Exposicion-279.Ppt - Gestion de Mantenimiento

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA–ENERGIA

XXXVII CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL
GESTION DEL MANTENIMIENTO

PROFESOR: Ing. FELIX A. GUERRERO ROLDAN

2015
MANTENIMIENTO ES:
• Cuando todo va bien, NADIE RECUERDA QUE
EXISTE
• Cuando algo va mal, dicen que NO EXISTE
• Cuando es para gastar, se dice que NO ES
NECESARIO
• Pero, cuando realmente no existe, TODOS
CONCUERDAN EN QUE DEBERÍA EXISTIR
A. Suter
IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
 En el Mundo Globalizado, ser competitivo es

indispensable.
 El Mantenimiento influye para que la

empresa sea competitiva.
 Las empresas requieren incrementar

productividad y calidad.
 El Mantenimiento agrega el factor

Confiabilidad
LA EMPRESA SE EVALUA POR:
1. CAPACIDAD INSTALADA.
2. RITMO DE OPERACION
3. CALIDAD DE PRODUCTOS
4. DISPONIBILIDAD DE
INSTALACIONES
EL MANTENIMIENTO COMO FUNCION
OPERACIONAL:
a) Influye y mejora los ejes del

rendimiento industrial.
b) Da seguridad de disponibilidad a lo
largo del tiempo = confiabilidad.
Producción es responsable del:
- 75 % de la Inversión de la Empresa
- 80 % del Personal.
- 85 % de los Costos.
Debe tratársele estratégicamente.
Un Mantenimiento adecuado favorece la
productividad.
El Costo de Mantenimiento generalmente
no está bajo control.
- Es factor del desempeño de los equipos.
Costo de Reparación
(Mantenimiento)
El costo total de
mantenimiento
Costo de Falla
(Perdida de Producción)
EVOLUCION Y TIPOS DE
MANTENIMIENTO
SIGLO XIX:
- Surgió la industrialización y necesidad de
reparación.
- Mantenimiento efectuado por operarios.
Primera Guerra Mundial: Producción en serie:
- Aparecen programas de producción.
- Aparece el mantenimiento subordinado a
operaciones.
DIRECCIÓN INDUSTRIAL
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
Segunda Guerra: Incrementar Producción:
- Prevención de averías.
- No solo corregir sino evitar que ocurran.
- Mantenimiento tan importante como
Operación.
DIRECCIÓN
INDUSTRIAL
OPERACIONES MANTENIMIENTO
Década del 80:
- Desarrollo de PCs.
- Aparición de lenguajes simples.
- Mantenimiento desarrolló sus propios programas.
- Eliminó dependencia de disponibilidad humana
para procesamiento de información.
- Estas PCs deben forman parte de la Red de
Computadoras de la Empresa.
Actualmente:
- Reducción de costos.
- Aumenta la fiabilidad y disponibilidad.
- Propuesta del TPM.
DIRECCIÓN
INDUSTRIAL
OPERACIONES MANTENIMIENTO
EJECUCIÓN ING.
MANTENIMIENTO
CARACTERISTICAS DE
MANTENIMIENTO EN EL PASADO
1. Altos inventarios.
2. Formación Artesanal.
3. Especialización por Área.
4. Mantenimiento como función.
5. Falta de sentido de pertenencia, baja
autoestima y posicionamiento.
6. Excelente atención a emergencia.
7. Lenta contratación y adquisición de recursos
CARACTERISTICAS DE
MANTENIMIENTO DEL PASADO
(continuación)
8. Desconocimiento de Gestión.
9. Ambiente no importante.
10. Esfuerzos aislados con motivación
personal.
11. Alta carga de datos para procesar.
ESTADO ACTUAL DE
MANTENIMIENTO
- Mantenimiento debe ser unidad de negocio
(rentable).
- Nuevas tecnologías de sistemas de
información.
- Tareas del mantenimiento.
 Participación en la toma de decisiones.
 Mantenimiento como gestión.
 Inmediata atención al cliente.
 Participación en la selección de tecnología.
 Definición de políticas de reposición de equipo.
 Procedimientos estandarizados.
ESTADO ACTUAL DE
MANTENIMIENTO (continuación)
 Sistema de Información apropiado.
 Planeación y programación de actividades.
 Control presupuestal.
 Inspecciones Sistemáticas.
 Documentación apropiada.
 Personal capacitado y convencido.
 Mantenimiento de primera línea por
operarios.
TERMINOLOGIA DE MANTENIMIENTO
- Pieza
- Componente
- Equipo
- Familia de equipos.
- Ítem de mantenimiento (sistema)
- Defecto = falla
- Avería = falla
MANTENIMIENTO SEGÚN NORMAS TECNICAS
- Norma Americana MIL – STD – 721 – C.

“Todas las acciones necesarias para conservar un ítem en un
Estado especificado o reestablecerlo a él”
- Organización Europea de Mantenimiento.

“Función empresarial encargada del Control de las instalaciones
así como de los trabajos de reparación y revisión para garantizar
el funcionamiento y conservación de las instalaciones de los
establecimientos”
- Norma Francesa – Afnor NF x 60 – 010. “Conjunto

de acciones que permiten conservar o reestablecer un bien a un
estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un
servicio determinado”
- Norma Inglesa BS 3811 “Combinación de todas las

acciones técnicas y administrativas asociadas a conservar un
ítem o reestablecerlo a un estado que pueda realizar la función
requerida.
DEFINICIONES:
1. Mantenimiento.
Todas las acciones para que un ítem sea restaurado o conservado
asegurando su permanencia en funcionamiento de acuerdo con una
condición especificada y cumplir el servicio requerido.
2. Mantenimiento Correctivo.
Acciones tendientes a solucionar o corregir un ítem con falla o
avería, con el fin de restituir su disponibilidad.
3. Mantenimiento Preventivo.
Actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de
mantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un
ítem, cuyo destino final es evitar o reducir fallas, mejorar la
confiabilidad de los equipos y la calidad de producción.
4. Mantenimiento Predictivo.
Servicios debido al desgaste a través de la medición, el análisis de
síntomas y tendencias de parámetros físicos, para determinar la
condición del equipo o estimación hecha por evaluación
estadística, con el objeto de determinar el punto exacto de cambio
o reparación, antes que falle.
5. Mantenimiento Sistemático
Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para
después de un periodo de funcionamiento, para hacer mediciones,
ajustes y si es necesario, cambio de piezas, en función de un
programa preestablecido.
6. Lubricación.
Servicios de Mantenimiento Preventivo, tal como adiciones,
cambios, complementaciones, exámenes y análisis de los
lubricantes.
7. Mantenibilidad.
Facilidad de un ítem en ser mantenido o restablecido, en un
tiempo dado, en condiciones de ejecutar sus funciones
normalmente requeridas.
8. Confiabilidad.
Aptitud de un sistema de cumplir una función requerida, en
condiciones dadas, durante un intervalo de tiempo determinado .
9. Disponibilidad.
Aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una
función requerida, en condiciones dadas, en un instante dado o
durante un intervalo de tiempo determinado.
MANTENIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD
- Lewis Yacker es su obra “Perfiles de la
Productividad” (1992) identifica el rol
de la función mantenimiento en la
Productividad.
- Con el transcurso del tiempo crece en
forma acelerada su responsabilidad
productiva.
- Conclusión: Necesidad de potenciar el
Mantenimiento.
- Si no hay mantenimiento disminuye ingresos
no hay para reposición baja calidad Reduce
volumen de producción Reduce ventas
colapsa empresa.
- Para aumentar productividad: nuevas tecnología

de automatización.
- Incidencia del Mantenimiento en la empresa.
a) Buen funcionamiento cotidiano.
b) Exigencia de realidades y tendencia
recientes.
MANTENIMIENTO Y BUEN
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
MANTENIMIENTO INFLUYE EN:

1. CANTIDAD de productos
2. OPORTUNIDAD requerida DISPONIBILIDAD
3. COSTO mínimo
4. CALIDAD determinada
5. SEGURIDAD y MORAL laboral
EL AUMENTO DE LA DISPONIBILIDAD
POSIBILITA:
a) Planificación de Producción:
• Entrega oportuna y reducción de
inventarios.
• Mayor fluidez de producción.
• Reducción de capital inmovilizado.
• Mejor relación empresa – clientes.
b) Evita sobrecostos por paradas imprevistas.
• Cada parada conlleva atrasos y no es fácil
alcanzar ritmo de producción.
CALIDAD INFLUYE EN:
• Ritmo de producción
• Productos dañados.
• Adecuada calibración de equipos.
• Cumplimiento con fechas (confiable)
• Otros clientes.
• Mejores precios.
SEGURIDAD E HIGIENE
EQUIPOS CUIDADOS = INSTALACIONES SEGURAS
MENOS ACCIDENTES RITMO DE TRABAJO
FLUIDO PREVENCIÓN DE ACCIDENTES
MEJORA ESTADO DE ÁNIMO.
LOGISTICA
- Coopera con programas de sustitución de

equipos y partes.
- Mayor dominio de tecnología de procesos.
- Mejora diseño de productos.
NUEVAS TECNOLOGIAS:
- El mantenimiento tiene mayor importancia,

porque se suman el costo de parada y lucro
cesante en la parada.
- Tendencia a la integración de la manufactura,
por sistemas de producción como J.I.T.
- Mantenimiento Productivo Total:
 Operarios: Labores rutinarios de
mantenimiento y aprendan a diagnosticar
defectos.
 Se apoya en la Calidad Total y Productividad
Integral. El Personal de Mantenimiento
participa en círculos de calidad y equipos de
productividad.
2
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Objetivos Parciales:
 Maximizar la productividad.
 Reducir el tiempo de producción.
 Mejorar la calidad del producto y del servicio.
 Tener una instalación libre de fallas.
 Reducir los accidentes de trabajo.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Objetivos Parciales (continuación):
 Optimizar los costos y empleo eficiente de los

recursos.
 Mejorar el flujo de información.
 Reforzar los conocimientos de economía para
el personal técnico.
Perspectiva de la Producción Actual
Todos los fabricantes están

permanentemente bajo presión para:
 Aumentar la satisfacción de los clientes.
 Aumentar la calidad.
 Reducir costos.
 Elevar el tiempo de funcionamiento de las
instalaciones productivas.
Perspectiva de la Producción Actual
 Eliminar el stock.
 Reducir el tiempo de entrega.
 Evitar daños ecológicos.
 Trabajar seguro y posibilitar un puesto de
trabajo amigable y limpio.
Antecedentes del Mantenimiento
 Los costos del Mantenimiento representan

actualmente el 15 - 40% de los costos totales de
producción.
 En USA se gasta aprox. U$ 5 - 7 mil millones al
año por concepto de Mantenimiento.
 El 33% (aprox.) de los costos de Mantenimiento
se pierden (se “evaporan”).
Según DIN 31051
MANTENIMIENTO
 Actividades para mantener y recuperar la

situación ideal, así como la determinación y
evaluación de la situación real de un sistema por
medios técnicos.
 Las medidas contienen actividades de:
 Conservación
 Inspección.
 Reparación
Conservación
 Actividades para mantener el estado ideal de

componentes de un sistema.
Ej. Lubricar.
 Datos:
Fecha, intervalo de ejecución, duración,
fallas reconocidas y eliminadas, soluciones
empleadas, repuestos, costos.
Inspección
 Actividades para evaluar la situación real de

componentes de un sistema. Ejemplo: Medir
algún parámetro.
 Datos:
Denominación del equipo, tarea a efectuar,
frecuencia, duración, herramientas
necesarias, materiales requeridos, cantidad y
calificación del personal que ejecuta la tarea.
Reparación
 Actividades para la reposición de la situación

ideal de medios técnicos correspondientes a un
sistema.
 Ejemplo:
Cambio de componentes
Areas relacionadas con
Mantenimiento:
 Gerencia.
 Producción.
 Logística.
 Personal.
 Mantenimiento.
 Contabilidad (Finanzas).
Relación con la Gerencia
 Descripción y definición de la organización

(Donde se ubica Mantenimiento?).
 Descripción de las funciones del departamento de
mantenimiento.
 Planificación de los recursos.
 Definición de los objetivos.
 Preparación de las escalas de evaluación.
Relación con Producción
 Registrar volúmenes de producción y

características de calidad.
 Control de las características del material.
 Determinar parámetros de regulación.
 Coordinar fechas para trabajos de MP.
 Contratar personal calificado.
 Fijar normas para el comportamiento en el lugar
de trabajo (limpieza, seguridad, etc.)
Relación con Producción
(continuación)
 Tener indicaciones para tareas de conservación

efectuadas por el personal operador
(mantenimiento autónomo).
 Efectuar inspecciones y tareas de conservación.
 Mantener condiciones de trabajo favorables con
relación al lugar de trabajo.
Relación con Logística
 Minimizar el stock correspondiente a

componentes de mantenimiento.
 Planificación y control de adquisiciones.
 Solicitar las adquisiciones.
 Minimizar proveedores.
 Reducir el tiempo de las adquisiciones.
 Preparar la lista de los proveedores.
Relación con Personal
 Contratar personal calificado en coordinación

con el departamento especializado.
 Capacitación permanente (objetivos de la
empresa, tecnología, concientización).
 Remuneración de acuerdo al rendimiento.
 Descripción de funciones para el puesto.
Relación con Mantenimiento
 Planificación del tiempo y el lugar.

 Descripción de exigencias de Mantenimiento
efectuados por externos.
 Control y minimización de los recursos utilizados
por mantenimiento.
 Efectuar las tareas de mantenimiento.
 Preparar la documentación e historial.
 Definición de estándares.
Relación con Contabilidad
 Presentación de los costos derivados del

mantenimiento.
 Proporcionar información al departamento de
mantenimiento, para posibilitar la optimización
de los costos.
 Planificación de los costos.
 Comparación de los costos planificados y los
costos reales.
El ciclo de vida de los equipos
Fallas Fallas Fallas por

Categoría
prematuras accidentales desgaste
Errores diseño Errores

Causa Desgaste
Fabricación Operacionales
Ensayos para
Mejora
aceptación y Operación
Contramedidas Preventiva y de
control de Apropiada
Mantenibilidad
arranque
Las Fallas de los equipos
 Son modificaciones desventajosas de los activos

producidos por: Deformación, soltura, rotura,
corrosión, desgaste, etc.
 Las fallas más frecuentes son:
 Defectos de Fabricación.
 Errores de Operación,
 Deterioro normal.
 Envejecimiento
 Falta de Mantenimiento.
 Consecuencias:
 Interrupción de la producción.
 Disminución de la calidad de los productos.
 Depreciación de los activos.
 Riesgos de accidentes.
 Elevados costos de mantenimiento.
 Fallas posteriores.
 Contribución del Fabricante para disminuir las

fallas:
 Ofrecer activos productivos con alta
Confiabilidad.
 Ofrecer activos productivos con alta
Mantenibilidad.
 Contribución del usuario para evitar fallas:

 Utilizando y operando los recursos físicos en
forma adecuada.
 Tomando las medidas necesarias de
mantenimiento.
Tipos de Mantenimiento
 REACTIVO
 PROACTIVO:
 MP
 MPd
 TPM
MANTENIMIENTO REACTIVO
 No se realiza ningún tipo de planificación ni

programación.
 Se realiza la reparación imprevista de fallas.
 Efectivo para equipos de bajo costo, cuya
función es auxiliar.
MANTENIMIENTO PROACTIVO
 Mantenimiento planificado y programado.

 Concepto moderno: Funciones de Mantenimiento
no deben corresponder únicamente al area de
mantenimiento.
 Tipos:
 Mantenimiento Preventivo (MP)
 Mantenimiento Predictivo (MPd)
 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
ESENCIA DEL
MANTENIMIENTO PROACTIVO
 Detección de fallas que potencialmente pueden

causar pérdida de producción, daños graves al
activo o problemas de seguridad.
 Eliminar o reparar dichas fallas mientras están en
una “etapa inicial” no critica.
MEDICINA PREVENTIVA
Revisión
Prevención Tratamiento
periódica de
diaria oportuno
la salud
Prevenir Medir Reparar

deterioro deterioro deterioro
Mantenimiento Inspección Efectuar reparaciones
Diario (Diagnóstico) preventivas
MANTENIMIENTO
PROACTIVO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)
 Proceso de servicios periódicos.

 Frecuencia de servicios, puede ser en horas de
operación, número de cambios de operación, tiempo.
 Requiere efectuar chequeos para verificar la
frecuencia.
 Tipos:
 De rutina
 Global
 Overhaul
Tareas de Rutina
 Actividades sistemáticas para realizar: Limpieza,

Lubricación, Inspección, Ajuste, Reparaciones
Menores, Prueba, Servicio.
 Finalidad: Mantener equipo en perfectas
condiciones de operación.
 Son tareas de pocos minutos de duración.
 Repetitivas.
Tareas de Mantenimiento Global
 Involucran parcial desmontaje del equipo.

 Se reemplazan varios repuestos o componentes.
 Requiere alto nivel de habilidad del personal que
la realiza.
 Requiere más tiempo que las tareas rutinarias.
 Requiere una planificación y programación.
 Requiere coordinar parada de máquina.
El Overhaul
 Requiere retiro del equipo de la línea de

producción.
 Involucra desmontaje total del equipo.
 Se reemplazan muchos repuestos, componentes o
sistemas.
 Se emplean muchas herramientas, incluyendo
máquinas herramientas.
El Overhaul
 Requiere alto nivel de habilidad del personal que

la realiza.
 Se recomienda la participación de los
proveedores.
 Requiere recalibración y pruebas de
funcionamiento.
 Emplea bastante tiempo para su ejecución.
CONCEPTOS CLAVES
 El MP es una decisión:
 Gerencial.
 Económica más que técnica.
COSTO DE MP << COSTO MC + PERDIDA DE PRODUCCION
LUCRO CESANTE
•ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MP.
Organización Ideal.
MP
OPERARIOS MANTENIMIENTO
1.Tareas simples 1.Tareas complejas

2.Cortas 2.Largas
3.De rutina 3.De rutina
4.Repetitivas 4.Repetitivas
5.Diarias 5.Semanales
LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MANTENIMIENTO
PREVENTIVO.
1.Un buen sistema.
2.Rutas de MP(para el MP efectuado por mantenimiento)
3.Dotación de personal dedicado.
4.Con asignación y seguimiento en cuanto a la importancia
critica.
5.Buenos informes e historias de los equipos.
6.Compromiso absoluto de la gerencia con el MP.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
(MPd)
 Se basa en el monitoreo de condición de los equipos

para predecir cuando fallará un componente del
equipo.
 Utiliza aparatos de prueba sofisticados.
 Ayuda a establecer entándares de reemplazo de
componentes.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)
 Pruebas y análisis clásicos:

 Análisis de Vibraciones.
 Análisis espectrográfico de aceite.
 Ensayos no destructivos
 Termografía.
 Inspección infrarroja.
 Pruebas de aislamiento.
 Análisis acústico.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
 Permite mejorar permanentemente la efectividad de

los equipos con la activa participación de los
operadores.
 Involucra al personal de mantenimiento, operación,

ingenieros, proveedores, supervisores, etc.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
 Metas:
 Cero tiempo de parada no planeada.
 Cero productos defectuosos causados por
equipos.
 Cero pérdidas de velocidad de los equipos.
TECNICAS DE GESTION
DE MANTENIMIENTO
CAMINO A LA COMPETITIVIDAD
 Se logra Competitividad, cumplimiento al menos las

cuatro siguientes frases:
 Recuperación de rentabilidad y redireccionamiento.
 Innovación.
 Mejora continua.
 Medición de resultados.
LA FABRICA DE HOY
Mejoramiento
Continuo
- El Proceso.
Recuperación de la
- Rol de la Informática
competitividad y Innovación
redireccionamiento - Mejora en los sistemas:
- Tecnología
Diseño e Ingeniería.
- En conducción de R.H.
Proceso de Producción.
Es - Interacción con el
si Mantenimiento.
medio
grave? Logística.
Reconversion
Industrial
no Medición de resultados.
Creación de estructura y - A través de un nuevo control de
estrategia competitiva Gestión.
LA FABRICA COMPETITIVA DEL

MAÑANA
INNOVACION TECNOLOGICA
 Concepto:
 Es la transformacion de una idea en producto nuevo o mejorado,
introducido en el mercado , o un procedimiento operacional nuevo o mejorado,
utilizado en la industria o el comercio.
 Tambien se considera como la mejora de los PROCESOS para aumentar la
PRODUCTIVIDAD
Objetivo:
 Aumentar la productividad (Rentabilidad).

Incrementar el nivel de SEGURIDAD en los procesos.
Mejora del Medio Ambiente.
EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
 Se debe desarrollar en tres frentes:

 Auditoría de Mantenimiento.
 Implantar modelos TPM prácticos y de la mejora
continua en planta.
 Implementar sistemas de gestión de
Mantenimiento asistido por computador.
COMO ESTABLECER LOS REQUISITOS DE
MP PARA SUS EQUIPOS?
• No hay una única manera correcta ni definitiva para

establecer los requisitos de MP.
• Existen un número de buenos datos de entrada que le
permitirán aproximarse bastante al MP que necesita
su equipo.
APORTES DE DATOS:
1. Del Fabricante del equipo:

 Es la mejor fuente de información para el MP.
 Se conoce mejor que debe hacerse para mantener el
equipo en buenas condiciones de operación.
 Si las recomendaciones de MP no vienen con el equipo (o
nunca las tuvo) solicítelas.
ADVERTENCIA:
Generalmente los fabricantes no quieren correr riesgos y
recomiendan realizar demasiadas tareas de MP, con
demasiado frecuencia.
APORTES DE DATOS:
2. Por el Departamento de Mantenimiento:

 Basado en experiencias del personal de
mantenimiento.
 Generalmente tiene una idea clara de que tareas
de MP se deben realizar y con que frecuencia.
APORTES DE DATOS:
3. Por los operadores:

 No excluya la información de los operadores.
 Ellos viven con el equipo y conocen bastante bien
que se necesita hacer para mantenerlo operativo.
 Si permite que los operadores determinen los
requisitos de MP mejorará su motivación cuando los
invite a participar en la ejecución de las tareas de
MP.
APORTES DE DATOS:
4. El Area de Ingeniería
 Por lo general, éstos datos son útiles y muy
necesarios.
 En especial, con respecto a la determinación de
procedimientos de lubricación y ajuste de los
equipos.
 Aporte importante cuando el MP debe combinarse
con el MPd.
APORTES DE DATOS:
5. Resultados del análisis de condición de los equipos:
 La Informacion de este análisis detectará las áreas de

atención del MP (normalmente limpieza).
 Generalmente surgen temas relacionados con la
seguridad (areas a inspeccionar).
APORTES DE DATOS:
6. Resultados del análisis del OEE:

 Es la mejor información para determinar las
mejoras al equipo y a las consiguientes tareas de
MP basada en las pérdidas actuales del equipo.
(Averías, periodos de inactividad, demoras,
reducción de la calidad, etc.)
 Permite determinar los beneficios del MP y
priorizar las tareas de MP basado en ROI.
METODO PARA DETERMINAR LOS
REQUISITOS DE MP
Utilice los 6 datos de entrada y en una reunión de

equipo entre todas las partes involucradas, determine
los requisitos de MP para cada pieza del equipo.
Después de pocas semanas de experiencia, ajustar

las tareas y frecuencias de MP de acuerdo a los
resultados obtenidos.
TAREAS DE MANTENIMIENTO
INSPECCION CONSERVACION REPARACION

Averiguar el Conservar el estado Restaurar el
estado real teórico estado teórico
Coincide estado Si
real con estado
teórico?
No
LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
 Quizás sea la tarea de MP mas sencilla, económica

pero la más efectiva.
 Determine que hay que limpiar, con qué frecuencia,
que materiales y herramientas va emplear, y quien lo
hará.
 Logre un acuerdo (especialmente si involucra a los
operadores) e imponga disciplina.
LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
 Determine la capacitación requerida para los

operadores; planifíquela y ejecútela.
 Generalmente, la limpieza a intervalos prolongados,
(semanal/mensual) es realizada por el personal de
Mantenimiento como parte de un MP global.
LUBRICACION
 Es la segunda tarea de MP más sencilla, pero no se le

da la debida importancia.
 Determine qué lubricar, con qué frecuencia, qué
lubricantes usar, y quien lo hará.
 Mejore los equipos para confiar por completo en los
visores, indicadores, horómetros, etc.
 Determine un sistema sencillo de identificación, por
ejemplo código de colores.
METODO DE LUBRICACION
1. A cargo de Mantenimiento
(A pedido o luego de una inspeccion)
 Falla con frecuencia por tratarse de una
responsabilidad compartida (Los operadores
solicitan, mantenimiento lubrica).
 Muchas veces es demasiado tarde (los
operadores no le prestan atención hasta que el
equipo “hecha humo”, se recalienta o se para).
 Las inspecciones son tardías o inexistentes.
2. Rutas de lubricación.
Método altamente recomendado
 Encargado del Mantenimiento, equipado con todos

los lubricantes y herramientas necesarios, revisa en
serie todos los equipos, de acuerdo a programación
de la ruta, efectúa toda la lubricación y lleva
registros.
 Método económico y eficaz, con una responsabilidad
clara.
3. A cargo de los operadores

 Método excelente e incluso menos costoso (no hay
tiempo de traslado ni de espera).
 Los operadores deben querer hacerlo (motivación).

 Debe saber como hacerlo (capacitación).
 Se les debe dar tiempo para efectuar la inspección y
la lubricación. (Planificación y Programación).
 Un excelente enfoque para emplear luego en el TPM,

donde los operadores son “Propietarios de los
equipos”
 La disciplina será importante y debe reforzarse
haciendo que el operador lleve un registro.
 Debe establecerse un método logístico cuidadoso
(distribución y almacenamiento de lubricantes).
TAREAS DE
INSPECCION
INSPECCION DE LOS EQUIPOS
 Inspección es el proceso de revisión del equipo para:
o Asegurar de que opera en condiciones de diseño.

o Evaluar problemas potenciales.
o Identificar componentes que pueden causar
averías y estimar el tiempo en que fallará.
1. Cuanto más importante es el equipo, más se le debe

inspeccionar.
2. Cualquiera puede inspeccionar un equipo
(operadores, mantenimiento, ingenieros).
3. Existen dos tipos básicos de inspección:
a) Sensorial: emplea los sentidos.

b) Instrumental: empleando equipos.
3a. El uso de los sentidos es bastante efectivo y poco

costoso. Debemos emplear:
o La Vista.
o El Oído.
o El Olfato.
o El Tacto.
Vista:
 Suciedad, falta de lubricación, bajo nivel de aceite.
 Piezas rotas, gastadas o sueltas, mala alineación,

elementos de seguridad rotos.
 Pérdidas hidráulicas.
 Cables, correas deteriorados.
 Medidores descompuestos, lectura anormal.
 Piso resbaladizo u otros peligros para el operador.
 Problemas con la calidad del producto, etc.

Oído:
 Exceso de ruido, chirridos y golpeteos.
 Pérdidas de aire, sonidos extraños.
 Sonidos adicionales.
 Funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm, etc.)
Olfato:
 Fricción (componente funcionando en seco).
 Excesivo calor (por falta de lubricación, aislamiento

eléctrico).
 Rotura de productos (líquidos).
Tacto:
 Excesiva vibración (cojinetes, motores, ventiladores,
reductores, componentes giratorios, fajas, etc.).
 Piezas sueltas o rotas no visibles.
 Calor excesivo.
 Acabado superficial, etc.

 Todas estas inspecciones suelen ser efectuadas

generalmente por los operadores, pero de forma
reactiva y no proactiva (planificada/programada).
 Incluya estas inspecciones en forma de listas de
verificación en el PMP.
3b. Empleo de herramientas e instrumentos:

 Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas
herramientas e instrumentos en las tareas de
inspección en el MP (a diferencia del MPd).
 Verifique la alineación (empalmes), mida el desgaste
de componentes, pruebe los circuitos eléctricos y
electrónicos, mida la temperatura, chequee la tensión
de los sujetadores (llave de torsión).
 Efectúe una prueba diagnóstica general.
4. Reemplace las herramientas o los instrumentos por

medidores u otros dispositivos que se puedan leer u
observar, emplee un termómetro permanente o
dispositivos térmicos (que indiquen el exceso de
calor), en lugar de medir la temperatura.
5. Desarrolle listas de verificación de inspección y

determine las frecuencias para realizar inspecciones
de mantenimiento.
Generalmente, esto puede combinarse con tareas de
MP global o con rutinas de Mantenimiento Predictivo
(MPd).
6. No olvide de considerar el costo del programa vs

costo del equipo. No pierda tiempo y dinero por
inspeccionar equipos que no interrumpirían la
producción en caso de falla y cuyos componentes son
de bajo costo.
Guía para decidir que inspeccionar
 Inspeccionar cualquier ítem que cause una reparación

mayor, menor calidad del producto, un daño costoso a
los componentes asociados o riesgo de accidente al
personal.
 Inspeccionar accesorios de planta tales como luz,
piso, techos, que interfieran con la producción,
produciendo condiciones desfavorables de trabajo.
Frecuencias de Inspección
 Frecuencias largas (# 1)
 Frecuencias cortas (# 2)
 Frecuencias correctas (# 3)
(Fallan alrededor del 20% de los equipos)
AJUSTES DE LOS EQUIPOS
Llegue a un acuerdo acerca de cuales deberían ser las

calibraciones normales de los equipos, documentarlas y
vea que se cumplan. Muchos ajustes se realizan de
acuerdo al capricho del operador.
Los ajustes deben realizarse sobre la base de mediciones
o lecturas, tales como el desgaste de las herramientas, el
desgaste de un componente, lecturas de la temperatura o
presión, análisis del producto o de la calidad del
producto, mediciones/ tolerancias del producto, etc.
La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un
indicio de la necesidad de mejoramiento del equipo.
Tipos de Reparaciones:
 Reparaciones Planificadas.
 Reparaciones no Planificadas.
REPARACION
PLANIFICADA NO PLANIFICADA
Se efectúa inspección De repente se produce una

falla
Evaluación del resultado de

la inspección Comprobación de daños
Desviación entre los valores

teórico y real alcanza su valor REPARAR
máximo
TAREAS DE SERVICIO
 Comprende la reposición de materiales de consumo

(tinta, pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para
envase, etc).
 Sin embargo “las tareas de servicio” en realidad
implican realizar una cantidad de actividades
sencillas de MP relacionadas con la reposición de
materiales de consumo. Como por ejemplo:
TAREAS DE SERVICIO
En la “Estación de Servicio” para automóviles:

 Se repone el combustible.
 Se limpia el parabrisas (o se lava el auto).
 Se verifica o repone el aceite de motor.
 Se controla la presión de las llantas.
OTRAS ACTIVIDADES DE MP
 No se limite a las actividades de MP “tradicionales”

ya tratadas.
 En su reunión de grupo, al analizar las 6 fuentes de
datos de entrada, pueden llegar a surgir otras tareas
de MP “no convencionales”.
 Aplique la “Prueba de ROI” (Esfuerzo vs. beneficio)
e inclúyala en su PMP.
Selección
Adquisición
Instalación
Utilización
¿Se satisface la demanda en cantidad y calidad transcurrido t?

SI
NO
NO ¿Se satisface la NO
¿Es solo un problema de cantidad?
demanda modernizando
SI el activo fijo?
SI
Ampliación ¿Es económicamente NO
factible la Modernización?
SI
Modernización Análisis de vida

económica
SI ¿Costos totales anuales

(operación + mantenimiento)
constantes?
NO
Valoración objetiva de otros
factores influyentes
NO ¿Se dispone de capital para la

compra de un nuevo activo fijo?
SI
Reemplazo
Mantenimiento
Fin del ciclo de vida

General General
CIERTO mente mente FALSO
cierto Falso
1 El objetivo principal de la función mantenimiento es optimizar la

disponibilidad de planta a costo mínimo.
2 Lo que el mantenimiento persigue es preservar los activos físicos
3 La mayoría de los equipos fallan con mayor probabilidad cuando

envejecen.
4 La mayoría de los activos físicos idénticos admiten el desarrollo de

políticas genéricas de mantenimiento.
5 Es necesario disponer de buenas estadísticas de frecuencia de fallas

antes de poder desarrollar un programa de mantenimiento realmente
exitoso
6 Puede eliminarse casi totalmente la posibilidad de fallas catastróficas
adoptando protecciones adecuadas
7 Hay tres tipos básicos de mantenimiento: predictivo, preventivo y

correctivo
8 La frecuencia de las tareas “basadas en la condición” son función de
la frecuencia del fallo y/o de la criticidad del ítem en cuestión
9 El Departamento de Mantenimiento puede desarrollar por su cuenta

un programa de mantenimiento exitoso y duradero
10 Los fabricantes de equipos están en la mejor posición para

desarrollar los programas de mantenimiento para activos nuevos
3
ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL
1. MANTENIMIENTO REACTIVO
TIPO DE MUESTRA REAL CLASE MUNDIAL

MONTAJE 69 % 13 %
DISTRIBUCION 34 % 17 %
FABRICA GRANDE 61 % 19 %
FABRICA PEQUEÑA 53 % 18 %
PROCESO 50 % 15 %
CONSULTOR 59 % 18 %
PROMEDIO POND. 55 % 18 %
2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)
TIPO DE INDUSTRIA REAL CLASE MUNDIAL

MONTAJE 29 % 53 %
PROCESO 34 % 42 %
CONSULTOR 25 % 44 %
3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)
TIPO DE MUESTRA REAL CLASE MUNDIAL

MONTAJE 0.7 % 39 %
PROCESO 15 % 42 %
CONSULTOR 15 % 38 %
EJERCICIO:
Formar grupos de trabajo para llenar los casilleros con los

% estimados actuales y su distribución de metas que
consideren ADECUADOS.
% ACTUAL META A ALCANZAR
MANT. REACTIVO
MANT. PREVENTIVO
MANT. PREDICTIVO
OTRO TIPO DE MANT.
PLANIFICADO
TOTAL 100 % 100 %
EVALUACION DE LA SITUACION ACTUAL
DEL MANTENIMIENTO
 INVESTIGAR
 Organización.
 Sistema de Ordenes de Trabajo (OT)
 Planificación + Sistema de Programación.
 Culminación de trabajos.
 Informes de control de la Gestión.
 El mantenimiento Preventivo / Predictivo.
 La Productividad.
CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL
PRODUCTIVIDAD DE MANTENIMIENTO ACTUAL:

UTILIZACION x METODOS x RENDIMIENTO = PRODUCTIVIDAD
_______ % x ________ % x ________ % = ________ %
PRODUCTIVIDAD DE MANTENIMIENTO ESPERADA:

UTILIZACION x METODOS x RENDIMIENTO = PRODUCTIVIDAD
85 % x 90 % x 85 % = 65 %
Comparar los valores para determinar oportunidades de

mejoramiento.
EVALUACION DE LA CONDICION ACTUAL
DE LOS EQUIPOS
ANALISIS DE CONDICION DE LOS EQUIPOS

Las máquinas son evaluadas para verificar:
 Confiabilidad.
 Capacidad.
 Condición general (limpieza, seguridad, etc).
Escala de clasificación:
 1: Malo 4: Bueno
 2: Regular 5: Excelente
 3: Promedio
EVALUACION DE LA OEE ACTUAL DE LOS
EQUIPOS
1. POR MEDIO DE OBSERVACION

 Seleccione observadores (Ingenieros, operadores).
 Capacita a los observadores.
 Efectúe observaciones (mínimo 4 horas / equipo).
 Calcule las pérdidas o la OEE actual.
 Ingrese los datos como referencia inicial.
 Analice las pérdidas y determine que impacto tendrían el
MP/MPD en la reducción o incluso en la eliminación de
esas pérdidas.
EVALUACION DE LA OEE ACTUAL DE LOS
EQUIPOS
2. POR MEDIO DE CALCULOS:

 Calcule el output teórico por hora x la cantidad de horas
(empleando la velocidad del equipo, la capacidad
indicada por el fabricante, el tiempo de ciclo, etc.)
 Ejm: 100 pzas/ton/hora x 8 hrs. = 800 pzas./ton.
 Seleccione de los informes de producción el output real
alcanzado.
 Ejm.: 400 pzas./ton./turno de 8 horas.
 Calcule la OEE: 400/800 = 50 %
DETERMINE LA NECESIDAD DE EFECTUAR
MP Y MPD
• Analice los siguientes datos:

 El mantenimiento actual vs. la meta propuesta
 El mantenimiento actual, por equipo.
 La condición de los equipos.
 El rendimiento del equipo (OEE), en especial las
pérdidas de los equipos.
 La historia del equipo (verifique puntos débiles).
 El costo de reparaciones por avería y la pérdida de
producción.
EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL
MP/MPD
1. REQUIERE MP Y MPD:
 Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo
a normas establecidas por autoridades
gubernamentales.
 Equipos de criticidad 1 (aquellos que “no deben
fallar”).
 Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos
de reparación superen la suma de US $ 100.000 /
año.
EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL
MP/MPD
2. SE DEBEN EFECTUAR TAREAS DE MP Y MPD EN

TODOS LOS EQUIPOS, SI:
A. Se puede demostrar un ROI superior al 100 % anual.
B. Puede eliminarse una falla repetitiva.
C. Los operadores están dispuestos a participar en alguna
actividad de MP.
D. El equipo tiene cojinetes, cajas de engranajes o motores
como parte integrante del mismo.
E. Se requiere lubricación.
COMO CALCULAR COSTOS ANUALES
• Determinar:
 El número de horas y frecuencias de MP y MPD.
 Los requisitos de tiempo y costo de MP/MPD
(operadores y personal de mantenimiento).
 Los requisitos y costos de materiales de MP y MPD.
 Los costos de instrumentos, software, servicios de
laboratorio y otros. (prorrateados).
 Los costos totales anuales de MP/MPD.
COMO CALCULAR LOS BENEFICIOS
ANUALES
• Calcular:
 La reducción de tiempo muerto (pérdidas de producción).
 La reducción en costos de reparaciones de emergencia
(incluyendo horas extras).
 La reducción en el costo de las piezas (por vida más
prolongada del componente).
 La reducción en costos de inventario.
 La reducción de costos por rechazos.
 Los beneficios totales anuales. (Reducción de costos).
Calculo del Lucro Cesante
100
Utilidad
85
G. Financieros MC = PV - CV
80
G. Comerciales MC
75
G. Administrativos
65
G. Indirectos de op
55 MC = Margen de Contribución
Energía Eléctrica 50 PV = Precio de venta
CV M.O. directa CV = Costos variables
40
Materia Prima
COMO CALCULAR EL ROI
REDUCCION DEL COSTO ANUAL

ROI = x 100
COSTOS ANUALES DE MP/MPD
ROI = Retorno de la Inversión

Como iniciar un PMP
• Lograr un compromiso gerencial.

• Establecer una adecuada organización.
• Adecuada identificación de equipos.
• Seleccionar área piloto (crítica) que potencialmente
reditue beneficios.
• Repotenciar área seleccionada.
• Implementar Historia.
• Diseñar sistema simple de formatos.
• Lanzar sistema (correcciones en el camino).
Diseño del PMP
Etapa inicial de apoyo gerencial Inversión

Organización
Recopilar historia + costos
Selección de Máquinas Criterio:

Criticidad
Definición de Actividades de MP • Estudio

• Historia
Establecer Frecuencias • Experiencia
Interfax del
Cuándo? Programa Programa con
Producción
Quién? Tamaño del equipo de MP
SISTEMA DE CRITICIDAD
• Clasifica los equipos de acuerdo a:

 su importancia en la planta.
 al daño o accidente potencial si es que falla.
• El nivel de criticidad será determinado por:

 operación.
 mantenimiento.
 gerencia.
• Determinará la prioridad al realizar las tareas de

MP y MPD.
POR QUE UN SISTEMA DE
CRITICIDAD?
• Muchas de las compañías, incluso aquellas que cuentan

con un buen sistema de MP, no logran realizar todas las
actividades de MP todo el tiempo.
• Un sistema de criticidad permite hacer las tareas
importantes de MP, incluso si no se cuenta con el tiempo
para todas las actividades de MP.
CRITICIDAD 1:
EL EQUIPO QUE NO DEBE FALLAR
• Incluye equipos que si fallan:

 Podrían parar la planta, o la línea de producción y
causar una gran pérdida financiera.
 Causarían accidentes a los empleados, tales como
calderos, grúas, elevadores, montacargas, etc.
 Causarían importantes daños ambientales, tales
como fugas de aceite, productos químicos, etc.
CRITICIDAD 2:
EL EQUIPO QUE NO DEBERIA FALLAR
• Equipo aún importante, pero una avería no tendría un

impacto serio en la planta (existe equipo similar
disponible, o la avería dura poco tiempo).
CRITICIDAD 3:
LOS DEMAS EQUIPOS
• Equipos de uso no frecuente, etc.

METAS DEL MP:
• Criticidad 1: 100 % de cumplimiento.

MP BASADO EN EL OPERADOR
• Muchas tareas de MP, tales como:

 Limpieza.
 Inspección.
 Ajustes.
 Lubricación, etc.
• Son bastante sencillas de realizar y de corta duración.

• La participación del operador permitirá realizar el doble
de tareas de MP con muy poco costo adicional.
LAS PREGUNTAS SON:
• Los operadores desearán participar? (Motivación).

• Como podremos superar las barreras tradicionales entre
mantenimiento y operaciones? (Historia).
• Cuanto entrenamiento requerirán los operadores?
(Capacitación).
• Pueden los operadores trabajar en condiciones de
seguridad? (Seguridad).
• Tienen los operadores tiempo para realizar tareas de MP?
(Disponibilidad).
COMO DESARROLLAR UN SISTEMA DE
MP ADECUADO A SU PLANTA
• Basándose en el análisis de los equipos (de condición y

de pérdidas de los equipos) determine que tareas de MP
debería estar realizando.
• Determine los requisitos de tiempo de MP para cada
equipo y luego aplíquelos a toda la planta (incluyendo
costos).
• Puede venderle ese resultado a la gerencia?
Probablemente no.
(continuación)
• Determine que 20% de los problemas de los equipos

ocasionan el 80% de las pérdidas de tiempo (no solo el
tiempo muerto).
• Aplique la regla de 20 / 80.
• Determine si el operador puede realizar tareas sencillas de
MP (esto tendrá gran influencia en su sistema de MP.
(continuación)
• Evalúe que están haciendo los contratistas (si los hay), y

que podrían hacer en el futuro. (Evalúe el impacto sobre
los costos).
• Comience por los equipos pequeños de criticidad 1, quizá
2, y realice correctamente las tareas básicas.
• Comience por los equipos (o tareas) que producen el
mayor ROI.
(continuación)
• Informe los resultados (o beneficios) del MP a la

gerencia y a operaciones para contar con un apoyo
continuo.
• No comience un sistema de MP si no cuenta con el
compromiso de la gerencia para implementarlo
durante 1 año (Presente un buen ejemplo y un buen
plan).
ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MP
1. ORGANIZACIÓN IDEAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
OPERADORES MANTENIMIENTO
- Tareas sencillas - Tareas complejas

- Tareas de corta duración - Tareas de mayor duración
- Rutinarias y repetitivas - Rutinarias y repetitivas
- Tareas diarias - Tareas semanales y mensuales
ORGANIZACIÓN DENTRO DEL
AREA DE MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO
PROGRAMACION
MECANICOS ELECTRICISTAS ELECTRONICOS MANTENIMIENTO

PREVENTIVO
Ingeniería
Proyectos
- Grupos de MP dedicados y especializados, los cuales

deben trabajar a tiempo completo en el MP.
2. DOTACION DE PERSONAL
• Calcule el total de horas planeadas de MP para todos los

equipos.
• Agregar el tiempo de traslado y las tolerancias (15 %).
• Divida el total entre sus horas de trabajo anual.
• El resultado dará la dotación de personal planificada de
MP.
2. DOTACION DE PERSONAL
• Agregar al supervisor de MP, si el tamaño del grupo así

lo requiere (>10)
• Agregar el Planificador/Programador de MP si es
necesario.
Normalmente las labores realizadas por el operador
pueden incluirse dentro de las actividades habituales, sin
necesidad de agregar personal.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
• Eliminar retrasos, interrupciones y viajes

adicionales en el trabajo.
• Mejorar el control de los materiales.
• Mejorar la coordinación y supervisión.
• Asegurar el termino del trabajo.
• Asegurar que se utilice el mejor método.
• Reducir la sobredotación de personal.
• Disminuir la improvisación.
• Establecer metas de rendimiento.
COMO PLANIFICAR LAS
TAREAS DE MP
1. Una vez establecidos los requisitos de cada equipo,

realice:
 Las listas de verificación o
 Las OTs de MP (detalle y defina claramente cada
tarea de MP).
2. No combine diferencias frecuencias (S, M, etc) en la
misma OT (puede hacerla en las listas de verificación
si las realiza en hojas de cálculo).
COMO PLANIFICAR LAS
TAREAS DE MP
3. Calcule el tiempo (en min.) de cada tarea y de toda la OT

o lista de verificación.
 Realice algunas pruebas.
 Generalmente los cálculos son demasiados altos,
especialmente para las listas de verificación.
TIEMPO RELACIONADOS CON
MANTENIMIENTO Y LA GESTION DE EQUIPOS
TIEMPO TIEMPO TIEMPO

NECESARIO EFECTIVO DE NO PROPIO DE NO
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
TIEMPO
EFECTIVO DE
TIEMPO DISPONIBILIDAD Tiempo de no
NECESARIO disponibilidad por Tiempo de no
causas externas dirección de la falla
Tiempo de espera por

mantenimiento
Tiempo propio de no
disponibilidad por
mantenimiento
TIEMPO TOTAL Tiempo puesta en

servicio
TIEMPO RELACIONADOS CON EL
MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
Tiempo Tiempo
Tiempo de activo de anexo al
Mantenimiento Mant. Mant.
TIEMPO DE Sistemático Sistemático Sistemático
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO Tiempo de
mantenimiento
condicional
TIEMPO DE
MANTENIMIENTO Tiempo Tiempo
CORRECTIVO activo anexo al
(MPd) MPd
Tiempo activo de
Mant. Correctivo
Tiempo anexo al
Mant. Correctivo
Proceso para establecer la
duración total del trabajo:
Método Abreviado:
Estimación del trabajo +
Estimación del trabajo
Preparación del trabajo +
Tiempo de recorrido
x 1.15
Tiempo de trabajo neto +
Tolerancia (% del tiempo neto)
Duración del trabajo Duración del trabajo

COMO PLANIFICAR LAS
TAREAS DE MP
4. Determine que OT requiere planificación y programación

(normalmente son las tareas del MP global):
 OT que requiere 10’ o más de tiempo de parada del
equipo.
 OT que requiere muchos repuestos o materiales.
OBJETIVOS DE LA
PROGRAMACIÓN
• Eliminar retrasos.
• Aumentar la utilización.
• Planificar la mano de obra y los materiales.
• Coordinar con el cliente.
• Eliminar viajes adicionales.
• Disminuir la improvisación.
PROGRAMACIÓN DEL MP
1. Elabore una hoja de cálculo (mensual)

 Para la lista de verificación por cada máquina
y nivele la carga de trabajo (Aprox. El mismo
tiempo por día).
 Para lograrlo, puede agrupar en uno o dos
días las tareas que requieran un ciclo más
prolongado.
* Emita listas de verificación donde los operadores
realicen verificaciones de MP.
2. Emplee un procedimiento similar en las listas de

verificación de mantenimiento y en OT’s de corta
duración, combinando con varias máquinas.
Desarrolle una hoja de ruta de MP (la secuencia de
equipos a verificar).
3. Las OT más extensas deben planificarse y programarse
por separado.
Planifique:
 Las piezas y materiales necesarios.
 La cantidad de personal y especialistas.
 El tiempo requerido.
Programe:
 Fecha y hora para la ejecución, basandose en la
disponibilidad del equipo.
 Desarrolle programas semanales de MP global.
 Nivele la carga de trabajo mediante una buena programación.
4. Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño

del grupo de MP puede que requiera la participación de
un planificador o programador de MP con dedicación
exclusiva.
5. Intente automatizar un alto porcentaje de la programación
de MP (Programación anual con emisiones mensuales),
para poder concentrarse en tareas de planificación y
programación individual.
6. Al cabo de un tiempo, éstas deberían convertirse en
actividades de rutina.
DETERMINACIÓN DE
FRECUENCIAS DE MP
1. No existe una única forma correcta de establecer

frecuencias de MP
• Concentre esfuerzos en su reunión de equipo que
determinará los requisitos de MP,
• Tenga en cuenta las recomendaciones del
fabricante, del área de mantenimiento y de los
operadores.
DETERMINACIÓN DE
FRECUENCIAS DE MP
2. Algunas frecuencia pueden resultar obvias (limpieza

diaria, inspección semanal), pero la mayoría de ellas
se basa en la experiencia del personal.
3. La antigüedad y el estado de los equipos influye en la
frecuencia.
DETERMINACIÓN DE
FRECUENCIAS DE MP
4. No dude en seleccionar frecuencia “no ortodoxas”.

• La frecuencia “anual” es realmente correcta, o debería ser
cada 9 meses o cada 15 meses?
5. Al cabo de algunos meses:
• Revise y adapte las frecuencias.
• Analice los datos de la retroalimentación de
mantenimiento, del operador y de cómo responde el
equipo.
DETERMINACIÓN DE
FRECUENCIAS DE MP
6. Una buena idea es:

• Realizar informes acerca de la condición del
componente antes de haberse iniciado el MP.
• Incluir en su lista de verificación ú OT de MP tres
columnas o casilleros que indiquen la condición de
buena, normal, o mala del equipo.
7. El análisis de esta retroalimentación le facilitará el
ajuste de las frecuencias.
PROGRAMACIÓN BASADA EN
TIEMPO VS USO
1. El MP basado en los tiempos es el métodos más

común.
• Es sencillo de programar, puesto que se repite a
intervalos regulares, (programación estática anual).
• Es el único método correcto cuando Ud. hace
funcionar su equipo en la misma cantidad de tiempo,
todos los días del año.
PROGRAMACIÓN BASADA EN
TIEMPO VS USO
2. Un método mucho más efectivo es el MP basado en

el uso (horas de operación, piezas fabricadas,
toneladas producidas, golpes o cortes, etc.):
• Pero dificulta mucho más la programación.
(Programación dinámica).
• El MP basado en el operador (lista de verificación) se
adecua mucho mejor a este método. Puede tomar
datos y responder con mayor flexibilidad.
Gestión de Mantenimiento
Especialistas Equipo
Solicitud de disponibles disponible
trabajo
Planificar OT Programar OT Ejecutar
(Como) (Cuando) (Despacho)
Prioridad Programa
de
Tiempo Producción
Ficha de
Tiempo
- Viaje
- Horas efectivas
Base de datos - Preparación
- Horas de retraso
- Tolerancia
EFICIENCIA DE
MANTENIMIENTO
Reducción del
consumo de
energía Reducción de
costos del
Minimización del
Mantenimiento
costo de
Mantenimiento EFICIENCIA
DEL
Nivel productivo MANTENIMIENTO
previsto
Calidad del
producto Estabilidad de
Funcionamiento
Servicio de la Planta
al cliente
A) De gestión
1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS

(Mean Time Between Failures)
Nº DE HORAS DE OPERACION
MTBF =
Nº DE PARADAS CORRECTIVAS
Empleando en sistemas en los que el tiempo de

reparación es significativo con respecto al
tiempo de operación (sistemas reparables).
Para evaluar una sección o “n” equipos:
Suma (Horas de operación)

MTBS SECCION A=
Suma (Nº de Parada Correctivas)
2. TIEMPO PROMEDIO PARA FALLA (Mean Time to

Failure)
MTTF = Nº de horas de operación

Nº de Fallas
Usado en sistemas no reparables (satélites, fluorescentes) o en

los que el tiempo de reparación o sustitución no es significativo
en relación a las horas de operación. El concepto es el mismo
que para el MTBF.
3. TIEMPO PROMEDIO PARA REPARACION
(Mean Time To Repair)
Tiempo total de reparaciones correctivas

MTTR =
Nº de Reparaciones correctivas
4. DISPONIBILIDAD (A) (Availability)
A = Horas laborales mes - P. Programadas - M.C.

Horas laborables mes
Horas laborables: Horas calendario (30 x 24) menos domingos

y feriados. Son las horas laborables de la empresa.
P. Programadas: Paradas programadas por MP.
M.C.: Paradas de mantenimiento correctivo. (no programadas)
DISPONIBLE NO DISPONIBLE
 En uso Stand by Reparación  Espera  M.P.
 Activo correctiva  Papeleo  Paradas
 Falta de programadas
repuestos  Overtaul
Tiempo Operativo Tiempo no operativo
Disponibilidad Inherente: Ai = MTBF

MTTR + MTBF
Disponibilidad Operacional: Ao = A
5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA
Horas paradas por MC

PMC =
Horas de Funcionamiento
6. INTENSIDAD DEL MP (IMP)
Nº de Ordenes de MP Costo de MP
IMP = IMP =
Nº de Ordenes Totales Costo total de Mant.
T. Maq. parada por MP

H.H. de Interv. de MP
IMP = IMP =
H.H. disponibles T. total Maq. Parada
por Mantenimiento
B) Financieros
1. COSTO DE MANTENIMIENTO FACTURACION
CTMN: Costo total de mantenimiento

CTMN en un periodo dado. Incluye
CMFAC =
Overhaul.
FAC
FAC: Facturación total de la
empresa en el mismo periodo.
2. COSTO DE MANTENIMIENTO POR INVERSION
CRMN: Costo total anual de

CTMN mantenimiento.
CMINV =
INV INV: Inversión de los activos a
valor de reposición (FOB)
3. GESTION DE INVENTARIO
CREP: Costo total de REPuestos

CREP inmovilizados (en moneda
GINV = “dura”).
INV
INV: Inversión de los activos a

valor de reposición.
4. GESTION DE TERCEROS
Costo Total de servicios de Terceros

GTERC =
Costo Total de Mantenimiento
C) Gestión de la Mano de Obra
1. COSTO DE UNA HORA - HOMBRE DE MANTENIMIENTO
Total Planilla de Mantenimiento

CHHM =
Total de H.H.
Incluir beneficios sociales: En el Perú : Costo Horario x 1.61
2. BACKLOG (Carga Pendiente)

Definición: Es el tiempo en el que el equipo de mantenimiento debe
todas las órdenes pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas
órdenes.
MEDICION DE LA EFECTIVIDAD
• Otro indicador para medir para medir los resultados del

MP es la OEE (Efectividad global de los equipos). Esto
se verá reflejado en el incremento de la productividad de
un buen producto durante el mismo periodo.
• Se logra mayor producción de un buen producto con:
Menores averías, Reducción del tiempo de preparación,
Periodo de inactividad o paradas menores, Mayor
velocidad y Mejor calidad del producto.
OBSERVACIONES
• Para medir los resultados y el mejoramiento, determine

una referencia inicial antes de comenzar su programa de
MP. Evalúe los siguientes datos:
 OEE y cantidad de tareas de reparación.
 Horas de averías.
 Perdida de producción (y su costo).
 Costo actual de mantenimiento.
 Nivel de calidad.
OBSERVACIONES (continuación)
• La comparación entre los resultados actuales y los datos

de referencia inicial le demostrarán cuales han sido los
ahorros en cada categoría.
• La mejor demostración de los resultados es el ROI
(costos globales de MP vs Beneficios globales).
• No espere milagros ni resultados inmediatos. Debe llevar
a cabo el MP en forma uniforme y completa durante un
periodo de por lo menos 6 meses antes de poder ver
resultados reales (y sostenidos) que puedan medirse.
OBJETIVOS
• Resolver problemas de previsión, estimación y

optimización de:
 Probabilidad de supervivencia.
 Duración media de vida.
 Porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un
sistema, equipo, componente o producto.
RAZONES DE APLICACION
• Los productos modernos tienden a crecer en complejidad.

• Necesidad de reducir el peso y volumen de los productos
manteniendo la seguridad de funcionamiento.
• Análisis de vida útil técnico – económica de los bienes de
consumo.
• Equipos con dificultad para el mantenimiento.
• Tendencia a un mayor empleo de los componentes
electrónicos.
RAZONES DE APLICACION
• Casos de riesgos de perdida de vidas humanas, y en

general perdidas valiosas.
• Las consecuencias económicas del mal funcionamiento
de una máquina tienden a aumentar.
• La confiabilidad reconocida le confiere fama al producto
y le permite conquistar el mercado.
Antecedentes
* 1930: concepto de - Gerencia de energía

probabilidad eléctrica (USA)
* 1939 - 1945: Confiabilidad - Fábrica de bombas.
- Estado de equipamiento
militar norteamericano.
* 1957: Confialidad - Grupo consultor para
confiabilidad de equipos
electrónicos. (USA)
* 1959: Mantenibilidad - Norma militar (USAF) MIL
- M - 26512
Antecedentes
- Técnicas desconocidas
* Situación - NO consideradas en el plan
actual: estratégico.
- NO consideradas en la toma de
decisiones.
- Costos.
* Influencia:
- Lucro cesante.
- Programa espacial.
* Sucesos: - Seguridad nacional.
(USA) - Suministro de energía eléctrica.
- Sistemas de transporte.
CONFIABILIDAD
Es la probabilidad de que un equipo funcionará
normalmente durante un periodo de tiempo establecido,
cuando es operado bajo condiciones especificadas.
MANTENIBILIDAD
Es la probabilidad de que un equipo que ha fallado sea
reparado en el menor tiempo posible empleando
procedimientos estándares.
REDUNDANCIA
Consiste en la existencia de dos o más medios

para la ejecución de una función establecida
REDUNDANCIA REDUNDANCIA
ACTIVA DE RESERVA
Por medio de la cual una 2da. Por medio de la cual la unidad

unidad de reserva está lista para de reserva permanece inactiva
operar en el momento que sea siendo activada cuando falla la
necesario. (stand by) unidad primaria (Eq. de
repuesto)
MANTENIMIENTO BASADO EN LA
CONFIABILIDAD
Es el balance lógico entre las técnicas preventivas y

predictivas, con el objeto de eliminar la raíz de los
problemas, permitiendo a las empresas alcanzar
capacidad máxima de producción con un costo de
mantenimiento mínimo y con máximas ganancias.
REDES DE CONFIABILIDAD
Rs = R1. R2. Rn
Red 1:
Rs = Rn (Rn = cte)
Unidad 1 Unidad 2 Si la unidad falla el
sistema no puede seguir
operando
Red 2:
Rp = 1 - (1-R1) (1-R2) .. (1-Rn)
Unidad 1
Rp = 1 - (1-Rn) (Rn = cte)
Unidad 2 Si una unidad falla, el sistema

puede seguir operando
Mantenibilidad
* M (t) = Función de Mantenibilidad. Representa la

probabilidad de que una reparación comience en el t = 0 y se
termine en el tiempo t.
* Componente del tiempo t:
 Diagnóstico / abastecimiento de repuestos.
 Reparación activa.
 Prueba
M (t) = 1 – e - t / MTTR
Para aumentar la Confiabilidad:
• Mantenimiento planeado por lotes de fabricación.

• Mantenimiento planeado por líneas de montaje.
• Separación de las líneas de comando de las líneas de
poder.
• Instalación de protectores para sensores.
• Sustitución de aceiteras de plástico por unas de aluminio.
Para aumentar la Mantenibilidad:
• Realizar autodiagnóstico.
Consideraciones
• Tender a la modularidad.
Intrínsecas
• Facilitar acceso a las partes averiadas.
• Estandarización (Repuestos comunes).
• Procedimientos de Mantenimiento.
Consideraciones
• Abastecimientos de repuesto / stock inicial)
de Apoyo
• Entrenamiento de Personal.
• Manuales técnicos.
CONCLUSION:
La optimización de la capacidad instalada a través de la

utilización plena de los equipos y con un alto grado de
disponibilidad; convierte los procesos de confiabilidad
y mantenibilidad en herramientas insustituibles en el
logro de los objetivos de producción.
ANTECEDENTES
• La gestión del mantenimiento se caracteriza por:

 Gran cantidad y complejidad de datos.
 Instalaciones actuales complejas.
 Dificultad para tener información actualizada,
lo que no permite tomar decisiones inmediatas.
VENTAJAS
• Facilidad para el tratamiento de gran cantidad de datos.

• Facilidad de adaptación a cualquier tipo de procedimiento,
incluso con elevada frecuencia de ejecución.
• Oportunidad, abundancia y fiabilidad de datos de salida, y
presentación de los mismos en forma cómoda para tomar
decisiones rápidas.
• Obtención de un elevado nivel de automatización en la
gestión de datos.
Precaución
La computadora:
 No toma decisiones.
 Es una herramienta administrativa que permite
mejorar la gestión del MP.
Qué puede hacer la computadora?
 Codificar: Equipo, personal, trabajo pendiente,

inventario, etc.
 Rastrear: OT’s abiertas, costos, etc.
 Calcular: Productividad, MTBF, MTTR,
Backlog,
etc.
 Imprimir: Informes, programas, OT’s, gráficos,
etc.
Qué hacer para contar con un
Sistema adecuado a nuestra planta?
Tenemos dos ETAPAS:
o Desarrollar un PMP.
o Seleccionar software más adecuado que se ofrece en
el mercado.
DESARROLLO DE UN PMP
 Primero desarrolle su sistema de MP.

 Conozca exactamente que es lo que desea hacer.
 No deje que un software le ordene que tiene que
hacer o como hacerlo.
 Desarrolle algunos formatos para sus OT’s y listas de
verificación de MP y pruébelos.
 Decida como va a planear (incluyendo materiales) y
estimar los diversos tipos de MP.
 Decida como va a programar los diversos tipos de MP,

por ejemplo:
 Listas de verificación basadas en el operador.
 Listas de verificación de MP.
 MP basado en inspecciones.
 MP global.
 Hojas de cálculo semanal.
 Programación semanal basada en la capacidad.
 Hoja de cálculo mensual.
 Decida:
 Que informes desea producir y cual será la fuente de
aporte de información. Primero desarrolle y pruebe
los informes manuales.
 Si va a utilizar o no el código de barras.
 Ahora, y recién ahora, deje que el proveedor de software
demuestre si su programa puede hacer lo que Ud. quiere y
de que manera.
 En muchos casos, se pueden emplear software estándar
ya existente, que son muy efectivos para apoyar el MP,
entre los que se encuentran:
 Hojas de cálculo para listas de verificación de MP y
programación mensual.
 Software financiero para acumulación de costos.
 Software de inventario para el control del almacén.
 Software gráficos para hacer cuadros y tendencias.
Selección del software adecuado
 Etapas:
 Análisis del sistema actual de la planta.
 Fijar objetivos del futuro sistema.
 Evaluación de software preseleccionados.
Análisis del sistema actual
 Los costos de Mantenimiento están aumentando más

rápido que los costos operativos?
 Cuánto más se está gastando en Mantenimiento
comparado con los gastos de 5 años atrás?
 Conoce cuanto cuesta mantener cada pieza del equipo?
 Los especialistas de mantenimiento gastan más de su
tiempo en esperas para trabajar?
Análisis del sistema actual
 Existen en el almacén repuestos que parece que nunca

fueron usados?
 Parece que el equipo tiene paradas imprevistas casi todo
el tiempo?
 Tiene acceso a la información para planear
apropiadamente el futuro?
 La información que dispone tiene un formulario útil?
Fijar objetivos del futuro sistema
 Formar un comité con responsables de las áreas de:

 Ingeniería,
 Mantenimiento,
 Logística,
 Contabilidad y
 Procesamiento de datos.
Fijar objetivos del futuro sistema
 Actividades del comité:

 Revisar archivos y flujo de información actual.
 Fijar objetivos para el sistema en cada área.
 Identificar el tipo de sistema de computo donde
operará el software.
 Conocer los objetivos de los paquetes que se
ofrecen en el mercado.
 Evaluar el sistema y al proveedor.
 Obtener cotizaciones de cada proveedor.
Evaluación de Sistemas
 Evalúe cada sistema de acuerdo a una lista objetiva

de verificación previamente elaborada.
 Luego de seleccionar el sistema adecuado, debe
justificar su adquisición a la gerencia.
EL EMPLEO DE LA COMPUTADORA
Asegúrese de que el software sea compatible

y que los datos pueden transferirse.
IMPORTANCIA DEL TPM
EL MANTENIMIENTO COMO
CONCEPTO DE LA EMPRESA
ASPECTOS Y DESAFIOS DE LA
INDUSTRIA ACTUAL
• Competencia global.
• Satisfacción total del Cliente.
• El desafío de la Calidad.
• Justo a tiempo (Just in Time).
• Reducción del tiempo del ciclo de producción.
• Costos: de Producción y Mantenimiento.
• Aumento de la Capacidad de Producción.
• Confiabilidad de los equipos.
OTROS DESAFIOS
• Productividad .
• Condición de los equipos.
• Seguridad y Medio Ambiente.
• Participación total de los operadores.
• Reducción de energía.
• Cuidado y limpieza de la Empresa.
• Tiempo de preparación y reemplazos.
• Perfeccionamiento del empleado.
• Relación con los sindicatos.
DEFINICION DEL TPM
 “ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

QUE IMPLICA LA PARTICIPACION
TOTAL DE CADA UNO DE LOS
EMPLEADOS DE LA EMPRESA”
SEIKI NAKAJIMA.
DEFINICION DEL TPM
(Para nuestra realidad)
 “EL TPM MEJORA PERMANENTEMENTE

LA EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS
EQUIPOS, CON LA ACTIVA
PARTICIPACION DE LOS OPERADORES”
EDWARD HARTMANN
METAS DEL TPM
• CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANIFICADAS.

• CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS
POR LOS EQUIPOS.
• CERO PERDIDAS DE VELOCIDAD DE LOS
EQUIPOS.
QUE SIGNIFICA “TOTAL” EN TPM?
• Efectividad económica total.

• Cobertura total.
• Sistema de mantenimiento.
 Mantenimiento Preventivo / Predictivo.
 Prevención del Mantenimiento.
 Mantenimiento Correctivo.
 Mejoramiento de los Equipos.
 Sistema computarizado de Gestión del Mantenimiento.
• Participación total de todos los operadores.
LOGROS Y BENEFICIOS
DEL TPM
QUE NOS OFRECE

FALLAS DE LOS EQUIPOS
• Se logra reducir:
 El número de fallas inesperadas en los equipos en un
99%.
 Las llamadas por servicio técnico en un 29% en solo
tres meses.
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO
DE LOS EQUIPOS
• Se ha logrado un aumento del 40% del tiempo productivo

de los Equipos por:
 Reducción de paradas.
 Reducciones de tiempo no productivo y paradas
menores.
 Reducción del tiempo de reemplazo.
 Reducción del tiempo de parada para mantenimiento.
VELOCIDAD DE LOS EQUIPOS
• Se ha logrado un aumento del 10% en la velocidad de los

equipos:
 Reemplazando piezas desgastadas.
 Ajustando todos los pernos.
 Mejorando la lubricación.
 Mejorando el Mantenimiento Preventivo.
CALIDAD
• Se ha logrado un aumento de la Productividad de 50% a

través de:
 Menos fallas.
 Menos tiempo no producido y paradas menores.
 Menor tiempo de preparación y de recambios.
 Más tiempo productivo.
 Mayor velocidad.
 Menos rechazos (más piezas buenas).
 Menor contaminación.
COSTO DE MANTENIMIENTO
• Se ha logrado una reducción del 30% de los costos de

mantenimiento:
 Menores tiempos de desplazamiento.
 Menos atrasos, mejor utilización.
 Disminución de trabajos consumidores de tiempo
(Trabajos de Rutina).
 Menos trabajo de “Apague de incendios”
PASAR DE “BAJA TECNOLOGIA” A “ALTA
TECNOLOGIA” (HIGHTECH)
Agregar trabajos de Alta
Dpto. que incorpora

tecnología: TRABAJO DE
alta tecnología
- EQUIPO: ALTA TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO
Mantenimiento
 Mejoramiento
Dpto. de
Actual
 Overhaul DE MANTENIMIENTO
 Monitoreo DE “RUTINA”
- MP PRINCIPAL: (Aprox. 30%)

 Mant. Predictivo
 Nuevo diseño de
Equipos
DELEGAR A OPERADORES
 Entrenamiento a
operadores
SEGURIDAD
• La Meta del TPM es: CERO ACCIDENTES.

EJEMPLO:
EL RECORD ES UNA COMPAÑÍA QUIMICA EN USA:

(TENNESSEE EASTMAN)
TRES ACCIDENTES LEVES EN LOS ULTIMOS 4

AÑOS HABIENDO REALIZADO 1’200,000 TAREAS
TPM.
TASA DE ACCIDENTES: 3/1200000 = 0,0000025
RETORNO DE LA INVERSION
 EMPRESA JAPONESA (DAI NIPPON)

COSTO TOTAL (Periodo de 3 años): U$ 2’000 000
AHORRO TOTAL: U$ 5’500 000
RETORNO DE LA INVERSION (ROI): 262 %
 EMPRESA NORTEAMERICANA
(TENNESSEE EASTMAN)
COSTO ANUAL: U$ 1’000 000
AHORRO ANUAL: U$ 5’000 000
RETORNO DE LA INVERSION (ROI): 500 %
EFECTOS DEL TPM EN
EL PERSONAL
 Orgullo.
 Mayor satisfacción laboral.
 Mejoramiento de trabajo en equipo.
 Mejoramiento de habilidades.
 Mayor sentido de “propiedad” del equipo.
 Menor rotación de personal.
 Mejoramiento del ambiente laboral.
MAXIMIZACION DE LA
EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
DESCUBRIENDO PERDIDAS Y
MIDIENDO LA EFICIENCIA
LAS 6 CAUSAS IMPORTANTES DE
PERDIDAS
1. Parada de las máquinas.

 TIEMPO DE PARADA:
2. Tiempos de preparación y
ajuste
 VELOCIDAD 3. Marcha en vacío y

REDUCIDA paradas cortas.
4. Velocidad reducida.
 ERRORES 5. Defectos del proceso.

6. Fallas de arranque.
PERDIDAS EN EQUIPOS QUE SE
DEBEN MEDIR:
1. Fallas de equipos.
2. Preparación y Ajustes.
3. Periodos de inactividad y paradas menores.
4. Velocidad reducida (en %)
5. Defectos de Proceso (en %)
6. Otros (Definidos para cada equipo)
INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN
EL TIEMPO DE TRABAJO DEL EQUIPO
TIEMPO DISPONIBLE 1. Paradas de Máquina
2. Tiempos de preparación y
Pérdidas ajuste.
Tiempo de trabajo por
parada 3. Paradas pequeñas y
marcha en vacío.
Pérdidas
Tiempo de
de 4. Velocidad reducida
trabajo neto
velocidad
5. Defectos del Proceso
Tiempo de Pérdidas
trabajo de fallas 6. Rendimiento reducido en
disponible el arranque
UN PROGRAMA TPM
A LA MEDIDA
ANTECEDENTES Y ELEMENTOS
PARA SU APLICACION
SISTEMA DE TRABAJO ANTIGUO
SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR Línea SUPERVISOR

organizacional
AJUSTE
OPERADOR MECANICO
3 2 1 0 1 2 3
ALTO BAJO BAJO ALTO
Nivel de habilidad
ANTECEDENTES
 MODELO JAPONES:
 Existe compromiso corporativo.
 No hay restricciones de costos.
 Se permite la planificación a largo plazo.
 No hay límites de tiempo para reuniones.
 Mas presión para tener éxito,
 Los empleados ofrecen su tiempo voluntariamente.
 Distintas actitudes de los empleados.
 Distinto estilo de Administración.
ANTECEDENTES
 MODELO OCCIDENTAL:
 Menor compromiso de la alta Gerencia.
 Apoyo organizacional insuficiente.
 Menor presión desde los altos cargos.
 Restricciones de costos.
 Restricciones de tiempo.
 Sobrecarga de entrenamiento y reuniones.
CONCLUSION
 Para tener éxito con el TPM se necesita:

 Ser pragmáticos.
 Hacer un programa a nuestra medida.
 Emplear el TPM para aplicar las herramientas
correctas en la secuencia adecuada.
 Asegúrese que la Alta Gerencia entienda y apoye el
programa.
 Lleve a cabo un estudio de Factibilidad que establezca
las bases y guíe al plan de instalación.
CONCLUSION
 El desarrollo de la estrategia de instalación requiere

los siguientes datos determinados por el estudio de
Factibilidad:
 Necesidades de Equipo, de Producción, de Calidad.
 Necesidades de entrenamiento de habilidades.
 Expansión de la Capacidad instalada.
 Cultura Corporativa.
 Prioridad y secuencia de Instalación del TPM.
EL TPM NO ES:
 Un programa de Mantenimiento.
 Otro método para reducir costos.
 Un proceso para reducir personal.
 Una manera de eliminar trabajadores (electricistas,
mecánicos, instrumentistas).
 La maravilla que resuelve todos los problemas.
 Reemplazo de personal de mantenimiento por operadores.
Porqué emplear el TPM?
 El TPM le hará ahorrar dinero.

 Mejorar la calidad de los productos.
 Mejorará la seguridad.
 Reducirá los desperdicios.
 Mejorará el mantenimiento.
 Incrementará la disponibilidad de los equipos.
 Mejorará la relación entre operadores y personal de
mantenimiento.
Porqué emplear el TPM?
 Provee enriquecimiento del trabajo y mejora la

responsabilidad de los operadores.
 Reducirá los trabajos de emergencia.
 Reducirá el tiempo que el personal de mantenimiento
invertía en realizar tareas sencillas.
 Mejorará la habilidad y la flexibilidad de todos los
empleados.
Que Empresa utilizan el TPM:
 Aquellas con múltiples descripciones de trabajo.

 Aquellas que buscan incrementar sus ganancias.
 Aquellas con múltiples culturas.
LOS COMPONENTES DEL TPM
 TPM – AM
(EL MANTENIMIENTO AUTONOMO)
 TPM – PM
(EL MANT. PREVENTIVO / PREDICTIVO)
 TPM – EM
(LA GESTION DE LOS EQUIPOS)
LOS COMPONENTES DEL TPM
TPM
- Equipos autodirigidos.
- Participación de los Empleados.
- Mejoramiento de las Habilidades.
- Involucración de los empleados.
TPM - PM
TPM - MP realizado por el operador.
- Inspecciones de equipos.
Gestión Productiva - MP dinámico.
de los Equipos - Mantenimiento Predictivo.
TPM - EM
- Mejoramiento de los Equipos
- Análisis de pérdidas.
- CATS
EL TPM - AM
 El enfoque es en el Mantenimiento Autónomo realizado

por los operadores.
 Se requiere gran cantidad de entrenamiento.
 Los operadores deben certificarse en varios niveles de
Habilidades.
 Se debe llevar a cabo una transparencia organizada de
tareas.
 Crea enriquecimiento del trabajo y orgullo.
 Los costos son altos pero el ROI también lo es.
EL TPM - PM
 El enfoque es en el MP y en el MPD.
 Debe desarrollarse una orientación sistemática (con o sin
TPM).
 Decidir cuanto y que tipo de Mantenimiento Preventivo va
a ser transferido a los operadores.
 El Mantenimiento Predictivo es un trabajo de Alta
Tecnología y normalmente es realizado por el personal de
Mantenimiento.
EL TPM - EM
 El enfoque es en la Gestión de los Equipos (Mejoramiento

de los Equipos)
 Después del análisis aplicar técnicas de solución de
problemas en grupos de trabajo (CATS).
 Deben participar operadores, personal de Mantenimiento e
Ingenieros.
 Realizar análisis de Fallas y mejoras a equipos.
 Toma tiempo el entrenamiento de los grupos en solución
de problemas y trabajo en grupo.
ENFOQUE EN LA GESTION DE LOS
EQUIPOS
 El TPM es más que Mantenimiento.

 El término TPM es mejor aceptado por los
Empleados.
 El enfoque debería ser a la Gestión de los equipos y
no al Mantenimiento.
 Los componentes del TPM permiten que la
instalación responda a las necesidades reales de la
Empresa.
GESTION DE LOS EQUIPOS
 Mejorar los equipos a su más alto nivel de

rendimiento.
 Mantener los equipos a su más alto nivel de
rendimiento y disponibilidad requerida.
 Adquirir nuevos equipos con un nivel definido de alto
rendimiento y bajo costo del ciclo de vida (LCC)
MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MAS
ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO
 Determinar el rendimiento y condición actual del equipo.

 Identificación del problema analizando perdidas.
 Desarrollar mejoras.
 Emplee técnicas de resolución de problemas.
 Utilice todos los resultados disponibles.
 Operaciones, Personal de Mantenimiento, Ingenieros,
 Supervisores, Proveedores.
MANTENER LOS EQUIPOS A SU MAS ALTO
NIVEL DE RENDIMIENTO REQUERIDO
 Mediante un sistema de Mantenimiento Preventivo, (con o

sin TPM).
 Incorporando el Mantenimiento Predictivo.
 Realizando Inspecciones para determinar los defectos
“escondidos”.
 Mantenimiento los equipos limpios.
 Empleando los dos mejores recursos con los que se
cuenta: Los operadores y el personal de Mantenimiento.
ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN
ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Y BAJO
COSTO DEL CICLO DE VIDA
 El mayor costo del ciclo de vida (LCC) se determina en la

etapa del diseño.
 Es importante que exista retroalimentación desde
operación y mantenimiento a la etapa de diseño.
 De esta forma se elimina del diseño los problemas del
pasado.
 Incorporar tecnología avanzada al diseño.
 Incorporar sistemas de diagnóstico.
CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA–ENERGIA

GESTION DEL MANTENIMIENTO

 En el Mundo Globalizado, ser competitivo es

 El Mantenimiento influye para que la

 Las empresas requieren incrementar

 El Mantenimiento agrega el factor

a) Influye y mejora los ejes del

- Norma Americana MIL – STD – 721 – C.

- Organización Europea de Mantenimiento.

- Norma Francesa – Afnor NF x 60 – 010. “Conjunto

- Norma Inglesa BS 3811 “Combinación de todas las

- Para aumentar productividad: nuevas tecnología

MANTENIMIENTO INFLUYE EN:

- Coopera con programas de sustitución de

- El mantenimiento tiene mayor importancia,

Objetivos Parciales (continuación):

 Optimizar los costos y empleo eficiente de los

Todos los fabricantes están

 Los costos del Mantenimiento representan

 Actividades para mantener y recuperar la

 Actividades para mantener el estado ideal de

 Actividades para evaluar la situación real de

 Actividades para la reposición de la situación

 Descripción y definición de la organización

 Registrar volúmenes de producción y

 Tener indicaciones para tareas de conservación

 Minimizar el stock correspondiente a

 Contratar personal calificado en coordinación

 Planificación del tiempo y el lugar.

 Presentación de los costos derivados del

Fallas Fallas Fallas por

Errores diseño Errores

 Son modificaciones desventajosas de los activos

 Contribución del Fabricante para disminuir las

 Contribución del usuario para evitar fallas:

 No se realiza ningún tipo de planificación ni

 Mantenimiento planificado y programado.

 Detección de fallas que potencialmente pueden

Prevenir Medir Reparar

 Proceso de servicios periódicos.

 Actividades sistemáticas para realizar: Limpieza,

 Involucran parcial desmontaje del equipo.

 Requiere retiro del equipo de la línea de

 Requiere alto nivel de habilidad del personal que

COSTO DE MP << COSTO MC + PERDIDA DE PRODUCCION

1.Tareas simples 1.Tareas complejas

 Se basa en el monitoreo de condición de los equipos

 Pruebas y análisis clásicos:

 Permite mejorar permanentemente la efectividad de

 Involucra al personal de mantenimiento, operación,

 Se logra Competitividad, cumplimiento al menos las

LA FABRICA COMPETITIVA DEL

 Aumentar la productividad (Rentabilidad).

 Se debe desarrollar en tres frentes:

• No hay una única manera correcta ni definitiva para

1. Del Fabricante del equipo:

2. Por el Departamento de Mantenimiento:

3. Por los operadores:

5. Resultados del análisis de condición de los equipos:

 La Informacion de este análisis detectará las áreas de

6. Resultados del análisis del OEE:

Utilice los 6 datos de entrada y en una reunión de

_ % x % x % = __ %