RESUMENES DEL LIBRO DOLORES DE CRECIMIENTO

CAPITULO 4

Este capítulo examina el DESARROLLO DEL ÉXITO en estados I y II organizacionales. El principal

desafío de la etapa I, se establece una prueba el concepto de negocio. Las claves del éxito en etapa
I, son la capacidad de identificar un mercado viable, proporcionando un producto o servicio que
satisfaga las necesidades de los clientes en ese mercado, desarrollando la Organización Básica,
requerida para desarrollar el negocio para BEBES.

Es extremadamente difícil de escalar de una manera que facilite el crecimiento sin que se
experimenten dificultades.

Como resultado, una empresa puede desarrollar una variedad de dolores de crecimiento
organizacional. Estos dolores de crecimiento son normales, pero no deben ser ignorados. Ellos son
la señal que es hora de comenzar la TRANSICION de un EMPRENDEDOR para UNA EMPRESA
profesionalmente gerencial. Si no se realiza con éxito la transición puede conducir a problemas
graves y, en última instancia, al SINDROME DE OSBORNE (Meteoro Éxito Meteoro Fracaso).

En el próximo Capitulo, se describen los problemas y desafíos implicados en el desarrollo de una

empresa, gestionando

Profesionalmente en la ETAPA III. Se presenta un caso de una empresa llamada METRO REALY, y
muestran como han hecho la transición de la etapa II en la etapa III con éxito. También cita otros
ejemplos de empresas que han hecho de esta una transición exitosa e identifica las lecciones de
sus experiencias a sugerir.

CAPITULO 5

La transición de METRO REALY, de Etapa II a la Etapa III, muestra un caso típico de muchas
empresas en una variedad de industrias dado que las empresas comienzan a expandirse por la
experiencia del crecimiento de DOLORES, los gerentes previsores como los de Metro Realty,
Federal Express, Starbucks Coffee, e inversores Siglo Americano, reconocieron la necesidad de un
cambio y comenzaron a desarrollar y formalizar los sistemas de gestión necesarios para superar
dichos problemas.

En este caso, Metro Realy, en particular-- enseña un numero de lecciones sobre la transición de un
ESPIRITU EMPRESARIAL (estado I o II), a una empresa administrada profesionalmente (fase III). La
primera lección es que con el crecimiento de dolores como los experimentados por Metro, son
inevitables. Empresas emprendedoras que tienen éxito y por lo tanto crecen rápidamente pueden
llegar a tener ciertos problemas relacionados con el hecho de que no han tenido el tiempo
necesario para desarrollar sistemas de gestión eficientes. Otras áreas de la empresa se justifican
con ponerles más atención.

La segunda lección, es que la gerencia debe reconocer los síntomas de dolores de crecimiento
organizacional y darse cuenta que es hora de un cambio. La administración y los departamentos
de gestión prefieren ignorar o echar la culpa a otros de cualquier cosa. Porque nadie quiere
admitir que el Éxito de la empresa está amenazada. Algunas personas pueden creer que los
problemas desaparecerán si la empresa se mantiene operando de la misma forma como ha
demostrado en el pasado. Pero como esto lo vimos en el capítulo 4, puede causar que la
organización caiga como víctima del síndrome de Osborne.

La tercera lección es que los cambios necesarios pueden ser muy dolorosos para los involucrados.
La gente desea aferrarse a sistemas familiares, formas de operar tradicionalmente. La
formalización de roles, responsabilidades, planificación y vigilancia sugieren que la gente de
carácter cálido pasen a la parte de emprendedora siendo reemplazados por una de
profesionalidad en Frio. Sea o no esto cierto, la gerencia deberá mantenerse al margen en sus
esfuerzos para transformar la empresa.

La lección final que hay que aprender de Metro Realty, es que el proceso de transición no puede
ser cumplida de la noche a la mañana. De hecho, puede hasta tomar años. La necesidad de
introducir estos cambios de forma lenta es una necesidad y permite ayudar a reducir la resistencia
y la ansiedad. También es de gran importancia para que los empleados entiendan por que se están
introduciendo cambios para que no se sientan amenazados y sabrán qué esperar en el futuro.

Este capítulo trata de demostrar como la organización puede reconocer la necesidad de sistemas
de gestión y cómo se puedan desarrollar. Este reto crítico debe ser adaptado en la empresa para
que la organización logre hacer una transición exitosa de una firma emprendedora a una
profesionalmente manejada.

CAPITULO 6

Los eventos que describimos para PRODUCTOS TEMPO, son típicos de aquellos que se producen
cuando las empresas tratan o esfuerzan por efectuar la transición de la ETAPA III a la ETAPA IV.

La mayoría de las lecciones se puede aprender de la experiencia de PRODUCTOS TEMPO, la

primera, es la necesidad de gestionar una CULTURA CORPORATIVA, que es tan real e importante
como la necesidad de gestionar una EMPRESA, cómo manejar efectivo o inventarios. La cultura
puede tener efectos positivos o negativos significativos en las operaciones y en última instancia en
la parte inferior o más baja de la corporacion.2

Una segunda lección es que el cambio cultural es inevitable a medida que una empresa crece. Los
altos directivos creen que conocen la cultura empresarial de la empresa, muchas veces porque
tienen una relación directa con el fundador de la misma y conocen de cerca la visión.
Desafortunadamente, mientras más gente nueva comienza a ingresar a la empresa la Cultura del
dueño/fundador, puede desorientar más a la gente porque no hay mucha comunicación o
información directa con ellos. Por supuesto, los cambios no son necesariamente maliciosos. Pueda
que únicamente surjan por ruidos, recogidos a través del proceso de transición Cultural.

Una tercera lección, es que el cambio Cultural puede reforzarse y ser complementado por el
proceso más amplio del desarrollo organizacional que una empresa debe pasar por medida que se
mueve de la etapa III al estado IV. La cultura gerencial puede introducir o reforzar de acuerdo al
estilo de liderazgo gerencial. Desarrollando programas, su estructura, y su proceso de planificación
estratégico., por supuesto, la cultura de la firma, debe ser consistente a través de todos los
sistemas gerenciales para que puedan desarrollarse con toda su efectividad.

Otra lección, se refiere al proceso de cambios culturales. El proceso de cambio debe comenzar con
una auditoria o evaluación de lo que la Empresa actual es. Esto puede llevar a cabo con una
variedad de herramientas incluidos los cuestionarios, entrevistas análisis de historias y materiales
corporativos internos. Una vez use la Cultura actual ha sido totalmente identificada, la
organización debe decidir sobre la forma de cultura que desea y compararla con la cultura actual.
Esta comparación los lleva a identificar las lagunas existentes y efectuar los cambios ideales. El
último paso es sobresalir en los cambios Culturales, y se designan las estrategias o planes de
acción para la presentación de los cambios deseados.

Una última lección se refiere a los diferentes tipos de pensamientos gerenciales necesarios para
desarrollar una empresa exitosa en la etapa IV. De nuestro análisis de Productos Tempo, debe
quedar claro que el éxito de organizacional en la etapa IV, es más que simplemente una cuestión
de productos y Mercados, aunque, son un pre requisito esencial. Es una cuestión de distintos
modos de pensar también. El pensamiento empresarial clásico se quiere para el éxito de una fase
I y II. Sin embargo, la etapa de transición exitosa del estado II al estado III. Y I requiere dos modos
adicionales de pensamiento: 1) el modo de resolver problemas y 2) la Organización Holística,
Organización de desarrollo perspectivo.

En Productos Tempo, los tres más altos directivos (Ron, Cathy y Sterwart), cada uno posee modos
diferentes de pensar en alguna medida. Sin embargo, cada uno también poseía una ventaja
considerable en al menos un modo como equipo directo. Poseían todos los tres de maneras
principales de pensar en su empresa.

El cambio cultura se puede completar a través de una variedad de métodos, según lo visto en
productos de Tempo, diferentes componentes fueron utilizados, incluyendo un programa de
comunicaciones corporativos formal, reuniones familiares informales, estilo, cambios en el
desarrollo de la alta dirección, asimismo, cabe señalar que el programa de desarrollo
organizacional exitoso, en productos del Tempo, no era exenta de problemas, además, los roles de
ciertas personas se destacaron en este capítulo, muchos otros individuos desempeñaron papeles
importantes.
En este capítulo muestra, el cambio cultural que una sociedad compleja y difícil- pero necesaria.
Es la tarea critica de desarrollo involucrados en la construcción de una organización exitosa de la
etapa IV y haciendo en la última parte de la transición de un espíritu empresarial para una
empresa profesionalmente administrativa.