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República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para La Educación Universitaria
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Núcleo: Barquisimeto
Curso: Modelos Administrativos

GERENCIA POR
OBJETIVOS

Facilitador: Lcdo. Héctor Rodríguez
Sección: O

Participantes:
Piña Mariangela C.I.: 20920670
Silva Zulay C.I.: 14937876
Araujo Beisy C.I.:14826936

Gerencia por Objetivos La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Claramente. y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados . Su aparición es reciente: en 1954. Según Drucker los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad”. quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos. que atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito u objetivo principal.En ese momento. los cuales son evaluados por los miembros administrativos. gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. y Especificado en el tiempo (Time-related). La Gerencia por Objetivos se puede ver como el precursor de la Gestión basada en la generación de valor. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Esto porque las personas y la organización. probablemente están más preocupadas en trabajar que en producir resultados Ésta modalidad es una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial. Este sistema dinámico integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. a ser un medio de obtener resultados. a la par de la necesidad del gerente de contribuir para . considerándose a Peter Drucker como su creador. Este modelo surgió en la década de los 50. dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar. Otro concepto es que los gerentes deberían implementar una gama de sistemas de desempeño. que son diseñados para ayudar a la organización a funcionar bien. cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión. comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados. con objetivos bien definidos y estructurados. esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. que deben ser “SMART” (listo):  Específico (Specific)  Medible (Measurable)  Factible (Achievable)  Realista (Realistic). Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización. La Gerencia por Objetivos también introdujo el método SMART para comprobar la validez de los objetivos. eliminando los órganos de staff. El trabajo pasó de un fin en sí mismo.

o sea no hacer participar globalmente a la empresa.. y La evaluación de desempeño y provisión de retroalimentación.  Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas.1.  Decir a todos que la Gerencia por objetivos es una técnica suprema capaz de resolver los problemas. 1. Período de tiempo explícito. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas teniendo sus principios como lo son:      Conexión en cascada de las metas y objetivos de la organización. Toma de decisiones participativa. Objetivos. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión.  Definir servicio / productos  Desarrollar el mapa de procesos  Describir procesos  Diagramar procesos  Análisis de datos y mejoras del proceso. Según Vernon R.su propio desarrollo. son:  No obtener participación de la alta gerencia.2 Objetivos de la metodología del proceso:  Conocer la metodología del gestión por proceso . Pasos para la gestión por procesos:  Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Autores críticos de la gerencia por objetivos Los diez pecados capitales para fracasar en la gerencia por objetivos. Humble. 1. Metas y Planes. decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.  Adoptar la Gerencia por objetivos dentro de un programa acelerado.  Fijar solamente objetivos cuantificables. Metodologías por procesos: Es un conjunto de actuaciones. según John W. Estos clientes son internos y externos. Objetivos específicos para cada miembro. En la gerencia por objetivo se encuentra las siguientes metodologías: 1.  Simplificar a los extremos todos los procedimientos.

Procesos: Personas resultado. Resultados de los procesos claves Innovación y aprendizaje. 1. 1. 2. Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia 2. Metodologías por proyectos: es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto.1 Seleccionar el equipo de proyecto:  El líder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño.3 La gestión por procesos en el Modelo EFQM:     Agentes: liderazgo. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo. personas. ¿y cómo lo hacemos?.4 Definir la misión del proceso: Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razón de ser: ¿qué hacemos?.4 Porque la gestión por procesos:  Mejora continua de las actividades desarrollas  Reduce la variabilidad innecesaria  Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades  Optimizar el empleo de recursos. Conocer como diseñar los procesos 1. políticas y estrategias. una metodología que genere ideas y diseños innovadores. .2 Como seleccionar el equipo:  Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo.5 Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las expectativas del cliente 2. seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto. ser respetados dentro de la organización.  Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener reputación de buenos miembros en equipos anteriores. ¿para quién los hacemos? 1.  Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. clientes resultados. capaces de pensar creativamente acerca de nuevas maneras de hacer las cosas. sociedad resultado. que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes. Que se Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores (best practices). alianzas y recursos.

2.  Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto). obteniendo equipos de excesivo tamaño e inmanejables.  La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen o disminuyen su nivel de compromiso o participación.  Explicar el proyecto y qué esperan ver ellos que pase.3 Comprometer a la alta gerencia: El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y compromiso de la alta gerencia. en lugar de perseguir la consecución de los objetivos del proyecto. Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños.  Reconocer el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado. .4 Qué deben hacer los patrocinantes (Qué es soporte total?):  Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y la necesidad de cambio.  Estar claros del efecto de no cambiar y su costo.  El equipo de proyecto utiliza una metodología no diseñada para alcanzar los objetivos prefijados.  Discutir.  Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales del dia a dia u otras prioridades de trabajo.  Incluir representación de cada departamento u organización.  Ser honestos acerca de lo que no se conoce.  Destacar los factores externos que está generando la necesidad de cambio.  Repetir el mensaje una y otra vez. revisar y divulgar los objetivos del proyecto.  Seleccionar los miembros en función de defender los intereses de su departamento u organización. menos de 12 para proyectos grandes) 2. 2.5 Que no debe hacerse:  El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual.  Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las reuniones principales y en los puntos de verificación.  La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación ejecutiva y los fondos requeridos. reuniones de café y generar compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al proyecto.  Aprovechar las conversaciones de pasillo.  Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo.

amortizaciones y depreciaciones. También produce en una lista de elementos del proyecto y una descripción de esos elementos.  Propuesta de proyecto. proveedores. mercado. tasas de financiamiento. Definir el alcance del proyecto: Que está incluido.  Propuesta de cambio. inversiones. problemas y limitaciones. Las metas y objetivos toman en cuenta las necesidades del usuario. de manera separada. costos y gastos  Cuantificar para efectos presupuestarios. roles plan del proyecto.  Plan de Negocio: Similar al Caso Base. costos operativos previstos.2.  Es importante que se establezca de manera clara y concisa cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos y dominar en detalle un proceso o ambiente que será cambiado. Definir hasta donde se pretende llegar. que ventajas poseemos (si es así). estructura organizacional. . En esta sección debemos explicar cómo. Se debe ser concreto y conciso  Características de la organización actual.  Establecer. los objetivos del proyecto. entorno. como mediremos hasta donde alcanzamos la meta.  Ventajas y desventajas respecto a la competencia. Cuál es la visión que se persigue. equipos de trabajo. Evaluamos e impacto en el Balance General y Ganancias y Pérdidas relativo al proceso que vamos a modificar. Este consiste en algunos pasos que tienen por resultando en documentos que contienen metas y objetivos. gastos de implantación. costo del dinero. que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. y tener cuantificados sus beneficios. nos moveremos en el proceso de cambio hasta alcanzar la visión señalada en la sección anterior. Estrategias.  Caso Base: Este es un instrumento de medición. preparamos un resumen financiero Debemos señalar las inversiones. Es importante conocer contra que estamos compitiendo. Explicar de manera concreta y concisa. NO deben dejarse dudas para evitar áreas grises. El desarrollo del programa comienza con la preparación de una definición de metas y objetivos. cual es el nivel de inversiones requerido. producto.6 Que debe contener la propuesta  Identificación de objetivos  Establecer claramente los objetivos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. de la situación actual. Estos aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a fortalecer nuestra posición competitiva en el mercado. cual es el cambio propuesto. Desarrollo del programa El primer paso en el proceso es desarrollar un programa. Que está excluido.

se debe recordar que la planificación de sitios es fundamentalmente un plan para producir cambios en el ambiente físico. refinando la planificación a medida que se aprende más con cada paso. ambientales. debemos revisar la situación e identificar otras opciones de cambio que generen beneficio. con todas sus limitaciones y posibilidades. es contraproducente iniciar el cambio. Las metas del proyecto y sus objetivos también establecen las normas cualitativas de cada elemento. la proyectada. Recuerden que estamos buscando que la empresa mejore. sociales. Pero las metas y objetivos nunca se desarrollan en el vacío. Evaluación del programa Metodológicamente. la generación de beneficios. que sobreviva de la competencia.las cuales son convertidas en importantes elementos de planificación. etc. Si no es evidente una mejora en la situación financiera de la empresa como producto del cambio. Calcular la tasa interna de retorno y el valor presente de la inversión y gastos. Se desarrollan en conexión con un sitio específico. para ello es importante la generación de ingresos y más aún.) que afectan el sitio y los efectos que los cambios tendrán para el futuro del sitio.  los factores (físicos. Por eso. No confundamos . culturales. se deben tener presente esas características del sitio o de terreno durante todo el proceso. Debemos cuantificar beneficios entre una y otra situación (económicos). Esto trae tres consideraciones que afectarán el desarrollo de metas y objetivos:  los propósitos para los cuales los cambios se implementan. Sin embargo. debemos comparar la situación financiera actual vs.

 La eficacia o análisis crítico del resultado obtenido en función de los objetivos propuestos. en función de los indicadores. Establecer su valor favorable o desfavorable. aceptable o no aceptable. por razones estratégicas bien fundamentadas y documentadas. Para hacer esto.  Asegurar: con certeza y resolución lo que se ha logrado con la evaluación acreditar la calidad. Esto último es lo que genera crecimiento en la empresa. enjuiciarse y corregirse.  Enjuiciar: comparar con modelos y extraer el significado cualitativo del hecho comparado. para determinar las magnitudes que han de evaluarse.  El efecto o impacto que ha producido la acción emprendida en función del desarrollo de la población interesada. la empresa debe tener fortaleza económica y reservas adecuadas para soportar el flujo de caja sin afectar sus operaciones actuales.  Determinar la eficacia de las actividades utilizadas. El objetivo de la Evaluación  Examinar los programas y proyectos vigentes y definir con precisión lo que se pretende con la evaluación y lo que es susceptible de corrección o ajuste a una nueva situación.  La suficiencia y amplitud de los medios empleados para lograr el fin propuesto cuando éste ha sido debidamente valorado. percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.  La eficiencia o medida y análisis crítico de los recursos empleados en función de los resultados obtenidos. y eficiencia de los recursos. se inician procesos de cambio sin beneficios económicos evidentes a corto plazo.  El progreso de acción de acuerdo con la medición de los recursos empleados.incremento en utilidad por reducción de costos con aumento de la misma por incremento en los ingresos.. medirse.  Medir: utilizar instrumentos de medida (indicadores). En ocasiones. Es lo que buscamos. de la cantidad de recursos empleados y de sus costos.  La evaluación es un proceso que transcurre en forma paralela y complementaria al proceso de planificación  Averiguar: descubrir y determinar con precisión lo que debe conocerse. Clima requerido para obtener buenos resultados ¿Qué es clima organizacional? Según Hall: El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral. introducir cambios en una situación. Tipos de Clima Laboral .

expectativas. política etc. condiciones de ruido. etc. etc. estilo de dirección. ausentismo.sistema III La dirección tiene confianza en sus empleados. la toma de decisiones se da en toda la organización. las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos.  Consultivo . En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y estructurado.  Alejamiento: Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. comunicaciones. descendente y lateral.  Obstaculización: No se está facilitando su trabajo.sistema II Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados. Autoritario .sistema IV Se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección. satisfacción laboral. conflictos.  Autoritario paternalista . la comunicación está presente de forma ascendente. etc. Se vuelvan útiles.  Personales: Como las actitudes.  Empuje: El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.  Ambiente Social: Tales como el compañerismo.  Participativo . los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor.  Énfasis en la producción: La administración es Medianamente directiva. etc. motivaciones. . Función del Clima Organizacional  Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente. la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización. rotación excesiva.  Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar. un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. sensible a la retroalimentación.  Propias del comportamiento organizacional: Como son la productividad. Las Variables que Influyen en el Clima Organizacional  Ambiente físico: Como espacio físico.sistema I Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados. tensiones.  Estructurales: Como la estructura formal. se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones. tamaño de la organización. calor.

 Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo  Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. desde arriba y desde abajo.  Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo. valores o normas.  Apoyo: énfasis en el apoyo mutuo.  Normas: el estímulo que representan las metas personales y de grupo. se refieren a cuántas reglas. de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional 2.  Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje. Confrontación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo. la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Instrumentos Para Medir el Clima Organizacional       La entrevista La entrevista grupal El cuestionario El grupo de discusión El seminario de diagnostico Resultados que se obtiene de un diagnóstico de Clima Organizacional 1. reglamentos y procedimientos hay  Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe  Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo  Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización  Cordialidad: el énfasis en lo que quiere cada uno. de los demás. 3.  Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. actitudes. sentimientos. más bien que en una forma amenazante.  Selección basada en capacidad y desempeño. Incremento en la interacción y la comunicación 4.  Conflicto: el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias. con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. . Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. punitiva o inclinada a culpar. Retroalimentación.

Participación..  PLANIFICACION ESTRATEGICA: Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas. si su filosofía es comprendida y compartida por su personal. . El Clima organizacional o laboral es la clave para el éxito de una empresa por que condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Responsabilidad creciente. Modelos de un Programa de Gerencia Son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Energía y optimismo crecientes. b) las creencias y actitudes anticuadas. es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio. qué problemas de comunicación confrontan. para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio. Por ello las Empresa e instituciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional. al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional. los modelos determinaran una pauta. ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. existen modelos clásicos. universalistas y lineales. Es decir. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja. la mayoría de las veces. con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas. esto planes pueden ser a corto. medido por la satisfacción total del cliente.  CALIDAD TOTAL: La calidad total es una alusión a la mejora continua. mediano y largo plazo. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos. No obstante. por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito. consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total.5. según la amplitud y magnitud de la empresa. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas 7. Este estudio permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus públicos internos. como en otras ciencias. ya que esto implica que cantidad deplanes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa. ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa. Y así reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser. los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover. estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa. su tamaño. Sin duda. 8. Así. y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué. una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. 6. c) las habilidades. homogeneizadores. Educación. cómo funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes. modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia. por lo que en Gerencia. mantener o impulsar su efectividad de gestión. sino también en la sociedad.

dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido. con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida. tiempo y costo establecido. la organización de los diferentes ambientes laborales. ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking. pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite. KAIZEN (Mejoramiento Continuo): Kaizen es lo opuesto a la complacencia. a partir de una o varias entradas de información. de manera armónica y preactiva. ordenados. por un lado. materiales o de salidas de otros procesos. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad. de origen japonés.  JUSTO A TIEMPO (Just in Time): El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas. . Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad. el manejo de los recursos de la empresa. Hay tres elementos importantes en un proceso:    Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.  REINGENIERIA: Un proceso se define como un conjunto de tareas.  BENCHMARKING: Es el proceso continuo de medir productos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Otro aspecto es el de la medición. actividades o acciones interrelacionadas entre sí que. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados. y por otro. un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar. es decir. limpios y seguros. sino que es un proceso continuo y constante.

aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. EMPOWERMENT Empoderamiento: Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente. .

Promueve la auto dependencia y obviamente la auto sostenibilidad como principios generadores de calidad de vida familiar y laboral. Significa entonces que la Economía debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drásticamente los indicadores de productividad de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para la generación de riqueza. “capital humano”. Bajo este concepto las personas son medios o factores de producción (mano de obra). con la orientación adecuada. a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa. Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la empresa. En conclusión el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofía gerencial que busca el despliegue estratégico de sus decisiones (“efecto de cascada”) mediante la participación de todos los miembros de la organización desde la alta dirección hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida divulgación y apropiación de las políticas estratégicas. y aplicando el control apropiado”. su crecimiento y rentabilidad. Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero. ambas promovidas por el premio Novel de Economía alternativo 1983. “talento humano” o bien. Doctor Manfred Max Neef. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un “hacer las cosas bien en el camino correcto. TERCIARIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN: Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros.  HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS: El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa método o forma de hacer las cosas. y a incrementar su participación en el mercado. Cuando una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad. DESARROLLO A ESCALA HUMANA: Es un modelo originado en la sociología del desarrollo y en la economía denominada “descalza”. El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la participación de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como “recursos humanos”. Se define entonces como la identificación de . SHIN que significa brújula o sistema de orientación y la palabra KANRI que quiere decir control.  “OUTSOURCING” – SUBCONTRATACIÓN.  PROSPECTIVA: Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones estratégicas que la empresa va a ejecutar.

identificación y solución de desviaciones o deficiencias en tiempo real. diferente de la fatalidad. del entorno).un futuro probable y de un futuro deseable. el de inercia. Un sistema viable está constituido como una red de subsistemas viables. Es un filtro que solo permite redireccionar aquello que sea importante y viable para la empresa. y al mismo tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco básicas: • IMPLEMENTACIÓN: Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las áreas funcionales o las unidades de negocio frente al entorno. tecnológicos. y de esta manera llevar a cabo llevar a cabo las actividades necesarias para su cumplimiento. Un sistema viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente. (Ambiente externo versus ambiente interno). Finalmente. de mercado. cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación. • COORDINACIÓN: Administración. y que su comprensión debe entenderse como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por del hombre.  MODELO DEL SISTEMA VIABLE: El modelo del Sistema Viable pertenece a una línea pensamiento administrativo denominada Cibernética Organizacional (estudio de la operación de la comunicación y el control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al inglés Stafford Beer como uno de sus mayores exponentes. • POLÍTICA: Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptación organizacional a través del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes para la organización. . Existen dos principios que determinan el futuro. Se basa en que el futuro es la razón de ser del presente. • CONTROL: Monitoreo. entendido éste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilíneo o uniforme. objetivos y políticas (Planeación) una vez reconocidos los cambios (políticos. y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de transformación. los cuales están contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas). y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente. divulgación y despliegue coherente (en todos los niveles de la organización) de la información a través de los sistemas de información gerencial. A través de este modelo se explica las características estructurales de una organización social que aprende a adaptarse rápidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. • INTELIGENCIA: Definición de la misión. es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a través del cual se dice que un sistema es viable.

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