Constancia de propósito

Jim T Womack

Presidente del Lean Enterprise Institute

(De la e-letter de 12/2/2009 Constancy of Purpose, traducida al español por el Instituto Lean
de Mexico)

El primero de los 14 Puntos del Dr. W. Edwards Deming es “crear constancia de

propósito para la mejora continua de productos y servicios a la sociedad”. Cuando leí
esto por primera vez hace muchos años me pareció tan sencillo y obvio. ¿Cómo
podríamos no tener constancia de propósito?

Ahora que soy más viejo y sabio, o al menos más viejo, he descubierto que esta
simple actitud generalmente es el elemento faltante cuando los gerentes se
disponen a crear una organización lean. Las organizaciones empiezan con las
mejores intenciones, lanzan un programa lean, obtienen algunos resultados iniciales,
pierden su enfoque (¿quizá como resultado de una crisis económica?), y regresan al
estado original de desempeño. Después arrancan nuevamente con las mejores
intenciones…

El poder de la constancia de propósito me golpeó con fuerza recientemente cuando

visité una empresa que inició su aventura lean hace catorce años y realmente ha
practicado el primer punto de Deming. Conocí una historia tan irresistible que me
gustaría compartirla. Se trata de Bob y Ed, aunque estos no son sus nombres reales.
(Me pidieron que no los identificara por miedo a ser abrumados por turistas lean). En
junio de 1995, Bob se acercó a mí en una conferencia que yo había organizado y me
anunció enfáticamente que crearía una verdadera empresa lean. Debido a que he
escuchado este comentario de buenas intenciones muchas veces antes, y ya que
Bob era sólo un gerente de plan en una gran empresa con muchas plantas, le dije
que francamente dudaba que lo pudiera lograr. Pero le aconsejé hablar con otras
personas en la conferencia con los que podía hablar si necesitaba asesoría
específica sobre cómo iniciar. Y nunca creí que escucharía de él nuevamente.

Cerca de dos meses después Bob me llamó para anunciar que él y su director Ed
habían iniciado con su planta y deseaban que yo inspeccionara lo que estaban
haciendo. Después querían que diera una plática motivacional en un evento de la
compañía donde estarían los gerentes de todas las plantas como el primer paso
para correr el mensaje.

Acudí con algo de temor. No hay nada más incómodo que visitar a gerentes
impacientes en el inicio de una aventura lean, quienes deben escuchar lo poco que
han hecho realmente y lo lejos que deben ir. Pero al menos no me desilusioné con
las oportunidades que tenía a la mano. Su gran instalación estaba organizada en
villas de procesos para todas las actividades de fabricación. Un MRP inexacto
programaba todas las operaciones, había devoluciones en todos lados para

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retrabado (no planeadas por el MRP), no había trabajo estandarizado visible, y había
grandes inventarios entre cada proceso y paso de ensamble. La fábrica tenía
aproximadamente .5S (al contrario de 5S), la principal fuerza laboral estaba
desconectada, y el equipo gerencial debajo de Bob y Ed apagaba fuegos sin
enfocarse en los problemas grandes. El resultado predecible eran largos tiempos de
espera, un pobre desempeño en tiempo, costos mucho más altos de lo necesario, y
una compañía con angustia financiera. En resumen, todo lo que podía estar mal
estaba mal, con la excepción de algunas áreas modelo donde Bob y Ed habían
intentando sus primeros experimentos.

Lo único que tenía la planta era la constancia de propósito de Bob y Ed. Mientras
recorría sus operaciones, rápidamente me di cuenta de que había estado mal en mi
conferencia. Al conocer el equipo que habían formado, al observar la audacia de sus
experimentos iniciales, y al sentir su extraordinaria intensidad, enfoque y tenacidad
en el gemba, supe que podrían lograrlo y que valdría la pena observarlo. Desde
entonces he vuelto cuatro veces para revisar su progreso.

¿Qué hicieron? El primer paso a lo largo de los primeros cuatro años fue identificar
las corrientes de valor básicas en familias de productos y crear flujo al eliminar los
pasos innecesarios y alinear los pasos restantes para que estuvieran adyacentes
unos con otros en la secuencia. Al hacer esto se dieron cuenta de que necesitaban
crear una estabilidad básica al hacer que cada paso sea capaz (en términos de
buena calidad) y esté disponible (en el sentido de que cada pieza de tecnología
fuera capaz de correr cuando se necesitara para soportar el flujo en el proceso).
Introducir un riguroso trabajo estandarizado, calidad en la fuente y un plan para cada
máquina fue el segundo paso, perseguido mientras Bob y Ed eran promovidos a
líderes de Operaciones y Mejora para todas las plantas de la empresa.

Luego de cuatro años en su transformación (que fue mucho más larga de lo que
duran la mayoría de las aventuras lean), Bob y Ed estaban listos para un dramático
tercer paso, que era introducir una rigurosa estrategia de despliegue en cada nivel
de la empresa y, como cuarto paso, reorganizar todo el negocio de mil millones de
dólares en varias unidades de negocios como corrientes de valor con ingenieros
dedicados, equipos de producción, compras, etc.

(Hasta hoy, su estrategia para el proceso de despliegue es la más rigurosa y

completa que he visto. Recientemente hablé con los que trabajan en esta estrategia
en diferentes corrientes, y me di cuenta de que si el despliegue estratégico no te
está volviendo loco no estás haciendo un despliegue estratégico. Esto se debe a que
toda la idea es deshacerse de las contradicciones y conflictos entre las corrientes de
valor y las funciones que siguen escondidas en la mayoría de las organizaciones).

Conforme se realizaba el despliegue estratégico, el enfoque en el trabajo

estandarizado fue redoblado y se instituyó un rápido proceso de solución de
problemas. (Juntos, estos pasos constituyen las tres técnicas clave de la
administración lean que difundimos en el LEI: llevar la política de administración en
cascada desde el nivel superior para establecer una dirección y obtener la alineación

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necesaria. El análisis A3 para desplegar iniciativas de políticas desde arriba, resolver
problemas y evaluar propuestas de abajo. Y el trabajo estandarizado para mantener
la capacidad y disponibilidad).

Los dos pasos finales al crear una organización lean fueron transformar el proceso
de desarrollo de productos y procesos para incorporar los principios lean y convertir
a una organización muy convencional de compras en un equipo lean para la
administración del suministro. El último paso se completa después de una aventura
de catorce años.

Con todo el sistema de negocios lean en su lugar, el reto actual que enfrenta el
equipo gerencial es globalizar las operaciones y la corriente de abastecimiento. Su
objetivo es soportar mejor a los clientes alrededor del mundo sin perder la gran
ganancia en su habilidad de observar y manejar los problemas en tiempo real. Un
reto final no está lejos – uno que pocas organizaciones han enfrentado. ¿Cómo le
pueden hacer Bob, ahora Presidente, y Ed, ahora Vicepresidente de Operaciones y
Mejora, para ceder la aventura lean a la siguiente generación de gerentes conforme
se acercan a su edad de retiro?

La aventura de Bob y Ed es inspiradora. De hecho, luego de catorce años, me

pregunté qué hubiera sucedido a la economía mundial si cada gerente de planta y
directivo tuvieran la constancia de propósito para transformar completamente todo
un sistema de administración y negocios. ¿Qué tal si al hacer esto cada gerente en
cada empresa hubiera logrado incrementar la productividad laboral casi seis veces,
reducir el espacio necesarios por unidad de salida en 75%, casi alcanzar la calidad
perfecta con entregan 100% a tiempo hacia los clientes, mejorar los márgenes de
manera sostenida, e incrementar las ventas rápidamente? Viviríamos en un mundo
diferente y mucho mejor. Por eso, seguir su camino es el reto para el resto de
nosotros.

Mientras arrancamos, necesito enfatizar un punto adicional, quizá el más importante.

Bob y Ed iniciaron su aventura en medio de una gran recesión dentro de su
industria. Conforme su empresa luchaba para fondear programas de desarrollo en
1997 fue adquirida por un gigante completamente ignorante de lo que habían estado
haciendo y manejado bajo principios diferentes. La mayoría de los gerentes se
hubieran distraído completamente – ¿como la mayoría de los gerentes en este
traumatizante punto de la historia? Hubieran perdido su concentración, simplemente
tratando de pasar cada día bajo los nuevos dueños. Pero estos gerentes habían
establecido una ruta y zarparon con determinación a través de algunos mares
bastante duros. Éste es el verdadero reto para todos nosotros – aprovechar la crisis
actual, establecer un curso firme y convertir el caos actual en algo útil.

Instituto Lean Management

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