Concepto de administración

Para comenzar a hablar acerca de la administración y los lugares dónde ésta es

aplicada, primero deberíamos hablar un poco acerca de su definición. Podríamos
definirla como: “disciplina que se dedica al estudio de las organizaciones como eje
central, no limitándose a esto sino, también, buscando la resolución de conflictos”.
Para llevar a cabo esto, hay diversas visiones de cómo hacerlo, las cuales veremos más
adelante desarrollando la mirada de más de un autor.
Ahora bien, acabamos de clasificar a la administración como una disciplina que se
dedica, además de estudiar a las organizaciones, a plantear y resolver conflictos que
pueden desarrollarse en las mismas. El hecho de cómo resolver estos problemas, por
supuesto, puede plantear desde muchas perspectivas diferentes. Vamos a plantear 4
formas diferentes para resolver estos conflictos: primero, por tradición; segundo, por
sentido común; tercero, por conocimiento experto; y, cuarto, mediante una solución
científica. Estas últimas dos son las que más nos importan para poder desarrollar un
debate que resulta muy propio de la administración: ¿es una ciencia o es una
tecnología?
Planteada la pregunta, deberíamos tratar de entender un poco acerca de cada uno
de estos conceptos. Por un lado, tenemos “ciencia”: “rama del saber humano
constituida por el conjunto de conocimientos objetivos y verificables sobre una materia
determinada”. Esta, puede definirse por características (tal como lo hace el autor
Bunge) o por método (tal como lo hace Popper). Quizás en esta separación resulta más
determinante el segundo planteo dado ya que es la manera mas certera y fidedigna de
entender los fenómenos que pasan y tratar de explicarlos para poder anticiparlos en
un futuro. Este método es la forma de solución científica: se plantea el problema, se
desarrollan las hipótesis, se las somete a pruebas y, en base a las consecuencias
observables, se determina si es verídico o no el contexto planteado. El punto más
importante de esta determinación es que, en la intersección de lo planteado por
Bunge y por Popper se encuentra la ciencia en su máxima expresión, la cual busca
entender la realidad mediante determinadas formas (como el método, basado en las
características que lo componen) pero se agota allí. En síntesis, la ciencia busca
entender, es decir que su objetivo es el conocimiento como finalidad.
Por su parte, la tecnología tiene su raíz en el concepto de “técnica”, el cual es la
capacidad de solucionar problemas con conocimiento científico (es decir, usar la
ciencia aplicada). Podemos diferenciar que es la misma es “científica” pero no es
“ciencia”. Como acabamos de mencionar, esta última tiene como fin el conocimiento,
mientras que la técnica busca, mediante la aplicación de leyes científicas previamente
demostradas, resolver problemas de aplicación. Ahora bien, retomando el concepto de
“tecnología”, podríamos definirlo como “técnica aplicada a la producción”.
En base a todo lo anterior, vamos a cerrar estas clasificaciones y definiciones
afirmando a la administración como una tecnología. Así mismo lo ve Bunge, quién la
plantea como una disciplina social que no tiene leyes propias si no que se fundamenta
en leyes o ciencias de otras disciplinas que pueden ser consideradas más “duras” como
la matemática o la lógica. En síntesis, no tiene leyes propias, sí puede tener reglas.
Considerando el debate desarrollado y cerrado en los párrafos anteriores y teniendo
presente que ahora entendemos el rol de la administración como disciplina, podríamos
adentrarnos en el lugar dónde la misma se desarrolla. Al comienzo del texto
planteamos en la definición el concepto de “organización”, el cual estaría bueno
deshilachar. Como eje central, podemos marcar 3 características universales que nos
llevan a la definición del concepto:
1. Tener un propósito definido
2. Tener una estructura deliberada
3. Ser un conjunto de personas
En síntesis, unificando estos 3 ítems podríamos formular la siguiente definición:
“conjunto de personas que, mediante una estructura previamente deliberada, busca
cumplir con un propósito común definido”.
Además, podemos hablar de algunas cuestiones que caracterizan a las
organizaciones pero que no podemos catalogar como “universales”. Comencemos
mencionando que éstas son temporales y espaciales, es decir que se ven influenciadas
por su contexto, pero también influyen en el mismo. Además, podemos decir que cada
una tiene su lógica propia y, en líneas generales, son auto-generativas, lo cual
promueve una cultura organizacional con división de trabajo. Por último, podríamos
mencionar que, para existir, deben cumplir con 2 funciones: social y económica.
Entendiendo estas generalidades, podemos plantear el testimonio de algunos autores
para comparar y entender las características o finalidades de las mismas.
Richard Hall plantea: “son un componente dominante de la sociedad
contemporánea, es imposible escapar de ellas y ubican al individuo dentro de la
sociedad, planteando un fin social. Tienen como característica inherente los conflictos,
económicos o políticos, por ejemplo”.
También podemos mencionar los dichos de Talcott Parsons: “son unidades sociales
deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos”. Esto último respecto de
los fines específicos son un punto de debate muy interesante. Por ejemplo, por su
parte, Santiago Barcos afirma: “los fines de una organización no siempre explican lo
que las mismas persiguen en realidad”. A él, se suman otros autores que plantean que
los objetivos no son de las organizaciones sino de quiénes las dirigen.
Por último, podemos mencionar la mirada que tiene Bernando Kliksberg al respecto:
plantea a las organizaciones como instituciones sociales que tienen sistemas de
actividades desempeñadas por sus integrantes, mediante las cuales buscan cumplir
determinados fines y las cuales están coordinadas de forma consciente y crean
expectativas en sus miembros. Continúa respecto a su estructura mencionando que la
misma está basada en el conjunto de relaciones entre las actividades, la cual se
mantiene relativamente estable en el tiempo. Concluye mencionando que, así como se
ven influenciadas por el medio en el que se desarrollan, también influencian al mismo,
generando un intercambio de mutua interacción.
Ahora bien, entendiendo en profundidad los conceptos de “administración” y
“organización”, resulta pertinente hacer un análisis de la evolución de los mismos a lo
largo del tiempo y cómo estos fueron variando con el paso de los años. Aquí entran en
consideración muchos conceptos que fueron desarrollados. Justamente, como resulta
evidente en lo recién mencionado, la administración como objeto de estudio tuvo
muchas miradas y formas de entendimiento a lo largo de la historia, claramente
influenciado por el contexto social, político, económico y cultural en el que se
desarrollaba el estudio. Por eso se hizo tanto énfasis en el concepto de que las
organizaciones están influencias por el entorno, pero también influencian al mismo.

Escuela clásica (1880 – 1925)

Comenzando el camino cronológico respecto a la administración como objeto de
estudio, la primera escuela que surge es la escuela clásica. Esta, situada
aproximadamente entre los años 1880 y 1925, tiene a Taylor y a Fayol como sus dos
grandes referente, los cuales desarrollaron su forma de pensar, pura y exclusivamente,
en la dimensión formal. Esto último, resulta lógico si revisamos un poco el contexto en
el cual surge.
Hacia el año 1880, ya comenzada la segunda revolución industrial, las innovaciones
tecnológicas no tardaron en tomar fuerza. La aparición de nuevas formas de
desarrollar el transporte y su popularización, como ferrocarril o motor a combustión y
el surgimiento del petróleo y el acero como recursos en auge dieron lugar a una serie
de cambios en el ámbito industrial que comenzaron a cuestionar las formas de
producción hasta ese momento planteadas. Con algunos rezagos del sistema feudal, el
autoritarismo todavía reinaba, tanto en Europa con las monarquías como en la Rusia
comandada por el Zar. Estos modelos políticos se veían replicados en las
organizaciones industriales, las cuales comenzaron poco a poco a tomar más
relevancia que las producciones agrícolas. Esto, evidentemente, provocó un viraje en la
mentalidad y en las posibilidades de los trabadores: los artesanos (obreros calificados)
que venían de tener sus propios talleres, ahora se veían siendo un peón más de una
empresa gigante. Al abandonar el campo y los talleres, los trabajos de fuerza tomaron
mayor relevancia, relegando así a los trabajadores calificados que ya no tenían lugar
como tales. Podemos darle un cierre a este contexto planteando que, frente al auge
del autoritarismo político, el cual se veía replicado en las empresas, sumado a la
disminución de la necesidad de especialización de los trabajadores, las fábricas
comenzaron a tener un tono muy hostil con jornadas laborales agobiantes,
remuneraciones bajas y malas condiciones laborales.
En este contexto fundacional, la escuela clásica plantea un marco teórico para
desarrollar sus análisis, el cual claramente tenía sus limitaciones al ser un primer
planteo de un ámbito sin estudios previos. Como eje central de este marco, la escuela
clásica plantea el concepto del “hombre económico”, al cual se lo plantea como un ser
completamente racional, es decir que sabe adecuar sus medios a sus fines de una
manera perfecta, y un ser al que solo le importa el dinero. Resulta lógico que, para ese
entonces, se entendiera de esta forma a los sujetos ya que, además de todo el
contexto planteado, en el cual se comenzó a desarrollar muy fuertemente la industria,
se comenzó a poner foco en el aumento de la productividad. Esto tiene el agravante de
que los dos referentes principales de esta escuela (Taylor y Fayol) eran ingenieros.
Comenzando por Taylor, es esencial comprender que, justamente siendo ingeniero,
trabajó en empresas en los sectores productivos, provocando que éste viera las
dinámicas en primera persona y se replanteara en el campo cómo las cosas podían
hacerse mejor. Es por esto que afirmamos que Taylor tiene un enfoque, basándonos
en la pirámide gerencial, que surge de abajo hacia arriba. Ahora sí, este autor planteó
la teoría de la administración científica basada en el ideal de que para conocer el nivel
de productividad óptimo hay que estudiar al trabajo. Esto último surgió en un principio
debido a que en ese entonces predominaba el método de pago de salario a destajo, el
cual estaba condicionado por la productividad de los trabajadores.
Teniendo en cuenta lo recién mencionado y el hecho de que el desplazamiento de
los trabajadores del agro a la industria con su consecuente falta de calificación, Taylor
planteó la necesidad de que la producción fuera previsible basándose en que el rol
individual de los artesanos no podía aportar nada al engranaje industrial que se estaba
gestando. Su enfoque central estuvo basado en estudiar los tiempos de producción y
los movimientos necesarios para llevar a cabo esa producción, buscando así sacar
conclusiones respecto a cómo aumentar la productividad, la eficacia y la eficiencia. La
teoría de Taylor se sustenta en 4 principios fundamentales:
1. Observación científica del trabajo. En este punto, se plantea que el estudio
sistemático de los métodos y procedimientos de las organizaciones es la
manera correcta de establecer la mejor forma de realizar cada tarea.
2. Selección del personal. Siguiendo un hilo conductor, este segundo paso plantea
que, una vez conocidos los procedimientos y las herramientas adecuadas para
cada tarea, la selección del personal tiene que ser acorde a esto, debe haber un
correlato entre las personas y su puesto de trabajo.
3. Supervisión funcional. A los trabajadores seleccionados hay que capacitarlos y
controlar su efectividad de producción, por lo que Taylor propone seleccionar,
dentro de la empresa, a un grupo de personas altamente capacitado de cada
especialidad para ejercer esta tarea de control.
4. Nueva división del trabajo. Como conjunción de estas 3 primeras pautas,
podríamos plantear casi como una conclusión la necesidad de, además de
dividir las tareas productivas en sí, dividir el trabajo gerencial del trabajo de
campo, es decir, separar la administración (quién se encarga de organizar lo
anteriormente mencionado) y los trabajadores (quienes se encargan de llevar a
cabo las ordenes).
 En base a esto, y sumado a lo que mencionamos hace unos párrafos respecto a la
remuneración basada en el pago a destajo, podemos hablar acerca de la visión de
Taylor con este tema. Siguiendo un poco el hilo de la época, pero no a rajatabla, el
autor tiene la idea de que este método es valioso pero que requiere tener presente
algunas cosas. Basado en el supuesto del hombre económico, el autor reconoce a las
remuneraciones como la motivación principal de los trabajadores, a los cuales cataloga
como holgazanes que aprovechan siempre que pueden para perder el tiempo. En base
a esto, el autor propone un sistema en el cual, luego de tener previamente detallado
los movimientos de cada obrero y el tiempo que éstos requieren, se plantee un
estándar de producción con el cual se pueda comparar los resultados de los
trabajadores. En base a estos resultados, los obreros podrían recibir castigos o premios
dependiendo de si están por debajo o por encima del estándar de producción.
En síntesis, Taylor tiene 3 ejes centrales respecto a las remuneraciones:
1. Remuneraciones como principal factor de motivación.
2. Necesidad de diseñar correctamente la tarea de cada trabajador para conocer
su estándar medio de producción y ajustar el salario a eso.
3. Remuneraciones que premien el esfuerzo (o la productividad).
Por otro lado, otro factor importante en el que Taylor desarrolla su teoría es respecto
a las condiciones de trabajo. Al igual que con el estudio de cuál es la mejor manera de
realizar una tarea y cuáles son los mejores instrumentos, el autor sostiene que
también se debe analizar cuál es el mejor ambiente laboral o cuáles son las mejores
condiciones de trabajo para realizar esa tarea. Esto tiene su base en que, adecuar los
instrumentos y los equipos de producción minimiza el esfuerzo del trabajador y
optimiza tiempos, permitiendo que la ubicación de cada máquina favorezca el
contexto del trabajo. Además de cuestiones obvias, como que los ruidos molestos, la
mala iluminación o la falta de confort podrían afectar a la eficiencia del trabajador.
Para cerrar el modelo planteado por Taylor, debemos dejar asentado que el autor
dice que todo esto debe quedar estandarizado, es decir que quede un registro formal
de cada tarea de cada trabajador y sus procesos, de las maquinas a usar, las materias
primas y materiales y la ubicación de las cosas.
Podemos sintetizar a Taylor citando la siguiente frase: “el trabajo de cada obrero es
cuidadosamente planificado, de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente
y prolija pero que sea ejecutada a una velocidad tal que, en ningún caso, le exija un
ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. (…) Es cierto que el obrero común
trabajará con mayor provecho para sí mismo y para su patrón cuando se le fije cada
día una tarea definida que habrá de ejecutar en un tiempo dado y que constituye un
trabajo correcto diario para un buen obrero. (…) Por lo tanto, cuando a los obreros se
les asigna diariamente una tarea que exige un alto promedio de velocidad, es
absolutamente necesario que se les asegure la tarifa máxima cada vez que tenga
éxito”.
 De la mano de Taylor, y antes de profundizar en Fayol, merece la pena mencionar los
aportes de Frank y Lillian Gilbreth, quienes centraron su atención en el estudio de los
movimientos y tiempos y en los aspectos humanos del trabajo, respectivamente.
Frank, con sus estudios, logró implantar modelos productivos que generaron grandes
aumentos en la productividad de los empleados. Por último, otro partidario del
modelo de Taylor fue Henry Ford, quién instauró la producción en serie de la mano con
la cadena de montaje. Sus bases, muy similares a las de Taylor, surgieron del estudio
de los tiempos y los movimientos, concluyendo en que la mejor estructura para la
producción de autos es minimizar y dividir al máximo los trabajos y aplicar una cadena
de montaje que acorta los tiempos y maximiza la producción. El alto descontento en el
personal de la empresa de Ford, lo llevó a, nuevamente, sentirse afín a las ideas de
Taylor y aplicó el premio a la producción, motivando a sus trabajadores a mantenerse
en su fábrica con altos salarios y beneficios que en otros lados no conseguían. Además,
llevó a cabo un programa de regulación de jornada laboral, que pasó a ser de 8 horas, y
estableció un sistema de benefició para que sus empleados pudieran comprar sus
autos.
Ahora sí, podemos comenzar a hablar de Henry Fayol, quién fue el autor de
“administración industrial y general”. Al igual que Taylor, era un ingeniero que
consideraba a las organizaciones industriales con 5 facetas: planeamiento,
organización, integración del personal, dirección y control. Aunque, a diferencia de lo
que mencionamos en el caso del autor anterior, Fayol tenía una doctrina de gobierno,
basado en la alta gerencia, es decir que, basándonos en la pirámide gerencial, éste
tenía una visión general de la empresa desde la cúspide de la misma. Al mencionar
“visión general” nos referimos a que, desde su perspectiva, la empresa es un todo para
la cual debe diseñarse la estructura más adecuada.
Para llevar a cabo su teoría, Fayol plantea 14 principios fundamentales que
conforman las características que una organización debe tener. Vamos a mencionar las
más importantes y a desarrollar un poco al respecto de cada una:
1. División del trabajo. Al igual que Taylor, plantea que la especialización de las
funciones y la separación de poderes facilita adquirir habilidad, seguridad y
precisión.
2. Autoridad. Este ítem plantea que dentro de toda organización en la que haya
responsabilidades debe haber autoridad, definiendo a este última como el
derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer.
3. Unidad de mando. A diferencia de lo que plantea Taylor, el autor de esta teoría
dice que cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe, planteando esto
como una dinámica más productiva que la especialización de varios jefes.
4. Unidad de dirección. De la mano con tener sólo un jefe, debe haber sólo un fin
en la organización, el cual debe ser visto como un objetivo común.
5. Subordinación de intereses personales. Muy arraigado al punto anterior, los
intereses personales nunca deben estar por encima de los intereses de la
organización.
 6. Centralización. Todas las decisiones deben salir de un mismo ente, la dirección.
7. Jerarquía. Planteado desde la perspectiva de las comunicaciones y, de la mano
con la unidad de mando, las mismas deben ser el flujo de “bajan ordenes,
suben informes”.

Escuela burocrática (1942 – 1950)

A pesar de romper el orden cronológico de las diferentes vertientes de la
administración, resulta pertinente resaltar esta escuela luego de hablar del modelo
clásico. Impulsada por Max Weber, con una mirada atravesada por el estudio acerca
del humano en la sociedad capitalista, es una escuela que tiene su base en los estudios
de la autoridad.
Weber plantea un marco teórico en el que existen 3 tipos distintos de autoridad:
tradicional (puede ser el caso del jefe de una tribu), dónde la misma se acepta porque
siempre fue aceptada; carismática (puede ser el caso de algunos políticos), dónde la
misma es legitimada por los dones de la persona a cargo; y, legal (puede ser el caso de
un cargo público que fue electo por elecciones democráticas), dónde la autoridad se
sustenta en medios legales. En cualquiera de estos casos, Weber reconoce la
importancia de la legitimidad, concepto que está estrictamente relacionado a la
autoridad y que le da la base sustentable sobre la cual existe. En síntesis, plantea que
la autoridad es el poder legitimado.
Con su visión condicionada por este concepto de autoridad, Weber plantea la
importancia de la burocracia dentro de las organizaciones. Al igual que Taylor y Fayol -
por eso lo incluimos en esta parte del texto, aunque sea atemporal-, es una escuela
que desarrolla sus planteos dentro de la dimensión formal. Tiene como eje central,
además del poder y la autoridad (capacidad de un sujeto de que otro siga sus órdenes),
la racionalidad (correcta adecuación entre medios y fines). Al igual que sus autores
contemporáneos, Weber plantea la necesidad de que se cumplan ciertas
características:
1. División del trabajo. Esto, adecuado sistemáticamente, procura la eficacia y
eficiencia de las organizaciones. Concepto compartido con Taylor y Fayol.
2. División entre administración y trabajadores. Otro concepto compartido con
estos autores, plantea que los puestos de trabajo deben tener un orden
jerárquico. Esto incluye la división entre la toma de decisiones y la ejecución de
la misma: pensar vs hacer.
3. Comunicación formal. El punto anterior debe ir acompañado de una
comunicación formal entre ambas partes (refleja un poco el mismo ideal que
Fayol: bajan ordenes, suben informes).
 4. Selección técnica del personal. Nuevo concepto compartido con los ingenieros,
en el cual se plantea la necesidad de tener empleados capacitados para cada
puesto.
5. Normas estrictas y explícitas. El rendimiento individual se debe guiar por
normas explicitas y estrictas. La promoción se basa en el mérito y en la
competencia técnica.
6. Dirección basada en empleados. Esto plantea que la especialización en la
administración será asumida por profesionales que trabajan por un salario fijo
pero que no son dueños de la organización.
Este modelo, tiene muchas virtudes, tales como: eficacia y eficiencia, canales de
comunicación claros, previsibilidad, imposibilidad de malinterpretar una norma o un
procedimiento y continuidad de la empresa en el tiempo. Aunque, tiene una
contracara -claro-, la cual tiene su contrapartida en la dimensión informal del trabajo.
Cabe aclarar que esta dimensión, a diferencia de Taylor y Fayol, es reconocida por
Weber y, no sólo eso, si no que es suprimida por el mismo en el afán por aumentar la
productividad. Aquí podemos integrar una frase de Henry Ford, perteneciente a la
escuela clásica: “¿por qué cada vez que pido 2 manos me traéis un cerebro?”.
Justamente de esto surgen las críticas al modelo burocrático (y al clásico). Dentro de
estas criticas podemos mencionar: la impersonalización del empleado, la falta de
intersección entre felicidad y trabajo y la falta de creatividad e innovación por parte de
los empleados. Esta bandera la llevan 2 escuelas: la de relaciones humanas (o escuela
conductual) y la escuela del estructuralismo. Vamos a continuar con la segunda
mencionada ya que es contemporánea a la que acabamos de desarrollar para poder
luego retroceder en el tiempo y acercarnos nuevamente a Taylor y a Fayol con la
escuela conductual.

Estructuralismo (1942 – 1950)

Como recién mencionamos, esta escuela es contemporánea a Max Weber, aunque
tiene una visión claramente contraria a la de él. Básicamente los principios
fundamentales de esta surgen de la crítica al modelo planteado por el sociólogo y son
aplicables a la dimensión informal.
Entre los autores que caracterizan estas críticas encontramos a Alvin Gouldner, quién
estudio una mina de yeso y concluyó, con un carácter peyorativo hacia la burocracia y
su estructura, q en que las normas tienen 6 características:
1. Es una orden. Se debe hacer.
2. Es una pantalla. Reduce la relación entre empleador y empleado.
3. Es un instrumento de control a distancia. Al ser normas escritas, no hace falta
la interacción del personal para acatarlas.
4. Es in instrumento de transacción. Se negocia cuál se cumple y cuál no.
5. Es una garantía. No se puede reprochar nada a quién la cumple.
6. Es un instrumento de apatía. El empleado sólo se dedica a cumplir la norma.
 Por otro lado, quién profundiza un poco más acerca de las falencias de la burocracia
es Bernard Kliksberg en el libro “cuestionando la administración”. Aquí se ocupa de ir
ítem por ítem criticando detalladamente lo que no le parece bien del planteo de
Weber. Entre esas criticas podemos mencionar:
1. La división del trabajo y la especialización extrema. Estos factores producen
que se pierda la capacidad intelectual de los empleados, poco a poco pierde, en
consecuencia, capacidad productiva a causa de la alienación.
2. Jerarquía. El autor plantea que la misma queda impugnada por las relaciones
informales de una organización y que va en contra de los objetivos de la misma.
3. Unidad de mando y especialización extrema incompatibles. Si se plantea la
unidad de mando, se requiere que cada trabajador tenga un solo jefe, lo cual
imposibilita el modelo de Taylor de la supervisión funcional, la cual se basa en
la idea de que los supervisores deben estar altamente capacitados.
4. Normas escritas. Siguiendo el hilo de lo que plantea Gouldner, dice que la
norma escrita fomenta la alienación ya que el empleado se acostumbra a
seguirla y produce una rutinización progresiva.
5. Elección del personal ineficiente. No tiene sentido busca al trabajador optimo
o más capacitado para una tarea que es ínfima debido a la extrema división y
especialización del trabajo. Lo cual, a su vez, hace una crítica a la supuesta
capacitación que plantea Weber, que no es más que una ilusión.
6. Plan de carrera ineficiente. De la mano con el punto anterior, se busca al
empleado optimo, basado en el principio de obediencia, lo cual supone un
merito con probabilidad de promoción por esto, no por resolver problemas.
7. Impersonalización como ficción. La separación entre la identidad personal y la
burocrática es falsa, la circunstancias que viven los empleados los afectan y eso
afecta su desempeño laboral.
También podemos mencionar a Laurence Peter -quizás desde una rama menos seria
y más irónica-, quién plantea las raíces de la incapacidad humana, diciendo que, en
una organización jerárquica, toda persona asciende de puesto hasta llegar a su máximo
nivel de incompetencia. Plantea esto como el eje central de las falencias de la
burocracia. Y también, por último, podemos mencionar los aportes de Parkinson,
quién en la misma sintonía irónica que Peter, plantea leyes sobre la burocracia, entre
ellas:
1. No existe un tiempo óptimo ya que no hay una relación entre la cantidad de
trabajo y el núcleo de empleados, estos nunca van a terminar un trabajo antes
para no empezar algo nuevo
2. Todo responsable desea multiplicar sus subordinados, no sus rivales, lo cual
desemboca en la delegación de tareas hacia abajo y no horizontalmente
3. El tiempo que se dedica a un tema está en proporción inversa a su importancia.
De la mano con la crítica, sea irónica o real, de estos 4 autores, podemos dar un
entendimiento global, tanto de las falencias de la escuela burocrática (e incluso alguna
de la escuela clásica) como de los principios fundamentales del estructuralismo, quién
sustenta su base en la dimensión informal del trabajo.
Una vez concluidas estas críticas, resulta pertinente volver un poco
cronológicamente hacia el año 1925, con la perdida de fuerza del paradigma clásico
debido al cambio del contexto social, político, económico y cultural a lo largo y ancho
del mundo. Si una escuela comienza su caída, hay otra que debe comenzar su ascenso
y, en este caso, es una escuela que tiene ideales muy similares a los del
estructuralismo, al menos, respecto a las criticas que hace a la escuela clásica y a la
escuela burocrática y respecto a la dimensión en la que sustenta sus principios, es
decir, la informal. De la escuela de la que estamos hablando es de la de relaciones
humanas.

Escuela de relaciones humanas (1924 – 1942)

Tal como mencionamos al comienzo del texto, las organizaciones (tanto en la esfera
práctica como al ser un objeto de estudio) están constantemente siendo modificadas
por su entorno. En base a esto, y, sobre todo, por el viraje tan marcado en la visión
acerca de la productividad de las empresas, es necesario reconocer el contexto en el
cual surge la corriente de pensamiento que estudia a las organizaciones desde un
punto de vista más social o humano.
Alejándonos ya de la escuela clásica, con la primera guerra mundial finalizada hacía
poco, el aumento de los regímenes democráticos -a pesar de los extremos de derecha
y de izquierda, con el fascismo y el comunismo, respectivamente- comenzó a tomar
fuerza a lo largo del mundo. Esto, a su vez, vino acompañado del surgimiento de los
derechos de segunda generación (es decir, civiles, sociales y laborales) y de un
aumento en la participación y la inclusión ciudadana en la política. Este aumento de las
libertades individuales, como el surgimiento del derecho a votar o el alza de las
organizaciones sindicalizadas, se subieron a la ola de la psicología, con la aparición de
Freud, y de la sociología, con el auge de Weber. Es decir, luego de haber tenido a dos
ingenieros como referentes de la escuela, las visiones de la época se empezaron a
tornar menos técnicas o formales y empezaron a ser más humanas e informales. Por
último, y es lo que nos dará pie a este punto de inflexión, podemos mencionar que, en
el contexto económico, de la mano con el afianzamiento de EEUU como potencia
mundial y la falta de estabilidad de Europa, las empresas comenzaron a crecer y
dejaron de tener ese formato previo basado en los pequeños talleres.
En base a este contexto, como recién mencionamos, hay punto de inflexión o de
caída de muchos ideales de la escuela clásica. Este tiene su base en una empresa de
precisión de 29.000 empleados: Western electric, la cual tuvo unos problemas dentro
de la misma entre 1924 – 1927 y entre 1927 – 1942. En base a esto, se decidió iniciar
una investigación al respecto. Para llevar a cabo esto, apareció Dickson, quién -al igual
que todos en esa época- venía con un paradigma clásico, siguiendo los ideales de
Taylor y su teoría de la administración científica. Es justamente siguiendo esa lógica
que decide llevar a cabo un experimento respecto a la productividad de los empleados
junto a Elton Mayo.
Este experimento se basó en separar a un grupo de empleados de la planta original
para ponerlos a llevar a cabo sus tareas en otra replicada exactamente igual. Una vez
allí, se comenzaron a distorsionar las condiciones laborales subiendo y bajando la
iluminación, tratando de identificar si había alguna relación entre esto y la suba o la
baja de la productividad. A pesar de lo que esperaban ver -salvo en los casos dónde la
iluminación era realmente muy baja-, aunque bajaran las luces, la productividad de los
empleados seguía en ascenso. Ante la extrañeza que esto les generó, decidieron
consultar a los empleados al respecto y se enteraron de que los empleados, al ver sido
seleccionados para producir en otro lado, se sintieron tenidos en cuenta, lo cual
aumentó su motivación. Esto dejó entrever, a pesar de la invalidez del experimento,
que la motivación era un factor determinante en la productividad de los empleados, lo
cual sentó las bases para estudiar esta cuestión que salía de lo formal.
En base a esto, Dickson llamó a Elton Mayo para que colaborara con estos
experimentos. Éste aceptó y propuso tener una visión más progresiva, lo que
desembocó en desarrollar otros 3 experimentos. El último, llamado “el cuarto de los
alambres”, se basó en infiltrar a observadores capacitados en la fábrica para ver como
se comportaban los empleados a la hora de trabajar estar bajo control de la
administración. Lo que se vio en base a este experimento, junto con la entrevista a
21.000 de estos empleados luego, entre 1928 y 1930, es que los grupos de empleados
producían más de lo que se esperaba, pero menos de lo que podía hacerlo. En base a
esto, se comprendió que había relaciones informales dentro del grupo que
fomentaban una autorregulación basadas en normas y sanciones morales. Al que
trabajaba poco se le decía “tramposo” y se lo criticaba por obligar al resto a trabajar
más de lo debido; mientras que, al que trabajaba mucho, se le decía “colector de tasa”
por dejarlos expuestos por trabajar menos que el resto.
Esto, claramente, sentó las bases para una primera revisión del concepto de “hombre
económico”. No sólo esto, sino que se introdujo un nuevo término que es “hombre
social”, dónde se plantea al individuo como uno que está atravesado por ese primer
término, pero no con su fin en él. En síntesis, se plantea al hombre motivado por
cuestiones económicas, pero también otras no económicas.
Esto llevó a que los pensadores de esta escuela concluyeran varias cosas: la discusión
en grupo es más efectiva que la norma; la supervisión flexible es mejor; el nivel de
producción está determinado, además de lo propuesto por los tiempos y los
movimientos, por normas sociales y el sentido de pertenencia al grupo; existen normas
grupales basadas en la ética o la moral; y, los trabajos monótonos y rutinarios generan
menos eficiencia, por lo que proponen una rotación en el trabajo.
Esto, inevitablemente trajo consigo el surgimiento de 2 términos como objeto de
estudio y análisis: motivación y liderazgo. Dentro de esto, vamos a comenzar por el
primero, el cual fue desarrollado por Abraham Maslow en la “teoría de jerarquía de
las necesidades”. Aquí el autor plantea que el hombre está motivado por sus
carencias, es decir, lo que no tiene, lo cual lo lleva a que una vez que alcanza las
mismas, estas no lo motivan. Plantea a las mismas en un orden de prioridades basado
en una pirámide, las cuales, yendo de arriba hacia abajo son:
1. Autorrealización. Son inherentes al ser humano y representan el nivel máximo
de realización del hombre (puede ser el caso de la religión).
2. Estima. Refiere a la necesidad del humano de ser reconocido (sea en ámbitos
académicos, laborales, familiares, etc.).
3. Sociales. Es la necesidad humana de compartir y poder ser parte de una
sociedad.
4. Seguridad. Refiere a la sensación de ser protegido, poder ser parte.
5. Fisiológicas. Son las necesidades básicas del ser humano, como comer o
respirar.
A pesar de que en ese orden pueden ser un poco confusas, tienen una relación
directa y un camino desde abajo hacia arriba. Comenzando desde lo más básico como
lo son las necesidades fisiológicas y pasando luego a cuestiones cada vez más
específicas.
Por el otro lado, quedó el término “liderazgo” pendiente de desarrollar. Aquí, el
autor al que haremos referencia es Kurt Lewin, quién planteó un experimento muy
importante en materia conductual respecto al liderazgo y a cómo éste puede afectar a
la productividad.
El experimento tuvo como eje central un grupo de chicos, al cual se le asignaba un
líder para coordinar una actividad productiva (hacer máscaras). Se dividieron en 3
grupos y a cada uno se les asignó un referente con un rasgo diferente: autoritario,
democrático y laíssez-faire. El resultado del experimento tuvo al primer grupo como el
que más unidades produjo, pero con una satisfacción personal muy baja. Por otro lado,
el segundo grupo fue el que más satisfacción denotó y, a pesar de haber producido
menos cantidad de máscaras, superó al primero en calidad. Y, por último, el grupo de
laíssez-faire fue el que menos produjo, de peor calidad y con la menor satisfacción de
todos ya que consideraron que dependían mucho del líder, el cual no aportó en nada.
Las bases de este estudio quedaron marcadas y resultaron como un punto de partida
muy importante para futuros estudios de liderazgo y, por supuesto, para entender la
importancia que este puede tener en la producción. Además de que esto, claramente
influye en la motivación de cada uno de los empleados o, en este caso, de los chicos.
Una vez finalizado este contexto global de la escuela conductual, podemos
nuevamente volver a la dimensión formal, dentro de la que se desarrollan Taylor y
Fayol, y desarrollar una escuela, que, de hecho, viene a actualizar sus postulados para
aplicarlos al contexto de los años posteriores, estamos hablando de la Escuela
Neoclásica.
 Escuela neoclásica (1950 – 1960)
Al igual que con las escuelas anteriores, es oportuno hablar un poco del contexto de
la época para comprender el por qué de las actualizaciones que hacen los autores de
esta escuela a los postulados de Taylor y Fayol. Situados aproximadamente en el año
1950, la segunda guerra mundial había terminado hace poco y la edad de oro del
capitalismo no tardo en aparecer. La expansión del modelo fordista antes de su caída
en 1970 venía en carrera junto con el aumento de tamaño de las empresas. La
expansión industrial y económica fue la protagonista de estos años, lo cual,
claramente, repercutió en las formas de organización ya que, hasta este momento,
ninguna escuela planteaba un marco teórico aplicable a empresas de semejante nivel.
Se comenzaron a ver grandes corporaciones manufactureras integradas verticalmente,
lo cual implicaba la globalización de sus actividades en manos de esa misma empresa,
sin tercerización.
Tal como lo dice su nombre, esta escuela retoma el legado que trajeron Taylor y
Fayol, de la escuela clásica, y trata de adaptarlos a un contexto diferente. A pesar de
reconocer el campo informal, busca centrarse en la dimensión formal. Para llevar a
cabo esto, proponen ciertos cambios en los planteos de los autores precursores.
Debemos mencioanr también que, si bien hubo autores neo-tayloristas, los cuales se
enfocaron en el análisis de cómo trasladar la ingeniería industrial al proceso industrial,
nos vamos a enfocar en los neo-fayolistas. Estos, siguiendo al autor al que refiere,
tienen una mirada integral desde la gerencia hacia el resto de la organización. A
diferencia de lo que fue la escuela clásica, el aporte de la actual proviene
principalmente de gente de negocios.
Cómo mencionamos en algún momento más arriba, luego de finalizada la segunda
guerra mundial, las empresas dejaron de ser pequeños talleres para pasar a ser
grandes organizaciones. En base a esto, la escuela que estamos desarrollando busca
actualizar a la clásica para que sea aplicable a compañías más grandes. Para hacer esto,
plantean nuevos principios, dentro de los cuales surgen conceptos nuevos que antes
no existían. Entre los principios podemos mencionar:
1. Staff de apoyo. Estos, buscando mantener la unidad de mando -aunque con un
concepto difuso-, son grupos de personas especializados en ciertas áreas que
asesoran a los supervisores. De alguna manera viene a resolver el problema de
la unidad de mando enfrentada a la supervisión funcional.
2. Unidad de mando. Este ideal se mantiene ya que se logró mediante el staff de
apoyo generar un vínculo entre tener un solo jefe y que este tenga soporte
especializado. Aunque, surge la pregunta de hasta cuántos subordinados puede
tener un jefe, ante la cual se define: depende el nivel gerencial, cuánto más
nivel, menos subordinados. A esto último se lo denomina “alcance de control”.
3. Estado mayor. Es una nueva línea gerencial que, a veces, es llamada
“directorio” y que se encuentra entre los accionistas y el director. Esto viene
acompañado del concepto de autoridad de línea que es una nueva definición
del sistema “bajan ordenes, suben informes”.
 4. Descentralización. Frente a empresas muy grandes, surge por primera vez este
concepto que busca delegar responsabilidades respecto a cómo hacer las cosas
(siempre y cuando se cumplan los objetivos). De aquí se desprende el término
“administración por objetivos”.
5. Departamentalización. Es un concepto que va de la mano con la
descentralización. En organizaciones muy grandes puede haber diferentes
áreas o rubros, las cuales deben estar divididas por diferentes criterios, por
ejemplo: funciones (administración o finanzas, por ej.), procesos (elaboración
de manufacturas o empaquetados, por ej.), geográficos (nacionales e
internacionales, por ej.), clientes (minoristas o mayoristas, por ej.), productos
(celulares o computadoras, por ej.), turnos (mañana o tarde, por ej.) o números
(cada 10 empleados, 1 supervisor, por ej.).

Teoría de la organización (1950 – 1960)

Siendo contemporáneo a la escuela neoclásica, la teoría de la organización tiene una
visión integradora de cómo tienen que funcionar las organizaciones. Surge en el
contexto de las grandes empresas y plantea ciertos principios que la llevaron a ser la
única de todas las escuelas a ganar un premio nobel de la mano de Simon. Esto viene
aparejado con el hecho de que, a diferencia de ingenieros, los planteos de esta escuela
son hechos, principalmente, por académicos economistas y gente de la ciencia política.
Este último ambiente tomó mucha relevancia luego de la segunda guerra mundial ya
que el caldo europeo después de la gran guerra estaba a punto de estallar y fue gracias
a la diplomacia que no pasó.
Como mencionamos, tiene una visión integradora, lo que significa que es la primera
escuela que unifica la dimensión formal con la dimensión informal. Esto lleva al primer
aporte importante de esta escuela: ni hombre económico, ni hombre social: “hombre
administrativo”. Este concepto habla de un hombre que tiene racionalidad limitada,
no absoluta y que, justamente, conociendo una parte de la realidad, pero no toda,
busca elegir la mejor opción, la cual nunca va a ser perfecta. El concepto recién
analizado se plantea, a su vez, con un contexto dónde se enfrenta el mundo relevante
(o visible), que es en el que se toma decisiones, con el mundo irrelevante (o no visible).
Es en el primero mencionado en el cual se plantea que se desarrolla el hombre
administrativo y, en el cual, va a buscar minimizar riesgos.
Por otro lado, siguiendo el hilo de la integración de lo formal con lo informal, es una
escuela que analiza la diversidad de objetivos de las organizaciones, qué pasa con el
poder y con los conflictos en éstas. Y, de la mano con esto y el párrafo anterior,
comienza a ser una obsesión como objeto de estudios la toma de decisiones. Es en
base a esto que Simon plantea las decisiones como procesos de 4 etapas:
1. Inteligencia. Etapa previa a tomar una decisión, dónde se plantea el escenario.
2. Diseño. Etapa para pensar las alternativas posibles.
3. Elección. Etapa en la que se elije la mejor opción posible mediante algún
criterio.
 4. Remisión. Se analiza cómo se tomo la decisión para tener un precedente a
futuro.
A su vez, Simon plantea la diferencia entre decisiones fácticas (programadas) y éticas
(estratégicas o de valor). Similar a lo que muchos autores hacen, diagrama una
pirámide gerencial para esquematizar esta dinámica: en la cúspide de la misma, dónde
están los directivos, se encuentran las decisiones de valor o estratégicas; mientras que,
en la base de la pirámide, dónde están los trabajadores, se visibilizan las decisiones
programadas que simplemente tienen que ser llevadas a cabo por los mismos.
Además de esto, el autor dispone de algunos principios que cree pertinentes, por
ejemplo:
1. La cadena de medios a fines. Esto significa que el ser humano tiene un
comportamiento finalista, que todo proceso lo lleva a cabo buscando un fin.
2. Autoridad e influencia. Esta idea propone la influencia como forma de poder
que promueve la productividad, cree que la autoridad es contraproducente
mientras que la influencia (como lo puede ser la capacitación) fomenta un
desarrollo eficaz y eficiente.
3. Teoría del equilibrio. Puede ser visto tanto desde el punto de vista personal
como del corporativo y significa que siempre vas a precisar recibir mas de lo
que das o lo mismo, nunca menos, lo cual fomenta el aporte mutuo entre la
organización y el empleado.
4. Teoría del conflicto. Entiendo a esta última palabra como “ruptura de los
mecanismos estándar de la toma de decisiones, lo cual desemboca en una
dificultad del individuo frente a la misma”, podemos hablar acerca de 3 tipos de
conflictos planteados por el autor: individual; de organización, conflicto entre
organizaciones.
También, por último, hace una crítica a la escuela neoclásica, la cual es
contemporánea a esta, como ya mencionamos, diciendo que los principios que se
plantean como tales son una contradicción y que pueden verse como reglas a seguir,
pero nunca como leyes ya que las mismas prescriben.

Modelos cuantitativos (1950)

Este modelo, como aclaramos en el título, comienza a gestarse en los años 50
aproximadamente después de la segunda guerra mundial. También llamado “ciencia
de la administración”, el modelo cuantitativo surgió principalmente del uso de
herramientas matemáticas y estadísticas para la gran guerra. Como ya vimos en
muchos ejemplos, las organizaciones vieron potencial en esto y se replantearon si era
un modelo que podría ser aplicable a este ámbito.
En base a esto, surgieron algunos modelos como el de programación lineal (método
simplex), los cuales buscaban optimizar diferentes propuestas, las que tenían muchas
restricciones y más de una variable, lo cual dificultaba el abordaje de las mismas. Se
podría decir que, de alguna manera, esta escuela se muy claramente en presencia de la
escuela clásica que, como ya vimos, tenía su base los autores Taylor y Fayol, de los
cuales, quizás quién tiene más peso en este modelo es el primero, quién hacía más
hincapié en la observación científica del trabajo, tratando de metodizar, o incluso,
matematizar, los procesos de las organizaciones.
En síntesis, el modelo cuantitativo involucra la aplicación de estadística, modelos de
optimización, modelos de información, simulaciones por computadora y algunas
técnicas cuantitativas más para administrar ciertas actividades. Podríamos culminar la
descripción de este modelo aclarando que no posee tanto desarrollo teórico por si solo
ya que, a diferencia de las escuelas que veníamos mencionando, esto, al ser un modelo
de desarrollo, puede ser aplicable a cualquiera de las escuelas, sobre todo las
contemporáneas. Aclarado esto, podríamos pasar a hablar de 3 escuelas que vamos a
catalogar como “contemporáneas”: administración de la calidad total, teoría de los
sistemas y el modelo de contingencias.

Teoría de los sistemas (1950)

Tal como acabamos de aclarar en el título, vamos a comenzar por la teoría de los
sistemas, la cual es contemporánea al modelo cuantitativo, siendo su origen teórico,
aproximadamente los años 50 también. Como siempre destacamos, el rol profesional
de los autores que aportan a cada escuela influye en su visión acerca de las
organizaciones. Así como lo hicieron Taylor y Fayol con la escuela clásica, siendo
ingenieros o con el avance de la psicología y la sociología y su relación con la escuela
de relaciones humanas, en este caso vamos a hablar de una teoría planteada por
Chester Bernard, quién fue un reconocido biólogo.
Planteamos lo recién mencionado como algo de relativa importancia ya que el mismo
hace una referencia a la biología para hablar de las organizaciones. Define a los
sistemas como: “conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, que
forman un todo organizado cuyo resultado es mayor que el resultado que las partes
podrían conseguir si funcionaran por separado”. Sintetizando un poco lo planteado por
el autor, podríamos entenderlo como la famosa frase: “la suma de las partes es más
que el todo”, lo cual desemboca en el concepto de sinergia.
Entendiendo este concepto planteado por el autor podemos mencionar 3
características que hacen al sistema: el primero y ya mencionado, la sinergia; luego, el
holismo, concepto que ve al sistema como un todo, el cual no se puede analizar por
partes separadas; y, por último, el ambiente, el cual además de influir al sistema, se ve
influenciado por el mismo, y delimita los limites del mismo.
En base a esto, el autor propone diferenciar entre sistemas abiertos y sistemas
cerrados, dónde, evidentemente, podemos percibir que estos últimos son un ideal que
no existe en el mundo de las organizaciones ya que, tal como analizamos al principio,
el contexto es inherente a las organizaciones y tanto a su desarrollo como al enfoque
de su estudio. Por otro lado, el desarrollo respecto a los sistemas abiertos tiene su
base en el concepto de retroalimentación, mediante el cual se estudia la interacción
mutua entre el ambiente y la organización. Para finalizar, el autor plantea el concepto
de que un sistema está compuestos por más sistemas y que, a su vez, esta
comprendido dentro de otro sistema, quedando, conceptualmente, de la siguiente
manera: en el aspecto más amplio, yendo de lo macro a lo micro, vemos un
suprasistema, que contiene a un sistema dentro, el cual contiene varios subsistemas.

Administración de la calidad total (1950)

Al igual que los últimos dos modelos desarrollados, la administración de la calidad
total también surge en los años 50 en el contexto de la post guerra mundial. Lo que lo
diferencia de los modelos que venimos analizando es que este surge principalmente en
Japón debido al problema del país asiático de no tener suficiente espacio para
almacenar el stock producido. Esto llevo a que, de la mano con el crecimiento
industrial en Japón y su consecuente reestructuración, la instalación del toyotismo o
producción just in time como modelo central de producción se hiciera muy fuerte en el
país mencionado. Es por esto que, dentro de las dificultades post guerra y el problema
ya mencionado referido al almacenamiento del stock, la producción a medida tuviera
que adaptarse de una manera muy precisa a cada cliente ya que todo lo producido
debía ser vendido. Esto conllevo a que el principal eje de este modelo sea la
satisfacción total del cliente.
En base a esto, hay 3 autores que se destacaron con sus aportes hacia el
asentamiento de este modelo: Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa. Cada
uno un aporte diferente, pero todos apuntando al mismo concepto: complacer al
cliente. Ahora bien, hasta este momento tan sólo existía el ideal de un cliente externo
al cuál se le planeaba vender lo producido, pero, al plantearse la pregunta “¿Qué
puedo hacer hoy mejor que ayer?”, surgen diferentes conceptos que estaría bueno
analizar.
Empezando por el que quizás sea el más significativo o, al menos, el que mejor
representa a esta escuela, podemos hablar de “cliente interno”. Para sintetizar de una
manera muy concreta el significado del mismo podemos citar la frase de Kaoru
Ishikawa: “la producción que un departamento entregue al que le sigue en el flujo de
producción debe ser tal como si este último fuera un cliente”. En base a esto, podemos
comprender el ideal de que la calidad debe estar incluía en la totalidad del proceso, no
sólo en su finalización, lo cual aporta al conjunto del producto en cuestión. Luego
también podemos mencionar el concepto de “procesos organizacionales”, en los
cuales se plantea una entrada, un proceso y una salida para cada sector productivo, los
cuales son aplicados incluso dentro de la empresa. A esto último también se lo podría
denominar “cadena de valor”.
Podríamos mencionar también que, de la mano con lo que ya mencionamos respecto
al modelo de contingencias y su aplicación a otros esquemas, Edwards Deming planteó
y desarrolló las técnicas del control estadístico de los procesos como mecanismo para
aumentar la calidad de la producción de la mano con la participación de los
trabajadores en los procesos productivos, con lo cual buscaba, a su vez, una
planificación y un control más eficiente y eficaz. Esto último también representa un
ítem muy relevante en este sistema ya que plantea de vital importancia el
empoderamiento de los empleados ya que también se lo considera un cliente, interno
en este caso. De la mano con otro autor, William Ouchi, surge el concepto del
trabajador Z, el cual, saliendo de los estereotipos planteados por otros autores
respecto a que los trabajadores se motivaban solo por el dinero o por algo más que el
mismo, plantea el ideal de un empleado que busca establecerse en la empresa, lo cual
implica que debe fomentarse la horizontalidad para hacerlo parte.
Por último, relacionando esto último con el concepto mencionado anteriormente de
la mejora continua surge el plantea de la necesidad de mesas de calidad, en las cuales
se integre a todo el personal para que surjan debates sobre mejoras y
retroalimentaciones.
Podríamos sintetizar este modelo con 6 puntos:
1. Intenso enfoque en el cliente.
2. Interés en la mejora continua.
3. Enfoque en los procesos.
4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización.
5. Mediciones precisas.
6. Empoderamiento de los empleados.

Modelo de contingencias (1950)

Al igual que las últimas 2 escuelas analizadas, este modelo plantea una critica muy
fuerte a la escuela de los neoclásicos ya que afirma que no existen principios
generales. Concordar con que puede haber reglas a seguir que pueden colaborar con la
productividad en ciertas organizaciones no puede ni debe llevar a afirmar estas como
principios o leyes universales.
En base a esto, y tomando un poco de lo que desarrollamos con respecto a las otras
corrientes de pensamiento, este modelo toma un poco de aquello y afirma que las
organizaciones están presentes en un contexto (ambiente) en el cual se desarrollan y
el cual va a influir en sus dificultades y en su forma de superar las mismas. Aquí se hace
referencia a que cada contingencia o dificultad debe ser abordada de una manera
diferente dependiendo de las características de la organización y del contexto, al igual
que con las posibilidades que el conjunto de ambas cosas representa.
Es por esto que la premisa principal es que hay que estudiar como administrar en
cada situación dada los pasos a seguir sin establecer reglas universales para todas las
organizaciones. De la mano con esto, propone que surja la pregunta: “como nos
adaptamos a estas contingencias?”. Para sintetizar, y finalizando el análisis de esta
escuela, la cual se desarrolla y complementa de varias corrientes de pensamiento más,
podríamos mencionar las variables que se plantea que hay que tener en consideración
para responder esta pregunta y administrar satisfactoriamente las contingencias
presentadas:
1. Tamaño de la organización.
2. Tecnología de tareas rutinarias.
3. Incertidumbre del entorno.
4. Diferencias individuales.

Toma de decisiones
Habiendo ya desarrollado las diferentes escuelas de la administración, y siguiendo el
hilo conductor del hilo del libro de Robbins, vamos a enfatizar un poco en lo que se
habla en el capitulo 2 del mismo: la toma de decisiones.
El principal enfoque lo vamos a poner en el proceso de la toma de las mismas.
Teniendo en cuenta que, hoy en día, con el avance de las tecnologías y de la
globalización, las decisiones se tornan cada más mas complicadas de tomar y se
necesitan determinar lo más rápido posible (podríamos mencionar el caso de la
pandemia mundial por covid-19, como el ejemplo más notorio). En base a esto,
identificamos la importancia del rol de los gerentes en este proceso y, a su vez, la
importancia de tener un procedimiento determinado (o como diría Taylor, más
científico) para la toma de decisiones. Teniendo este contexto, debemos aclarar que
hay muchas formas diferentes de afrontar la toma de decisiones y cada uno debe
adaptar la suya a la que le resulte más efectiva. En base a esto, Robbins propone un
modelo con 8 pasos a seguir para llevar a cabo este proceso, los cuales los veremos y
desarrollaremos a continuación:
1. Reconocimiento del problema. Podríamos comenzar aclarando que nos
referimos a “problema” como cualquier discrepancia entre una condición
actual y la condición deseada. Tenemos que tener en cuenta, además, que
éstos no siempre son fáciles de reconocer ya que su interpretación es subjetiva,
lo cual nos hace tener que estar atentos a no confundir los motivos de los
mismos con síntomas que vengan de otro lado.
2. Selección de criterios. Una vez que ya haya sido identificado el problema a
resolver, el paso siguiente consiste en analizar y seleccionar cuales van a ser los
criterios a utilizar para encontrar la solución buscada.
3. Ponderación de los criterios. Habiendo identificado los criterios a utilizar para
considerar la mejor decisión, deberíamos ponerles un orden de prioridades, es
decir, ordenar los criterios con un orden de importancia. Esto nos va a facilitar
la consideración de cada alternativa ya que podremos ver más claro el valor de
cada una en cada aspecto a considerar.
 4. Desarrollo de alternativas. Luego de haber realizado los primeros 3 pasos sin
poner un juicio de valor, debemos desarrollar cuales son las alternativas
posibles que cumplen con los criterios que estamos buscando.
5. Análisis de alternativas. Como resulta lógico pensar, el paso posterior al
desarrollo de las opciones sin poner un juicio de valor es, efectivamente, ahora
sí, ponerles un juicio de valor y comenzar a analizar, en base a la ponderación
de los criterios previamente establecidos, cual es la mejor opción a elegir.
6. Selección de alternativa. Y como también resulta lógico siguiendo esta
dinámica de razonamiento, habiendo ya considerado cuál consideramos que es
la mejor opción, debemos elegirla.
7. Implementación de la alternativa. Lógico al igual que los últimos pasos,
seleccionada la mejor opción, debemos llevarla a cabo.
8. Evaluación de la efectividad del proceso. Una vez terminado este proceso,
debemos considerar la pregunta: “¿el problema fue resuelto?” En caso de que
la respuesta sea afirmativa, podremos confirmar la efectividad del proceso
llevado a cabo y sentar las bases para decisiones futuras. En caso de que la
respuesta sea negativa, debemos volver hacia atrás y analizar si hubo algún
error de razonamiento en alguno de los puntos del proceso o, incluso,
plantearnos la posibilidad de haber planteado mal desde 0 los motivos del
problema, lo cual nos puede llevar a tener que comenzar el proceso de nuevo.
Habiendo planteado el proceso que recomienda el autor, podríamos comentar la
relevancia de la toma de decisiones en todos los escalones administrativos. En primer
lugar, cuando hablamos de planeamiento vemos una incidencia muy clara de las
mismas en cuestiones relacionadas con el planteo de objetivos o de estrategias.
También, podemos ver algo similar en el hecho de organizar, dónde las decisiones
respecto a la centralización, los modelos de trabajos o el nivel del alcance de control
tienen un valor muy alto. En tercer lugar, respecto a la dirección, la toma de decisiones
se puede entrever en aspectos como el determinar cómo llevar a cabo el liderazgo o la
desmotivación entre los empleados. Por último, en el ámbito del control, debemos
definir que tipo de autoridad vamos a tener en la organización, cuál va a ser la forma
de controlar la empresa y los modos a desarrollar, todos aspectos determinados por
decisiones.
En base a esto, debemos diferenciar también en las diferentes perspectivas que se
pueden tener a la hora de tomar decisiones, las cuales las podemos diferenciar como:
1. Racional. Esta dinámica implica dos supuestos muy marcados, entre los cuales
podemos mencionar a un sujeto totalmente objetivo y lógico que posee la
totalidad de la información, lo cual lo deja en un contexto de identificación muy
sencilla del problema. Podríamos sintetizar a este modelo con la frase: “elegir la
mejor opción de todas”.
2. Racional limitado. Esta, siguiendo el hilo de la recién mencionada, plantea un
contexto en el cual el sujeto, sin tener una información completa, busca
resolver los problemas con las herramientas que tiene, sabiendo que existe un
 conocimiento del entorno pero que está limitado por su capacidad de
procesamiento de información, junto con el hecho de que es un sujeto
subjetivo. Esta dinámica podría sintetizarse con la frase: “elegir la mejor opción
posible”.
3. Intuitiva. A pesar de que es una dinámica que se puede complementar con
cualquiera de los recién mencionados, a diferencia de las dos anteriores, este
modelo se basa en las experiencias, los sentimientos y los juicios acumulados
del sujeto. Suele verse principalmente en la alta gerencia o en los ejecutivos.
Podríamos sintetizarlo con la frase: “elegir la opción que, por experiencia o
sensación, sé que es la mejor”.
4. Administración basada en evidencias. También complementable con las
primera dos, quizás alineándose un poco más con la primera, el ABE es el uso
sistémico de las mejores evidencias o prácticas disponibles para mejorar la
práctica administrativa. Podríamos sintetizarlo con la frase: “elegir la opción
que al haber sido tomada en otro momento, quizás por otros individuos, y al
haber dado resultados, sé que es la mejor”.
Habiendo desarrollado todo lo anteriormente mencionado, otra clasificación que
debemos hacer se base en los tipos de decisiones que se pueden tomar, las cuales, a su
vez, responden al tipo de problema que necesitamos resolver. La separación en este
caso la vamos a dividir en dos:
1. Decisiones programadas. Estas, tal como lo dice su nombre, son las que tienen
como característica principal haber sido diseñadas desde antes de tener que
tomarlas, son características de la baja gerencia, la cual tiene como
herramientas las reglas, las políticas y los procedimientos para llevarlas a cabo.
Siguiendo algo la lógica de las mismas, responden a problemas previamente
estructurados.
2. Decisiones no programadas. Resulta lógico clasificar a estas, a diferencia de las
recién mencionadas, como las que responden a problemas no estructurados y
se basan principalmente en el juicio y en la creatividad para llevarlas a cabo.
Esto nos hace pensar que son las decisiones que suelen tomarse en la alta
gerencia, dónde se determinan los rumbos de la organización.
Considerando los tipos de decisiones, las perspectivas para llevarlas a cabo y la
forma de hacerlo, podemos adentrarnos en las diferentes condiciones en las cuales los
sujetos se pueden ver sumergidos a la hora de llevarlas a cabo y cómo esto puede
influenciarlos para hacerlo. Vamos a mencionar 3 condiciones diferentes:
1. Certidumbre. Esta, siguiendo los lineamientos teóricos de la perspectiva
racional, plantea un contexto en el cual el sujeto conoce todos los resultados
de cada alternativa posible. Claramente, esto es una utopía ya que nunca nos
vamos a enfrentar a estas situaciones.
2. Riesgo. Como un punto medio, y siguiendo los ideales planteados por la
perspectiva racional limitada, esta situación nos pone en un contexto en el cual
no conocemos los resultados de cada opción posible pero sí tenemos la
 posibilidad de contemplarlas y analizar, por ejemplo, probabilísticamente, cual
serán los resultados aproximados.
3. Incertidumbre. En este caso, al no conocer los resultados, pero tampoco tener
la posibilidad de estimarlos probabilísticamente, la decisión se ve influencia por
la escaza información y la consecuente necesidad de intuición u orientación
psicológica del decisor, el cual puede tener una visión optimista (buscará
maximizar la mejor opción posible) o pesimista (buscará minimizar la peor
opción posible).
Por último, respecto a las clasificaciones de la toma de decisiones, podemos hablar
de los estilos: pensamiento lineal, el cual se basa en los datos o hechos externos para
tomar la decisión; o, el pensamiento no lineal, basados en fuentes internas
(emociones, intuición, juicios de valor, etc.).
Para cerrar el tema de la toma de decisiones, pero sin quitarle valor, debemos hablar
de los sesgos y errores que pueden influenciar a los individuos a la hora de llevar a
cabo estos procesos. Si bien puede haber muchísimos, en este escrito nos vamos a
enfocar en 10 que consideramos de una importancia notable:
1. Sesgo de exceso de confianza. Este, tal como lo menciona su título, se refiere a
la situación en la que el sujeto que va a llevar a cabo la toma de decisiones
tiene un exceso de confianza en su juicio de valor (intuición), lo cual lo puede
llevar a desestimar información valiosa u opiniones externas que vayan en
contra de su ideal, pudiendo provocar la omisión de contextos importantes.
2. Sesgo de gratificación inmediata. Esta terminología se refiere a cuando el
individuo se ve influencia por la motivación a conseguir una retribución o una
gratificación a corto plazo, pudiendo llevar a cabo una decisión que de mejores
resultados pero que conlleve más tiempo desarrollarlos.
3. Sesgo de anclaje. Similar al primer caso mencionado, este refiere a la situación
en la que el individuo tiene una primera aproximación a una determinación de
decisión, la cual, luego, puede verse afectada por ciertos contextos que no
logran hacer cambiar de opinión al sujeto debido al orgullo de querer quedarse
con la primera decisión tomada, a pesar de que pueda no ser la mejor.
4. Sesgo percepción selectiva. Esta, principalmente, refiere al sesgo de los
individuos basados en sus principios, creencias propias o cuestiones culturales
que no les permitan salir de un molde inicial para analizar la mejor opción por
fuera de sus ideales personales.
5. Sesgo de confirmación. Esta situación se da cuando el individuo tiene una
teoría que quiere comprobar, lo cual lo lleva a ponerse en una posición de
imparcialidad ya que no busca evidencias que lo lleven a tomar la mejor
decisión, sino que busca evidencias que confirmen su ideal de cuál es la mejor
opción.
6. Sesgo de encuadre. Este habla de un problema de percepción por parte de
quién va a tomar la decisión ya que, justamente, el encuadre que se le da a la
 situación es erróneo, pudiendo dejar por fuera de consideración alguna
cuestión del entorno que resulte importante para la toma de la decisión.
7. Sesgo de disponibilidad. Esta situación tiene lugar cuando el sujeto pone como
contexto para la toma de una decisión algunos casos analizables pero que no
resultan suficientes para dar un entendimiento completo del entorno.
8. Sesgo de representatividad. En un contexto similar al recién mencionado, este
sesgo se basa en un intento de análisis de un contexto con un tamaño de
muestra que resulta no representativo de la realidad.
9. Sesgos de costos hundidos. Este caso se refiere a la situación en la que un
individuo busca tener en cuenta los costos o las inversiones que se hicieron en
un pasado para solucionarlo en el presente con las decisiones a tomar.
10. Sesgo de aversión a las perdidas. Refiere al miedo a perder valores propios.
Como último tema a mencionar, cerrando el contexto de las decisiones y dando lugar
al siguiente tema a desarrollar, vamos a hacer una breve mención a la relación entre el
pensamiento de diseño y la toma de decisiones. Podríamos primero definir el concepto
de “pensamiento de diseño” como: “abordar los problemas administrativos tal como
los diseñadores abordan los problemas de diseño”. Para entender esta frase, primero
deberíamos adentrarnos en entender cómo éstos entienden las decisiones para
superar los conflictos. Comenzando desde el primer paso del proceso de toma de
decisiones planteado por Robbins, es decir, la identificación del problema, el
pensamiento de diseño plantea que los gerentes deben abordar esta tarea de forma
colaborativa e integral, tratando de tener un entendimiento profundo de la situación
en cuestión. Es decir que, además, deben tener una visión que salga de lo racional y se
pose en los elementos emocionales también.
También, esta visión tiene influencia a la hora de la elección de las alternativas ya
que un diseñador, frente a esta situación, debe, siempre, plantearse la pregunta:
“¿qué es algo completamente nuevo que sería estupendo si existiera pero que aun no
lo hace?”. Este ideal del pensamiento de diseño busca extender esto a los gerentes
administrativos también. Esto, por supuesto, conlleva tener que plantear un análisis
basado en la ampliación de la perspectiva propia, obteniendo ideas nuevas a partir de
las habilidades de observación e investigación. Esto, inevitablemente no lleva a hablar
del siguiente tema que nos interesa desarrollar: la innovación disruptiva.

El manejo del cambio y la innovación disruptiva

Tal como venimos considerando desde el comienzo del análisis, todas las
organizaciones se ven constantemente influenciadas por su entorno, de la misma
manera en la que éstas con lo hacen con el mismo. En base a esto, debemos tener
presente que toda organización, al menos hoy en día, con la creciente globalización y
el uso de las redes sociales y del internet, se enfrentan casi constantemente a diversos
tipos de cambios. Podríamos clasificarlos en dos partes:
 1. Cambios internos. Éstos pueden incluir nuevas estrategias organizacionales,
modificaciones en la composición de la fuerza laboral, el uso de maquinarias
nuevas o la variación de la actitud de los empleados.
2. Cambios externos. Entre los ejemplos que incluyen éstos podemos mencionar
la variación de las necesidades de los clientes, la aparición de nuevas leyes
gubernamentales, un avance en el uso y aplicación de la tecnología o las
variables fluctuaciones económicas.
Además de esta clasificación, debemos tener presente las consideraciones que hay
que tener en cuenta a la hora de analizar esto: estructura, tecnología y personal. El
primer término puede referir a cuestiones como cambios en la autoridad, la aplicación
del concepto de departamentalización o hasta de la unidad de mando. El segundo
concepto puede tener entre sus filas el uso de nuevas formas de hacer las cosas o el
uso de tecnologías nuevas. Y, por último, el tercer ítem hace referencia a los cambios
que pueden surgir respecto a la fuerza laboral, tal como cambios en las actitudes,
percepciones o comportamientos.
De esto último surge el concepto de “desarrollo organizacional”, el cual tiene su
enfoque principal basado en el conocimiento y el desarrollo de los empleados a nivel
personal, con lo cual se busca minimizar las inseguridades y los miedos que pueden
surgir en un ambiente laboral y que pueden afectar al individuo en forma personal o
laboral, incidiendo en su productividad.
Lo recién mencionada está muy conectado con el concepto de resistencia al cambio,
el cual es de suma importancia a la hora de hablar de innovación y de manejo del
cambio. Es un hecho que los seres humanos preferimos la zona de confort frente a casi
toda situación, lo cual en ciertos ambientes nos puede dar frutos, pero también nos
puede privar de obtener beneficios por miedo al desenlace. En el ámbito
administrativo, relacionado con el pensamiento de diseño, esto es sumamente
relevante ya que es un factor central en el desarrollo de una organización el
surgimiento de ideas innovadoras. Es por esto que resulta pertinente plantear algunas
causas y posibles soluciones frente al problema de la resistencia al cambio.
Por un lado, entre los motivos de la resistencia al cambio, sea por parte de
empleados, de gerentes de bajo o alto nivel o, hasta incluso, por parte de los
directivos, podemos resaltar como eje central la incertidumbre, concepto del cual se
desprenden otros ítems, entre ellos: cuestiones culturales muy arraigadas, los hábitos
de la organización o de los individuos o el miedo a perder algo que es de nuestra
propiedad. En síntesis, podríamos conceptualizar estos términos agrupándolos en la
idea errónea de que la innovación o el cambio no tienen el suficiente valor como para
arriesgar el status quo que hasta ese momento venía funcionando lo suficientemente
bien como para plantear una modificación, es decir que no va a representar un
beneficio mayor.
Aclarado esto, podríamos hablar de algunos acercamientos que se nos ocurren para
hablar sobre cómo hacerle frente a esta resistencia al cambio que pueden presentar
ciertos individuos dentro de la organización. Entre estas técnicas podríamos resaltar:
educación y comunicación, la cual es clave cuando el motivo de la resistencia al
cambio es la falta de información; participación, factor de mucha importancia para
aumentar la aceptación y el involucramiento por parte de quienes son capaces de
aportar algo; facilitación y apoyo, los cuales son términos que aportan un gran
beneficio frente al temor y la ansiedad como causas de resistencia; negociación,
motivo que puede ser útil cuando la resistencia proviene de un grupo poderoso;
manipulación y cooptación, las cuales son maneras cuestionables ya que puede
conllevar a una perdida de la credibilidad pero que son aplicadas en algunos casos en
los que se requiere el respaldo de un grupo poderoso que no se alinea con el cambio;
y, por último, la más cuestionada es la coerción ya que podría llegar a ser ilegal y
socavar la credibilidad.
Además, no debemos dejar de lado que esta resistencia al cambio puede venir
acompañada del concepto de estrés entre los empleados, condición que puede
fomentar un ambiente laboral improductivo y una sensación de malestar muy grande
entre los trabajadores. Para hablar de estos, debemos entender a los “estresores”
como los factores que provocan estrés, entre ellos podemos mencionar las siguientes
dinámicas empresariales:
1. Las demandas de la tarea. Son factores, relacionados con el trabajo, que
desarrolla un empleado y que pueden verse reflejados en la presión de los
mismos frente a realizar las tareas que tiene asignadas. Esta demanda o
exigencia puede verse potenciada si su tarea está interrelacionada con la de
otros empleados ya que el punto de observación no sólo viene de gerentes sino
también de sus pares.
2. Las demandas de rol. En este caso, hablamos de demandas relacionadas con la
posición del empleado en la organización. Estas pueden tener distintas
perspectivas. Por ejemplo, el concepto de conflicto de rol refiere a las
expectativas que pueden resultar difíciles de satisfacer; el término sobrecarga
de rol menciona el hipotético en el que las expectativas sobre el empleado
esperan que haga más de lo que le permite su tiempo; y, por último, el
concepto de ambigüedad de rol refiere a cuando el empleado no entiende con
claridad cuales son las expectativas de su puesto de trabajo.
3. Las demandas interpersonales. Éstas, creadas por otros empleados, refieren al
punto de conflicto de los trabajadores frente a una falta del respaldo social de
colegas y las malas relaciones interpersonales.
4. La estructura organizacional. Esto refiere a las formas de la organización. Las
reglas excesivas y la falta de oportunidades para participar en las decisiones
pueden ser fuentes explicitas de estrés.
5. El liderazgo organizacional. Este caso habla del estilo de supervisión que
asumen los gerentes de la organización. El hecho de tener un supervisor que
fomente la tensión, el miedo y la ansiedad son claros ejemplos de un factor de
estrés laboral.
 6. Factores personales. Como un punto aparte ya que no refiere al ámbito
organizacional podemos mencionar este punto, el cual no deja de ser
altamente relevante en la interpretación del estrés y la motivación de los
trabajadores.
Habiendo indagado en los motivos de la resistencia al cambio y sus posibles
soluciones, teniendo en consideración los factores de estrés, y tratando de entender
por completo el manejo del cambio y las diferentes visiones que una organización
puede tener con un mayor grado de profundidad, podemos hacer mención a dos
metáforas que refieren a estos temas de los cambios organizacionales.
En primer lugar, podemos hablar de la metáfora de “aguas tranquilas”, un ejemplo
propuesto por el autor Kurt Lewis. Éste plantea un proceso que consiste en 3 etapas:
“congelamiento”, en el cual se habla acerca del status quo, en el que la empresa se
desarrolla tal cual lo venía haciendo, con sus dinámicas y mecanismos
predeterminados; “descongelamiento”, etapa en la cual se pueden entrever los
cambios del entorno o de la organización, frente a los cuales los responsables de esta
deben adaptar las dinámicas y mecanismos a una nueva forma de funcionamiento; y,
por último, “recongelamiento”, lo cual hace referencia a que, una vez adaptados estos
cambios, y habiendo encontrado la forma de actuar con estos ya aplicados, la
organización decide volver al status quo y seguir operando sin la intervención de un
nuevo cambio (al menos, hasta que aparezca uno nuevo).
En segundo lugar, podemos mencionar la metáfora de “aguas turbulentas”, la cual es
un poco más fiel a la realidad que viven las organizaciones hoy en día. Ésta, a
diferencia de lo planteado por Lewis, hace hincapié en aguas movidas ya que refieren a
un cambio constante del entorno, dónde la empresa nunca puede establecer un status
quo. Esto se debe a que ese estancamiento, por decirlo de alguna manera, implicaría
un desgaste en las formas de la organización que se vería imposibilitada a enfrentar los
cambios constantes que surgen en todas las áreas administrativas hoy en día.
Entendiendo todo lo referido a lo teórico del manejo del cambio, resulta pertinente
hablar un poco acerca de algunos temas contemporáneos relativos al manejo del
mismo. Somos conscientes, tal como aclaramos en otra parte del escrito, de que éste,
en la actualidad, debe ser una preocupación cotidiana para los gerentes, lo cual nos
lleva a pensar en la necesidad de posicionar a éstos como agentes de cambio, los
cuales son figuras que deben buscar la implementación y dirección efectiva del mismo,
para lo que se puede plantear la creación de una cultura para el cambio.
Sabiendo esto de que el cambio organizacional constituye un desafío cotidiano, y
considerando que cada uno de éstos conlleva muchas otras transformaciones
estructurales, tecnológicas y personales, surge la necesidad de que alguien asuma la
postura recién conceptualizada: agente de cambio. Podemos aclarar que no tiene por
qué haber sólo uno, los gerentes de todos los niveles pueden actuar como tales, lo
cual, de forma colaborativa podría resultar notoriamente productivo.
 Para lograr efectivizar estos cambios, los gerentes pueden (o deben): preparar a la
organización para aceptar los mismos; entender el rol que cumplen en tal proceso; y,
otorgar a los empleados individuales una responsabilidad en el mismo, lo cual, como
ya vimos anteriormente, puede colaborar con la aceptación de éste y aumentar la
participación.
No debemos dejar de lado el hecho de que, si una organización está conformada por
características mas o menos estables o permanentes, la misma presentará mucha
resistencia al cambio. Con el paso del tiempo, si ésta determinada cultura se convierte
en una desventaja competitiva, los gerentes no podrán hacer mucho para modificarla.
Esto se debe a que la formación de una cultura organizacional conlleva mucho tiempo
de formación, lo cual implica que se arraiga de una forma muy profunda.
En base a esto podemos mencionar 3 situaciones que se nos presentan como
favorables para introducir cambios organizacionales: la ocurrencia de una crisis
drástica, como lo puede ser un revés financiero inesperado o la pérdida de un cliente
importante; el cambio de liderazgo, teniendo en consideración que la aparición de un
nuevo líder puede suponer nuevas formas a nivel estructural, dependiendo de su
perspectiva; y, una situación en la que la organización sea joven y pequeña ya que, en
esas circunstancias, estaríamos hablando del origen de esta cultura o de una
modificación a una que todavía no está tan fuertemente arraigada. Esto va de la mano
con ciertas metodologías con las que los gerentes pueden acompañar estos procesos,
tales como: poner el ejemplo desde su perspectiva personal, con voluntad; crear
anécdotas y símbolos nuevos; rediseñar los procesos de socialización; modificar el
sistema de recompensas; o, desarticular las subculturas existentes.
En base a todo lo que veníamos desarrollando, cabe la aclaración respecto de hacia
dónde pueden estar apuntados estos cambios. Como vimos en un principio, el eje
central de todo esto es la toma de decisiones, mediante las cuales, en principio, se
puede determinar si implementar un cambio o no. Luego, incidido por los factores
internos o externos, en caso de llevar adelante tal cambio, puede tener diferentes
enfoques. En este caso, vamos a centrarnos en hablar del enfoque en la innovación, la
cual nos resulta altamente relevante en el contexto actual.
Para encuadrar el concepto de innovación, primero vamos a definir el de
“creatividad”: “habilidad o capacidad de combinar ideas de una manera única o
establecer relaciones inusuales entre ideas”. Resulta importante aclarar este concepto
previamente ya que, ahora, para definir el primero mencionado vamos a hacer
hincapié en el recién desarrollado. En base a esto podríamos decir que la innovación
es: “convertir ideas creativas en productos o métodos de trabajo útiles”.
Siguiendo el punto anterior, podemos mencionar que, rebuscando un poco la teoría
de los sistemas, desarrollada en otra parte del texto, podremos entender con un poco
más de facilidad los conceptos acerca de cómo volver más innovadora una
organización. Podríamos sintetizar eso aclarando: para obtener los resultados
deseados (pueden ser productos o métodos de trabajos innovadores), es necesario
transformar los insumos (pueden ser las personas individualmente o los grupos
creativos que éstas conforman). A esto debemos sumarle, entendiendo que tener
gente creativa no es suficiente, el hecho de que es necesario un entorno adecuado que
contribuya con este proceso. Este “entorno adecuado” consta de 3 variables:
1. Estructurales. La estructura organizacional puede tener un enorme impacto en
la capacidad de innovación. Por ejemplo, una estructura orgánica facilitaría
mucho el proceso ya que es poco formal y descentralizada, permitiendo la
flexibilidad y la colaboración, las cuales son ideas centrales de la innovación.
Por otro lado, la disponibilidad de recursos, evidentemente, resulta
fundamental en todo este proceso para adquirir innovaciones, costear obras o
hasta sobrevivir a los fracasos. También podemos mencionar la importancia de
la comunicación frecuente entre las unidades de la organización, la cual
ayudaría a derribar las barreras que obstaculizan la innovación. También, otro
factor determinante en este tipo de estructuras es la mínima presión de
tiempo. Y, por último, el apoyo en iniciativas personales y laborales también
son centrales.
2. Culturales. En líneas generales, las organizaciones innovadoras tienden a tener
culturas similares, con características en común. Entre estas podemos
mencionar: aceptar la ambigüedad, lo cual fomenta la creatividad; tolerar las
ideas poco realistas ya que incitan al pensamiento innovador; mantener pocos
controles externos; tolerar el riesgo, mediante lo cual se busca incentivar a los
trabajadores a experimentar sin miedo a las consecuencias de fracasar; tolerar
diferentes opiniones y el conflicto que estas pueden generar; interesarse más
por los fines que por los medios, buscando alentar la aparición para conseguir
las metas previamente definidas con claridad; proporcionar retroalimentación
positiva; y, el uso de un liderazgo que da facultades a sus subordinados, no
órdenes.
3. Recursos humanos. Este tema es central en organizaciones que fomentan
activamente la capacitación y el desarrollo de sus integrantes para asegurarse
que el conocimiento de los mismos se mantenga actualizado. Se busca
estimular un ambiente laboral seguro dónde los empleados no teman pasar por
consecuencias frente a un pensamiento creativo, intentando fomentar la
aparición de “defensores de ideas”, los cuales se caracterizan por apoyar las
nuevas ideas de forma activa y entusiasta, por conseguir apoyo venciendo la
resistencia al cambio y por asegurarse de que las innovaciones lleguen a
implementarse.
Para cerrar el tema podríamos conceptualizar la idea de “innovación disruptiva”, su
importancia y su relación con el pensamiento de diseño, concepto que ya fue
desarrollado con anterioridad. El término recién mencionado podría definirse como:
“cambios innovadores en productos, servicios o procesos, que modifican radicalmente
las reglas del juego”. De más esta aclarar el por qué de la importancia de estos
cambios. Pensemos en algunos ejemplos de los últimos años para sintetizarlo: la
aparición de las plataformas de streaming de música o de películas para remplazar a
los discos compactos; la computadora remplazando a la máquina de escribir;
Wikipedia digitalizando las enciclopedias; o, el remplazo de los libros impresos en
papel por los digitales. Esto, claramente, tiene una raíz en el pensamiento de diseño
que explayamos anteriormente.
En contra parte a esto, para finalizar el tema de las innovaciones, debemos entender
que se encuentras las innovaciones de sustento, a las cuales vamos a definir como:
cambios pequeños, crecientes, en productos ya establecidos, en lugar de
transformaciones drásticas”. Como ejemplos de estos podríamos mencionar la
aparición de los televisores de alta definición, los cuales tan sólo mejoraron la calidad
de imagen de los primeros televisores, que si introdujeron un cambio disruptivo al
modificar el sistema tal como lo conocíamos, afectando fuertemente a la industria de
la radio.
Ahora sí, habiendo mencionado para pasado por alto algunos temas que resultan
importantes en el desarrollo de estos temas, resulta pertinente adentrarnos y
entender un poco otro concepto clave: “cultura organizacional”. Entender esto implica
poder prever ciertos cambios que pueden venir en un futuro, lo cual resulta
imprescindible.

Cultura organizacional
Primero lo primero, para entender el concepto planteado en el titulo vamos a
plantear una analogía. Al hablar de los seres humanos sabemos que cada quién tiene
una personalidad única, rasgos y características que influyen en la forma en la que
actúan e interactúan con los demás. Con las organizaciones es exactamente lo mismo,
cada una tiene su propia “personalidad”, pudiendo definir a la cultura organizacional
como: “valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los
miembros de la empresa y que influyen en la manera en la que éstos actúan y que
distinguen a la organización de los demás”.
Habiendo definido el concepto, ahora sí, para comenzar a hablar de esto, primero
parece importante hacer hincapié en la importancia de los gerentes en las
organizaciones y sus culturas ya que, dependiendo de cuál sea la mirada de la misma,
veremos distintas actitudes para con los gerentes. En base a esto, debemos hacer una
separación entre la visión omnipotente de la administración, la cual sostiene que los
administradores son directamente responsables del éxito o del fracaso organizacional.
En la otra punta, vemos la visión simbólica de la administración, que sostiene que
buena parte del éxito o del fracaso de las organizaciones se debe a factores externos
que están más allá de los gerentes y que estos deben simplemente sentar ciertas bases
de la cultura desarrollando planes y tomando decisiones. Bases que se ven influencias
por un entorno externo y otro interno.
 El término que refiere al externo significa: “conjunto de factores y fuerzas que operan
fuera de la organización y que afectan su desempeño”. Aclarado esto, podemos
mencionar en estos entornos podemos diferenciar varios componentes distintos:
político legal; sociocultural; tecnológico; global; demográfico; y, económico. Si bien
todos influencian de maneras muy importantes a las organizaciones, vamos a
profundizar principalmente en los últimos dos mencionados.
Respecto al entorno económico podemos decir que hay muchos factores volátiles
que surgen como obstáculos para las organizaciones, entre ellos podemos mencionar,
por ejemplo, el aumento en el costo de los productos básicos, es decir, materias
primas y su consecuente impacto en las nuevas necesidades de las organizaciones.
Además, hay dos cuestiones que tienen especial importancia en este contexto: la
desigualdad económica y el desequilibrio fiscal crónico. Resulta pertinente la
aclaración ya que son dos factores que constituyen de raíz las bases económicas de un
país, las cuales al verse debilitadas por las fluctuaciones económicas pueden influir en
las organizaciones y, por consecuente, en sus culturas. Esto nos lleva, a su vez, a
aclarar que el contexto planteado pone a los gerentes en la situación necesaria de
entender que las actitudes sociales (muchas veces influenciadas por este contexto
económico) también implican restricciones para sus decisiones y para la manera de
administrar un negocio.
Por otro lado, habíamos mencionado el entorno demográfico, al cual le podemos
adjuntar la frase “la demografía es destino”, con lo cual nos referimos a que el tamaño
y las características de la población de un país pueden tener un efecto significativo en
lo que éste puede lograr. Esto, claramente, puede extenderse a cualquier organización,
es por esto que lo mencionamos. Un ejemplo que podemos dar, relacionado con la
edad, es el surgimiento de diferentes terminologías a la hora de hablar de algunas
generaciones. Así como los “baby boomers” nacieron entre 1946 y 1964 y se
caracterizaron por afectar significativamente a todos los aspectos de su entorno
externo (como, por ejemplo, el sistema educativo o el sistema de seguridad social),
apareció, luego, la generación Z, nacida entre 1978 y 1994 y caracterizada por cambiar
las formas de vestir y el uso de la tecnología en aspectos laborales. Por último, los
denominados post-milenio o millenias, nacidos, tal como dice su terminología, después
del año 2000, fueron la generación que se caracterizó por crecer de la mano con la
tecnología. Cada una de estas generaciones influyó en su entorno de una manera
diferente, teniendo sus propias necesidades y preferencias y consumiendo diferentes
cosas. Esto desembocó en un contexto en el cual, por supuesto, todas organizaciones
debieron adaptarse para sobrevivir, probablemente teniendo que aplicar cambios en
sus culturas.
Estos 6 factores que influyen en el entorno externo, de los cuales desarrollamos los
dos más relevantes, tienen implicancias en cómo los gerentes deben llevar a cabo su
trabajo o en las cuestiones en las que deben ser particularmente cuidadosos. Para
hablar de esto, vamos a hacer hincapié en 3 factores:
 1. Puestos de trabajo y empleo. A la hora de hacer un cambio organizacional que
implique un cambio de cultura, los gerentes deben considerar las implicancias
que esto puede tener sobre los puestos disponibles de trabajo y cómo esto
puede beneficiar o perjudicar a la empresa o a los trabajadores. Justamente,
resaltando la importancia del entorno económico, es el que mejor nos deja
ejemplificar esto: las recesiones económicas, en líneas generales, llevan a las
empresas a recortar gastos, lo cual suele tener una repercusión en la cantidad
de despidos.
2. Evaluación de la incertidumbre del entorno. Este concepto es la combinación
entre el grado de cambio y la complejidad característica del entorno
organizacional. Con esto se refiere a que en el caso en el que los componentes
del entorno se modifican constantemente, nos encontramos frente a un
entorno dinámico, mientras que, si esto no ocurre, el entorno sería planteado
como estable. Y, por otro lado, respecto al grado de complejidad del mismo,
podemos entenderlo como el concepto que relaciona la dificultad respecto al
número de componentes en el entorno de la organización y el nivel de
conocimiento que tiene la misma respecto a éstos. Sintetizando, podríamos
concretar. El caso más “simple” es un entorno estable y un número de
componentes bajo, mientras que, el más complejo se ve representado por un
entorno dinámico y un alto número de componentes.
3. Administración de las relaciones de los participantes. Para hablar de esto
primero tenemos que definir “participantes” como cualesquiera instancias en el
entorno de la organización que se vean afectadas por sus decisiones (por
ejemplo, el gobierno, sus empleados, sus proveedores o sus clientes). En
síntesis, este planteo refiere a que los gerentes deben tener en consideración a
todos los participantes de la organización, aunque sean externos, para llevar a
cabo la toma de decisiones.
Siguiendo y retomando un poco el concepto central, resulta pertinente mencionar
que hay investigaciones que sugieren que hay 7 dimensiones que forman la esencia de
la cultura organizacional, dentro de las cuales, cada organización le dará su orden de
prioridades, enfocándose principalmente en alguna de ellas:
1. Atención a los detalles. En este enfoque se espera que los empleados exhiban
precisión, capacidad de análisis y atención a los detalles.
2. Orientación hacia los resultados. Aquí, los gerentes se enfocan en el logro de
resultados más que en la manera de alcanzarlos.
3. Orientación hacia la gente. Las decisiones administrativas toman en cuenta los
efectos que tendrán en el personal de la organización.
4. Orientación hacia los equipos. Similar al caso anterior, pero, en vez de hacer
énfasis en la cuestión individual, lo hace respecto a la grupal.
5. Agresividad. Plantea un contexto en el cual los empleados son más agresivos y
competitivos que cooperativos.
6. Estabilidad. Aquí, las decisiones y acciones organizacionales hacen hincapié en
mantener el status quo.
 7. Innovación y toma de riesgos. Los empleados son alentados a innovar y asumir
riesgos sin miedo al fracaso.
Esto nos lleva a plantear ciertas diferencias que surgen entre las culturas
organizacionales fuertes y aquellas que son débiles. En el primer caso mencionado,
notamos que los valores son compartidos por muchos, mientras que en el segundo
esto es entre unos pocos, generalmente dentro de la alta dirección. Además, una
cultura fuerte transmite mensajes consistentes, mientras que, la otra hace lo propio
con mensajes confusos o contradictorios. También, podemos seguir con el ejemplo de
los empleados, sabiendo que si éstos se identifican con la cultura de su empresa,
estamos frente a una estructura fuerte, mientras que el caso de las débiles vemos que
éstos no lo hacen. Por último, podemos poner el caso de la sólida conexión entre las
conductas y los valores compartidos en culturas fuertes y la poca relación entre los
valores compartidos y las conductas en las débiles.
Teniendo presente las diferencias entre una cultura fuerte y una débil y la
importancia de la primera mencionada, podemos ahora tratar de entender cómo se
originan éstas y cómo se difunden y mantienen dentro de la empresa. Como es sencillo
de suponer, los origines suelen encontrarse en la filosofía de los fundadores de la
organización. Una vez planteada, hay ciertas prácticas que contribuyen a mantenerla,
como, por ejemplo, la elección del personal a contratar basado no sólo en sus
experiencias personales sino, también, en su manera de ver las cosas. Estos criterios de
selección, generalmente correspondientes a la alta dirección, conllevan a comprender
la fuerza laboral con cierto tipo de empleados que luego son éstos quienes desarrollan
y profundizan en la promoción de la cultura mediante el concepto de socialización, el
cual es un proceso mediante el cual los trabajadores recién contratados aprenden
cómo se hacen las cosas en la compañía mediante la adaptación acompañada por sus
pares o por los gerentes.
Esto nos lleva a hablar de las 4 maneras más comunes que existen en las
organizaciones para ayudar a los empleados a aprender los valores de la cultura
organizacional de una empresa: primero, podemos hablar de los relatos, los cuales son
narraciones de acontecimientos significativos o descripciones de personas relevantes
de la organización, tal como pueden ser los fundadores; en segundo lugar, vemos los
rituales, los que constituyen una suerte de ceremonia de iniciación para nuevos
empleados; en tercero lugar, se puede mencionar los objetos y símbolos materiales,
los cuales colaboran fuertemente en la elaboración de la personalidad de un
organización, sea desde las instalaciones de la misma hasta cómo se visten sus
empleados; en cuarto, y último, lugar podemos hablar acerca del lenguaje, concepto
que refiere al desarrollo de términos únicos que se usan dentro de las organizaciones
que contribuyen al sentido de pertenencia por parte de los empleados.
Para terminar de comprenden este tema, resulta importante entender que esta
cultura afecta directamente a los gerentes, los cuales deben acomodarse a sus
dinámicas, las cuales fueron planteadas por la filosofía de la alta gerencia. Es decir,
éstos, tienen sus formas basadas en la cultura organizacional, así como tienen también
sus limites y restricciones.
Esto, a su vez, nos lleva a plantear 3 tremas actuales referidos a la cultura
organizacional. En primer lugar, la creación de una cultura innovadora, lo cual ya
desarrollamos anteriormente al hablar de innovación disruptiva y al mencionar las
características de ésta, entre las cuales podemos volver a mencionar el desafío y la
participación de los empleados, la libertad, la apertura, la toma de riesgos y el
surgimiento de debates. En segundo lugar podemos hablar acerca de la creación de
una cultura sensible al cliente, dentro de la cual podemos mencionar 5 características
claves: empleados con personalidad y actitud congruente con el servicio al cliente, es
decir, amables, amigables, atentos; un entorno laboral en el que los empleados tengan
pocas reglas para facilitarles salir de protocolos para satisfacer a los clientes; el
empoderamiento de los empleados para permitirles tomar decisiones cotidianas
respecto a sus actividades cotidianas; tener responsabilidades claras con una
constante capacitación acerca del conocimiento del producto; deseo permanente de
satisfacer a los clientes, dejando entrever el compromiso de la organización por hacer
todo lo necesario para satisfacer al cliente. Y, por último, podemos mencionar la
creación de una cultura de sustentabilidad, la cual está muy en boga en el último
tiempo ya que, al surgir los derechos de tercera generación y comenzar a comprender
que el medio ambiente es esencial para el desarrollo humano y de las organizaciones,
comenzó a tomar relevancia. Para llevar a cabo esto, hay compañías que crean rituales
para construir y mantener estas culturas de sustentabilidad.