GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

AUDITORIA

Docente: Sánchez Álvarez, Edwar Isidro

GRUPO: N°1

Integrantes:
Meléndez Ruiz, Andrea Leticia

Mego Jiménez, Brisey Anais

Rubio Vega; Otilia Delicia

Salcedo Benites, Luz Alberta

 TRABAJO FINAL DEL CURSO GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Consiste en la elaboración de un caso práctico sobre una empresa real. Se presenta un informe de trabajo en WORD,
realizado en equipos y que se deberá presentar la primera parte, el análisis (40%EF) finalmente se
deberá presentar el esquema final de propuesta de solución y sustentar su propuesta (60%EF)

Se trata de realizar un trabajo en base a todos los temas vistos durante el curso.

La búsqueda de datos deberá realizarse a través de contacto directo con la empresa. En el informe se detalla, redacta y
resuelve cómo la empresa elegida enfoca y gestiona sus recursos humanos en sintonía con la estrategia de la empresa.

I. ASPECTOS GENERALES

1. Título de trabajo: Auditoría de la empresa Konecta

1.1. Asignatura: Gestión del Talento Humano

1.2. Localización de la Empresa: jirón Carabaya 933, Cercado de Lima 15001
1.3. Integrantes del grupo:

APELLIDOS Y NOMBRES CÓDIGO NOTA

1. Meléndez Ruiz, Andrea Leticia N00199864 100 %
2. Mego Jiménez, Brisey Anais N00262540 100%
3. Rubio Vega; Otilia Delicia N00313093 10%
4. Salcedo Benites, Luz Alberta N00314249 20%

INTRODUCCIÓN

DATOS GENERALES

⮚ Descripción general de la Empresa (en breve: rubro, historia)

Fundado en 1999 por un grupo emprendedor español, Grupo Konecta se dedica

exitosamente a la tercerización de procesos de negocio (BPO, Business Processing
Outsourcing), abarcando desde la planificación y ejecución de tareas internas de front office
y back office hasta el control de actividades de agentes de externos.

En Perú inició operaciones, en el complejo de Lima Cargo City el 10 de enero del 2011,
donde desde ese año, Perú se ha convertido en uno de los países latinoamericanos en los
que la compañía tiene mayor presencia, prestando servicios de outsourcing de procesos de
negocio y contact center omnicanal a importantes clientes, tanto locales como en la
modalidad de off y nearshore, sumando valor a su negocio al permitirles concentrar sus
recursos en su core business y mejorar las eficiencias y productividad de las operaciones
confiadas a nuestra compañía.
Además, en la actualidad Konecta Perú, cuentan con 7 sedes de trabajo y más de 20000
colaboradores/as en Lima, Callao, Trujillo y Chiclayo

⮚ Misión de la empresa

Garantizar la mejor experiencia en cada interacción y en cada punto de contacto entre las
marcas y sus clientes. Prestamos servicios integrales de CX, a través de un modelo
sostenible que contribuye a crear valor para accionistas, clientes y empleados, con un fuerte
compromiso con el medioambiente y la sociedad.

⮚ Visión de la empresa

Ofrecer siempre la excelencia. Nos apoyamos en un modelo flexible, adaptable a la realidad

 de cada empresa y en evolución permanente. Este desarrollo continuo se basa en unos
valores robustos, garantiza nuestro liderazgo en el sector y el cumplimiento de nuestro
propósito.

⮚ Principios y/o valores.

La cultura de Konecta es diversa, inclusiva, equitativa y previene la violencia; así mismo, se

valida que tienen valores presentes, tales como:

● Compromiso
● Integridad
● Innovación
● Desarrollo Sostenible
● Excelencia
● Flexibilidad
● Profesionalidad

⮚ Objetivos corporativos, estrategias corporativas (de estos dos últimos aspectos, indicar 2
relacionados con recursos humanos)

⮚ Organización de la Empresa (Organigrama)

● ENTORNO (breve)
⮚ Principales competidores

● ATENTO
● Servicios Call Center del Perú (SCCP)
● GEA PERU
● GSS

⮚ Principales Proveedores

● Marcas de automoción
● Editoriales y medios (El Comercio)
● Educación
● Retails & Ecommerce
 ● Entidades de Salud
● Marcas financieras y seguros (BCP, Pacífico)
● Empresas de telecomunicaciones (Entel, Movistar)
● Empresas de Turismo y Transporte (Latam)

⮚ Mercado
Grupo Konecta se dedica exitosamente a la tercerización de procesos de negocio (BPO, Business
Processing Outsourcing), abarcando desde la planificación y ejecución de tareas internas de front
office y back office hasta el control de actividades de agentes externos.

⮚ Clientes

● Marcas de automoción
● Editoriales y medios.
● Educación.
● Retailers & Ecommerce.
● Entidades de Salud.
● Marcas financieras y seguros. (BCP, Pacífico)
● Empresas de telecomunicaciones (Entel, Movistar)
● Empresas de Turismo y Transporte (Latam)

● ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

⮚ Describir la posición relativa en que se encuentra.

Según la información obtenida, se puede entender que el área de Gestión de Talento Humano ocupa
una posición vital en Konecta, debido a su capacidad para planificar la estrategia de crecimiento y
posicionamiento en el mercado, específicamente en la obtención de la excelencia permitiendo
diferenciarse de los competidores. Se valida que los esfuerzos tienen resultados observables ya que
cada año obtienen diversos reconocimientos por su gestión, siendo “Great Place To Work” el más
importante de estos.

⮚ Organigrama estructurado de RRHH

⮚ Describir los Departamentos de RRHH

● Gestión de Talento Humano

Esta área tiene la función de planificar los procesos que se llevarán a cabo con respecto al
personal

● RRHH
Esta área tiene la finalidad de brindar soporte con respecto a los documentos legales del
trabajador, llámese: contrato de trabajo, boletas de pago, seguimiento de normativas tales
como RIT, Seguridad y Salud en el trabajo y Norma de Hostigamiento Sexual.

● Selección de Búsquedas externas

Esta área está enfocada en la selección de personal externo para cubrir las necesidades de
puestos de trabajo.

● Selección de Búsquedas internas

Esta área está enfocada en la selección al personal interno, los cuales tengan las capacidades
requeridas para cubrir los puestos de trabajo
 ● Selección
Esta área está enfocada en el proceso de selección de altos mandos: jefes y gerentes.
● Capacitación y Desarrollo
Esta área se enfoca en dotar al personal de conocimientos para desarrollar sus capacidades.

● Digital
Esta área se encarga de agilizar y facilitar el trabajo ya sea en documentación; así como
también en procesos de información para la selección y reclutamiento. Asimismo, favorecer la
adquisición de conocimiento (TICS)

● Comunicaciones
Esta área se encarga de mejorar la interacción entre el área (táctico) y el personal (operativo) ,
a través de avisos, publicidad, circulares, afiches.

⮚ N° de personas que laboran en el área

Se valida que hay un total de 169 personas laborando en el área de Gestión de Talento Humano.

● Gestión de Talento Humano: 5 personas

● Recursos Humanos: 2 personas
● Selección de Búsquedas externas: 131 personas
● Selección de Búsquedas internas: 11 personas
● Selección: 2 personas
● Capacitación y Desarrollo: 4 personas
● Digital: 7 personas
● Comunicaciones: 7 personas

⮚ Verifique la existencia de Manuales, reglamentos

Konecta cuenta con los manuales y reglamentos necesarios tales como: Reglamento interno de
trabajo (RIT) el cual está actualizado y aprobado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo (MTPE), también se confirma la existencia del Manual de Organización y Funciones
(MOF) actualizado según la rotación y necesidad de puestos de trabajo; así mismo, se valida que la
empresa cuenta con los libros de actas de Seguridad y Salud en el trabajo en el que figuran las
reuniones mensuales para levantamiento de información, enfocado en el mejoramiento de condiciones
y procesos para lograr estándares de calidad en seguridad y salud en el trabajo. Por último, se verifica
la existencia de Normativas de Hostigamiento Sexual el cual está debidamente estructurado con
respecto a las instancias para la correcta investigación, sanción y reporte a las entidades respectivas de
manera oportuna.

II. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

2.1. Análisis de procesos de RRHH (check list). Se describe en prosa destacando los
puntos fuertes y por mejorar)

Al recabar información sobre los procesos de RRHH se puede determinar lo siguiente:

● Análisis de puesto de trabajo: Este proceso se realiza de una manera exitosa, se destaca
que se toma en cuenta los aspectos necesarios para el perfil para cada puesto a través de
formatos estructurados, así mismo, estos son actualizados de forma periódica en consenso
con los altos mandos permitiendo así que el personal esté alineado con los objetivos y/o
visión que tiene la empresa. No obstante, se observa que se debe mejorar el aspecto de la
retribución ya que no se ha considerado y sería bueno contar con ello para mejorar la
experiencia del personal.
● Reclutamiento: Se resalta que este proceso logra ser efectivo, como punto fuerte es
importante resaltar que los anuncios están dentro del marco legal, siendo muy cuidadosos
 con las leyes de discriminación, también se utilizan de manera correcta y exitosa diversos
medios para publicar dichos anuncios lo que permite gran afluencia de postulantes; así
mismo, se evalúa los costos y beneficios de estos medios de forma periódica. No obstante, se
tiene por mejorar realizar la elaboración de listas de posibles candidatos y una mejor
organización.

● Selección: Se valida que este proceso cuenta con aspectos por mejorar, los cuales radican
en la toma de decisiones según los perfiles previamente establecidos, así como la formación
del personal que realiza el proceso como tal, estos puntos en definitiva tienen un gran
impacto negativo ya que, no obstante, se resalta que sí se preocupan por la utilización de
instrumentos de medición estandarizadas y con alto grado de fiabilidad y validez.

● Evaluación de desempeño: En este aspecto se resalta que se toman en cuenta aspectos de

personalidad y comportamientos reales para la elaboración de formatos de evaluación de
rendimiento, pero se debe mejorar en el aspecto de los resultados ya que estos no son
analizados, esto es importante ya que permite el levantamiento de información sobre las
necesidades del personal.

● Formación: Este aspecto se encuentra parcialmente estable ya que se valida que si bien se
cuenta con programas establecidos para la formación del personal estos no son acordes a la
necesidad real del personal para su desarrollo tanto profesional como para el correcto
desempeño de sus funciones. Asimismo, como punto a mejorar se debe implementar la
formación para todos los niveles jerárquicos de la empresa, se cita este punto ya que los
formadores, jefes y gerentes carecen de programas formativos.

● Gestión y Planificación de carrera: Se valida que Konecta sí cuenta con una planificación
de carrera para cada puesto según categorías, inclusive se consideran puestos como junior y
senior; no obstante, se valida que este proceso debe mejorar ya que los planes de carrera de
los puestos profesionales (líderes) no toman en cuenta la necesidad de formación de
capacidades y conocimientos que necesitarán para el desempeño de sus funciones
generando así altos índices de rotación. Así también se debe analizar la promoción a nivel de
empleados/semi calificados ya que está diseñada de tal manera que resulta impositivo para el
trabajador, fomentando así un clima laboral negativo y rotación.

1. Análisis de puesto de trabajo

1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo?

Se valida que sí se efectúa análisis de puestos tomando en cuenta los aspectos estructurales, funcionales y
generales.

1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis del puesto de trabajo?

Se valida que sí cuentan con formatos de requerimiento en el cual figura el levantamiento de información
respectiva según cada aspecto necesario para el puesto a cubrir.

1.3 ¿Es satisfactorio el formato de análisis del puesto de trabajo?

Sí, se valida que el formato de análisis que emplea Konecta es efectivo ya que logra recabar los requisitos
necesarios para el correcto desempeño del trabajador.

1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo?

Se valida que el análisis de puestos se actualiza de manera periódica.

1.5 ¿Con qué fin se emplean los análisis de puestos de trabajo?

Se valida que el análisis de puestos de trabajo se realiza en consenso con los altos mandos con el fin de
alinearse con los nuevos objetivos y/o visión para la empresa.

1.5.1 ¿Dotación de personal?

 La dotación de personal está a cargo del área de Gestión de Talento Humano.

1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento?

Se valida que no se realiza evaluación de rendimiento por parte del área de Gestión de Talento Humano;
sin embargo, si cuentan con el proceso de evaluación de rendimiento el cual está a cargo de la
operación.

Se verifica que esta evaluación debe ser ejecutada por el jefe de operaciones a su personal a cargo bajo
un formato elaborado por el área de GTH, el cual debe ser realizado 2 veces al año y si estos
demuestran bajo rendimiento en los últimos 3 meses se procede a la desvinculación.

1.5.3 ¿Formación?

Se valida que el área de Gestión de Talento Humano cuenta con un programa de formación; sin
embargo, este se encuentra limitado a algunos puestos siendo la mayoría del nivel operativo:
representantes de atención al cliente, líderes, coordinadores y analistas de calidad. Se soslaya a los
puestos de jefes de cuenta y gerentes.

1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional?

Se valida que sí cuentan con una planificación establecida para la línea de carrera profesional; no
obstante, esta tiene falencias en los puestos operativos ya que está diseñado de tal manera que resulta
impositivo para el trabajador, lo cual genera mal clima laboral terminando así en la desvinculación (alta
rotación de personal). Actualmente está en evaluación.

1.5.5 ¿Promoción?

El área de Gestión de Talento Humano participa de manera activa en la promoción de los trabajadores
al responder a los requerimientos del nivel operativo.

1.5.6 ¿Retribución?

Se valida que no cuenta con un sistema de retribución ya que no se cuenta con el proceso de evaluación
de desempeño ni rendimiento para poder sustentarlo.

1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo el sistema de información de recursos humanos?

Se valida que el análisis del puesto de trabajo está asociado a portales de información y software de
reclutamiento.

2. Reclutamiento

2.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados?

No, porque cuentan con un software de reclutamiento que ayuda a atraer y contratar talentos de una manera
más rápida, efectiva y exitosa.

2.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar los empleados?

Se valida que se utilizan medios digitales para reclutar:

● Portales de reclutamiento: Bumeran, Computrabajo, GrabJobs, MiPleo Perú, Kit Empleo, Talent.com,
Jooble.org,
● Redes sociales: Facebook, LinkedIn

2.2.1. Oficinas de empleo

Se valida que Konecta no terceriza su proceso de reclutamiento con oficinas de empleo ya que cuenta
con el personal necesario para cubrir los requerimientos.
 2.2.2. Medios de comunicación (prensa, radio)

Se valida que Konecta no utiliza medios de comunicación de prensa ni radio para el reclutamiento de
personal.

2.2.3. Recomendaciones de empleados

Se valida que Konecta si tiene habilitado el procedimiento de reclutamiento a través de

recomendaciones de los empleados (sistema de referidos)

Asimismo, se valida que las personas que refieran a familiares y/o amigos y estos logren culminar
exitosamente el proceso de selección y cumplan un mes de haber recibido capacitación, serán
beneficiados con un bono de S/ 250.00 en tarjetas de regalo.

2.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de los medios de reclutamiento?

Sí, el área de Gestión de Talento Humano realiza un análisis de costos de forma periódica de los medios
de reclutamiento con el fin de determinar si estos generan beneficios para el proceso.

2.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento?

Sí, se valida que Konecta anuncia el reclutamiento de manera eficaz.

2.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos con antelación?

Se valida que solo a veces se preparan listas de posibles candidatos con antelación, ya que esto depende
del tiempo y la cantidad de puestos por cubrir. Se resalta que sí se arman dichas listas para puestos
estratégicos.

2.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primer contacto con los posibles candidatos?

Se valida que el área carece de procedimientos para establecer un primer contacto con los posibles
candidatos ya que este paso es relativo debido al tiempo y la necesidad por cubrir los puestos. En la
mayoría de veces no se arma una debida lista de estos para poder establecer los pasos a seguir.

3. Selección

3.1 ¿Se toman las decisiones de selección con pleno conocimiento de las descripciones de los
puestos de trabajo?

Se valida que a pesar de contar con los perfiles de puestos de trabajos estos no son tomados en
cuenta al 100 % para realizar la selección de personal, esto se debe a que la necesidad de dotación es
alta dado los índices de rotación contínua.

3.2 ¿Se forma a los encargados de la selección en entrevista de selección?

Los encargados de la selección no reciben formación adicional respecto a entrevista de selección dentro de
la empresa; sin embargo, reciben un onboarding de cómo llevar a cabo sus funciones con respecto al
flujograma.

3.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud de los requisitos legales?

Sí, se encuentran dentro del marco legal.

3.4 ¿Se estudian la validez y la fiabilidad de las preguntas y elementos del impreso de la solicitud?
 Se aprecia que no se ahonda mucho en la validez y fiabilidad de las preguntas de la solicitud en el nivel
operativo pero sí de los puestos de jefes y gerentes.

3.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos de trabajo?

No, el área carece de análisis de datos históricos lo que dificulta tener previsiones de los puestos de trabajo.

3.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u otro tipo de pruebas escritas normalizadas?

Sí, se valida que se utilizan diversos instrumentos y/o pruebas estandarizadas para la evaluación de las
áreas según cada puesto.

3.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de selección?

Sí, se verifica que los instrumentos de selección cuentan con la validez requerida para la evaluación
correcta de las áreas en la selección.

4. Evaluación de desempeño

4.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías de personal?

Se valida que no se realiza evaluación de rendimiento en todas las categorías de personal. Se evalúa sólo a
nivel operativo y Gestión de Talento Humano diseña el formato de evaluación pero no lo ejecuta.

4.2 Se basan las evaluaciones del rendimiento en:

4.2.1 ¿Rasgos de personalidad?

Sí, se toman en cuenta los rasgos de la personalidad para armar el formato de evaluación de rendimiento.
Es importante considerar ello con el fin de detectar aspectos actitudinales que repercutan en sus resultados.

4.2.2. ¿Comportamientos reales?

Se valida que se toman en cuenta los comportamientos reales pero de forma general, ya que el formato de
evaluación contempla el llenado de ciertas actitudes más no demanda un análisis exhaustivo de estos.

4.2.3 ¿Resultados?

Los resultados obtenidos de la evaluación de rendimiento solo tienen como fin las devoluciones al
trabajador las cuales son realizadas por el líder de operaciones más no se toman en cuenta para el DNC y
programa de formación y Desarrollo.

4.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos de evaluación del rendimiento?

Recientemente se ha tomado en consideración la evaluación de rendimiento para todas las categorías del
personal, inclusive se están planteando utilizar herramientas tecnológicas para agilizar la obtención de
resultados para el DNC. Asimismo, esta será realizada por analistas del área de Gestión de Talento
Humano y ya no por la operación.

4.5 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las entrevistas de evaluación?

No, no es satisfactorio ya que actualmente no se cuenta con este proceso habilitado. La única evaluación
que se realiza es realizada por el área operacional y esta se da dos veces al año.

5. Formación

5.1 Existen programas de formación

 Sí, se valida que Konecta cuenta con programas de formación, el cual es
implementado por el área de Gestión de Talento Humano y estos son variados

5.1.1 ¿Para los gerentes?

Se valida que no se cuenta con programas para formar a jefes ni gerentes.

5.1.2 ¿Para profesionales?

El área de Talento Humano ha considerado brindar capacitaciones a sus

profesionales (coordinadores y líderes), estas se dan dos veces por año durante dos semanas.
Estos programas son acerca de: liderazgo, programas administrativos y de marketing.

5.1.3 ¿Para trabajadores?

Al tener un personal de diferentes áreas y sin ninguna exclusión de género o

nacionalidad la área de talento humano ha implementado muchos programas ayuden a sus
colaboradores como: Inkluye, Programa de beneficios, Basta ya, Life, Ello. No obstante estas no
están enfocadas en el desarrollo de nuevas capacidades.

5.2 ¿Se ofrecen los programas de formación en función del análisis de las
necesidades?

El Área de Talento Humano que tiene Konecta cuenta con programas que ayudan
en la formación dependiendo las necesidades del análisis, por ejemplo: Programa formativos,
análisis de desempeño, rueda de información, organización y modelo de análisis.

5.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación y perfeccionamiento?

Sí, se valida que el área de Formación cuenta con un presupuesto, el cual abarca
costos de cursos presenciales o virtuales, libros y otros materiales de aprendizaje, así como
costos indirectos, además del tiempo dedicado a establecer el programa de capacitación.

5.4 La formación se imparte fundamentalmente:

5.4.1 Por formadores internos

Konecta cuenta con el área de formación, pero esta es muy limitada ya que se
enfoca en el área operativa para el aprendizaje de conocimientos del servicios o producto que
promueven.

Asimismo, el área de Gestión de Talento Humano también cuenta con formadores

internos pero el programa de formación que siguen no es muy estricto en cuanto al contenido, lo
hacen por cumplir y sobre todo que cuando tienen que capacitar lo hacen en temas que no
ayudan mucho al personal en su crecimiento y/o desarrollo.

5.4.2 Por formadores externos

Se valida que se realizan capacitaciones, pero solo por algunos proveedores de

Konecta, estos se limitan a compartir las tendencias para ayudar a los equipos a mantenerse
delante de sus competidores, estos son muy escasos al ser costoso.

5.5 La formación se lleva a cabo fundamentalmente:

5.5.1 En el puesto de trabajo

No, mayormente se realiza en áreas específicas dentro de la empresa (sala de

capacitaciones)

5.5.2 Fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo

Sí, se realiza en las áreas que tienen implementadas.

 5.5.3 Fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo

Sí y solo las ocasiones excepcionales según la necesidad del proveedor/cliente, se

dan también en otra sede de la empresa.

5.6 Se mide y controla el éxito de la formación:

Sí, se mide, pero no se controla mucho el éxito de la formación. Se sigue el

programa tal cual más no se analiza el impacto de este.

5.6.1 ¿durante la formación?

Durante la formación se realiza una medición pre y post capacitación para medir la
comprensión de la misma.

5.6.2 ¿En el puesto de trabajo?

No hay un seguimiento constante, apoyo, y evaluaciones que requiere el personal

por parte del área de Gestión de Talento Humano. Sin embargo, este sí se realiza por el área de
Calidad y operaciones.

5.7 ¿Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formación?

Se valida que la efectividad sólo es medida durante la formación más no a posteriori para medir
satisfacción y efectividad para el logro de metas. Sin embargo, estos sí son medidos por la operación, pero
a grandes rasgos, se valida que existe un periodo de prueba que establece la operación acerca de los
resultados que debe lograr el personal capacitado y de no ser así este es removido de su puesto.

6. Gestión y Planificación de carrera

6.1 Existen programas de planificación de la carrera para:

¿Directivos?

Sí, se cuenta con plan de carrera para estos puestos (jefes y gerentes). Es importante resaltar que
para estos puestos no se habilitan programas de formación, pero sí deben pasar por una selección
exhaustiva.

¿Empleados profesionales y especializados?

En esta categoría se encuentran los coordinadores y sí se cuenta con programas debidamente

estructurados para la línea de carrera. Para estos puestos sí se habilitan programas/talleres de
formación y desarrollo.

¿Empleados semi cualificados?

En esta categoría se encuentran los líderes de plataforma. Si bien es cierto se tiene un plan de
carrera establecido y perfil de puesto se soslaya las capacidades y conocimientos que estos deben
cumplir debido a la necesidad de cubrir el puesto.

Asimismo, se da línea de carrera al representante de atención al cliente, aunque está diseñada de

tal manera que resulta impositiva hacia el trabajador fomentando así un clima laboral negativo y
por consecuencia la desvinculación (rotación de personal).

6.2 ¿Se anima a los empleados a autoevaluarse y desarrollar carreras profesionales?

No, no se anima a los empleados a autoevaluarse ni a desarrollar carreras profesionales. No obstante, se

resalta que cuentan con convenios con instituciones educativas para el desarrollo del personal.

6.3 ¿Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a desarrollar la carrera profesional?
 No, no se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a desarrollar la carrera profesional. No hay
proceso de sucesión.

2.2. Priorización del problema a resolver en área RRHH (En este punto se elige un problema para
mejorar)

CARACTERÍSTICA POSIBLES CAUSAS

PROCESO DE (ÓPTIMO/EN RIESGO)
RRHH

Se utilizan correctamente los medios
Reclutamiento de reclutamiento/ Exceso de costos en
los medios de reclutamiento
La sobredotación de personal no
calificado
No se habilitan las listas de los
posibles candidatos para la
selección.

Uso de instrumentos estandarizados y La selección de personal obviando

Selección fiables/Distanciamiento en el el perfil de puesto tanto externo
cumplimiento de los objetivos al no como interno
dotar de personal acorde a la
necesidad

La formación no se realiza en base

a necesidades del personal sino en
Formación y Se cuenta con programas de base a lo que se considera de
Desarrollo formación/ Efectividad de los forma teórica.
programas y rotación
La formación no se realiza para
todos los puestos de trabajo

La evaluación no se ejecuta ni
Se toma en cuenta aspectos relevantes analiza por el área de Gestión de
 Evaluación de para el armado de formatos de Talento Humano.
desempeño evaluación/Confiabilidad en los
resultados obtenidos Los resultados no son tomados en
cuenta para la mejora.

Gestión y Se tiene programas diseñados de

Planificación de planes de carrera según cada puesto Diseño de plan de carrera de
carrera de trabajo/Clima laboral y rotación manera impositiva

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

I. El esquema será brindado por el docente