1.1.

Definición de emprendimiento: enfoque y teorías

Emprendimiento, según Rodríguez (2009) en su artículo “Nuevas perspectivas para entender el

emprendimiento empresarial”, proviene del término francés entrepreneur (pionero) que expresa estar
dispuesto a tomar decisiones o a iniciar algo. No obstante, el termino emprender tiene varios significados.
Es así que en el ámbito de los negocios, la persona que emprende, llamada emprendedora, Finley (1990)
lo refiere como alguien que se aventura a una nueva actividad de negocios y se caracteriza por su capacidad
para crear e innovar. Esta forma de visualizar al emprendedor la comparten Steinhoff, Burgess (1993),
Siropolis (1990) y Drucker (1989), quienes describen al emprendedor como el individuo que “hace negocios
exitosos, que desarrolla nuevas ideas o nuevas formas de enfocar el mercado”.

Para Hebert, Link (1989) y Hatten (1997), el emprendedor se define como un “ágil captador y aprovechador
de información y recursos con la facultad para detectar oportunidades de negocios y aprovecharlas”.

Entre los elementos indispensables para propiciar el emprendimiento se considera la generación de capital
humano, la mejora de la logística y la infraestructura, el aumento de la competencia y la mejora del entorno
contractual.

1.2. Tipos de emprendimiento

Los tipos de emprendimiento se determinan en función del objetivo de negocio que persiguen. Conocer las
diferentes clasificaciones nos pueden ayudar a entender mejor el proceso de su implementación y cómo
manejarlo de mejor manera. Existen las siguientes tipologías:

Según el tamaño

Pequeño

Se define como un emprendimiento pequeño, aquel en el que el emprendedor trabaja con pocos empleados,
usualmente sus familiares. Se instalan negocios pequeños como tiendas, peluquerías, arreglo de
electrodomésticos, carpinterías, etc. Se considera exitoso, si consigue el sustento familiar y beneficios
económicos mínimos.

Escalable

Es aquel que nace pequeño, pero en corto tiempo puede alcanzar un gran crecimiento; está
fuertemente relacionado con la innovación tecnológica. Se basa en generar un modelo de negocio repetible
y escalable. Requiere, entonces, un capital en riesgo para su expansión. Un ejemplo de este tipo es Silicon
Valley. En este caso, el capital en riesgo se invierte debido a los retornos desmesurados que alcanzan una
vez que son exitosos.

Grande

Ubicado en las grandes empresas, para seguir en crecimiento necesita ciclos finitos de constante
innovación en sus productos y servicios. Debe estar preparado para entender los cambios en el mercado,
sus clientes, la competencia, la tecnología y las regulaciones.

Según la innovación

Innovador
Está basado en un fuerte proceso de investigación y desarrollo que genera innovación. Está relacionado
con la ciencia y la tecnología, requiere un alto financiamiento para mantener la investigación y la generación
del producto o servicio.

De oportunidad

Surge en un contexto en el cual se puede identificar una necesidad urgente o una clara oportunidad de
negocio. Se requiere una alta sensibilidad para detectar y explotar las oportunidades.

Incubador

Se basa en necesidades del mercado que son permanentes y bien conocidas. Tiene un proceso largo de
investigación, crecimiento y desarrollo (proceso de incubación). Así, las empresas destinan un presupuesto
para la investigación de nuevos productos y servicios, para ofrecerlos en periodos de tiempo determinados.

De imitación

Consiste en imitar un producto o servicio que ya tiene éxito en el mercado, a través de la creación de uno
nuevo o de las franquicias. En el caso de la creación, a más de la imitación es necesario incluir un valor
agregado que atraiga a los usuarios. En las franquicias, el modelo de negocio es el mismo, la innovación
se da en la comercialización según la región en donde se lanza el producto o servicio.

Según el emprendedor

Privado

Cuando la empresa se desarrolla a través de capital privado.

Público

Aquellos desarrollados por el sector público y sus agencias de desarrollo.

Individual

Aquel que es desarrollado por una sola persona o una sola familia.

En masa

Aquel que se da en un contexto favorable para la creación de nuevas empresas, ya sea por políticas de
Estado.

Social

Su objetivo no radica en generar rentabilidad o ganar cuota en el mercado, está orientado a contribuir al
desarrollo social, por lo general son empresas sin fines de lucro que buscan la innovación en el campo de
la educación, los derechos humanos, la salud y el medioambiente.

1.3. Tipos de emprendedores

De acuerdo con la personalidad, sus objetivos e intereses, existen los siguientes tipos de emprendedores:

• Social

Busca resolver un problema de la sociedad o de su comunidad a través de la innovación. Su objetivo es

mejorar la calidad de vida del sector al que se orienta.

• Especialista

Es un profesional técnico que enfoca sus conocimientos en un sector específico y genera un impacto de
nivel corporativo en el mismo.

• Multifuncional
Son personas que pueden trabajar en varios proyectos no relacionados a la vez, con avances simultáneos
sin perder el enfoque.

• Por accidente

Aquellos que generan una idea al azar y la identifican como una posibilidad real de negocios. Por ejemplo,
la creación de Facebook.

• Oportunista

Aquel que identifica una oportunidad y desarrolla una solución a una problemática existente.

• Inversionista

Cuenta con recursos económicos y busca ideas o proyectos para invertir. Es un socio capitalista en los
proyectos.

• Por necesidad

A partir de una situación negativa, por ejemplo, quiebra o desempleo, se toma, entonces, la determinación
de generar un emprendimiento.

• Innovador o visionario

Ideas, proyectos de largo alcance y los desarrolla con planes a largo plazo.

1.4. Modelos de emprendimiento

Modelo de Timmons

Desde finales de la década de 1970, Jeffrey Timmons, en sus actividades académicas en Babson College
y en Harvard, ha planteado una serie de ideas y conceptos sobre los diversos aspectos del proceso de
creación de nuevas empresas. Su modelo es integral y holístico, o sea, que no se descompone por etapas;
es un todo que interactúa en forma permanente, que se desbalancea, que presenta nuevos espacios de
acción (vacíos) y nuevas formas de llenarlos; y el líder empresarial tiene que estar actuando y dirigiendo
todas estas fuerzas.

A continuación, se explica su modelo.

El proceso es dinámico, el empresario tiene que hacer un permanente balance de las tres fuerzas
internas y de todas las externas. Tiene que identificar todos los vacíos que existan y las formas apropiadas
de llenarlos. Todo este proceso está relacionado con el desarrollo del plan de empresa, que es la
herramienta central de comunicación de todo el sistema.
El empresario líder es responsable de mantener el balance y el ajuste exacto de todos los componentes.
Es quien debe mover el punto de apoyo para lograr el verdadero equilibrio de todo el sistema. Es quien fija
el ritmo, el que crea la cultura, el que dirige y actúa, el que tiene la habilidad de atraer a los miembros del
equipo empresarial y de construir allí una fortaleza especial para la empresa. Su responsabilidad es liderar
y lo hace creando héroes en el equipo, recompensando el éxito y apoyando las fallas que se comentan con
honestidad, compartiendo la riqueza creada con aquellos que lo ayudaron a producirla, estableciendo altos
estándares de conducta y de actuación.

Modelo de Gibb

Alan Gibb, en la Universidad de Durham (Gran Bretaña), ha generado una corriente de pensamiento que
tiene gran acogida en los países en vías de desarrollo y que relaciona muy bien el evento empresarial con
los temas de desarrollo de cultura y, sobre todo, con el tema de educación empresarial. Los componentes
básicos en el desarrollo de una nueva empresa, según su modelo son:

Estos cuatro elementos son dinámicos y deben ir mejorando en la medida que se va estructurando el
concepto, el modelo y el plan de empresa.

Modelo de Varela

Este modelo de Rodrigo Varela se basa en la identificación de una serie de etapas que el empresario
potencial debe ir pasando antes de llegar a tener su empresa en funcionamiento. El modelo reconoce, igual
que los de Ronstadt, Shapero, McClelland, Timmons y Gibb, el papel central que debe desempeñar el
empresario líder del proceso y los factores de entorno y de cultura que afectan al empresario y a la empresa.

Las etapas básicas de este modelo son:

La presentación del modelo plantea la idea de secuencia lineal, pero la realidad de la aplicación del modelo
no es tal, sino que se trata de un esquema de espiral.

Gusto

Se relaciona con aquellos elementos que afectan la decisión que la persona debe tomar sobre si su plan
de carrera incluye o no crear una empresa. Involucra factores educativos, culturales, sociales y del ambiente
donde el empresario se ha desenvuelto, le pueden haber acercado o no al entorno empresarial y transmitido
o no una percepción positiva sobre él.

Requiere mejorar su conocimiento del sistema de cultura empresarial, desarrollar alguna de las
competencias empresariales, mejorar sus conocimientos sobre el tema, tener algunas experiencias
empresariales. Contestar la gran pregunta: “¿Me gusta y estoy realmente interesado en llegar a ser
empresario?”.

Oportunidad

Se relaciona con todos los procesos de observación, percepción, investigación y estudio del entorno que lo
rodea para iniciar el proceso de detección, configuración, evaluación y estructuración de la oportunidad de
empresa. Debe ser permanente, lleno de características creativas e innovadoras que le permiten identificar
vacíos en el mercado, necesidades, gustos y deseos no atendidos, problemas no resueltos, etcétera.

Es una gran limitación si no ha desarrollado la capacidad de percibir oportunidades de empresa. La pregunta

final de esta etapa es: “¿Cuál es el concepto de empresa con el que pienso que operará la mía?”.

Decisión

Tiene que ver con la decisión final personal de acometer el proceso de transformación de la idea de empresa
en la oportunidad de empresa. Implica definir términos de referencia para la elaboración de un plan de
empresa, asignar recursos para elaboración y conformar el primer grupo empresarial.

Debe vencer dos grandes temores: cambiar el estilo de vida de dependencia a empresarial y el de los
riesgos que plantea la nueva actividad y su posible fracaso. Implica cambiar la “seguridad relativa en el
corto plazo a largo plazo”. Se quedan muchas personas en esta etapa por los mitos, temores o la no
convicción. La pregunta es: “¿Sigo adelante con mi sueño, con mi visión empresarial o le abandono y
regreso a mi estado anterior?”

Plan de empresa

Es el proceso de investigación y de conocimiento que permite la elaboración de un plan de empresa integral,

con metas, objetivos y estrategias apropiadas para lograrlo. Debe proveer una idea de recursos necesarios,
procedimientos a seguir, obstáculos a vencer, metas a alcanzar, estrategias y tácticas para llevarlo a cabo
y, sobre todo, debe aportar una evaluación integral de la factibilidad global de la empresa.

Da la confianza al empresario para pensar, evaluar y decidir si la empresa brinda posibilidad de éxito.
Facilitará la decisión de seguir adelante y lanzarse al proceso de inicio de su empresa. Se debe considerar
si se requiere mejorar su plan o cambiar su concepto de empresa.

Recursos

Tiene que ver con el proceso de conseguir todos los recursos para el desarrollo de la empresa (financieros,
tecnológicos, humanos, informáticos, físicos, otros).

El empresario en potencia debe empezar a poner en práctica todos los propósitos y estrategias que había
configurado en su plan de empresa y a dar ya pasos firmes para el inicio de la misma.

Se identifican fuentes de suministro y la negociación para que esos potenciales proveedores de recursos
se vinculen efectivamente con el proyecto. Es la toma de decisiones y de adecuación de los planes de
carrera empresarial a las realidades que el entorno plantee. Corresponde al último momento “en papel”
previo a asignación de recursos para ejecutar el plan de empresa.

Gestión
Se refiere al nacimiento, al inicio de la operación de la empresa, a la implementación de todas las
estrategias, a la revisión permanente de metas y estrategias, al ajuste del plan de empresa para poder
garantizar los procesos de supervivencia y crecimiento, a la identificación de nuevas oportunidades, a la
aplicación del espíritu empresarial para sembrar el clima y la cultura de la organización.

Presenta los sufrimientos y también los gozos y recompensas de una labor realizada.

1.5. ¿Cómo emprender con éxito?

Las siguientes recomendaciones permitirán ejecutar emprendimientos con enfoque de resultados exitosos:

• Conoce el mercado

Antes de emprender se requiere tener una especialidad, de esta manera se sabrá a detalle lo que sucede
en el contexto en el que se desarrollará el negocio.

• Disfrutar

Es imperativo apasionarse por lo que se va a hacer. Vendrán horas de trabajo arduo, incluso una que otra
derrota, pero esa pasión permitirá llegar al resultado.

• Plan de negocios

La idea es el inicio, pero se debe elaborar un documento que precise los objetivos, las estrategias y el
presupuesto para conseguirlos.

• Conocer tu cliente

Identificarlo, estudiarlo, saber su comportamiento y tendencias, pero sobre todo escucharlo.

• Analizar tu competencia

Entender qué hacen los negocios similares al tuyo, qué acciones le han dado resultado y qué puede
mejorar.

• Equipo productivo

Forma un equipo multidisciplinario en el que cada individuo aporte a la productividad y crecimiento del
negocio.

Al realizar el “Test de autoevaluación de conductas emprendedoras” disponible en los recursos

complementarios, podrá identificar las cualidades que requiere como emprendedor de éxito para poder
desarrollarlas, independientemente de la actividad a la que se dedique, del lugar del mundo en el que se
encuentre, su nivel socioeconómico, religión, cultura o género.

Autoevaluación

1. El término francés entrepreneur se relaciona con el origen del:

Mejoramiento.

Modelamiento.

Resurgimiento.

Emprendimiento.
2. El emprendimiento escalable tiene como característica fundamental:

La escasa rentabilidad del emprendimiento.

La rentabilidad social a quienes va dirigido el producto o servicio.

Por lo general se realiza en empresas sin fines de lucro.

Nacen pequeños pero en corto tiempo pueden alcanzar un gran crecimiento.

3. El dispositivo “HandEyes”, que ayuda a gente con limitación visual, se enfoca al tipo de
emprendedor:

Social.

Especialista.

Por accidente.

Todas las opciones son correctas.

4. Un enfoque especialista en un emprendimiento garantiza:

Competencia al interior del equipo de trabajo.

Un profesional técnico que enfoca sus conocimientos en un sector específico y genera un impacto de nivel
corporativo.

Confusión en la toma de decisiones respecto al manejo del negocio.

Todas las opciones son incorrectas.