Tema 1: Espíritu emprendedor -

1.1. Definición de emprendimiento: enfoque y teorías

Emprendimiento, según Rodríguez (2009) en su artículo “Nuevas perspectivas para
entender el emprendimiento empresarial”, proviene del término
francés entrepreneur (pionero) que expresa estar dispuesto a tomar decisiones o a
iniciar algo. No obstante, el termino emprender tiene varios significados. Es así que
en el ámbito de los negocios, la persona que emprende,
llamada emprendedora, Finley (1990) lo refiere como alguien que se aventura a
una nueva actividad de negocios y se caracteriza por su capacidad para crear e
innovar. Esta forma de visualizar al emprendedor la comparten Steinhoff, Burgess
(1993), Siropolis (1990) y Drucker (1989), quienes describen al emprendedor como
el individuo que “hace negocios exitosos, que desarrolla nuevas ideas o nuevas
formas de enfocar el mercado”.

Para Hebert, Link (1989) y Hatten (1997), el emprendedor se define como un “ágil
captador y aprovechador de información y recursos con la facultad para detectar
oportunidades de negocios y aprovecharlas”.

Entre los elementos indispensables para propiciar el emprendimiento se considera

la generación de capital humano, la mejora de la logística y la infraestructura, el
aumento de la competencia y la mejora del entorno contractual.

1.2. Tipos de emprendimiento

Los tipos de emprendimiento se determinan en función del objetivo de negocio que
persiguen. Conocer las diferentes clasificaciones nos pueden ayudar a entender
mejor el proceso de su implementación y cómo manejarlo de mejor manera. Existen
las siguientes tipologías:

Según el tamaño
Pequeño

Se define como un emprendimiento pequeño, aquel en el que el emprendedor

trabaja con pocos empleados, usualmente sus familiares. Se instalan negocios
pequeños como tiendas, peluquerías, arreglo de electrodomésticos, carpinterías,
etc. Se considera exitoso, si consigue el sustento familiar y beneficios económicos
mínimos.

Escalable

Es aquel que nace pequeño, pero en corto tiempo puede alcanzar un gran
crecimiento; está fuertemente relacionado con la innovación tecnológica. Se basa
en generar un modelo de negocio repetible y escalable. Requiere, entonces, un
capital en riesgo para su expansión. Un ejemplo de este tipo es Silicon Valley. En
este caso, el capital en riesgo se invierte debido a los retornos desmesurados que
alcanzan una vez que son exitosos.

Grande

Ubicado en las grandes empresas, para seguir en crecimiento necesita ciclos finitos
de constante innovación en sus productos y servicios. Debe estar preparado para
entender los cambios en el mercado, sus clientes, la competencia, la tecnología y
las regulaciones.

Según la innovación

Innovador

Está basado en un fuerte proceso de investigación y desarrollo que genera

innovación. Está relacionado con la ciencia y la tecnología, requiere un alto
financiamiento para mantener la investigación y la generación del producto o
servicio.

De oportunidad

Surge en un contexto en el cual se puede identificar una necesidad urgente o una

clara oportunidad de negocio. Se requiere una alta sensibilidad para detectar y
explotar las oportunidades.

Incubador

Se basa en necesidades del mercado que son permanentes y bien conocidas. Tiene
un proceso largo de investigación, crecimiento y desarrollo (proceso de incubación).
Así, las empresas destinan un presupuesto para la investigación de nuevos
productos y servicios, para ofrecerlos en periodos de tiempo determinados.

De imitación
Consiste en imitar un producto o servicio que ya tiene éxito en el mercado, a través
de la creación de uno nuevo o de las franquicias. En el caso de la creación, a más
de la imitación es necesario incluir un valor agregado que atraiga a los usuarios. En
las franquicias, el modelo de negocio es el mismo, la innovación se da en la
comercialización según la región en donde se lanza el producto o servicio.

Según el emprendedor

Privado

Cuando la empresa se desarrolla a través de capital privado.

Público

Aquellos desarrollados por el sector público y sus agencias de desarrollo.

Individual

Aquel que es desarrollado por una sola persona o una sola familia.

En masa

Aquel que se da en un contexto favorable para la creación de nuevas empresas, ya

sea por políticas de Estado.

Social

Su objetivo no radica en generar rentabilidad o ganar cuota en el mercado, está

orientado a contribuir al desarrollo social, por lo general son empresas sin fines de
lucro que buscan la innovación en el campo de la educación, los derechos humanos,
la salud y el medioambiente.

1.3. Tipos de emprendedores

De acuerdo con la personalidad, sus objetivos e intereses, existen los siguientes
tipos de emprendedores:

 Social

Busca resolver un problema de la sociedad o de su comunidad a través de la

innovación. Su objetivo es mejorar la calidad de vida del sector al que se orienta.

 Especialista

Es un profesional técnico que enfoca sus conocimientos en un sector específico y

genera un impacto de nivel corporativo en el mismo.

 Multifuncional
Son personas que pueden trabajar en varios proyectos no relacionados a la vez,
con avances simultáneos sin perder el enfoque.

 Por accidente

Aquellos que generan una idea al azar y la identifican como una posibilidad real de
negocios. Por ejemplo, la creación de Facebook.

 Oportunista

Aquel que identifica una oportunidad y desarrolla una solución a una problemática
existente.

 Inversionista

Cuenta con recursos económicos y busca ideas o proyectos para invertir. Es un

socio capitalista en los proyectos.

 Por necesidad

A partir de una situación negativa, por ejemplo, quiebra o desempleo, se toma,

entonces, la determinación de generar un emprendimiento.

 Innovador o visionario

Ideas, proyectos de largo alcance y los desarrolla con planes a largo plazo.

1.4. Modelos de emprendimiento

Modelo de Timmons

Desde finales de la década de 1970, Jeffrey Timmons, en sus actividades

académicas en Babson College y en Harvard, ha planteado una serie de ideas y
conceptos sobre los diversos aspectos del proceso de creación de nuevas
empresas. Su modelo es integral y holístico, o sea, que no se descompone por
etapas; es un todo que interactúa en forma permanente, que se desbalancea, que
presenta nuevos espacios de acción (vacíos) y nuevas formas de llenarlos; y el líder
empresarial tiene que estar actuando y dirigiendo todas estas fuerzas.

A continuación, se explica su modelo.

 Modelo Timmons

Fuente: Varela R., Innovación empresarial

El proceso es dinámico, el empresario tiene que hacer un permanente balance de las

tres fuerzas internas y de todas las externas. Tiene que identificar todos los vacíos que
existan y las formas apropiadas de llenarlos. Todo este proceso está relacionado con
el desarrollo del plan de empresa, que es la herramienta central de comunicación de
todo el sistema.

El empresario líder es responsable de mantener el balance y el ajuste exacto de todos

los componentes. Es quien debe mover el punto de apoyo para lograr el verdadero
equilibrio de todo el sistema. Es quien fija el ritmo, el que crea la cultura, el que dirige y
actúa, el que tiene la habilidad de atraer a los miembros del equipo empresarial y de
construir allí una fortaleza especial para la empresa. Su responsabilidad es liderar y lo
hace creando héroes en el equipo, recompensando el éxito y apoyando las fallas que
se comentan con honestidad, compartiendo la riqueza creada con aquellos que lo
ayudaron a producirla, estableciendo altos estándares de conducta y de actuación.

Modelo de Gibb

Alan Gibb, en la Universidad de Durham (Gran Bretaña), ha generado una corriente

de pensamiento que tiene gran acogida en los países en vías de desarrollo y que
relaciona muy bien el evento empresarial con los temas de desarrollo de cultura y,
sobre todo, con el tema de educación empresarial. Los componentes básicos en el
desarrollo de una nueva empresa, según su modelo son:
 Modelo Gibb

Fuente: Varela R., Innovación empresarial

Estos cuatro elementos son dinámicos y deben ir mejorando en la medida que se

va estructurando el concepto, el modelo y el plan de empresa.

Modelo de Varela

Este modelo de Rodrigo Varela se basa en la identificación de una serie de etapas

que el empresario potencial debe ir pasando antes de llegar a tener su empresa en
funcionamiento. El modelo reconoce, igual que los de Ronstadt, Shapero,
McClelland, Timmons y Gibb, el papel central que debe desempeñar el empresario
líder del proceso y los factores de entorno y de cultura que afectan al empresario y
a la empresa.

Las etapas básicas de este modelo son:

La presentación del modelo plantea la idea de secuencia lineal, pero la

realidad de la aplicación del modelo no es tal, sino que se trata de un esquema de
espiral.

Gusto

Se relaciona con aquellos elementos que afectan la decisión que la persona debe
tomar sobre si su plan de carrera incluye o no crear una empresa. Involucra factores
educativos, culturales, sociales y del ambiente donde el empresario se ha
desenvuelto, le pueden haber acercado o no al entorno empresarial y transmitido o
no una percepción positiva sobre él.

Requiere mejorar su conocimiento del sistema de cultura empresarial, desarrollar

alguna de las competencias empresariales, mejorar sus conocimientos sobre el
tema, tener algunas experiencias empresariales. Contestar la gran pregunta: “¿Me
gusta y estoy realmente interesado en llegar a ser empresario?”.

Oportunidad

Se relaciona con todos los procesos de observación, percepción, investigación y

estudio del entorno que lo rodea para iniciar el proceso de detección, configuración,
evaluación y estructuración de la oportunidad de empresa. Debe ser permanente,
lleno de características creativas e innovadoras que le permiten identificar vacíos
en el mercado, necesidades, gustos y deseos no atendidos, problemas no resueltos,
etcétera.
Es una gran limitación si no ha desarrollado la capacidad de percibir oportunidades
de empresa. La pregunta final de esta etapa es: “¿Cuál es el concepto de empresa
con el que pienso que operará la mía?”.

Decisión

Tiene que ver con la decisión final personal de acometer el proceso de

transformación de la idea de empresa en la oportunidad de empresa. Implica definir
términos de referencia para la elaboración de un plan de empresa, asignar recursos
para elaboración y conformar el primer grupo empresarial.

Debe vencer dos grandes temores: cambiar el estilo de vida de dependencia a

empresarial y el de los riesgos que plantea la nueva actividad y su posible fracaso.
Implica cambiar la “seguridad relativa en el corto plazo a largo plazo”. Se quedan
muchas personas en esta etapa por los mitos, temores o la no convicción. La
pregunta es: “¿Sigo adelante con mi sueño, con mi visión empresarial o le abandono
y regreso a mi estado anterior?”

Plan de empresa

Es el proceso de investigación y de conocimiento que permite la elaboración de un

plan de empresa integral, con metas, objetivos y estrategias apropiadas para
lograrlo. Debe proveer una idea de recursos necesarios, procedimientos a seguir,
obstáculos a vencer, metas a alcanzar, estrategias y tácticas para llevarlo a cabo y,
sobre todo, debe aportar una evaluación integral de la factibilidad global de la
empresa.

Da la confianza al empresario para pensar, evaluar y decidir si la empresa brinda

posibilidad de éxito. Facilitará la decisión de seguir adelante y lanzarse al proceso
de inicio de su empresa. Se debe considerar si se requiere mejorar su plan o
cambiar su concepto de empresa.

Recursos

Tiene que ver con el proceso de conseguir todos los recursos para el desarrollo de
la empresa (financieros, tecnológicos, humanos, informáticos, físicos, otros).

El empresario en potencia debe empezar a poner en práctica todos los propósitos y

estrategias que había configurado en su plan de empresa y a dar ya pasos firmes
para el inicio de la misma.

Se identifican fuentes de suministro y la negociación para que esos potenciales

proveedores de recursos se vinculen efectivamente con el proyecto. Es la toma de
decisiones y de adecuación de los planes de carrera empresarial a las realidades
que el entorno plantee. Corresponde al último momento “en papel” previo a
asignación de recursos para ejecutar el plan de empresa.

Gestión
Se refiere al nacimiento, al inicio de la operación de la empresa, a la implementación
de todas las estrategias, a la revisión permanente de metas y estrategias, al ajuste
del plan de empresa para poder garantizar los procesos de supervivencia y
crecimiento, a la identificación de nuevas oportunidades, a la aplicación del espíritu
empresarial para sembrar el clima y la cultura de la organización.

Presenta los sufrimientos y también los gozos y recompensas de una labor

realizada.

1.5. ¿Cómo emprender con éxito?

Las siguientes recomendaciones permitirán ejecutar emprendimientos con enfoque
de resultados exitosos:

 Conoce el mercado

Antes de emprender se requiere tener una especialidad, de esta manera se sabrá

a detalle lo que sucede en el contexto en el que se desarrollará el negocio.

 Disfrutar

Es imperativo apasionarse por lo que se va a hacer. Vendrán horas de trabajo arduo,

incluso una que otra derrota, pero esa pasión permitirá llegar al resultado.

 Plan de negocios

La idea es el inicio, pero se debe elaborar un documento que precise los objetivos,
las estrategias y el presupuesto para conseguirlos.

 Conocer tu cliente

Identificarlo, estudiarlo, saber su comportamiento y tendencias, pero sobre todo

escucharlo.

 Analizar tu competencia

Entender qué hacen los negocios similares al tuyo, qué acciones le han dado
resultado y qué puede mejorar.

 Equipo productivo

Forma un equipo multidisciplinario en el que cada individuo aporte a la

productividad y crecimiento del negocio.

Al realizar el “Test de autoevaluación de conductas emprendedoras” disponible en

los recursos complementarios, podrá identificar las cualidades que requiere como
emprendedor de éxito para poder desarrollarlas, independientemente de la actividad
a la que se dedique, del lugar del mundo en el que se encuentre, su nivel
socioeconómico, religión, cultura o género.

Autoevaluación
1. El término francés entrepreneur se relaciona con el origen del:

Emprendimiento.

2. El emprendimiento escalable tiene como característica fundamental:

Nacen pequeños pero en corto tiempo pueden alcanzar un gran crecimiento.

3. El dispositivo “HandEyes”, que ayuda a gente con limitación visual, se

enfoca al tipo de emprendedor:

Social.

4. Un enfoque especialista en un emprendimiento garantiza:

Un profesional técnico que enfoca sus conocimientos en un sector específico y

genera un impacto de nivel corporativo.
Tema 2: Cultura emprendedora -

2.1. Capacidades y habilidades de emprendedores

Definitivamente, innovación y emprendimiento son dos conceptos intrínsecamente
asociados, pues cuando se trata de emprendimiento, la innovación juega un papel
muy importante en la creación de nuevas ideas de negocio que más adelante se
transformarán en la creación de empresas (Meyer, 2011). Y precisamente esta
constituye la principal capacidad y habilidad que debe poseer un emprendedor ya
que se convierte en la clave principal del crecimiento económico, de la productividad
y de la difusión del conocimiento. (Baumol, 1990)

Actualmente a la innovación se la considera como un factor fundamental que utilizan

los países avanzados en su desarrollo ya que ayuda a generar nuevos productos y
servicios de mayor calidad, que permitirán satisfacer las necesidades de los
mercados tanto locales, nacionales e internacionales. (González Hermoso de
Mendoza, 2001)

Expertemprende, un programa educativo que tiene como objetivo fomentar y

promover la iniciativa y la cultura emprendedora en el alumnado de Extremadura
(España), en su publicación Guía de habilidades emprendedoras 2014-2015, que
se alinea al Libro Blanco de la iniciativa emprendedora en España, establece que
“la actitud emprendedora puede entrenarse y potenciarse desde la enseñanza y la
educación de ciertas cualidades y habilidades”, entre las que se puede mencionar:
  Cualidades personales

Iniciativa, autonomía, espíritu de superación, perseverancia, confianza en sí mismo,

sentido crítico, creatividad, asunción de riesgo, flexibilidad, espíritu investigador e
innovador, responsabilidad, motivación de logro, espíritu positivo, capacidad de
decisión, autodisciplina y autocontrol.

“Desde la óptica de las cualidades personales, el espíritu emprendedor supone

desarrollar la autoconfianza y la motivación para emprender algo. Aprender a pensar
con sentido crítico y habilidad para aprender por uno/a mismo/a”.

 Habilidades sociales

Trabajo en equipo, asertividad, actitudes tendientes a la cooperación, capacidad

comunicativa, capacidad para relacionarse con el entorno, sensibilidad a las
necesidades de los otros, capacidad para exponer y defender las propias ideas ante
los demás.

“Esta área conlleva el desarrollo de actitudes de cooperación y de trabajo en grupo

y aprender a asumir nuevos roles en una sociedad cambiante. También significa
capacidad para dirigir equipos y reuniones para el logro de objetivos”.

 Habilidades de dirección

Planificación, toma de decisiones y asunción de responsabilidades, capacidad para

afrontar problemas y soluciones, capacidad de persuasión, liderazgo, capacidad
para la organización y optimización de recursos.

“Si se enfoca desde las habilidades de dirección, el espíritu emprendedor supone

fomentar la capacidad para planificar, tomar decisiones y asumir responsabilidades,
así como tener poder de comunicación.

Por último, el ámbito de las habilidades de dirección implica mostrar iniciativa

personal, creatividad y dinamismo, así como preparación para asumir riesgos en
relación con el desarrollo de ideas”.

El grupo empresarial Embajadores del éxito ha realizado una recopilación de

aquellas habilidades que son claves de éxito para lograr ser un gran emprendedor,
entre las cuales podemos resumir a las siguientes:

 Tener un gran sentido de responsabilidad.

 Tener hambre de conocimiento.
 Ser flexible.
 Ser un buen líder.
 Ser valiente sin ignorar los riesgos.
 Nunca perder de vista el objetivo.
 Ser un buen vendedor.
 Tomar decisiones con confianza.
 Ser reflexivo.
 Tener visión de futuro.

 2.2. Ecosistema emprendedor en América Latina

 Para Nohemi Fernández Castro, cuando se habla de ‘startups’ o de
ecosistema emprendedor, es inevitable pensar en Sillicon Valley…Google o
Facebook, pero la innovación no es patrimonio exclusivo de un solo país.
Según el informe publicado por la OCDE (Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico), “Startup América Latina. Construyendo un futuro
innovador”, la percepción de América Latina como lugar para emprender e
innovar gana cada vez más fuerza.
 Los países latinoamericanos siguen invirtiendo poco en ciencia, en
comparación con otros miembros de la OCDE, pero la alta penetración de los
teléfonos móviles y el desarrollo de las TIC han tenido un gran impacto en la
creación y expansión de las ‘startups’. A pesar de que el fomento de estas
empresas en América Latina es reciente, desde 2012 las políticas de apoyo
al emprendimiento se han expandido, contribuyendo a fomentar la imagen de
la región como un gran ‘hub’ de innovación.
 Según este informe, la generación de alianzas con el sector privado ha
contribuido a dinamizar el entorno empresarial. Un buen ejemplo de ello es
Open Talent, el programa de apoyo a ‘startups’ promovido por BBVA, que
celebra ya su décima edición.
 Para el Global Entrepreneurship and Development Institute (GEDI), el país
con un ecosistema emprendedor más avanzado en la región es Chile,
seguido por Puerto Rico y Colombia. Este Instituto elabora anualmente el
Índice global de emprendimiento, que mide la salud de los ecosistemas
emprendedores en 137 países. Para la elaboración de este índice, se utilizan
datos económicos y sociales de cada geografía para después establecer una
comparación regional y otra mundial. El ranking mundial lo encabeza Estados
Unidos, seguido por Suiza y Canadá. Esta clasificación analiza la posición de
cada país en torno a 14 pilares entre los que están la calidad del sector
tecnológico, la capacidad de asumir riesgos, el capital humano o las
posibilidades de internacionalización que tienen las ‘startups’ en el entorno
local.
 Ranking Ecosistema emprendedor

Fuente: Global Entrepreneurship Index Get the data Created with Datawrapper

Los recursos, las infraestructuras, la madurez del sector tecnológico, las actitudes y
aptitudes con respecto a la creación de empresas…todo ello conforma el
ecosistema emprendedor de un país, pero hay otros factores clave como la
regulación que también contribuyen a ello. En este sentido, la adopción de
tecnologías en la nube, la protección de datos y la adopción de estándares de
ciberseguridad son algunas de las prioridades a las que deben dar solución los
reguladores latinoamericanos, para seguir fomentando e impulsando la innovación
y el emprendimiento en la región.

2.3. Ecosistema emprendedor en el Ecuador

La Revista Líderes publicó el 26 de noviembre de 2019 el siguiente artículo: “Los
jóvenes de hoy emprenden más que los de hace 10 años”.
(https://www.revistalideres.ec/lideres/jovenes-emprenden-ecuador-informe-
negocios.html): El reporte Jóvenes emprendedores en Ecuador, elaborado por la
Escuela de Negocios Espae, revela que en Ecuador, cada año, el 32 % de los
jóvenes con edades entre 18 y 34 años están involucrados en la puesta en marcha
de un negocio o poseen uno que ha estado en funcionamiento por 42 meses o
menos tiempo. Además, dice el estudio, se observan diferencias significativas entre
los grupos de 18 a 24 y 25 a 34 años, siendo este último segmento el que registra
la mayor actividad emprendedora.

La tasa de actividad emprendedora temprana (TEA) de los jóvenes muestra una

tendencia decreciente, luego de un repunte en 2013. Pese a ello, las cifras del país
son las más altas entre las naciones participantes de América Latina y el Caribe.

El informe de la Espae detallado en el Global Entrepreneurship Monitor Ecuador

2019/2020, añade que el clima para el emprendimiento es una medida de la
favorabilidad del país para emprender; en el modelo del GEM corresponde a las
Condiciones Marco del Emprendimiento (EFC por su sigla en inglés), que son uno
de los determinantes de la actividad emprendedora. Su grado de suficiencia se
evalúa a través de la percepción de un conjunto de informantes clave, denominados
expertos país, utilizando para el efecto el cuestionario NES (National Expert
Survey), que está compuesto por dos bloques, que son:

En el bloque 1, los expertos evalúan nueve condiciones del entorno como son:
financiamiento para emprendedores, políticas gubernamentales, programas
gubernamentales, educación en emprendimiento, transferencia de I + D,
infraestructura comercial y legal, mercado interno, infraestructura física y Normas
sociales/culturales.

En el bloque 2 los expertos identifican factores que promueven y que limitan el

emprendimiento; además se solicita que contribuyan con recomendaciones de
mejora para el entorno. Estas respuestas luego son categorizadas y asociadas a
cada uno de los factores analizados en el primer bloque.

También se indica que a partir de este año se introduce una medida global del clima,
denominada NECI (National Entrepreneurship Context Index), la cual resulta del
promedio simple de cada uno de los EFC. Este índice facilita la visualización del
estado de una economía en relación con la facilidad para crear y gestionar los
negocios, lo que permite comparaciones entre países y regiones, y orienta
decisiones de políticas públicas.

En el periodo de estudio, Ecuador se ubica en la posición relativa 39 de 54 países

participantes en el ciclo 2019 del GEM, donde Suiza y Holanda ocupan las
posiciones 1 y 2, respectivamente, ubicándose como los países que ofrecen las
mejores condiciones para emprender, aunque no es sinónimo de poseer la más alta
actividad emprendedora.

En América Latina y el Caribe, México ocupa la posición 23 y Puerto Rico la 53. Por
encima de Ecuador se ubican Chile y Colombia en las posiciones 28 y 35,
respectivamente; por debajo, Brasil en la posición 43 seguido de Panamá en la
posición 44, y de Guatemala y Paraguay en el lugar 51 y 52, respectivamente.

La siguiente figura muestra las puntuaciones del NECI para los países de la región;
el gráfico se ha centrado en la media de la escala para destacar que en la mayoría
de los países las condiciones marco emprendedoras son insuficientes no solamente
para los requerimientos de creación de empresas sino también para su crecimiento
y permanencia en el tiempo.

Al observar las puntuaciones obtenidas por los países en cada uno de los
EFC, que se analizan a continuación, se hace evidente sin embargo que, aún
cuando algunos están mejor posicionados en el NECI, todos poseen debilidades en
el entorno. Además, incluso si el NECI es similar, como es el caso de Colombia y
Ecuador, esto no significa que las fortalezas y debilidades sean las mismas.

Como muestra la siguiente tabla, entre los países latinoamericanos, el único factor
que es evaluado como positivo, es decir, cuya puntuación es mayor a la mitad de la
escala (=5) es la infraestructura física. El segundo EFC mejor evaluado corresponde
a las normas sociales y culturales, sobrepasando la media en Ecuador y Chile, pero
con un dato aberrante muy bajo en Brasil (3.72). La educación en emprendimiento
presenta patrones similares a lo largo de la región, con puntajes muy bajos
asignados a la etapa escolar, y relativamente altos en la etapa posecundaria. La
transferencia de I+D también es un denominador común, como debilidad, ya que la
mayor parte de los países latinoamericanos están puntuados por debajo de la media
global.

Por el contrario, también existen diferencias importantes en ciertos factores. Chile,

por ejemplo, posee la puntuación más alta en cuanto a programas gubernamentales
y políticas relacionadas con impuestos y burocracia, es la consecuencia de que el
emprendimiento ha sido un importante eje de política pública en ese país. Brasil se
diferencia del resto por su alta puntuación en cuanto a dinámica del mercado
interno, por su tamaño. Paraguay tiene, en promedio, el ecosistema de menor
puntuación. Entre Ecuador y Colombia, que tienen un puntaje promedio parecido, la
mayor diferencia se encuentra en el apoyo y relevancia del emprendimiento desde
las políticas gubernamentales, con Colombia muy por encima de Ecuador y del
promedio regional.

En la evolución del ecosistema de emprendimiento, como se muestra en la siguiente

figura, las evaluaciones del ecosistema ecuatoriano muestran diferentes grados de
variación, con un patrón donde aquellos EFC que fueron percibidos anteriormente como
favorables (por encima de la media), se mantuvieron como favorables en 2019,
igualmente los EFC con puntaje desfavorable. Sin embargo, existen cambios importantes
en 2019. Resalta la percepción más positiva sobre el dinamismo del mercado interno, que
se ubica casi en la mitad de la escala. Además, se evidencian cambios positivos en las
normas sociales y culturales, la educación en emprendimiento durante la etapa escolar,
las políticas de impuestos y burocracia para emprendedores, y la disponibilidad de
financiamiento para emprendedores. No obstante, también se evidencia un retroceso
importante en cuanto a infraestructura física, infraestructura comercial y legal, políticas de
apoyo y relevancia hacia el emprendimiento, y educación en emprendimiento en la etapa
posescolar. Al promediar todos los factores, la evolución representa un neto positivo,
aunque mínimo.

Las condiciones marco para Ecuador muestran fortalezas y debilidades del entorno.
Entre las fortalezas se destacan: la Infraestructura física, las normas sociales y
culturales, y la educación en emprendimiento posecundaria; entre las debilidades:
las políticas de gobiernos referidas a impuestos y burocracia, el financiamiento para
emprendedores, y la transferencia de investigación y desarrollo.
En febrero de 2020 entró en vigencia la Ley Orgánica de Emprendimiento e
Innovación, la cual fue presentada en 2019 como Proyecto de Ley ante la Asamblea
Nacional. Este fue un esfuerzo de seis años liderado por la Alianza para el
Emprendimiento y la Innovación (AEI), donde uno de los insumos principales fue el
criterio de varios actores del ecosistema nacional de emprendimiento.

Entre los principales ejes de la esta Ley están:

 Implementación de las sociedades por acciones simplificadas (SAS), una

nueva figura legal para negocios, que simplifica el proceso de empezar un
negocio formal. A través de esta figura, se pueden constituir sociedades
unipersonales sin capital mínimo.
 Creación del Registro Nacional de Emprendedores (RNE) que permitirá
focalizar políticas dirigidas a promover el crecimiento de los nuevos negocios.
 Creación de fuentes alternativas de financiamientos, que incluyen, capital
semilla, capital de riesgo, e inversión ángel.
 Promoción de fondos de colaboración o “crowdfunding” para
emprendimientos potenciales.
 Contratos laborales más flexibles.
 Reestructuración de las empresas, por medio de la cual los emprendedores
pueden crear acuerdos entre sus acreedores con respecto a sus deudas.
 Estos ejes de política se alinean con las opiniones de los expertos
encuestados en la NES 2019.

 Recursos complementarios
 * Artículo Evolución del emprendimiento en Ecuador
 https://www.revistalideres.ec/lideres/jovenes-emprenden-ecuador-informe-
negocios.html
 * Video Las 10 habilidades indispensables para lograr ser un gran
emprendedor
 https://youtu.be/f6Ia6wFXhZY
 * Texto Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2019/2020
 https://www.espae.espol.edu.ec/wp-
content/uploads/documentos/GEM_Ecuador_2019.pd

Autoevaluación
1. El concepto de emprendimiento se asocia intrínsecamente con:

La innovación.

2. Una de las siguientes aseveraciones no es una habilidad que se debe tener

para lograr ser un gran emprendedor.

Ser calificado para tener acceso a crédito.

3. ¿Quién lidera el emprendimiento en América Latina y el Caribe?

México.

4. Según la Revista Líderes, ¿qué grupo demográfico ha promovido el

emprendimiento en Ecuador?

Los jóvenes ecuatorianos.

Tema 3: Creatividad e innovación -

3.1. Conceptualización de creatividad

En el Diccionario de la Lengua Española, la creatividad es la facultad de crear, la
capacidad de creación, producir algo que no existe. La palabra creatividad tiene
origen latín y se deriva del verbo crea, creas, creare, creavi, creatum cuyo
significado es producir, elegir, nombrar, crear.

Facundo Arena, en su libro El camino de la creatividad, describe a la creatividad

como una fuerza natural que hace que todas las cosas y seres del universo hayan
trascendido.

Muchos estudios científicos sugieren que algunos individuos han desarrollado de

forma aleatoria, un sistema nervioso en el cual el descubrimiento de novedades
estimula los centros de placer en el cerebro.

Seguramente, los ancestros, que disfrutaban explorando, inventando,

descubriendo, eran los más preparados para la supervivencia y las cosas
impredecibles que podrían suceder.

Precisamente los humanos que entendieron la importancia de crear son los que
aseguraron la descendencia y la permanencia de la especie en el planeta, y por este
motivo la creatividad es tan apreciada y tan satisfactoria, cualquiera sea su forma
de expresión.

Mihaly Csikszentmihalyi explica en su obra La creatividad, el fluir y la psicología del

descubrimiento y la invención la importancia de la creatividad, primero porque
enriquece la cultura y, en segundo lugar, porque la creatividad está relacionada con
factores que hacen más fructífera e interesante la vida del ser humano.

3.2. Tipos de creatividad

Existen cinco tipos de creatividad.

 Mimética

Mímesis es un término griego que significa imitar para remediar. Es el creativo que
soluciona los problemas a través de la imitación, adapta lo que antes funcionó para
solventar una problemática parecida. Aprende de los errores de los demás. No
tropezar dos veces con la misma piedra es la base de cualquier aprendizaje.

 Bisociativa

El creativo bisociativo (equilibrar lo racional y lo irracional) mantiene un orden y

trabaja de manera lógica. Pero nunca se cierra a los brotes de locura que le invaden
a veces. Dosis de creatividad concentrada, que aparecen cuando menos se lo
espera. Y que hay que agarrar con fuerza antes de volver a la tranquilidad racional.

 Narrativa

Es la capacidad de crear y contar historias, idear personas, acciones, tramas… Ser

hábil para las descripciones. Tener una mente preparada para crear universos
únicos y personales. El ejemplo más claro: un padre contando un cuento a un niño.
Una historia inventada para explicarle algo que no logra entender. El creativo
narrativo puede ayudar a organizar el mundo que rodea a los más pequeños y
dotarlo de comprensión.

 Analógica

Se trata de conectar ideas e imágenes que ya conocemos con lo que

desconocemos. Comprender lo que no entendemos gracias a nuestro saber más
sólido. Figuras retóricas como la comparación o la metáfora son ejemplos de este
tipo de creatividad. Consiste en solucionar nuestros problemas tomando referencia
de experiencias pasadas. No obsesionarse con el pasado es primordial para
cualquier persona creativa. Pero eso no significa olvidarse de él, sino saber
aprovecharlo al máximo.

 Intuitiva

¡Liberarse! ¡Relajarse! ¡Distraerse! para dar rienda suelta a la imaginación más

productiva. A menudo, ser creativo va ligado con desconectar para poder conectar.
Crear un estado de conciencia fluido, en el que las ideas lleguen sin necesidad de
ayuda externa. Sin presión. Prácticas como la meditación o el yoga estimulan este
tipo de creatividad. Ayudan a que en aparente “vacío mental” demos con nuestras
soluciones más brillantes.

3.3. El proceso de la creatividad

El cerebro humano está constituido por dos mitades: la mitad derecha llamada
hemisferio derecho y la mitad izquierda llamada hemisferio izquierdo. Ambos
hemisferios están conectados entre sí por una estructura denominada cuerpo
calloso, formado por millones de fibras nerviosas que recorren todo el cerebro.
Gracias a estas fibras, los dos hemisferios están continuamente conectados.

Cada hemisferio está especializado en funciones diferentes, de ahí que uno de los
aspectos fundamentales en la organización del cerebro lo constituyan las
diferencias funcionales que existen entre los dos hemisferios, ya que se ha
descubierto que cada uno de ellos está especializado en conductas distintas.

Los hemisferios cerebrales y sus capacidades

Fuente: Alcarraz Rodríguez, R. El emprendedor de éxito

Según Edward De Bono, una de las características más comunes y fundamentales

de los procesos creativos corresponde a la aproximación como sistema cognitivo
dinámico y autoorganizado.

El proceso creativo dispone de un conjunto de fases sucesivas y en ocasiones

simultáneas que se activan mediante la combinación de varias operaciones
mentales. Tras las diferentes postulaciones consideramos como ya consolidadas
las cinco fases de Csikszentmihalyi: preparación, incubación, intuición, evaluación
y proceso de elaboración.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Mih%C3%A1ly_Cs%C3%ADkszentmih%C3%A1lyi)

Preparación

Se producen las primeras sensaciones y la toma de contacto. Se identifica el

problema desconocido. Emocionalmente puede haber tensión por la frustración de
las limitaciones.

Incubación

Es una fase de distanciamiento del problema. Al relajarnos, de manera inconsciente,

se realizan conexiones no solo lógicas sino también asociaciones libres y relaciones
relevantes, con combinaciones inesperadas. Emocionalmente, es una etapa en la
que no hay desgaste, aparentemente de ocio y centrada en otra actividad diferente.

Intuición

Es un momento que de forma súbita, la persona toma conciencia de la idea o

solución y se conectan los elementos que aparecen inconexos. Es el momento en
que encontramos un camino al problema. Puede haber interacción entremezclada
con las demás fases.

Evaluación o verificación

Es la fase en la que decidimos si la intuición es valiosa o merece la pena.

Corresponde a una fase emocional difícil en donde nos sentimos inseguros. Es un
periodo de autocrítica y de examen introspectivo. Pueden actuar de forma indirecta
otras opiniones o valoraciones de otras personas o clientes. Se trata de comprobar
la utilidad de la idea.

Elaboración

Sin duda, es la fase más costosa y que mayor esfuerzo y tiempo necesita. Consiste
en darle forma a la idea para poder comunicarla a los demás de manera
comprensible. Se somete a la verificación constantemente. Deben activarse
entonces todas las habilidades y destrezas que uno tiene en su campo. Conviene
trabajar con una mentalidad abierta ya que regularmente puede verse interrumpida
por las otras fases del proceso. Siempre surgen nuevas intuiciones, incubaciones y
pequeñas iluminaciones.

Las fases del proceso creativo no constituyen una forma lineal sino más bien un
proceso con forma de zigzag que se superponen durante todo el proceso
continuamente.

3.4. Estrategias de creatividad

¿Cómo se logra ser más creativo? Existe un sinnúmero de estrategias y técnicas
que pueden ayudar a una persona a romper el paradigma de que la creatividad es
una característica para pocos o exclusiva de artistas, bailarines, pintores y uno que
otro científico. Las estrategias para desarrollar la creatividad se muestran a
continuación.

Brainstorming-Pensar con fluidez

El Brainstorming es probablemente la técnica creativa más antigua y más

comúnmente usada, al menos de nombre. Su creador, Alex Osborn, la propuso en
su libro Imaginación aplicada en 1954, a pesar de que utilizaba la técnica desde
1939. El objetivo principal del Brainstorming es romper las limitaciones habituales
del pensamiento y proponer un número importante de ideas y soluciones para elegir.
El Brainstorming es útil para resolver problemas puntuales y específicos donde hace
falta una colección de ideas buenas, nuevas y frescas. Alex Osborn recomienda
hacer lluvia de ideas con un grupo de cuatro a diez personas, pero también se puede
practicar individualmente.

Design Thinking-Desarrollo del pensamiento y la empatía

El Design Thinking surgió en San Francisco, Estados Unidos en los años 70, en la
empresa consultora IDEO de Tim Brown. Se aplica actualmente para solucionar
problemas de negocios; se utiliza también como una forma de crear nuevos y
novedosos productos y servicios, enfocándose en las necesidades del cliente,
haciendo más efectivo el proceso de creación.

Aunque existen muchas variantes, el Design Thinking plantea generalmente cinco

pasos:

 Empatizar.
 Definir el problema.
 Idear las posibles soluciones.
 Prototipar modelos.
 Evaluar y testear los prototipos.

Pensamiento Zen-El equilibrio

Franc Ponti, profesor en EADA Business School en Barcelona, España y autor de

varios libros de creatividad e innovación, propone al pensamiento Zen como una
estrategia para encontrar el camino de la creatividad. El Zen, según Ponti, es difícil
de explicar, porque el Zen no se explica, se vive y se practica a través de la
meditación para encontrar en el interior esa voz creativa. La creatividad, en estado
puro, tiene que ver con un estado más Zen, es decir, tener la mente más tranquila,
más limpia, sin obstáculos. Una mente ocupada y agobiada difícilmente será
productora o generadora de ideas.

Pensamiento lateral-La solución creativa del problema

El psicólogo Edward de Bono, prolífico escritor maltés, egresado de la Universidad

de Oxford, inventó la expresión “pensamiento lateral” para referirse a todos esos
caminos alternativos que se acostumbran cuando se buscan soluciones a un
problema. Bono propuso un nuevo modo de solucionar problemas y afrontar retos.
El pensamiento lateral es un proceso diferente al pensamiento vertical, normal,
lineal o directo al acostumbrado, caracterizado por la lógica, el análisis y el
razonamiento. El pensamiento lateral es libre, asociativo y permite llegar a una
solución desde otro ángulo; incluso obtener varias soluciones al mismo problema.
Ambos pensamientos son verdaderamente importantes; mientras el lateral incentiva
el ingenio y la creatividad, el vertical ayuda a desarrollar la lógica y el razonamiento.

Visual Thinking-El pensamiento gráfico

El Visual Thinking utiliza gráficos, mapas mentales, diagramas, flechas, símbolos,
emoticones, se apoya en colores, papel, post-its o también en diversas herramientas
digitales; los beneficios de Visual Thinking son enormes. El pensamiento gráfico es
una metodología que traslada los pensamientos o ideas a imágenes, captando la
naturaleza del mensaje que se desea transmitir. Esta técnica no consiste en dibujar
la realidad, pues esta está ya entendida. Consiste más bien en entender los
patrones o ideas que subyacen en el fondo, es decir, la esencia. Si eres capaz de
dibujarlo, es porque lo has entendido.

3.5. Conceptualización de innovación

La creatividad junto con la innovación son elementos que interactúan en el entorno
empresarial desde hace mucho tiempo, pero a medida que los mercados exigen
más competitividad, estos elementos toman un papel protagónico ayudando a las
empresas a crear ventajas competitivas y alcanzar el éxito.

La innovación es el arte de convertir esas ideas creativas en productos, procesos y

servicios nuevos y/o mejorados que el mercado aplique y valore. La innovación es
producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, de manera que aporte con
soluciones únicas a los problemas de las personas, de las empresas y de la
sociedad en general.

La creatividad y la innovación son herramientas diferentes, pero trabajan en

conjunto para dar como resultado la generación de aquellos cambios dentro de la
organización que conlleven una mayor satisfacción a sus clientes internos y
externos.

El Manual de Oslo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos (OCDE, 2005) define la innovación como: “La introducción de un
nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de
un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las
prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores”.

Un invento no es una innovación, una idea no es una innovación. Las ideas solo
pueden resultar en innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos
productos, servicios o procedimientos, y que realmente encuentran una aplicación
exitosa en el mercado. Sin aplicación en el mercado no hay innovación.

3.6. Tipos de innovación

Desde la definición del Manual de Oslo se pueden inferir algunos tipos de
innovación:

1. Innovación de productos o servicios

2. Innovación en los procesos

3. Innovación en los métodos de comercialización

4. Innovación en los métodos organizativos

Innovación de productos o servicios

“Una innovación de producto, es la introducción de un bien o servicio que es nuevo

o significativamente mejorado con respecto a sus características o aplicaciones
previas. Esto incluye mejoras significativas en especificaciones técnicas,
componentes y materiales, software incorporado, facilidad de uso u otras
características funcionales”. (Manual de Oslo, OECD, 2005)

Si la innovación en el producto es incremental, es decir, al bien existente se le

cambian atributos, materiales, funcionalidades, hablamos de innovación
evolutiva; mientras que, si el nuevo producto cambia radicalmente la forma en la
que se ha venido usando el producto hablamos de innovación disruptiva.

Innovación de procesos

“Una innovación de proceso es la implementación de un método de producción o de

entrega, nuevo o significativamente mejorado. Esto incluye cambios significativos
en procesos, equipo y/o software”. (Manual de Oslo, OECD, 2005)

Las innovaciones de proceso pueden tener por objeto disminuir los costos unitarios,
mejorar la calidad, producir nuevos productos o mejorarlos.

Innovación en los métodos de comercialización

“Es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios

significativos del diseño o el envasado de un producto, su posicionamiento, su
promoción o su tarifación”. (Manual de Oslo, OECD, 2005)

Las innovaciones de mercadotecnia tratan de satisfacer mejor las necesidades de

los consumidores, abrir nuevos mercados o de posicionar en el mercado de una
nueva manera un producto de la empresa con el fin de aumentar las ventas. Las
innovaciones de mercadotecnia incluyen innovación en la mezcla de marketing (4
P´s).

Innovación en la organización

“Es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la

organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa”. (Manual
de Oslo, OECD, 2005)

Las innovaciones de organización pueden tener por objeto mejorar los resultados
de una empresa reduciendo los costos administrativos o de transacción, mejorando
el nivel de satisfacción en el trabajo y, por consiguiente, aumentar la productividad.
3.7. Ciclo de la innovación
A continuación se identifican los pasos para poner en marcha la innovación.

La voz del cliente, sus miedos y necesidades como oportunidad de innovar

Uno de los temas consistentes en la literatura sobre el éxito y el fracaso de la

innovación se refiere a la obligación de comprender las necesidades de los usuarios.
Desarrollar este sentido de los requisitos del cliente es esencial. Al desarrollar una
conciencia generalizada de los clientes, tanto internos como externos, la calidad y
la innovación pueden mejorarse significativamente.

El modelo de negocio

Todo proyecto de innovación, para ponerse en marcha, requiere responder a cuatro

interrogantes:

1. ¿Qué? – es decir qué producto o servicio voy a entregar con su diferencial

(el diferencial tiene que ser fácil de resolver) – si es difícil de explicar o difícil
de entender entonces requieres ser “afilado” – sharpen (mejorado).

2. ¿Quién? – es decir los clientes, usuarios o público a quienes se va a vender

el producto. Es incorrecto decir los usuarios del servicio serán “todos” porque
es muy complicado diseñar un negocio que se adapte a tantos grupos.
Entonces el producto está especialmente diseñado para un grupo o grupos.

3. ¿Cómo? – es llegar a diseñar al mínimo nivel de detalle todo lo que es

necesario para que el producto o servicio llegue a ser vendido.

4. ¿Cómo es rentable? – la iniciativa de innovación debe ser rentable para la

organización.

Responder a estas interrogantes es resolver el modelo de negocio para la iniciativa

a implementar.

El círculo de oro de Sinek

Simon Sinek, en su libro La clave es el porqué describe el círculo de oro. El orden

correcto de diseñar un modelo de negocios es idear (1) ¿Por qué?, (2) dar a conocer
el ¿Cómo? y por último el (3) ¿Qué?, siempre empezando en el ¿Porqué? El
elemento central del modelo son las emociones.

Cuando el diseño del modelo de negocio está orientado al producto o al servicio, las
personas reciben gran cantidad de datos y pueden entender esta información
relativa a las características, beneficios, hechos y cifras, dejando de lado el porqué
de su existencia. Por el contrario, si el modelo de negocio está diseñado en torno a
emociones, el producto o servicio se comunica directamente con la parte del cerebro
que controla el comportamiento, permitiendo a las personas tomar decisiones
intuitivas. “La gente no compra lo que haces, compra por qué lo haces”.

Si se revisa la metodología para el diseño del modelo de negocio, se afirma que era
suficiente con resolver de manera exhaustiva 4 preguntas: ¿Quién?, ¿Qué?,
¿Cómo?, y ¿Valor? Al relacionarlo con el “círculo de oro”, las interrogantes a
resolver son: ¿Por qué?, ¿Cómo?, y ¿Qué?, entonces el modelo de negocio no está
completo, el modelo de negocio requiere el diseño de un poderoso ¿Porqué?

 El PORQUÉ es la creencia, es el vínculo emocional que se pretende crear

hacia el producto o servicio, es la generación de valor.

 El CÓMO son los procesos específicos para realizar el PORQUÉ, son las
características, atributos, es la propuesta de valor.

 El QUÉ son los productos o servicios que se ofrecen como formas tangibles
para traer el PORQUÉ a la realidad.

La propuesta de valor del producto/servicio

Son los atributos que puede ofrecer el producto o servicio que lo hacen diferente al
de la competencia. La propuesta de valor es la materialización de la estrategia de
la empresa. Y se describe como una combinación única y concreta del conjunto de
beneficios que recibirán los clientes. La propuesta de valor es aquello que la
empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus
clientes. Así mismo, ofrece una solución a los problemas de los consumidores y
satisface sus necesidades explícitas.

La creación de valor y la generación de experiencias únicas

La creación de valor son los afectos emocionales que genera el producto servicio
sobre el cliente. “La gente olvidará lo que dijiste, la gente olvidará lo que hiciste,
pero la gente nunca olvidará cómo la hiciste sentir” (Maya Angelou).

El texto de Piero Morosini Las siete llaves de la imaginación señala que la obsesión
por el cliente, entendida como la habilidad mental para asumir la perspectiva de un
cliente con empatía, constancia y pasión conduce a soñar en un futuro impensable.
La generación de experiencias emocionales requiere la estimulación de los sentidos
y la generación de emociones que se recuerden.

3.8. Emprendedores innovadores: Lean Startup

La mayoría de las técnicas de dirección y gestión de empresas no están pensadas
para los nuevos tipos y modelos de negocios que están surgiendo en la actualidad
y que además se caracterizan por tener un gran éxito. El método Lean Startup está
diseñado para dirigir Startup. No planifica a largo plazo, sino que se basa en
revisiones constantes de las planificaciones realizadas que no abarcan más de tres
años, lo que permite a este tipo de empresas realizar ajustes constantes en el
momento en que lo necesiten. Es decir, esta metodología se basa en lo que se
denomina circuito de feedback de crear-medir-aprender. A través de este proceso,
podemos saber si la empresa necesita realizar un cambio de 360 grados, el cual se
denomina «pivotar», si bien, en caso de que no fuese necesario, habría que
perseverar en nuestra trayectoria actual.

El método Lean Startup se centra en experimentar con cómo funcionan las

estrategias posibles por las que puede optar la empresa, lo que permite diseñar la
que realmente funciona, ya que realiza ajustes continuos.

Por ejemplo, Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo. Fue creada
por Nick Swinmurn, quien empezó experimentando sobre si los clientes querían
comprar zapatos online. Para comprobarlo elaboró un catálogo con fotos de zapatos
de tiendas físicas a las que previamente pidió permiso, y lo publicitó online. El
objetivo inicial de Zappos fue conocer si realmente existía demanda y clientes de
compra de zapatos online. En 2009, fue adquirido por Amazon por 1200 millones de
dólares.

Esquema gráfico del método Lean Startup

 Fuente: https://innokabi.com/definiciones-lean-startup-que-es-iterar/

¿Cómo aplicar el método Lean Startup?

Paso 1: Crear

Para las Startups, el plan de negocio empieza con un conjunto de hipótesis. A partir
de este punto diseñan una estrategia que las incluya, con el objetivo de probar y
validar sus hipótesis tan rápido como sea posible.

Sin embargo, al inicio del proceso no hay información suficiente que permita validar
el modelo planteado; de ahí que los primeros planes estratégicos estén basados en
intuiciones, siendo necesario tener un conocimiento real del comportamiento de
nuestro modelo en el mercado. Para ello se construye el producto mínimo viable,
para determinar si el producto interesa o no al consumidor.

El producto mínimo viable (en adelante PMV) es la herramienta que permite

encontrar un feedback rápidamente al proceso de crear-medir-aprender.

A diferencia de un prototipo tradicional o una prueba de concepto, un PMV no solo

está diseñado para responder a las cuestiones técnicas y de diseño: su objetivo es
probar las hipótesis fundamentales del negocio.

Un resultado muy normal de un PMV es la obtención de un modelo de negocio

erróneo, con lo que pone de manifiesto la invalidación de la hipótesis y, por tanto,
hace necesario un cambio de enfoque.

Paso 2: Medir

En una Startup, la planificación se hace en un escenario de incertidumbre, de ahí

que la utilización del método Lean Startup sea una herramienta potente para
conocer si estamos haciendo las cosas bien o mal.

En el método lean la contabilidad de la innovación ayuda a medir la consecución de

los objetivos de una Startup. Esta herramienta tiene tres fases:

Primera fase

A través del producto mínimo viable establecemos un punto de partida para diseñar
nuestro modelo de crecimiento.

Segunda fase

Cada actividad a realizar por una Startup debe perseguir consolidar el modelo de
crecimiento planteado en la etapa anterior.

Tercera fase
Pivotar o perseverar, es decir, nos mantenemos en la dirección inicial o cambiamos
nuestras hipótesis fundamentales sobre el negocio.

Existen diferentes tipos de indicadores y la empresa debe seleccionar para su

medición los adecuados, ya que si no lo hace corre el riesgo de fracasar.

Podemos clasificar los indicadores en dos clases:

 Vanidosos
 Accionables

Paso 3: Aprender

El concepto de pivotar hace referencia a una corrección estructurada diseñada para

probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor de
crecimiento.

En ocasiones, la decisión de perseverar es el mayor error y contribuye a la mayor

destrucción del potencial creativo. La productividad en una Startup consiste en
alinear los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y
conseguir un crecimiento sostenible.

Autoevaluación

Autoevaluación
1. El Visual Thinking es una estrategia utilizada para:

Generar creatividad.

2. No es un tipo de innovación:

Innovación en el negocio.

3. El método Lean Startup se basa en la metodología denominada circuito de

feedback que consiste en:

Crear, medir, aprender.

4. En el método Lean Startup, el paso medir se lo hace a través de:

Indicadores.
Tema 4: Propuestas de valor -

4.1. Conceptualización de la propuesta de valor

El cliente es la razón por la cual existe la empresa o el negocio; por lo tanto, todos
los productos o servicios que se desarrollen deben tener un tinte diferencial e
innovador que garantice maximizar la satisfacción de sus necesidades, es decir,
que hay que generar valor al cliente a través de nuestras propuestas de productos
y servicios. Y precisamente esta propuesta de valor es el factor que hace que un
cliente se incline por una u otra empresa, que lo que busca es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora.
Consecuentemente, para la empresa o negocio, la propuesta de valor constituye
una serie de ventajas o diferenciadores que se ofrece a los clientes o consumidores,
afirma Alex Osterwalder en su libro Business Model Canvas.

Al diseñar la propuesta de valor para el cliente se debe considerar algunas

interrogantes que seguramente ayudarán en ese proceso:

 ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

 ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

 ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

  ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de
mercado?

 ¿Qué espera el cliente para superarle las expectativas?

Finalmente, a “los clientes solo les interesa resolver un problema o satisfacer una
necesidad, que se ofrece a través de la Propuesta de Valor”, Steve Blanca.

4.2. Generación de ideas de negocio

La generación de un grupo de ideas empresariales es fundamental para plantear
propuestas de valor. Para ello existe un conjunto de componentes que pueden
actuar como generadores:

 Análisis de problemas
 Análisis de necesidades
 Análisis de los deseos
 Análisis de los cambios de gustos y preferencias
 Análisis de cambios en percepción
 Análisis de errores, accidentes, fallas, sorpresas
 Análisis de cambios científicos y tecnológicos
 Análisis de cambios en el entorno
 Análisis de cambios en el ciclo de los sectores económicos y empresariales
 Análisis de cambios demográficos
 Análisis de los cambios en el ordenamiento y de todo tipo
 Análisis de las grandes tendencias
 Análisis de otras fuentes

Para cada uno de estos elementos generadores, identificamos un elemento dentro

de este factor de análisis y procedemos a identificar una o varias ideas generadoras
de valor que beneficien al cliente y, por ende, al negocio o empresa.

4.3. Evaluación de ideas de negocio

Una vez que hemos identificado un conjunto de ideas innovadoras para generar nuestra
propuesta de valor, debemos también identificar:

1. ¿Qué necesidad - problema - oportunidad - deseo - cambio - error - accidente -

falla - sorpresa se atenderá?

2. ¿La idea de negocio explicita de manera sintética el negocio?

3. ¿Qué producto, bien o servicios se ofertará?

4. ¿Quiénes serán mis clientes?

5. ¿Cómo venderé mi producto?

Después evaluaremos cada una de las ideas identificadas para determinar cuáles son
las mejores y las más innovadoras. Para ello trabajaremos, primero en un modelo
cualitativo que permite ir tomando en consideración diversos factores importantes de
evaluación, para determinar el grado de desarrollo y viabilidad previa de cada idea de
negocio para seleccionar las tres con mayor puntuación.

Finalmente, realizaremos la aplicación de un modelo cuantitativo que permita ir

puntuando a cada una de las tres ideas tomando en consideración diversos factores
importantes de evaluación, que permitan seleccionar la mejor idea de negocio.

Así, por ejemplo, podemos definir cinco factores de evaluación para las tres ideas de
negocio seleccionadas, con lo cual procedemos a elaborar una matriz de doble entrada
y asignamos una puntuación del 1 al 5.

4.4. Propiedad intelectual

Generalmente, la parte esencial del emprendimiento constituye una obra del
intelecto que amerita protección inmediata antes de darlo a conocer al público. Es
acá donde la propiedad intelectual tiene un vínculo indisoluble con el
emprendimiento, donde se comienza por hacer conciencia a los innovadores acerca
del valor que pueden llegar a tener sus creaciones, por lo que es indispensable
protegerlas de manera legal, ya que se constituyen en un verdadero patrimonio.

En Ecuador existe una institución que se encarga de regular todos los trámites
respecto a la propiedad intelectual y es precisamente el Instituto Ecuatoriano de
Propiedad Intelectual, hoy SENADI. Esta institución establece los mecanismos y
procedimientos para registrar la propiedad intelectual de los bienes y servicios
producidos.

Autoevaluación
1. Propuesta de valor significa:

Que nuestro esfuerzo se orienta a satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

2. ¿Cuál de estos factores no es un generador de ideas de negocio?

Estado financiero de la empresa.

3. Al disponer de algunas ideas de negocio debemos proceder a evaluarlas

para finalmente tomar la decisión de cuál escoger. Para ello utilizamos:

Una matriz de doble entrada: factores e ideas para asignar una puntuación.
4. Es importante el registro de la propiedad intelectual porque:

Permite proteger nuestra autoría y, por ende, nuestra propiedad.

Tema 5: Modelo de negocios -

5.1. Etapas de la creación de empresas

En los últimos años, el concepto de modelo de negocio está pisando fuerte en el
mundo empresarial. Según Osterwalder, Morris y Magretta, (2005),

Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto

de elementos y sus relaciones y permite expresar la lógica de negocio de una
empresa específica. Es una descripción del valor que una empresa ofrece a uno o
varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios
para la creación, comercialización y entrega de ese valor y el capital relacionado,
para generar flujos de ingresos rentables y sostenibles.

Tradicionalmente el modelo de negocio que más se usaba era el de compra-venta,

donde intervenía el vendedor, el producto y el cliente mediante la venta directa,
añadiendo un porcentaje en concepto de comisión cuando participaban
intermediarios en la transacción. En la actualidad, gran parte de los modelos
intentan obtener un precio razonable y competitivo de mercado aprovechando las
oportunidades que les ofrece la producción a gran escala y el bajo volumen de
costes operativos.
El término modelo de negocio es un concepto relativamente nuevo como tal, aunque
su utilización ha existido y ha sido recomendado desde hace varias décadas. Al
revisar el uso de dicho concepto, encontramos la referencia a su aplicación de
diversas maneras. Por ejemplo, algunos autores se refieren a él como la manera en
que una compañía hace negocios (estrategia), mientras que otros autores se
enfocan en el aspecto visual de integración de elementos del modelo.

Identificamos las siguientes etapas en la creación de un negocio.

Motivación

En esta etapa el emprendedor se llena de razones para pensar en crear su empresa.

Aquí es recomendable leer historias de éxito empresarial que te permitan inspirar y
sentirte seguro de que si otros pudieron tú también podrás. Debes reflexionar sobre
tu vida, tu situación actual y pensar en que puedes estar en una mejor situación.

Generación de la idea de negocio

Una vez que te sientas totalmente decidido a emprender y hayas adquirido la

suficiente determinación para luchar hasta el fin por llevar adelante tu sueño, debes
dar un siguiente paso y es generar esa idea que se convertirá en tu empresa. En
esta etapa lo más importante que debes recordar es que ninguna idea es perfecta
y si esperas encontrarla solo estarás perdiendo tiempo valioso. Algo que puedes
hacer es leer ideas de negocio de otros emprendedores, esto puede ser una
inspiración para que desarrolles tu propia idea.

Elaborar el plan de negocios

Una vez tengas clara tú idea de negocio debes darle un análisis profundo y empezar
a elaborar tu propio plan de negocios, este será tu carta de presentación ante
inversionistas, en bancos, fondos de financiación, etc. Igualmente, te dará una idea
clara de cómo va a ser tu negocio. Un error que cometen muchos emprendedores
y que debes evitar es planear demasiado y actuar poco; tu plan de negocios no es
lo más importante, así que no le dediques tanto tiempo a tratar de planear, más bien
dedícate a desarrollar tu plan.

Conseguir recursos

Ya con tu plan de negocios, en el cual has definido exactamente lo que necesitas

para tu negocio, lo que sigue es conseguir esos elementos que te permitirán
comenzar. Recurre a todas las fuentes que puedas (amigos, bancos, familiares,
ahorros, fondos de financiación, etc.), se constante y no te rindas, verás que con
esfuerzo tendrás todo listo. Una recomendación para esta etapa es que vayas a las
diferentes entidades de apoyo que existan en tu localidad y averigües por los
requisitos para acceder al financiamiento.

Dar nacimiento al negocio

Esta etapa es la más importante de todas, es a lo que Andy Freire llamó “De la idea
a la cruda realidad”. Debes sacar toda tu pasión por emprender y dedicar todos tus
esfuerzos a tu empresa. Te darás cuenta de que no todo sale como lo planeaste,
así que debes ser lo suficientemente determinado para no rendirte. En esta etapa
no olvides informarte bien sobre las licencias que debes tener para que tu negocio
sea legal, también infórmate sobre los beneficios legales que ofrece tu país para la
creación de empresas.

Lograr el crecimiento de tu empresa

Una vez que tengas tu negocio te darás cuenta de que para entrar al camino del
éxito hace falta mucho más que ganas, por ello debes ser constante y tratar siempre
de dar un paso adelante y lograr el “crecimiento económico sostenible”, esto quiere
decir que debes buscar la forma de que tus ingresos se incrementen de manera
constante, consigue nuevos clientes, aumenta tus ventas y todo lo que te permita
incrementar tus ingresos. Te llevará años el fortalecer tu negocio para que sea
sostenible, pero créeme, no hay nada más gratificante.

5.2. Elementos de los modelos de negocio

5.2. Elementos de los modelos de negocio

El modelo de negocio proporciona información importante acerca de la selección de
clientes, el producto o servicio a ofrecer, de cómo saldrá al mercado, de los recursos
necesarios, por lo que se aconseja, antes de redactarlo, dar respuesta a las
siguientes preguntas:

 ¿Quién es el cliente potencial para la empresa?

 ¿Está perfectamente clara la propuesta de valor que se ofrece al cliente

potencial?

 ¿Cuáles son las ventajas competitivas que diferencian a la empresa?

 ¿Qué apoyos son necesarios para la eficiente producción o prestación del

servicio?

 ¿Con qué recursos se cuenta y cuáles son necesarios conseguir?

 ¿Hasta dónde se quiere llegar con este proyecto (futuro esperado de la

empresa)?

 ¿Cómo obtendrá ganancias la empresa?

Los principales elementos que componen a un modelo de negocio, según

Chesbrough y Rosenbloom, son los siguientes:

 Propuesta de valor
Esta se obtiene mediante una descripción del problema del consumidor, el producto
que resuelve ese problema y el valor de ese producto desde la perspectiva del
consumidor.

 Segmento de mercado

Es el grupo de consumidores a los que va dirigido el producto, reconociendo que

los distintos segmentos del mercado tienen diferentes necesidades. En ocasiones,
el potencial de un producto solo se aprovecha cuando se dirige a un nuevo
segmento de mercado que resulta ser más adecuado.

 Estructura de la cadena de valor

Posición de la compañía y las actividades en la cadena de valor, así como la forma

en que la compañía captura o genera el valor creado en la cadena.

 Generación de ingresos y ganancias

Forma en que se generan los ingresos (mediante ventas, arrendamientos,

suscripciones, etc.), el costo de la estructura y los márgenes de ganancia.

 Posición de la compañía en la red de oferentes (competencia)

Identificación de competidores, compañías complementarias, proveedores y

consumidores. La determinación de estos componentes permite utilizar las redes
para hacer llegar mayor valor al consumidor.

 Estrategia competitiva

Manera en que la compañía intentará desarrollar una ventaja competitiva,

aprovechable y sostenible, por ejemplo, a partir de los costos, diferenciación o
eficiencia de operaciones.

5.3. Generación de modelos de negocio: método CANVAS

Business Model Canvas, traducido como lienzo de modelo de negocio, es una
plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocio o
documentar los ya existentes. Es un gráfico visual con elementos que describen
propuestas de producto o de valor de la empresa, la infraestructura, los clientes y
las finanzas. Ayuda a las empresas a alinear sus actividades mediante la ilustración
de posibles compensaciones. (Tomado
de https://es.wikipedia.org/wiki/Lienzo_de_modelo_de_negocio)

El modelo abarca las cuatro principales áreas del negocio: clientes, oferta,
infraestructuras y viabilidad económica y para ello plantea nueve módulos:

 Segmento de clientes
 Propuesta de valor
 Canales
 Relación con clientes
 Flujo de ingresos
 Recursos claves
 Actividades claves
 Asociaciones claves
 Estructura de costes
  Segmento de clientes

Los clientes con características homogéneas deberán ser agrupados en segmentos

definidos donde se describirán sus necesidades, pero correctamente distinguidos
unos de otros.

 Propuesta de valor

Se define el valor creado para cada segmento de clientes. Al hablar de valor nos
referimos no solo a los productos sino a los servicios complementarios a las ventas.

 Canales de distribución y comunicación

En esta etapa se establece la manera cómo se debe llegar a los clientes, es decir,
cómo recibirán las propuestas de valor. Se consideran las variables como la
información, evaluación, compra, entrega y posventa.

 Relación con el cliente

Aquí se definen los recursos monetarios y de tiempo que necesitamos para
mantenernos en contacto con el cliente. Un ejemplo claro viene a ser los servicios
de posventa.

 Flujos de ingresos

Se identifica cuál es valor que están dispuestos a pagar los clientes por nuestros
productos. Así se podrá tener una visión global de cuales grupos son más rentables
y cuáles no.

 Recursos claves

Aquí identificamos todos los recursos necesarios para poder construir las ofertas
que queremos hacer llegar a nuestros clientes sumando los elementos obtenidos
en las etapas anteriores.

 Actividades claves

En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante que se tiene que
realizar para que el modelo de negocio funcione, hablamos de las actividades y
procesos necesarios para generar la oferta.

 Asociaciones claves

Es fundamental realizar asociaciones estratégicas entre empresas para encaminar

el modelo de negocio. Aquí se describe a los proveedores, clientes y accionistas.

 Estructuras de costos

En este bloque se deben definir los costos que se tienen que implementar, lo que
permitirá saber cuál será la utilidad que tendrá nuestro negocio.

Lienzo Modelo de negocios CANVAS

 Lienzo Modelo de negocio CANVAS

(Fuente: https://innokabi.com/canvas-de-modelo-de-negocio/)

Autoevaluación
1. En el plan de negocios lo más importante es:

La dedicación que le dé a la ejecución del plan.

2. La propuesta de valor es uno de los principales componentes de un modelo

de negocio, tiene por objetivo:

Definir el valor creado para cada segmento de clientes.

3. En el modelo de negocio CANVAS, ¿qué módulo no corresponde al

modelo?

Constitución legal.

4. En el modelo de negocio CANVAS, ¿cuál no es un área de negocio de

interés?

Seguridad, salud y ambiente.