interesantes para la realización 
de su trabajo. 
También Paula Benito dedica mucho a su trabajo. De hecho, los cambios importantes que ha 
pensado  para  el  departamento,  le  exigen  gran  esfuerzo  y  dedicación  en  los  primeros  meses  de 
incorporación a la empresa. Concretamente, Paula se está quedando en la empresa muchas más horas 
de las establecidas. Además, muchos fines de semana los dedica a adelantar en su casa trabajo. Ello ha 

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provocado  que  en  los últimos  meses  las  relaciones con su  familia  se  hayan  visto  deterioradas, ya que 
consideran que su trabajo se ha convertido en su prioridad absoluta desatendiendo otros aspectos de su 
vida, lo cual repercute negativamente en su estado emocional. 
Debido a que varias personas han observado la enorme dedicación mostrada por Paula Benito, y 
a otras informaciones transmitidas de boca en boca sobre sus aspiraciones y objetivos en la empresa, 
han comenzado a surgir rumores entre las personas empleadas en el departamento en torno a la posible 
implantación de la dirección por objetivos. Mª Luisa Colomer considera que este nuevo sistema puede 
ser beneficioso para el funcionamiento del departamento ya que va a permitir valorar de una manera 
más objetiva el desempeño de las personas trabajadoras. En respuesta a estos rumores y dado su alto 
nivel de cualificación, Mª Luisa Colomer, por iniciativa propia, comienza a elaborar informes periódicos 
sobre  la  evolución  de  las  bases  de  datos  gestionadas  por  ella,  así  como  sobre  el  desarrollo  de  los 
programas de formación que se están llevando a cabo en ese momento. 
En realidad, Paula Benito ha decidido llevar a cabo una redistribución de tareas entre quienes 
trabajan  en  su  departamento.  Paula  ha  llegado  a  esta  conclusión  tras  observar  una  sobrecarga  de 
trabajo en su departamento, consecuencia de la política expansiva de la empresa. 
En  concreto,  el  puesto  de  Mª  Luisa  Colomer  queda  reducido  a  aquellas  tareas  que 
anteriormente realizaba relacionadas con la gestión de la base de datos de las personas candidatas. Sin 
embargo,  las  tareas  que  requerían  un  mayor  nivel  de  cualificación,  como  la  participación  en  la 
elaboración de programas de formación o la evaluación de los cursos impartidos, son asignadas a otra 
persona empleada en dicho departamento. Y, aunque la nueva directora le ha comunicado a Mª Luisa 
Colomer  estos  cambios  en  su  puesto  de  trabajo,  el  resto  de  la  plantilla  sigue  esperando  de  ella  que 
participe en la elaboración de los programas de formación ya que consideran que, por su alto nivel de 
cualificación, sus aportaciones pueden ser interesantes.  
Sin embargo, Paula tiene muy claro cómo se estructura cada departamento pues, ya durante la 
primera semana de incorporación a la empresa, Paula tuvo dos reuniones con Fernando Roca Carmona, 
el  director  general  COHINSA,  al  que  todos  apodan  “la  roca”.  En  ellas,  el  director  le  dio  amplia 
información  sobre  el  funcionamiento  de  la  empresa,  destacando  aspectos  como  el  organigrama,  las 
tasas de producción y algunos aspectos generales sobre la gestión del personal. Si bien, es cierto que, en 
ningún momento se le especificaron a Paula los resultados que se esperan de ella ni los medios de qué 
dispone para alcanzarlos. Paula, a pesar de sus dudas ocasionales, cree que una mayor especialización 
de los puestos de trabajo hará más eficiente al departamento de Recursos Humanos, es por ello que la 
redistribución  de  tareas  le  parece  la  solución  adecuada.  Además,  realizar  estos  cambios  pondrá  de 
manifiesto que su contratación ha sido un acierto para la empresa. 
Fernando  Roca  Carmona,  tiene  56  años  lleva  15  en  la  empresa  y  7  en  su  actual  puesto.  Lo 
cierto  es  que  le  encanta  su  trabajo,  pero  en  los  últimos  tiempos  siente  cierta  presión  porque  le  es 
complicado  responder  a  las  presiones  de  las  personas  accionistas  para  retirar  los  beneficios  de  la 
empresa  obtenidos  en  los  últimos  ejercicios  y  las  necesidades  económicas  de  reinversión  que 
manifiestan  quienes  son  responsables  de  los  distintos  departamentos  de  la  empresa.  La  presión  por 

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ambos colectivos es constante y le es difícil sustraerse a ella. Por otro lado, hace 8 meses que el colegio 
Amapola en el que trabajaba su mujer Amparo Luna, desempeñando el cargo de profesora de educación 
física,  quebró  y  tras  un  concurso  de  acreedores  cerró  sus  puertas  definitivamente.  La  situación  de 
desempleo de ella, sumada al reciente diagnóstico de un trastorno de alimentación de su hija mediana, 
ha sumido la casa del Sr Roca Carmona en un foco constante de conflictos y discusiones que afectan al 
estado de ánimo y de concentración del Sr. Carmona. 
Por  su  parte,  Mª  Luisa  Colomer  piensa  que,  tras  la  reestructuración,  las  exigencias  de  su 
puesto  de  trabajo  están  muy  por  debajo  de  su  nivel  de  cualificación  lo  que  le  hace  sentir  muy 
insatisfecha. Esto, junto con la colaboración que esperan de ella el resto del personal en la elaboración 
de los programas de formación, le está produciendo a Mª Luisa Colomer un elevado nivel de estrés en 
los  últimos  días.  Mª  Luisa  Colomer  ha  comentado  su  caso  de  manera  informal  con  otras  personas 
trabajadoras de la empresa, con quienes mantiene una buena relación de amistad, como es el caso de 
Martín Botero. Sin embargo, en las conversaciones que Mª Luisa Colomer mantiene con Martín se pone 
de manifiesto que también él está teniendo algún problema en su trabajo. 
Martín  es  un  comercial  del  departamento  de  distribución  y  ventas  de  COHINSA  que, 
habitualmente, se dedica a captar nueva clientela y a visitar periódicamente a la ya existente con objeto 
de conseguir nuevos pedidos. Concretamente, Martín está observando que, cada vez en mayor medida, 
sus clientes solicitan diferentes formas de embalar los muelles. Sin embargo, el director comercial, José 
Espósito,  le  ha  comunicado  que  lo  idóneo  es  utilizar  el  sistema  estándar  de  embalaje  para  toda  la 
clientela ya que embalar el producto de manera diferente, según los deseos de cada cliente, supone un 
aumento  de  costes,  tanto  en  lo  que  se  refiere  a  las  exigencias  de  personal  como  a  los  materiales 
necesarios. Ante este hecho, Martín percibe que tiene serias dificultades para satisfacer las necesidades 
de sus clientes al tiempo que las de la organización. 
Por otra parte, Martín reporta directamente con Carmen López, Jefa de Ventas, que siempre 
ha tenido fama de ser una superior difícil de contentar. En la  reunión el mes pasado Carmen López le 
pidió explícitamente a Martín que ampliara el número de visitas presenciales que realiza a sus clientes 
en  la  Comunidad  Valenciana,  pero  la  semana  pasada  le  dijo  que  consideraba  que  debía  pasar  más 
tiempo  haciendo  trabajo  de  despacho.  Martín  esta  desconcertado  y  no  sabe  cómo  conciliar  ambas 
peticiones de su superiora que parecen claramente incompatibles. 
José  Espósito  tiene  como  tareas  asignadas  a  su  puesto  la  supervisión  de  la  totalidad  de  sus 
jefes de venta nacionales y el diseño de las estrategias comerciales, sin embargo, desde hace algunos 
meses ha comenzado a diseñar las estrategias de márquetin de la compañía y a hacer prospecciones de 
nuevos  mercados  en  Portugal,  Francia  e  Italia,  con  objeto  de  aumentar  las  ventas,  sin  que  nadie  le 
hubiera indicado que esto formaba parte de las atribuciones de su puesto. 
 
 
TAREAS A REALIZAR: RESPONDER A LAS SIGUIENTES CUESTIONES DE MANERA JUSTIFICADA 
 
 

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1. ¿Cuál  es  el  puesto  de  trabajo  de  cada  una  de  las  personas  protagonistas  que  aparecen  en  el 
texto? 
2. ¿Cuál es la ocupación de Amparo Luna? 
3.  ¿Cuáles  son  las  tareas  establecidas  de  Mª  Luisa  Colomer  antes  de  la  incorporación  de  la  nueva 
directora de Recursos Humanos? 
4.  ¿Cuáles  son  las  tareas  emergentes  de  Mª  Luisa  Colomer  tras  la  incorporación  de  la  nueva 
directora de Recursos Humanos? 
5. ¿Cuáles son las tareas establecidas de Martín Botero? 
 6. ¿Cuáles son las tareas establecidas y las emergentes de José Espósito? 
 7. ¿Quiénes son las personas focales que aparecen en el texto? 
8. ¿Quiénes son las personas que forman el conjunto de rol de Martín en su contexto laboral?  
9. ¿Consideras que existe algún conflicto de rol? Descríbelo, identificando el conflicto que afecta a 
cada una de las personas, así como el tipo de conflicto del que se trata. 
 10. ¿Consideras que alguna de las personas protagonistas tiene ambigüedad de rol? Si es así indica 
quién y describe la ambigüedad que experimenta.  
 11. Qué medidas deberían implementarse en la compañía para reducir el conflicto y la ambigüedad 
de  rol  que  están  experimentado  las  diferentes  personas  focales?  Describe  esas  medidas  y 
justifícalas. 

10
  
5.2. Práctica 2: Aspectos temporales en el trabajo 
 
OBJETIVOS: 
 
1.  Que  el  alumnado  experimente  personalmente  la  complejidad  de  diseñar  un  sistema  de  de 
horarios de trabajo. 
2.  Que  el  alumnado  analice  críticamente  y  sopese  las  ventajas  y  desventajas  de  sistemas  de 
horarios de trabajo concretos (los diseñados por sí mismo o por el resto del alumnado). 
3. Que el alumnado detecte las debilidades del sistema de horarios de trabajo diseñados por sí 
mismo o por otras personas y plantee posibles soluciones a las mismas. 
  
 
FUNDAMENTO TEORICO: Tema 4. Condiciones temporales del trabajo. 
 
 
 
SUPUESTO 
Como consecuencia de la entrada de la nueva directora de RRHH, Paula Benito, en COHINSA se 
están produciendo cambios importantes en todo lo relativo a la política de RRHH que se lleva a cabo en 
la  empresa.  Ejemplo  de  ello,  es  la  reestructuración  de  puestos  de  trabajo  que  ha  realizado  en  su 
departamento,  así  como  las  nuevas  estrategias  de  socialización  laboral  que  se  han  implantado  desde 
que ella comenzó a trabajar.  
 
En los últimos días, Paula ha comenzado a considerar la conveniencia de realizar un rediseño de 
los horarios de trabajo de quienes trabajan en la empresa. Ello ha venido provocado fundamentalmente 
por  la  insatisfacción  que  numerosas  personas  trabajadoras  han  manifestado  tener  con  motivo  de  la 
jornada  laboral  que  realizan  así  como  por  algunas  conversaciones  que  Paula  ha  mantenido  con  sus 
representantes sindicales; conversaciones en las que le han comentado la conveniencia de cambiar los 
horarios de las personas trabajadoras de la compañía con objeto de adaptarlos a las características de 
sus puestos de trabajo así como satisfacer en mayor medida sus necesidades personales. Asimismo, se 
dan  otras  circunstancias,  a  nivel  organizacional,  que  favorecen  el  reajuste  en  los  horarios  de  algunos 
puestos  de  trabajo  (innovación  tecnológica  en  producción  y  necesidad  de  formación  en  temas  de 
seguridad e higiene en el trabajo y calidad total de la organización).  
 
En este contexto, Paula Benito solicita al personal del departamento de RRHH la elaboración de 
una  propuesta  de  horarios  para  los  siguientes  puestos  de  COHINSA,  teniendo  en  cuenta  las 
recomendaciones de la Psicología del Trabajo en estos aspectos: 
 
1.  Horario  para  8  personas  operarias  de  mantenimiento.  La  implantación  de  la  nueva  línea  de 
montaje robotizada en la empresa, supone la contratación de nuevo personal que opere en 

11
 esta  línea  así  como  la  contratación  de  ocho  personas  operarias  de  mantenimiento.  Dado  el 
elevado coste de esta línea de producción, y las amplias prestaciones de la misma, se requiere 
mantener  un  ciclo  productivo  constante  e  ininterrumpidamente  para  alcanzar  una 
productividad  que  permita  rentabilizar  la  inversión  realizada  y  es  imprescindible  que  las 
personas  operarias  de  mantenimiento  estén  presentes  mientras  está  en  funcionamiento  el 
ciclo productivo en previsión de cualquier anomalía que pudiera surgir.   
 
2.  Horario  para  el  personal  del  departamento  de  personal  dedicado  a  temas  de  gestión  y  que 
están dirigidos por objetivos (tres personas). Se trata de personas con edades comprendidas 
entre 30 y 35 años con obligaciones familiares. 
 
3.  Horario  para  el  personal  del  departamento  de  RRHH  dedicado  a  la  participación  en  el 
desarrollo  de  programas  de  formación  y  a  selección  de  personal  (cinco  personas).  Estas 
personas  forman  parte  de  un  equipo  que  trabaja  conjuntamente  a  diario,  por  lo  que  se 
requiere un elevado nivel de coordinación entre quienes forman parte del equipo.  
 
4.  Horario  de  la  directora  del  departamento  de  compras  que  tiene  como  principal  misión  la 
planificación  y  supervisión  de  los  objetivos  que  deben  cubrir  el  personal  del  departamento. 
Este  personal  tiene  mayoritariamente  jornada  partida,  aunque  tres  tienen  una  jornada 
comprimida. 
 
5. Horario de Luis Pérez. Se da la circunstancia de que la empresa está interesada en que haya 
una  persona  que  domine  el  chino  para  conseguir  establecerse  en  este  nuevo  mercado 
emergente.  COHINSA  considera  que  Luis  Pérez,  graduado  en  filología  y  que  trabaja  como 
administrativo  en  el  departamento  de  comercial,  sería  la  persona  idónea  para  realizar  esta 
tarea  ya  que  tiene  conocimientos  básicos  de  chino.  Por  ello,  la  empresa  le  propone  a  Luís 
Pérez  realice  un  curso  intensivo  de  chino  mandarín  que  se  celebrará  los  viernes  y  sábados 
durante  los  próximos  seis  meses.  Asimismo,  Luis  está  intrínsecamente  motivado  en  la 
adquisición  de  este  tipo  de  formación  ya  que  está  directamente  relacionada  con  su 
especialidad.  Sin  embargo,  Luis  no  puede  descuidar  sus  tareas  habituales  ya  que  en  el 
momento  actual  se  están  produciendo  muchos  cambios  en  la  empresa  que  conlleva  mucho 
papeleo  en  el  departamento  de  comercial  y  no  se  puede  prescindir  de  su  trabajo.  Por  este 
motivo,  Luis  ha  llegado  a  un  acuerdo  con  COHINSA  que  consiste  en  que  él  debe  realizar  su 
jornada  completa  de  trabajo  a  cambio  de  que  la  empresa  le  costee  todos  los  gastos  que 
supone la realización del curso de chino. 
 
Por  otra  parte,  Paula  recordó  que  tenía  un  trabajo  pendiente  que  se  había  comprometido  a 
realizar. Debía diseñar el horario de trabajo de una residencia de tercera edad. Aunque este cometido 

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no  tenía  vinculación  alguna con  su  actual empresa, decidió  que  le  restaría  tiempo  a su  fin de  semana 
para poder entregar la propuesta el lunes siguiente. Sabía que esto no supondría un gran esfuerzo para 
ella y además el reto de diseñar un horario a turnos, que por sus características no podía resolverse con 
un simple programa de ordenador, le parecía divertido. 
 
Paula releyó la documentación mientras comía: 
 
"PLIEGO DE PRESCRIPCIONES TECNICAS PARA LA CONTRATACION DE LA GESTION INTEGRAL DE UNA 
RESIDENCA DE TERCERA EDAD Y CENTRO DE DIA” 
 
  El objeto del presente Pliego es la realización de un contrato para la gestión de la Residencia de 
Tercera Edad con 120 plazas de capacidad para residentes y 25 plazas en el Centro de Día. 
 
1. Residencia para la Tercera Edad 
  La  finalidad  del  centro  es  ofrecer  un  lugar  de  residencia  y  convivencia  a  personas  cuya 
problemática  socio‐familiar  dificulta  su  integración  y  permanencia  en  casa.  Se  trata  de  ofrecer  la 
asistencia completa de carácter tutelar en todas las actividades cotidianas, asistencia médico‐sanitaria y 
rehabilitación,  ofreciendo  una  atención  geriátrica  integral.  Para  ello  se  deberá  prestar  a  las  personas 
residentes: 
  ‐ Asistencia integral. 
  ‐  Prestaciones  completas  de  carácter  residencial:  alojamiento  y  manutención  adecuada  a  las 
personas residentes. 
  ‐ Atención de enfermería y vigilancia médica de patologías leves.  
  ‐ Tratamiento especializado. 
  ‐ Actividades de movilización. 
  ‐ Actividades ocupacionales y rehabilitadoras. 
  ‐ Actividades culturales y recreativas. 
  ‐ Actividades de convivencia, cooperación y auto‐ayuda. 
  ‐ Apoyo psico‐social. 
  ‐ Orientación familiar. 
  ‐ Promoción de la salud. 
 
2. Centro de Día para la Tercera Edad 
  El horario de atención será de 8 a 19 horas, de lunes a viernes. 
  El espacio físico del Centro destinado a este servicio será la Planta Baja, si bien, cuando alguna 
circunstancia especial lo requiera, podrán utilizarse excepcionalmente otras dependencias. 
  El servicio estará destinado a la organización de servicios específicos de apoyo preventivo a la 
tercera  edad,  oferta  especializada  de  recursos  y  actividades  rehabilitadoras.  Su  finalidad  es  ofrecer 

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actividades de mantenimiento y rehabilitación. Proporcionar atención asistencial y tratamiento integral 
que evite o retarde el internamiento. Ofrecer apoyo, diagnóstico y seguimiento a personas mayores con 
problemática social y sanitaria. En concreto se deberá proporcionar: 
  ‐ Asistencia integral y manutención adecuada. 
  ‐ Atención de enfermería y vigilancia médica de patologías leves. 
  ‐ Tratamiento especializado. 
  ‐ Actividades ocupacionales y rehabilitadoras. 
  ‐ Actividades culturales y recreativas. 
  ‐ Actividades de convivencia, cooperación y auto‐ayuda. 
  ‐ Orientación familiar. 
  ‐ Promoción de la salud. 
  El Centro de Día, por tanto, deberá estar preparado para atender, por medio de sus servicios y 
del  personal  de  la  Residencia,  las  diferentes  situaciones  que  genera  la  incapacidad  o  dependencia  de 
quienes se benefician, y deberá desarrollar los programas de atención necesarios. 
 
3. Obligaciones respecto a las personas usuarias o instalaciones 
  ‐ Lavandería, que comprenderá tanto la lencería del centro como la ropa de uso personal de las 
personas usuarias.  
  ‐ Limpieza del Centro y de sus dependencias, incluidos espacios al aire libre y zonas ajardinadas. 
  ‐ Mantenimiento y conservación tanto del inmueble como de los bienes muebles, así como de la 
totalidad de su equipamiento. 
  ‐  Recepción  y  vigilancia  del  Centro,  tanto  de  sus  dependencias  como  exteriores  y  accesos 
durante las 24 horas del día. 
  ‐ El Centro deberá disponer de un expediente de cada una de las personas usuarias. Igualmente, 
el Centro dispondrá de un libro de Registro, en el que se constatarán las altas y bajas de las personas 
usuarias y todas las incidencias que se produzcan. 
  ‐  El  Centro  deberá  tener  en  todo  momento  una  persona  que  asuma  la  responsabilidad  ante 
cualquier incidencia que se produzca. Por ello, en ausencia del Director/a, la empresa deberá siempre 
determinar la persona que asume la responsabilidad del Centro. 
  ‐  La  residencia  dispondrá  de  una  programación  anual  de  actividades  tanto  de  los  aspectos 
lúdicos, como en acciones terapéuticas‐ocupacionales y preventivas‐rehabilitadoras. 
  ‐ Se presentará anualmente una memoria de actividades y servicios. 
 
4. Plantilla 
  La  plantilla  que  deberá  contratar  la  empresa  adjudicataria  para  la  adecuada  prestación  en  la 
gestión del servicio será: 
  ‐ RESIDENCIA 
    + 1 Director/a (Título medio o superior) 

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    + 1 Médico/a 
    + 1 Supervisor/a de Enfermería 
    + 7 Enfermeros/as 
    + 1 Fisioterapeuta (30 horas semana) 
    + 1 Tasoc (monitor/a ocupacional) (30 horas semana) 
    + 25 Auxiliares de Clínica 
    + 1 Gobernante/a 
    + 17 Auxiliares de Servicios 
    + 2 Cocineros/as 
    + 4 Subalternos‐as/Vigilantes/Celadores‐as/Recepcionistas 
    TOTAL: 61 
  ‐ CENTRO DE DIA 
    + 2 Auxiliares de clínica 
    + 1 Subalternos‐as /Vigilantes/Celadores‐as /Recepcionistas 
 
  El  personal  que  aparece  en  el  Centro  de  Día  se  entiende  como  refuerzo  a  la  totalidad  de  la 
plantilla de la Residencia, dado que las personas beneficiarias del Centro de Día utilizarán y gozarán de 
los mismos servicios que el resto de las personas residentes. 
  La  organización  de  los  turnos  de  personal  se  realizará  de  tal  modo  que  en  todo  momento  se 
asegure el cuidado de las personas residentes y el correcto funcionamiento del centro, con cobertura de 
personal suficiente durante las noches y días festivos.  
 
PLANTILLA MINIMA DE PRESENCIA EN EL CENTRO  
  NOCHES Y FESTIVOS 
 
  Mañana     Tarde        Noche 
  2 Enfermeros/as   2 Enfermeros/as     1 Enfermero/a 
  6 Aux. Clínica    4 Aux. Clínica      3 Aux.Clínica 
  1 Subalterno/a    1 Subalterno/a      1 Subalterno/a 
  1 Cocinero/a 
 
Paula acabó de leer la documentación justo cuando le traían el café. La conclusión del trabajo no 
le restaría demasiado tiempo de su fin de semana.  

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TAREAS A REALIZAR 
 
 
1. Elaborar los horarios de la empresa COHINSA. La elaboración de horarios debe realizarse teniendo en 
cuenta los siguientes aspectos:   
 
• Descripciones de los puestos de trabajo en el estudio de caso de COHINSA. 
• Recomendaciones que se realizan desde la Psicología del Trabajo. 
• Aspectos legales. 
 
2. Elaborar los horarios de los enfermeros/as que Paula aún tenía pendiente: 
 
• Descripciones de los puestos de trabajo. 
• Recomendaciones que se realizan desde la Psicología del Trabajo. 
• Aspectos legales. 
 
 
3. Elaborar los horarios del médico/a y del director/a del centro que Paula aún tenía pendientes: 
 
• Descripciones de los puestos de trabajo. 
• Recomendaciones que se realizan desde la Psicología del Trabajo. 
• Aspectos legales. 
 
 
IMPORTANTE:  En  todos  los  horarios  deben  indicarse  las  ventajas  y  los  inconvenientes  tanto  para  la 
persona trabajadora como para la organización.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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5.3. Práctica 3: Motivación laboral 
 
OBJETIVOS: 
 
1.  Que  el  alumnado  sea  capaz  de  diferenciar,  en  base  al  caso  propuesto,  los  conceptos 
fundamentales que se han explicado en el tema "Motivación laboral". 
2.  Que  el  alumnado  aprenda  a  analizar  una  situación  laboral  distinguiendo  entre  hechos, 
problemas y soluciones. 
3.  Que  el  alumnado  pueda  definir  del  modo  más  preciso  posible  cuáles  son  las  deficiencias  y 
procesos problemáticos en una situación laboral.  
 
 
FUNDAMENTO TEORICO: Tema 5. Motivación  
 
 
 
SUPUESTO 
 
Tras  la  breve  charla  con  Diego  Vega,  uno  de  los  jefes  de  ventas  de  COHINSA,  el  director 
comercial de la empresa, José Espósito, llegó a la conclusión que en el Departamento de distribución y 
ventas de COHINSA estaba pasando algo y, antes de que se llegara a una situación irresoluble, decidió 
tomar cartas en el asunto. No podía olvidar, por otra parte, que sólo él, el director comercial, estaba por 
encima de Diego en ese Departamento. 
Al parecer, todo el caso se relacionaba con Roberto Ibáñez, que “no hacía bien su trabajo”, por 
lo  que  decidió  investigarle  un  poco.  Su  ficha  en  el  ordenador  indicaba  que  era  graduado  en 
empresariales, tenía 27 años y compatibilizaba su trabajo con estudios de master por la UNED, sin duda 
esta  circunstancia  debió  influir  favorablemente  en  el  Director  General,  Fernando  Roca  Carmona,  a  la 
hora  de  contratarlo  pues  es  evidente  que  en  COHINSA  se  promociona  la  formación  de  las  personas 
trabajadoras. No obstante, en la ficha de Roberto en el ordenador figuraba una entrada de la que José 
Espósito desconocía su significado: “yernayun”. Desconocía si se trataba de una errata, de otro idioma o 
de  una  información  encriptada.  El  ordenador  también  incluía  una  descripción  del  puesto  de  Roberto: 
trabajaba como ejecutivo de ventas, su trabajo consistía básicamente en vender. Para ello debía visitar 
periódicamente  a  su  cartera  de  clientes  y,  en  lo  posible,  ampliar  la  misma  con  objeto  de  que  la 
facturación  de  su  grupo  de  ventas  fuera  cada  vez  más  satisfactoria.  También  caía  bajo  su 
responsabilidad la gestión de impagados de sus clientes. 
Con  estos  datos  en  mente,  José  Espósito  decidió  observar  directamente  a  Roberto  en  su 
puesto  de  trabajo.  Sorprendentemente,  Roberto  parecía  no  estar  haciendo  mucho.  Permanecía 
garabateando  durante  un  rato.  A  veces  debía  telefonear  a  alguien  más  de  una  vez  porque  olvidaba 
preguntar  algún  dato  en  la  primera  llamada.  Le  llevaba  mucho  tiempo  encontrar  algunas  cosas  en  su 
mesa o su estantería. 

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 José Espósito sabía que, en el departamento de distribución y ventas, Roberto y las otras siete 
personas comerciales se dividían en tres grupos que trabajaban tres zonas distintas, dos en el territorio 
nacional y un grupo fuera de nuestras fronteras, en Italia y Portugal. Cada una de estas tres zonas estaba 
repartida en rutas y cada comercial trabajaba en su propia ruta. 
José Espósito hizo algunas preguntas a la plantilla de comerciales que no trabajan con Roberto. 
Al  parecer,  su  vida  familiar  no  presentaba  particulares  problemas.  Roberto  estaba  casado,  al  parecer 
felizmente,  y  participaba  en  diversas  actividades  sociales  y  de  tiempo  libre  a  juzgar  por  las 
conversaciones  del  almuerzo  y  por  las  llamadas  de  teléfono  que  en  ocasiones  realizaba  en  horas  de 
trabajo  a  club  de  buceo,  zonas  de  acampada  y  turismo.  También  le  comentaron  a  José  Espósito  que 
Roberto  se  desplazó  a  Ciudad  Nueva  porque  no  había  encontrado  trabajo  en  Andalucía  de  donde 
procedía y donde hubiera preferido residir. A pesar de todo, aceptó trabajar en COHINSA. 
Esta  plantilla  de  comerciales  también  le  indicó  que  quienes  formaban  parte  del  grupo  de 
Roberto se quejaban de que Roberto no visitaba con bastante frecuencia a sus clientes, no les insistía lo 
suficiente para que le hicieran pedidos y no ponía demasiado interés en ampliar su cartera de clientes. 
Por  si  esto  fuera  poco,  había  cometido  algunos  errores  al  cursar  los  pedidos  y  un  par  de  clientes  se 
habían quejado, aunque de manera informal. Su gestión de impagados tampoco les satisfacía. 
La  plantilla  de  comerciales,  sin  ser  quienes  forman  parte  del  de  grupo  de  Roberto,  conocían 
tantas cosas sobre él tras haberlas comentado en algunas vacaciones. De hecho, todas las personas que 
trabajan de comerciales (salvo Roberto) que componían la plantilla formaban una piña, en ocasiones se 
habían  ido  juntas  de  vacaciones  con  sus  familias.  Y  es  que  tenemos  muchas  cosas  en  común,  le 
respondió uno  de  ellos:  somos  "vendedores  y  vendedoras  de  toda  la  vida",  nos hemos  formado  en  la 
calle  y  no  leyendo  manuales  para  quienes  venden.  Es  por  eso  que  nos  parece  tan  divertido  el 
"intelectual". 
Así que era cierto, anotó mentalmente José Espósito, quienes eran compañeros y compañeras 
de Roberto, consideraban sus estudios una pérdida de tiempo, hasta le llamaban en tono despectivo "el 
intelectual"  y  pensaban  que  siempre  “pegado  a  los  libros”.  Parecían  haber  hecho  un  frente  común 
contra él. 
José Espósito aprovecho la ocasión para entrevistarse de nuevo con Diego Vega. No siempre 
era fácil hablar con él pues era un hombre ocupado: coordinaba a la plantilla de comerciales y, además, 
se ocupaba de su propia ruta, por lo que hacía las veces de jefe de ventas en el Departamento. Diego le 
comentó  la  premura  con  la  que  se  incorporó  Roberto  a  la  empresa.  Las  guías  y  normativas  que  se  le 
habían dado a Roberto al incorporarse a su trabajo eran ambiguas. Se le había informado de las tareas 
del departamento y de sus competencias: captación de nuevos mercados, gestión de impagados y, por 
supuesto, vender apoyándose en una cartera de clientes heredada de su antecesor Luís Ramírez. De un 
día  para  otro  se  esperó  de  él  la  incorporación  inmediata,  pues  éste  era  uno  de  los  requisitos  para  su 
contratación. En un mercado tan competitivo como el de la empresa COHINSA S.L. dejar de visitar a la 
clientela un par de semanas equivaldría a perderla. Pero, añadió Diego, de eso hacía ya un año. 

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 Diego  Vega  también  informaba  a  la  plantilla  de  comerciales  de  si  habían  alcanzado  los 
objetivos marcados. Se trataba de un aspecto importante puesto que el grupo de personas comerciales 
que alcanzaba los objetivos marcados recibía un plus de productividad. Si el objetivo no se alcanzaba, 
todas las personas que formaban parte de ese grupo perdían el incentivo. La gratificación conjunta fue 
instaurada para evitar la competición entre las personas de un mismo grupo, ya que deterioraba el clima 
de  trabajo,  y a  la  larga,  hacía  descender  la facturación  debido  a  la  mala  imagen que  daba  la  empresa 
frente a sus clientes a causa de las rivalidades entre quienes venden. 
El  salario  fijo  de  la  plantilla  de  comerciales  (1800  Euros),  por  decisión  de  la  gerencia,  solo 
variaba  de  unas  personas  a  otras  por  la  edad  y  la  antigüedad  en  el  servicio.  Las  primas  (200  Euros) 
dependían de que se alcanzaran los objetivos dentro de cada grupo, y era la misma para las personas 
componentes de un mismo grupo. Un desempeño sobresaliente sólo podía ser recompensado de forma 
directa  mediante  promoción,  extremadamente  improbable  para  quienes  tuvieran  pocos  años  de 
servicio. 
Diego  Vega  sabía  que  tanto  Fernando  Sastre  como  Isidro  Cobos,  que  formaban  grupo  junto 
con Roberto, estaban descontentos. Habían perdido sucesivamente la gratificación por no alcanzarse los 
objetivos del grupo: Fernando e Isidro vendían su cupo, pero al no completarse el cupo de Roberto no se 
alcanzaban los objetivos marcados para el grupo en su totalidad y nadie recibía el incentivo. Esto venía 
pasando  desde  que  Roberto  se  incorporó  a  la  empresa  para  sustituir  a  Luís  Ramírez.  Por  otra  parte, 
estos comerciales conocían a toda la clientela de su ruta (que se repartían sin conflictos) y realizaban de 
forma muy eficiente su trabajo ‐según la propia valoración de José Espósito‐. 
Si a Roberto – reflexiono José Espósito ‐ le resultaba muy difícil establecer relaciones con sus 
compañeros,  ahora  todavía  más,  puesto  que  sus  compañeros  temían  que  el  bajo  rendimiento  de 
Roberto  pudiera  perjudicarles  aún  más.  Ellos,  sabía  José  Espósito,  no  le  incluían  demasiado  en  sus 
actividades  y  no  parecían  respetarlo.  Además,  Roberto  nunca  estaba  disponible  para  alargar  la 
sobremesa ni con sus compañeros ni con sus clientes más allá de lo estrictamente necesario, prestaba 
poca  atención  a  sus  clientes  y  no  era  amigo  de  rendirles  la  pleitesía  debida  a  los  compañeros  más 
veteranos. 
Si  bien  para  José  Espósito  era  obvio  que  precisaba  el  trabajo,  pues  Roberto  aceptó  las 
condiciones sin protestar, era un enigma cómo había pasado el periodo de prueba (durante ese periodo 
él  estaba  temporalmente  alejado  de  las  responsabilidades  de  la  empresa,  asumiendo  sus  funciones 
temporalmente el Director General: Fernando Roca Carmona), sin contar con la extraña anotación en la 
ficha del ordenador. Por otra parte, José Espósito no podía plantearse el despedirlo ya que ésta hubiera 
sido una medida muy impopular y nada acorde con la política de la empresa. 
Decidió preguntar informalmente a Fernando Roca por Roberto Ibáñez, al fin y al cabo, era él 
quien  se  había  encargado  de  la  contratación  de  Roberto.  La  charla  no  pudo  ser  más  clarificadora.  El 
Director  General  le  informó  que  Roberto  era  el  yerno  del  alcalde  y,  a  los  dueños  de  COHINSA  S.L., 
debido a la recalificación de unos terrenos que estaban pendientes de sentencia, no les interesaba nada 

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indisponerse con las fuerzas vivas de Ciudad Nueva. Además, le dijo, Roberto no podía ser trasladado a 
ningún otro departamento. 

José Espósito ya sabía lo que significaba la extraña anotación en el ordenador y también sabía 
que debía hacer algo, pero ¿qué?, ¿cómo? 
 
 
 
TAREAS  A  REALIZAR:  DESARROLLAR  EL  TRABAJO  INDICADO  EN  CADA  UNA  DE  LAS  FASES  QUE 
APARECEN A CONTINUACIÓN  
 
IMPORTANTE:  seguir  el  orden  indicado  en  las  fases.  Para  la  adecuada  realización  de  esta  práctica 
únicamente se pasará a la fase siguiente cuando se ha concluido la anterior. 
 
 

1.  Fase: HECHOS 
 
Analizar  la  situación  y  describirla:  mencionar  las características  tanto de  las personas, como 
de  los  puestos  y  del  contexto.  No  confundir  los  hechos  con  las  opiniones  de  alguna  de  las 
personas protagonistas. 

2. Fase: PROBLEMAS 
 
Definir del modo más preciso posible cuáles son las deficiencias y los aspectos problemáticos 
sobre los que se debería intervenir. 

Enumera las causas que consideres que podrían estar a la base de los problemas detectados. 

3. Fase: PROPUESTA DE SOLUCIONES 
 
¿Qué aspectos habría que modificar? ¿Qué acciones llevarías a cabo para solventar o paliar 
cada  uno  de  los  problemas  detectados?  Tus  propuestas  deben  ser  aplicables  a  la  situación 
concreta expuesta en el caso y has de aplicar algunas de las estrategias motivacionales incluidas 
en el tema correspondiente a esta práctica. 

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 5.4. Práctica 4: Estrés laboral 
 
OBJETIVOS: 
 
1. Que el alumnado sea capaz de describir y diferenciar los aspectos de contenido y de contexto 
presentes en una situación de estrés laboral. 
2.    Que  el  alumnado  sea  capaz  de  identificar  y  aplicar  estrategias  para  controlar  o  reducir  el 
impacto del estrés laboral. 
3. Que el alumnado analice las estrategias de afrontamiento del estrés laboral. 
 
  
FUNDAMENTO TEORICO: Tema 8. Estrés laboral. 
 
 
SUPUESTO 
 
Durante  la  última  revisión  médica  realizada  a  las  personas  trabajadoras  de  COHINSA  el  equipo 
médico  observó  un  aumento  considerable  en  el  número  y  gravedad  de  los  síntomas  presentados  por 
una parte importante de la plantilla de la empresa. En particular, una parte importante de comerciales 
de  la  empresa  informó  de  frecuentes  problemas  de  ansiedad,  falta  de  sueño,  irritabilidad  y  conflictos 
extralaborales, así como una incidencia mayor de lo normal de problemas de tipo gastrointestinal. Por 
otra  parte,  son  numerosas  las  personas  trabajadoras  de  la  sección  de  chapa  y  pintura  que  han  visto 
agravada la sintomatología cardiovascular respecto a la revisión del año anterior, además de informar 
de  un  aumento  de  la  tensión,  el  nerviosismo  que  experimentan  en  su  vida  cotidiana  y  un  gran 
pesimismo respecto al futuro. 
 
Ante  esta  situación,  el  equipo  médico  puso  los  resultados  a  disposición  del  Departamento  de 
Recursos Humanos para que tratara de detectar cuáles podían ser las causas de estos hechos, así como 
para  que  pusiera  en  práctica  medidas  encaminadas  a  reducir  los  riesgos.  Este  es  el  informe  que  el 
departamento ha realizado sobre ambos tipos de puestos: 
 
“La plantilla de comerciales de COHINSA, como parte de su trabajo, se ve obligada a viajar con 
mucha  frecuencia  y  a  pasar  fuera  de  casa  bastante  tiempo.  No  obstante,  la  empresa  les  facilita  un 
vehículo adecuado que se renueva con una frecuencia mayor que en otras empresas de características 
similares.  Los  coches  en  cuestión  gozan  de  todos  los  adelantos  y  comodidades  y  son  de  gama  alta. 
Además, las dietas percibidas por la plantilla de comerciales son suficientes para cubrir una alimentación 
en  ruta  cuidada  y  completa  y,  en  caso  de  que  se  deba  dormir  fuera  de  casa  (más  frecuente  entre 
comerciales  de  internacional  que  entre  comerciales  nacionales,  que  sólo  esporádicamente  deben 
pernoctar en ruta), pueden disponer de hoteles de alto nivel. 
 

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 En  cuanto  al  contenido  del  puesto  de  comercial  es  el  habitual  en  estos  casos.  La  plantilla  de 
comerciales  realiza  todo  el  proceso  de  ventas  y  relación  con  la  clientela,  su  labor  presenta  una  gran 
identidad  y  significado  de  las  tareas,  y  se  considera  que  la  plantilla  de  comerciales  es  una  pieza 
fundamental  en  la  situación  de  la  empresa.  Además,  la  plantilla  de  comerciales  tiene  una  gran 
autonomía para organizar su trabajo, e incluso la dirección comercial favorece esa autonomía ya que no 
establece patrones ni directrices de actuación comunes. De hecho, una parte sensible de la plantilla de 
comerciales que ha trabajado en la empresa ha acabado abandonando el puesto, y el departamento de 
RRHH  sospecha  que  la  falta  de  dirección  y  la  ambigüedad  acerca  de  cómo  realizar  el  trabajo  pueden 
haber sido causa de esos abandonos. 
 
En  los  últimos  tiempos,  dado  que  ha  aumentado  el  número  de  clientes  y  que  no  se  han 
consolidado  en  la  empresa  algunas  de  las  personas  aspirantes  al  puesto  de  comercial,  la  plantilla  de 
comerciales ha visto incrementada la carga de trabajo. Es muy raro que la plantilla de comerciales pase 
fuera  los  fines  de  semana,  pero  durante  los  días  laborales  ha  tenido  que  incrementar  el  número  de 
visitas a clientes, su jornada laboral se ha visto alargada (tiene que conducir de vuelta a casa a horas más 
tarde que antes) y, además, ha debido espaciar más las visitas a clientes (antes el periodo medio para 
cada cliente era de una visita cada dos semanas, mientras que en la actualidad se realiza una visita cada 
tres  semanas  o  más).  Esta  situación  ha  enfriado  las  relaciones  con  parte  importante de  la  clientela,  si 
bien no se ha producido un deterioro grave. 
 
La gran competencia existente en el sector ha complicado la situación en los últimos meses. Las 
diferentes  empresas  han  desarrollado  una  política  basada  en  la  competencia  por  precio,  lo  que  ha 
reducido  la  capacidad  de  maniobra  de  la  plantilla  de  comerciales  a  la  hora  de  dar  mejor  calidad  de 
servicio.  Por  ejemplo,  una  parte  de  clientes  han  manifestado  sus  preferencias  por  una  manera  de 
embalar los productos distinta a la habitual en el sector, pero dada la guerra de precios presente en el 
sector, la empresa no se ve capaz de realizar esas modificaciones que podrían incrementar los precios. 
Todo ello ha supuesto que, aún habiendo aumentado el número de clientela, la cantidad total de ventas 
se ha mantenido prácticamente constante y la cuota de mercado ha descendido ligeramente. Dado que 
la empresa pretende un aumento paulatino de las ventas, cada vez resulta más difícil alcanzar las cuotas 
de  venta  que  permiten  conseguir  los  incentivos  por  objetivos  que  se  obtienen  para  cada  grupo  de 
vendedores y vendedoras. 
 
Esta  forma  colectiva  de  incentivar  las  ventas  presenta  algunas  ventajas,  como  evitar  la 
competitividad entre comerciales y favorecer las buenas relaciones entre personas que son compañeras 
de trabajo, pero también tiene algunos inconvenientes: en primer lugar, deteriora las relaciones cuando 
hay alguna persona trabajadora que no alcanza los objetivos y sus compañeros y compañeras sí lo hacen 
de manera sistemática; por otra parte, tienen una eficacia limitada para producir un incremento de las 
ventas  por  encima  de  cierto  nivel,  ya  que  los  incentivos  sólo  presentan  dos  niveles  (conseguir  300  € 

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adicionales o no conseguirlos). El sueldo base de la plantilla de comerciales está en la franja alta de lo 
que se paga en puestos similares (la plantilla de comerciales piensa que el sueldo base está bien), pero 
la magnitud de los incentivos por objetivos es relativamente baja y, sobre todo, tiene poca flexibilidad.  
 
Además, la plantilla de comerciales goza de estabilidad en el puesto (por lo general se contrata 
por 6 meses y, una vez probado su buen desempeño, la empresa sigue la política de ofrecer un contrato 
indefinido), está incluida en el régimen general de la Seguridad Social (la empresa tiene por política no 
realizar  contratos  de  carácter  administrativo  o  contratos  comerciales  a  ninguna  de  las  personas  a 
quienes emplea). En contrapartida, el desarrollo de carrera no ofrece perspectivas muy optimistas. Dado 
el tamaño de la empresa y la naturaleza de la misma, la plantilla de comerciales (y el resto de personas 
empleadas) tiene escasas posibilidades de promoción tanto dentro de la empresa (de carácter familiar y 
con  pocos  puestos  directivos)  como  fuera  de  ella  (ya  que  la  mayoría  de  empresas  del  sector  tiene 
características similares y una estructura de mercado muy similar). En todo el sector se han producido 
muy pocos casos de movilidad ascendente y sólo uno llamativo, en el que una persona comercial de una 
empresa accedió a un puesto más cualificado en una empresa automovilística. 
 
El  contenido  del  trabajo  y  los  métodos  desarrollados  se  han  mantenido  constantes  desde  hace 
años y, aunque en los últimos tiempos han aparecido nuevos medios de venta, se mantiene en líneas 
generales las formas de trabajo tradicional. Por otra parte, la empresa financia formación continua, pero 
dada la dificultad para encontrar periodos temporales libres en el trabajo de comercial, esa formación 
ha llegado de manera muy espaciada. El promedio se acerca a un curso de formación cada año y medio, 
y  la  mitad  de  esas  personas  tiene  un  carácter  interno  de  conocimiento  de  los  nuevos  productos.  La 
mayoría de la plantilla de comerciales tiene entre 35 y 45 años y llevan en la empresa una media de 8 
años. 
 
Por último, por lo que se refiere a variables organizacionales, se observa en la empresa un clima 
bastante  amistoso,  donde  la  presencia  de  reglas  formales  no  es  muy  abundante  y  no  se  presiona 
excesivamente  a  las personas  trabajadoras.  La presión por  la  innovación  no  es fuerte  y  se  observa un 
cierto  carácter  familiar,  incluso  paternalista  en  la  dirección,  y  escasamente  participativo,  pero  con 
predominio de buenas relaciones laborales. En líneas generales, las políticas de personal de la empresa 
han sido proteccionistas, poco agresivas y de mantenimiento. Sin embargo, la mayor competencia de los 
últimos  tiempos,  sin  que  haya  producido  cambios  notables  en  las  líneas  estratégicas  (p.  ej.:  contratos 
indefinidos,  niveles  de  paga,  etc.),  sí  se  ha  visto  reflejada  en  una  mayor  presión  para  aumentar  las 
ventas  y  un  mayor  énfasis  en  la  eficacia  económica,  que  ha  hecho  ver  a  algunas  de  las  personas 
comerciales que su futuro no está asegurado, aunque en el presente sí lo esté.  
 
Con respecto a la plantilla de personas operarias de la sección de chapa y pintura, la mayor parte 
de  las  personas  trabajadoras  que  han  visto  agravadas  los  síntomas  de  estrés  pertenecen  a  la  línea de 

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producción  más  antigua  de  la  fábrica.  Por  lo  general  son  las  personas  trabajadoras  con  más  años  de 
experiencia en la empresa y que mantienen las técnicas de producción más tradicionales. En cuanto a 
las condiciones físicas de trabajo, éstas son peores que las del resto de la empresa, en especial en lo que 
respecta al ruido ambiental y a la presencia de partículas en el aire. En la subsección de pintura se debe 
trabajar  con  mascarillas  durante  toda  la  jornada.  Asimismo,  el  trabajo  realizado  en  esta  sección  es 
pesado y  fatigante,  en  especial  si  se  compara  con  líneas de  producción  más  modernas  con  tecnología 
más desarrollada que mejoran el ruido y alivian la carga física del trabajo. A pesar de ello, la empresa 
cuida de manera especial la salud laboral y toma medidas para evitar riesgos laborales de importancia.   
 
Como  todo  trabajo  en  cadena  el  ritmo  de  producción  es  alto  y  la  autonomía  es  relativamente 
baja.  Sin  embargo,  dado  que  la  tecnología  de  producción  es  antigua  y  que  las  personas  trabajadoras 
llevan muchos años juntas, el reparto de tareas se realiza por las propias personas trabajadoras, que han 
ideado  un  sistema  de  rotación  que  permite  una  importante  variedad  de  tareas,  así  como  una  alta 
identidad y significado de las mismas: todas las personas integrantes de la sección participan de todas 
las tareas, la contribución al éxito de la unidad se debe a la totalidad de sus componentes, y existe un 
gran clima de equipo y unas excelentes relaciones interpersonales.   
 
Esta  sección  se  encarga  de  realizar  las  piezas  más  tradicionales  de  la  empresa  (los  nuevos 
productos  desarrollados  en  los  últimos  años  se  realizan  en  líneas  de  producción  más  modernas), 
constituyendo así la insignia de la empresa. El grupo de personas trabajadoras se ve a sí mismo como el 
central de la empresa, el productor de las piezas que han dado fama a COHINSA, pero cada vez suponen 
una cuota más pequeña en las ventas de la empresa. 
 
Las relaciones con la directiva son muy buenas, en parte por el clima familiar y paternalista de la 
empresa, en parte por la gran antigüedad de las personas trabajadoras de esta sección, y la dirección es 
estrecha,  pero  sin  llegar  a  ser  agobiante.  Además,  la  mayor  parte  de  las  personas  trabajadoras  se 
sienten  más  cómodas  con  una  dirección  clara  y  firme,  que  no  las  haga  dudar.  La  edad  media  de  las 
personas trabajadoras se sitúa en torno a los cincuenta años y, salvo excepciones, llevan entre 25 y 35 
años  en  la  empresa.  Algunas  de  estas  personas  entraron  de  aprendices  y  su  nivel  de  estudios  es  más 
bien  bajo.  La  mayor  parte  de  estas  personas  han  pasado  ya  el  punto  más  alto  de  su  trayectoria 
profesional y sólo cabe esperar que no se produzca un declive excesivamente pronunciado.    
 
Sin embargo, algunas circunstancias pueden ser relevantes en la situación de este colectivo. Dada 
la progresiva menor importancia que tienen en la empresa los productos fabricados en esta sección, y 
dado  que  la  productividad  es  menor  que  en  las  otras  secciones,  en  la  empresa  lleva  tiempo 
discutiéndose  la  posibilidad  de  renovar  tecnológicamente  esta  sección  implantando  una  línea  de 
producción robotizada. Entre quienes defienden esta opción se menciona el aumento de productividad 
y  de  flexibilidad  en  la  producción,  así  como  una  mejora  de  la  imagen  de  la  compañía  en  el  mercado. 

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Entre las personas detractoras de esta opción se apunta la necesidad de mantener unos productos que 
han  dado  fama  a  la  empresa  y  que  en  la  actualidad  son  un  mercado  casi  exclusivo  de  COHINSA. 
Abandonar esos productos, se afirma, sería como abandonar a una parte de la clientela. Asimismo, el 
clima  y  la  tradición  familiar  se  esgrimen  como  argumentos  para  mantener  la  línea  de  producción 
antigua, ya que renovarla supondría necesariamente ajustar la plantilla: diversas personas trabajadoras 
(las  más  antiguas  y  quienes  más  sacrificios  han  hecho  por  la  empresa)  deberían  ser  prejubiladas  o 
cambiadas  a  puestos  auxiliares,  mientras  que  otras  personas  deberían  ser  entrenadas  para  nuevas 
funciones, a las que sería difícil que se ajustaran después de tantos años realizando el mismo trabajo.  
 
Ante  esta  situación,  quienes  trabajan  en  esta  sección  se  encuentran  en  la  necesidad  de 
demostrar  que  todavía  siguen  siendo  útiles  para  la  empresa,  por  lo  que  han  aumentado  la  carga  de 
trabajo para tratar de mejorar la productividad de la sección. A pesar de sus esfuerzos, muchas de estas 
personas son pesimistas acerca de su futuro, ya que se ven incapaces de aprender las nuevas técnicas 
de producción necesarias para operar la línea de producción robotizada, pero se ven todavía demasiado 
lejos  de  la  jubilación.  Ante  esta  disyuntiva,  la  mayoría  de  las  personas  cree  que  acabarán  siendo 
despedidas  o  jubiladas  anticipadamente  o  bien  serán  cambiadas  a  puestos  de  trabajos  subalternos, 
después  de  tantos  años  de  trabajo.  Al  mismo  tiempo,  las  nuevas  líneas  de  producción  funcionan  a 
turnos, de manera que si se produjera la renovación en su sección se podrían ver obligadas a trabajar en 
horarios a los que no están acostumbradas, en el caso de poder continuar en esa sección. 
 
A pesar de este pesimismo la plantilla de personas operarias de esta sección siguen tratando de 
demostrar su funcionalidad para la empresa, mantienen su espíritu de equipo y sus buenas relaciones 
personales  (aunque  el  nerviosismo  ha  producido  ya  algunos  roces  de  importancia)  y  se  siguen 
percibiendo  como  una  parte  fundamental  de  la  empresa,  símbolo  de  la  tradición  y  de  la  fiabilidad  de 
COHINSA, por lo que piensan que su posición en la empresa debería ser respetada. En cierto modo la 
parte de la plantilla más joven de la empresa la toma como modelo, si bien su posición en la empresa 
tiene cada vez menos importancia real. Por último, cabe mencionar que quien es responsable de esta 
sección es una de las personas directivas más antiguas de la empresa y que está comprometida con ‘su 
gente’, pero su posición ante el resto de la dirección, en especial las personas más jóvenes, es cada vez 
más difícil. 
 
 
TAREAS A REALIZAR. Una vez leído el informe del departamento de Recursos Humanos: 
1. Analiza los diferentes aspectos del contenido y del contexto de trabajo. 
2. Trata de establecer cuáles son los elementos que crees que están contribuyendo de manera 
más importante a producir estrés en los dos colectivos de personas empleadas señaladas. 
3. Identifica algunas estrategias que podrían utilizarse para reducir el impacto del estrés entre las 
personas trabajadoras afectadas. 
 

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