CAPÍTULO 5

PODER EN LA EMPRESA

Más allá del tratamiento funcionalista.

Este documento en proceso de publicación corresponde a una segunda versión del publicado en Sociología
de la Empresa. Del marco histórico a las dinámicas internas (2009). Universidad del Valle, Universidad
EAFIT, Siglo del hombre editores.

Francisco López Gallego, Ph.D.

Diego René Gonzales-Miranda, Ph.D.

1. Teorías y sistemas de creencias

En general, las teorías son, ante todo, conjuntos de creencias que pueden ser verdaderas o
falsas; construidas a partir de ciertos métodos, y ordenadas, formalizadas y expresadas con
rigor relativo. En ese contexto, las teorías sobre el poder son también sistemas de creencias
y, como tales, están elaboradas con la guía de nuestras preferencias e intereses. Dicho de otro
modo, pueden ser sistemas de valores y juicios que determinan las maneras como nos
acercamos al concepto y al fenómeno del poder. Por esta razón, es posible clasificarlas en
una categoría que podríamos llamar “ideológica”, en el sentido amplio del término.


Psicólogo, Universidad de Antioquia, Colombia. Suficiencia Investigadora (DEA), Escuela Superior de
Administración – ESADE, Barcelona, España. PhD en Ciencias de la Administración, Universidad Ramón
Llull, Barcelona. Director del Programa de Doctorado en Administración y de la Revista Ad-Minister, así como
Profesor de Organización y Gerencia (pregrado, posgrado y Centro de Educación Continua), Universidad Eafit,
Colombia. Profesor visitante: en Maestría en Gerencia Social, Pontificia Universidad Católica del Perú; en
Doctorado en Estudios Latinoamericanos, Universidad de Salamanca, España; en Posgrado, principales
universidades colombianas. Sus publicaciones se concentran alrededor del desarrollo de su tesis doctoral La
fundamentación del conocimiento administrativo en Colombia. También ha publicado diferentes artículos y
capítulos de libro sobre el objeto y método de la administración, y acerca de la conceptualización y utilización
de las nociones de sujeto y poder en las organizaciones. Fue Decano de la Escuela de Administración,
Universidad Eafit.

Administrador de Empresas, Universidad de Antioquia, Colombia. Magíster en Administración de Negocios
(MBA) y PhD (grado Summa Cum Laude) en Administración, Universidad Eafit, Colombia. PhD (Medalla al
Mérito Universitario) en Estudios Organizacionales, Universidad Autónoma Metropolitana, México. Profesor
de tiempo completo, Director del Grupo de Investigación La Gerencia en Colombia, Coordinador académico
del área de Organizaciones, Universidad Eafit. Su actividad gira en torno al interés y preocupación académica
orientados al estudio de las organizaciones y a los fenómenos que se inscriben en su interior.

1
 1.1. Un tinte ideológico

¿Qué es una “ideología”? Es una forma de filosofía social o política, donde los elementos
prácticos son tan prominentes como los teóricos (Martínez Echeverri, 1996). Consiste en un
sistema de ideas con las cuales se aspira a explicar el mundo y cambiarlo de manera radical.
Las ideologías son corrientes de aspiraciones que tienden a la absolutización, dotadas,
también, de una poderosa fuerza de conquista y un fervor redentor. Esto les confiere una
“mística” especial, y la capacidad de penetrar los diversos ambientes, muchas veces de modo
irresistible. Sus consignas, sus expresiones típicas, sus criterios, llegan a impregnar con
facilidad incluso a quienes distan de adherirse voluntariamente a sus principios doctrinales.

¿Significa, entonces, que todo sistema teórico es solo una ideología? No necesariamente, a
pesar de que, en efecto, algunas disciplinas y algunas teorías puedan estar expuestas, en
mayor medida, a ser permeadas por matices ideológicos, toda vez que, en grados variables,
pueden partir de premisas que no son del todo objetivas. En ese sentido, Stephen Barley y
Gideon Kunda (1992) entienden que una ideología es ante todo una corriente de discurso que
promulga, aunque no deliberadamente, un conjunto de supuestos sobre la naturaleza de los
objetos que trata. Aun así, vale la pena dejar claro que en lo referente a los asuntos del poder,
las posiciones teóricas son especialmente susceptibles a dichos matices, teniendo en cuenta
la proclividad de las teorías a apoyarse en supuestos orientados por intereses. En esa medida,
en el presente capítulo, trataremos de no perder de vista esa sustancial característica del tema,
conscientes de su relevancia práctica, que pretendemos mostrar más adelante.

De cualquier modo, las teorías en general, y en particular las que abordan el tema que aquí
nos hemos propuesto, pueden distinguirse (entre muchas otras formas de clasificarse o
diferenciarse) por sus alcances. Así, muy buena parte de las teorías acerca de la organización
y de la administración, al recibir aportes de la sociología, y sin desprenderse del componente
que aquí hemos convenido en llamar “ideológico”, han intentado ocuparse del poder. Lo han
hecho buscando una vertiente de aplicación práctica inmediata que aporte herramientas de
intervención, para que hombres y mujeres de empresa logren usar eficazmente los distintos
tipos de poder, a partir de las fuentes a las cuales accedan y puedan, así, ampliar su potencial
de acción y dirimir los conflictos de forma favorable.

2
 1.2. Aproximaciones al poder: visiones e ideología

Aquí pretendemos abordar los fenómenos del poder en contextos organizacionales, desde
una perspectiva, en principio, descriptiva, mediante algunas definiciones y tratamientos
conceptuales básicos. Buscamos también presentar varias de las principales categorizaciones
o clasificaciones al respecto. En esa misma dirección, aspiramos a ofrecer un panorama de
las explicaciones más representativas sobre tales asuntos, así como algunos de los más
conocidos sistemas prescriptivos, construidos, principalmente, en la perspectiva llamada
funcionalista, desarrollada, mayoritariamente, por autores estadounidenses.

Para empezar, retomemos la discusión de carácter ideológico, en el sentido amplio del

término, que habíamos dejado enunciada en torno a las principales visiones sobre el poder,
con el propósito de que dicha discusión constituya el telón de fondo de la argumentación
principal.

1.2.1. La visión unitaria

Una cierta tradición, en el marco de los discursos administrativo y organizacional, concibe

la organización como un espacio en el cual los esfuerzos y las intenciones se unen en pos de
unos propósitos comunes. Dicha tradición ostenta la idea de una visión compartida que, a la
manera de un faro en el horizonte, guía las acciones de grupos que, de forma mancomunada
y articulada, trabajan para la consecución de objetivos comunes, bajo la orientación de unos
valores aceptados y acogidos por los miembros de la organización.

Bajo esta visión, que podríamos denominar racional en una cierta acepción weberiana, con
tendencia a pensar en una concepción ideal, se considera que las acciones en la organización
solo tienen sentido si conducen al logro de los objetivos. De allí se desprende un concepto
formal de la organización. En un escenario como este, el poder sería entendido con una clara
orientación de autoridad, es decir, referido al instrumento y atributo mediante los cuales los
grupos se disponen a seguir instrucciones, a ser conducidos. Así pues, en esa visión existe
unidad en lo que respecta a los propósitos y los valores de los actores, quienes además
comparten los mismos intereses de la organización, como si estos fueran comunes entre sus
miembros.

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Dicho de otro modo, según esa postura, el poder como tal, en la dimensión amplia del
fenómeno, en realidad solo existiría como un instrumento que la organización misma atribuye
al individuo, en forma exclusiva de autoridad, para que él pueda llevar a cabo las funciones
que le han sido asignadas, es decir, para que esté en condiciones de dar cuenta de sus
responsabilidades. Ahora bien, si solo consideramos esta fuerte corriente de pensamiento,
relativa a la organización y a la actividad gerencial, de entrada, no sería pertinente ni
necesaria una reflexión sobre el poder en la organización como la que aquí nos proponemos.

Esa concepción del poder en la organización, solo como instrumento en beneficio único de
los objetivos previa y legítimamente propuestos, es incompatible con la idea de que la
organización pueda convertirse en un espacio de interacciones políticas y de luchas internas
no coherentes con dichos objetivos. En otras palabras, no da lugar al reconocimiento de que
en el seno mismo de la organización pudiesen presentarse pugnas entre individuos y entre
colectivos, con el fin de satisfacer intereses egoístas, sostener posturas individuales y lucrarse
de recursos escasos.

1.2.2. La visión radical

En la orilla opuesta a la perspectiva anterior, la organización es concebida como una arena

política, conformada por oponentes que juegan con fines mutuamente excluyentes. Ellos se
enfrentan entre sí haciendo uso de los recursos de poder de los cuales disponen en un
determinado momento, con el fin de satisfacer apetencias particulares o de individuos aliados
entre sí en coaliciones de intereses comunes, que distan en mayor o menor medida de los
propósitos organizacionales declarados formalmente.

En esta visión, el poder es entendido con una connotación contraria a la de un instrumento

racional, dispuesto para alcanzar propósitos oficiales; se aproximaría a la concepción del
mismo como un recurso que hace posible la satisfacción de intereses egoístas. Así, la
organización deja de ser la gran familia feliz o el calibrado dispositivo mecánico que
responde, al unísono, a directrices racionales y que aúna esfuerzos para la consecución de los
fines declarados en su misión y visión.

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Desde esta posición, la organización solo podría ser vista desde su lado oscuro, donde el
conflicto sería el único elemento catalizador de sus acciones; un ámbito de choque de
intenciones egoístas, rencores, traiciones, ajustes de cuentas, pasiones furtivas y un espacio
de acciones estratégicas, o un mercado negro de favores e influencias que llevarían, como
advierte Gareth Morgan (1998, 176), “a una predisposición paranoica sobre las intenciones
y las acciones de los demás jugadores organizacionales”. La visión radical, en un sentido
amplio, ha sido bien delimitada según sus características y el componente ideológico que
subyace en ella.

1.2.3. La visión pluralista

Entre las dos posturas anteriores existe otra intermedia que podríamos asimilar a una visión
pluralista. En el marco de esta se percibe un distanciamiento de la visión unitaria, puesto que
esta última resulta a veces ingenua a los ojos del observador, y otras veces se ofrece
falsamente cándida, al estar cargada de intencionalidades tácitas.

Decimos que esta visión es ingenua, en la medida en que solo reconoce a la criatura humana,
configurada como actor organizacional, como una realidad perfectible, que solo alberga
intenciones loables en sus actuaciones y propósitos. Se trataría de un individuo determinado
a la autorrealización, y motivado por nobles y admirables principios morales, capaz de
comprometerse fiel y ciegamente con la causa organizacional por la cual, henchido de
entusiasmo, estaría dispuesto a realizar cualquier sacrificio. A la luz del pluralismo,
afirmamos también que la visión unitaria se ofrece falsamente cándida, pues no resulta muy
difícil adivinar en sus prédicas, una especie de evangelio del cambio y el trabajo en equipo,
que adoctrina y manipula, convirtiendo al individuo en una entidad altamente maleable y
sumisa.

El enfoque pluralista, entonces, también se distancia de la visión radical, en la medida en que

se retira el énfasis exclusivo en el fenómeno del conflicto y se propone darle un lugar
importante, pero no demasiado protagónico. Y, por otro lado, pensando en la visión radical,
debemos reconocer que, con su desmedido acento en su observación y fomento del conflicto,
se corre el riesgo de ser poco constructivo y, en casos extremos, paralizante.

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La visión pluralista da cabida a la divergencia constructiva y a las diferencias que, mediante
una cierta tensión dinámica, se resuelven de forma creativa a favor de los intereses
organizacionales mismos, de manera fructífera. Por esta razón, ciertos niveles de conflicto
no solo deben ser tolerados, sino propiciados. Según esta visión, el conflicto permite que las
posibilidades de solución estén a favor de quienes hagan mejor uso de los recursos de poder
de los cuales se disponen. En palabras de Gareth Morgan (1998, 176):

Se observa el poder como una variable crucial. El poder es el medio por el que se acentúan y
resuelven los conflictos. La organización es vista como una pluralidad de poseedores de poder
extrayendo el mismo de una pluralidad de fuentes.

2. Poder: definición y clasificación a partir de los libros de texto

El estudio del poder en el ámbito organizacional ha sido muy promisorio1. Lo podemos

clasificar de forma general bajo dos miradas: una, crítica y comprensiva (Clegg, 1990), y
otra, desde una aproximación más funcional (Sainsaulieu, Osty, Francfort, & Uhalde, 1995).

A su vez, De la Rosa (2009) clasifica los enfoques y las temáticas sobre el estudio del poder
en las organizaciones como sigue: considera que la noción de poder ha sido una variable
básica para el desarrollo de tipologías organizacionales, y un instrumento que permite
contribuir al estudio de las organizaciones por medio de un análisis metafórico. Resalta que
el estudio de estas también se ha visto nutrido por las investigaciones referidas a las fuentes
de poder. Asimismo, las estrategias individuales y grupales, en las cuales se sustenta el
ejercicio del poder, son un tema recurrente como campo de investigación. Según él, existen
otros contenidos menos estudiados que los ya citados, entre los cuales se encuentran las
intenciones o intereses para el ejercicio del poder, el conflicto organizacional y la forma de
resolverlo; el psicoanálisis como sistema de mediación de contradicciones, la noción de
control en relación con el poder, la distribución de poder en los espacios organizacionales
(individual, grupal y departamental) y el análisis del poder a nivel interorganizacional por

1
Para una mirada general se pueden revisar: Clegg (1990), Clegg y Hardy (1996), Clegg y Haugaard (2009),
Hardy (1995).

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medio de la dependencia de recursos. Finalmente, y desde la perspectiva foucaultiana, las
prácticas disciplinarias y discursivas se han empezado a estudiar como mecanismos de poder.

A lo anterior hay que agregarle que el estudio del poder en el ámbito organizacional ha sido
estudiado por disciplinas como la política y la sociología. En ese sentido, De la Rosa (2009)
distingue dos aspectos en el desarrollo del estudio del poder en las organizaciones. Por un
lado, el traslado y uso de las nociones de poder generadas en otras disciplinas para el estudio
de las organizaciones, y las nociones de poder definidas a partir de los intereses y preferencias
teóricas particulares de cada investigador.

En el ámbito académico, concretamente en programas afines al estudio de la administración

y las organizaciones, se puede encontrar una gran cantidad de libros convertidos en textos
guía, con una pretensión universalista por presentar y difundir las diferentes
conceptualizaciones referidas al tema del poder.

2.1. La conceptualización del poder en los libros de texto

Se seleccionaron diez de los libros de texto más conocidos y difundidos en el ámbito

administrativo y organizacional, los cuales, en su gran mayoría, son referentes de consulta
en programas universitarios de pregrado y posgrado. A partir de esta clasificación se
retomaron las definiciones y algunos temas relacionados con el poder. Buscamos realizar una
síntesis (tabla 1) para mostrar lo más relevante y pertinente y, a partir de allí, presentar una
serie de reflexiones al respecto.

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Tabla 1. Definiciones de poder a partir de algunos libros de texto
Texto / Autor(es)
Las Organizaciones.
Comportamiento,
Estructura, Procesos.
Gibson e Ivancevich (2001).
Comportamiento
Organizacional. Hellriegel,
Slocum y Woodman (2001).
Comportamiento
Organizacional.
Aproximaciones a la noción de poder
El poder es una parte omnipresente, constitutiva de la
organización. El poder es necesario para hacer las cosas. Cada
interacción y cada relación social en una organización implica un
ejercicio de poder.
El poder es utilizado por los administradores para cumplir con sus
objetivos, pero también para mantener su posición dentro de las
organizaciones. El éxito o fracaso dependen, en gran medida, de
la comprensión del poder, conocer cómo y cuándo usarlo y ser
capaces de anticipar sus probables efectos.
Es la capacidad de influir sobre el comportamiento de los demás.
Este término se aplica a personas, grupos, equipos, organizaciones
y países. El vocablo poder es un término social, es decir, una
persona tiene poder con relación a otra; un grupo o equipo posee
poder frente a otros grupos, y así sucesivamente. El poder,
además, nunca es absoluto o inalterable, es una relación dinámica
que cambia conforme varían las situaciones y las personas. Los
factores situacionales y temporales marcan la capacidad para
ejercer ese poder.
Es la capacidad para lograr que alguien haga algo que desea o la
capacidad para hacer que las cosas sucedan en la forma que se
desea. La esencia del poder es el control sobre el
Temas en relación con el poder
Distinguen entre poder y autoridad. Retomando a Weber, resaltan que el poder
implica fuerza y coerción, y la autoridad, en cambio, es un subconjunto del
poder, más limitada en su misión, que no implica fuerza sino una suspensión
de juicio de parte de quien la recibe. La autoridad es el poder que tiene una
persona dada su posición.
Las estrategias de influencia son los métodos por medio de los cuales las
personas o grupos intentan ejercer poder o actuar sobre el comportamiento de
otros. Dependen de la ley de reciprocidad: a las personas se les debe pagar por
lo que hacen. La expectativa de relaciones recíprocas se presenta con
frecuencia en las organizaciones. Este proceso de intercambio cobra
importancia mayor en aquellas situaciones en donde no hay autoridad formal.
Si el uso del poder no se administra con cuidado, tal vez los individuos
poderosos exploten a quienes tienen menos poder en la organización y
sustituyan los intereses organizacionales por los personales.
La zona de indiferencia es el área en donde los empleados obedecen las
órdenes, como fruto del equilibrio entre aquello que están dispuestos a
obedecer y lo que recibirán a cambio por tal acción. Las peticiones u órdenes
que caen fuera de la zona de indiferencia no se consideran legítimas en los
8
Schermerthon, Hunt y comportamiento del otro.
Osborn (2004).
La distinción entre poder e influencia reside en que el primero
es la fuerza que se emplea para hacer que las cosas sucedan de
una forma intencional, mientras que la segunda es lo que se
posee cuando se ejerce el poder y se expresa mediante la
respuesta conductual de los demás frente al ejercicio del poder.
términos del contrato psicológico. Estas órdenes extraordinarias pueden o no
obedecerse.
El empowerment es el proceso por medio del cual los administradores
ayudan a los demás a adquirir y utilizar el poder necesario para tomar
decisiones que los afectan a ellos mismos y a su trabajo. El concepto de
empowerment forma parte del cambio extenso que se está llevando a cabo
en las empresas de hoy.

Comportamiento Es la capacidad de influir en el comportamiento de otros y Sugieren que la búsqueda de poder y su uso para influenciar en otro no son
Organizativo Consiguiendo persuadirles para hacer lo que de otro modo no harían. Es también actividades que en sí mismas deban de ser rechazadas o evitadas. El proceso
la ventaja competitiva. la capacidad de evitar los intentos de otros para influir en el propio de dirección requiere que se ejerza el poder en forma adecuada. Una segunda
Wagner y Hollenbeck comportamiento. En general, el poder es la capacidad de influir en perspectiva, derivada de la teoría de los derechos morales, sugiere que el poder
(2004). la conducta de otros, tanto como de resistir la influencia no se utiliza de forma apropiada únicamente cuando no se sacrifican los derechos
deseada. o libertades de alguna persona.

Comportamiento humano Es la capacidad para influir en las personas y en los
en el trabajo. Davis y acontecimientos. Se trata del recurso propio de los líderes por el
Newstrom (1999). cual ellos extienden su influencia sobre los demás. Se diferencia
de la autoridad en cuanto que esta es delegada por la alta dirección.
El poder, en cambio, se adquiere e incrementa en función de la
personalidad y actividades de los líderes y de las situaciones en
donde estos operan.
Los administradores también deben de interesarse en los efectos de las diversas
bases de poder para motivar a los empleados. Estos pueden responder de tres
maneras distintas: resistirse a la iniciativa del líder, sobre todo frente al poder
coercitivo; cumplir el deseo del líder, satisfaciendo expectativas mínimas pero
absteniéndose de ofrecer esfuerzos extra. Aquí el poder de retribución y el
poder legítimo terminarán por cumplirse. El resultado más deseable del
ejercicio de poder es el del compromiso. Este consiste en la entrega entusiasta
de energía y talento para satisfacer las solicitudes del líder. El poder referente
y de experiencia son los más inclinados a producir este tipo de compromiso,
aunque también el poder legítimo y de retribución puede funcionar
satisfactoriamente en ciertas circunstancias.

Psicología organizacional. El poder no es una característica estructural estable ni la propiedad Hay una diferencia entre las bases y las fuentes de poder. Las primeras se
El comportamiento del de un individuo o grupo en particular. El poder se genera en refieren a la capacidad que el poseedor tiene de otorgar al individuo o grupo
individuo en las algunas relaciones y no en otras. Las personas tienen bases de el conocimiento o el poder de retribuir o castigar. Las segundas se refieren a
organizaciones. Furnham poder diferentes, dependiendo de sus recursos (dinero, la fuente de la que el poseedor deriva la base de poder, como la personalidad
(2011). información, aliados) y de la manera como los demás los valoran. o posición. Cuanto mayor sea la dependencia de un individuo hacia otro,
mayor será el poder de este último sobre el primero.

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Comportamiento El poder debe usarse porque los administradores tienen que influir
organizacional Conceptos, en las personas de las cuales dependen. Además, el poder es
problemas y prácticas. crucial en el desarrollo de la confianza de los directivos en sí
Kinicki y Kreitner (2003). mismos, y su disposición a apoyar a los subordinados. Desde esta
perspectiva, debe aceptarse el poder como parte natural de toda
organización. Los administradores deben reconocer y desarrollar
su propio poder para coordinar y apoyar el trabajo de los
subordinados; es la ausencia de poder, no el poder, lo que socava
la efectividad organizacional.
Comportamiento Es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de tal
organizacional. Robbins forma que B actúa en concordancia con los deseos de A. Esta
(2004). definición implica un potencial que no necesita ser actualizado
para ejercer un efecto y una relación de dependencia. Se puede
tener poder y no usarlo, por tanto, es una capacidad o
potencialidad. Uno puede tener poder y no ejercerlo.
Uno de los aspectos más relevantes del poder será la necesidad de
establecer una relación de dependencia. Cuanto más dependa B
de A, mayor será el poder de A en la relación. Esa dependencia se
basa en las alternativas que controla A. Una persona tiene poder
sobre uno, únicamente si controla algo que uno quiere.
El poder sobre los demás o la dependencia en la persona están en función de
tres aspectos del control: 1) importancia, un individuo tiene poder cuando
disminuye la incertidumbre; 2) escasez, cuando el conocimiento no es
abundante; 3) cuando se controla la fuente de poder que es imposible de
sustituir.
El poder implica la capacidad formal de controlar a “otros” en la organización;
la influencia puede definirse como el intento de persuadir a otros para que
hagan lo que se desea. La influencia es una forma de control, siempre que se
tenga éxito.
El poder es una fuerza necesaria y generalmente positiva de las organizaciones.
En ese sentido, el poder social es definido como la capacidad para aprovechar
los recursos humanos, informativos y materiales en la realización de tareas.
Importa resaltar que el ejercicio del poder social de las organizaciones no
siempre es una proposición descendente. Los empleados pueden ejercitar
poder ascendente y lateral.
Los conceptos de liderazgo y poder están relacionados. Los líderes usan el
poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. El poder es una forma
de facilitar su consecución. La diferencia entre ambos radica en la
compatibilidad de las metas; el poder no exige dicha compatibilidad sino tan
solo dependencia. Por su parte, el liderazgo requiere que haya congruencia
entre las metas del líder y los seguidores. En relación con la dirección de la
influencia, el liderazgo influye directamente en los seguidores y se minimiza
la importancia de los esquemas de influencia lateral y ascendente. En el poder
no. En la investigación, la mayor parte de esta con respecto al liderazgo, se
centra en el estilo. En contraste, la investigación sobre el poder abarca una
extensión mayor y se enfoca en las tácticas para ganar la obediencia de los
demás.
10
 Comportamiento
organizacional. Ivancevich,
Konopaske y Matteson
(2006).
El poder no es atributo de una persona, sino un aspecto de una
relación entre dos o más personas. Ningún individuo o grupo
puede tener poder aislado; el poder debe darse en relación con otra
persona o grupo. Si A tiene poder sobre B, se debe en parte a que
B acepta que ello sea un aspecto de la relación entre ambos. En
cuando B ya no quiera que sea un elemento de la relación, A ya no
tendrá poder sobre B ni podrá influir en su comportamiento. De
esta manera, es esencial obtener, mantener y ejercer el poder para
influir en el comportamiento de las personas en las organizaciones.
Alguna de las relaciones de poder en las organizaciones son
simétricas. Esto significa que las dos partes son iguales o tienen el
mismo poder. Otras relaciones son asimétricas, es decir, una
persona tiene más poder que la otra. La simetría es una propiedad
que cambia con el tiempo, según las personas o grupos ganan o
pierden poder. Para entender cómo cambia el poder, es importante
saber de dónde proviene.
Es posible interpretar como ejercicios de poder todos los intercambios y todas
las relaciones sociales que se dan en una organización. Los términos de poder
e influencia se utilizan indistintamente en la bibliografía de la administración;
sin embargo, hay una diferencia que si bien es sutil es sumamente importante.
La influencia es una transacción en la que la persona A induce a la persona B
a conducirse de cierta manera. Como la influencia, el poder comprende una
relación entre dos personas. El politólogo Robert Dahl (1957) capta este
importante enfoque en dicha relación cuando define el poder en estos términos:
“A tiene poder sobre B en la medida en que consigue que B haga algo que de
otro modo no haría”. ¿Cuál es la diferencia entre los dos términos? El poder
es el potencial para influir, mientras que la influencia es poder en acción. Así,
puede que una persona tenga poder (capacidad de influir) pero no ejercerlo; en
cambio no es posible influir en nadie (inducirlo a comportarse de cierta
manera) sin poder.
Conger y Kanungo (1988, 474) definieron el facultamiento como “un proceso
para cultivar los sentimientos de eficacia de los miembros de la organización
por medio de la identificación de las condiciones que favorecen la impotencia,
para eliminarla tanto con normas formales de la organización como por
técnicas informales para ofrecer información sobre esa eficacia”.

Organizaciones. El El poder es una relación interpersonal (o intergrupal) en la cual un
comportamiento del individuo (o grupo) puede provocar que otro individuo (o grupo)
individuo y de los grupos lleve a cabo una acción que de otra manera no realizaría. El poder
humanos. Daft (1997) requiere que una persona modifique el comportamiento o conducta
de otra. En la mayoría de las situaciones se habla de una fuerza
implícita para cumplir, no de una fuerza real. Así, la persona A
tiene poder en la persona B si la persona B cree que la persona A
puede forzar a B a cumplir los deseos de A.
El poder está estrechamente vinculado tanto con el liderazgo como con la
autoridad. En ese sentido, los gerentes deben entender cuándo termina un
método de influencia y comienza otro. Con frecuencia, existe una tenue línea
entre el ejercicio de la autoridad legítima por parte de un gerente y el uso
autorizado de ese poder. El conocer las tácticas de poder empleadas
comúnmente en las organizaciones puede ayudar a los gerentes a responder a
las amenazas de manera adecuada. No todos los intentos por ejercer poder
sobre otros tienen éxito. Uno de los principales determinantes del éxito o
fracaso es el grado con el cual el objeto del juego de poderes entiende qué está
sucediendo y responde adecuadamente al estímulo. Por tal razón es de suma
importancia que los gerentes y administradores entiendan la manera como
funcionan el poder y la política dentro de los grupos y entre los individuos, y
el uso del poder en un contexto organizacional y transorganizacional.

Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados.

11
Un primer elemento por comentar, que no se expresamos en la tabla 1, por lo reiterativo, es
que en todos los casos, los autores utilizan la propuesta de French y Raven (1959) en su
reconocido texto The bases of social power, para realizar una propuesta de clasificación de
las fuentes de poder. De acuerdo con Dahl (1957), las fuentes de poder son aquellos recursos
personales y contextuales que el individuo utiliza para afectar la conducta del otro, por medio
de los cuales ese individuo logra ejercer su poder. Así pues, el poder no podrá ser ejercido, y
en ese sentido ser estudiado, si no se tiene acceso a las fuente de poder; de ahí la importancia
de conocer las fuentes de poder, ya que su identificación permite ejercer el poder como tal.

Otro de los autores muy reconocidos en el ámbito organizacional que desarrolla las fuentes
de poder es Gareth Morgan (1998), quien propone 14. En este capítulo no es menester
centrarse en ello, sin embargo, es pertinente, por el objetivo del libro y su alcance, realizar
una síntesis de las fuentes de poder a partir de los textos analizados. Luego, en el acápite
posterior, haremmos algunas reflexiones a partir de las conceptualizaciones de poder
encontradas en los autores de los libros de texto.

2.2. Fuentes o tipos de poder

El poder facilita la adaptación de la organización a su medio, a las personas y grupos que la

componen, y quienes poseen el poder son quienes pueden colaborar en esa adecuación. Antes
de pasar a desarrollar el tema de las fuentes de poder, es importante mencionar que algunos
autores, entre ellos Hellriegel, Slocum y Woodman (2001), las dividen en dos categorías:
interpersonales y estructurales. La primera está compuesta en forma similar a lo que
presentamos a continuación; pero en la segunda, además de las fuentes aquí expuestas, se
añade el poder del conocimiento, que bien podría estar identificado con el poder de la
información.

Lo indicado es solo un ejemplo, de los muchos que se podrían citar, de la repetición casi
cíclica y reiterativa de conceptos y clasificaciones que se encuentran en los libros de texto
referidos al tema. Muchos de ellos añaden, quitan u omiten variables, conceptualizaciones y
definiciones, con el fin de presentar algo novedoso, moderno o “aplicable” a la realidad
empresarial (aproximación funcionalista). Sin embargo, en el fondo, solamente se trata de

12
una navegación más en conceptos y premisas ya establecidos, poco desarrollados y menos
aún profundizados. A continuación presentamos los “denominadores comunes” de las
distintas clasificaciones existentes.

2.2.1. Poder personal

John French y Bertram Raven (1959) postulan cinco fuentes o bases de poder personal, que
no se encuentran al alcance de todos los miembros de una organización de manera uniforme.

1. Poder legítimo. Es la capacidad de una persona para influir en los demás debido al
lugar que ocupa en la organización. También es llamado el “poder de la posición”. Procede
del puesto en sí mismo, es decir, la organización da a cierto individuo, que ocupa una posición
definida, el derecho de influir (mandar) en otros individuos determinados. Este poder formal
es lo que llamamos autoridad.

Al respecto, vale la pena afirmar que la literatura distingue entre poder y autoridad: Max
Weber (2008) fue el primero en diferenciar estos dos conceptos. Él pensaba que el poder
implica fuerza y coerción, y que la autoridad, en cambio, es un subconjunto del poder. Mucho
más limitada en su misión, la autoridad no implica fuerza, sino una suspensión de juicio por
parte de quien la recibe. Así, la autoridad es el poder que una persona tiene como
consecuencia de su posición. De esta manera, y en relación con el tema del poder legítimo,
las órdenes de un gerente en una posición de autoridad obedecen al poder legítimo que tiene
para mandar sobre ciertos individuos de puestos inferiores. Para que un subordinado
obedezca un mandato de su superior es necesario que la orden esté en la zona de indiferencia
del dependiente. Tal zona es definida como el rango, espacio o margen de influencia que
permite a los empleados aceptar ciertas órdenes sin objetar el poder del gerente, pues allí,
este gozará de un importante poder legítimo para influir en el comportamiento de sus
subalternos. Por el contrario, fuera de esta zona, el poder legítimo desaparece con rapidez.

2. Poder de recompensa. Es la capacidad que tiene una persona para influir en la

conducta de otra mediante el ofrecimiento de “recompensas” por el comportamiento
deseado. Ocurre cuando alguien posee un recurso que el otro desea, y está dispuesto a

13
cambiarlo por cierta conducta. Este tipo de poder sirve como respaldo del poder legítimo. Si
los subordinados valoran las recompensas concretas o potenciales que su gerente puede
darles, responderán a las órdenes, peticiones e instrucciones. Pero, si lo que le ofrecen como
recompensa no posee valor para el individuo, tendrá poca influencia en su comportamiento.

3. Poder coercitivo. Es lo contrario del poder de recompensa. Los seguidores y

subordinados obedecen por miedo al castigo generado por un comportamiento indeseable.
El castigo puede adoptar la forma de regaños, la asignación de trabajos indeseables, una
supervisión más estrecha, la obligación de cumplir con más rigor las reglas, la suspensión no
remunerada, entre muchas otras. El castigo final o mayor, desde el punto de vista de la
organización, es despedir al empleado. Cabe resaltar que el castigo trae consigo efectos
secundarios importantes, como el ocultamiento, el negarse a realizar cierto tipo de tareas, la
falsificación de informes, entre otros.

4. Poder del experto. Es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los
demás, originada en habilidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos.
Esto último es importante, pues tan solo podrán adquirir tal capacidad en la medida en que
los gerentes demuestren competencia en las tareas que realizan. Es frecuente que el poder del
experto sea relativamente limitado en cuanto a su alcance, en el sentido en que su campo de
acción está restringido tan solo al área que conoce y domina. Muchas veces, esto atormenta
a los administradores y empleados nuevos, porque no podrán tener “poder” hasta que puedan
demostrar este conocimiento, lo cual, muchas veces, toma tiempo y está sujeto a una serie de
factores externos a las mismas capacidades.

5. Poder referencial. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento

de otros como resultado del cariño o la admiración. La identificación de los subordinados
con un gerente suele constituir la base del poder de referencia. Esto, en muchas ocasiones, se
manifiesta en el deseo de los subalternos de emular al gerente.2 Este poder también está

2
Existe una clara relación entre el poder de referencia y el estilo de liderazgo carismático. Los líderes
carismáticos se apoyan en el poder que logran gracias a que sus seguidores se identifican y se inspiran en ellos.
Tales líderes tienen también la capacidad de convertir ideas complejas en mensajes sencillos, comunicándolos

14
asociado con personas que poseen características de personalidad admirativa, carismática o
de buena reputación.

Cabe mencionar que tanto los empleados como los gerentes poseen diversas fuentes
interpersonales de poder, ya que estas no funcionan de manera independiente, sino que son
complejas y se relacionan entre sí. Las distintas formas en las que los empleados o gerentes
utilizan un tipo de poder aumentan o limitan la eficacia del poder en otra fuente. Las cinco
fuentes de poder descritas arriba se dividen en dos categorías amplias: organizacional y
personal.

El poder de recompensa, el coercitivo y el legítimo tienen bases organizacionales, ya que los

gerentes de nivel superior pueden dar o retirar a los administradores de niveles inferiores o a
otras personas el derecho a otorgar recompensas e imponer castigos. La organización es
capaz de cambiar el poder legítimo de los empleados, al variar sus posiciones en la jerarquía
de autoridad o las descripciones de puestos, reglas y procedimientos.

Por el contrario, el poder de referencia y el poder del experto dependen mucho más de las
características del individuo: personalidad, estilo de liderazgo y conocimiento aportado al
empleo. En el largo plazo, tal vez la organización podrá influir en el poder del experto, por
ejemplo brindándole capacitación adicional; sin embargo, las personas determinan cómo
usan esa capacitación, decidiendo hasta qué punto aplican el saber nuevo. Se podría afirmar,
entonces, que las fuentes personales de poder suelen ser más importantes que las fuentes
organizacionales.

2.2.2. Poder estructural

La estructura de la organización confiere poder. Las fuentes estructurales del poder son
resultado de la naturaleza del sistema social de la organización, en mayor medida que de los
atributos de un individuo (Ivancevich, Konopaske y Matteson, 2006, 391). La estructura es
el mecanismo de control con el que se rige la organización. En la disposición estructural de

de una manera que resulta accesible a todas las personas, logrando o permitiendo una transferencia (entendida
desde el psicoanálisis) sobre la cual se apoya su poder.

15
esta, las decisiones se asignan a varios puestos. Asimismo, la estructura afecta de forma
notable los esquemas de comunicación y la transmisión de la información en el sistema; de
esta manera, produce poder y autoridad formal, al especificar que ciertos individuos realizan
determinados trabajos y toman ciertas decisiones. La estructura también tiene fuertes
repercusiones en el poder informal, debido a sus efectos en la información y la transmisión
de la comunicación en el sistema.

Toda organización, es importante resaltarlo, tiene una estructura única y, por eso, el poder se
distribuye de manera diferente dentro de cada aparente “unicidad”. En las organizaciones con
pocos niveles de administración entre los clientes y el liderazgo existe un mayor equilibrio
de poder entre los empleados que en las organizaciones tradicionales de muchos niveles, con
varias capas administrativas. Por el contrario, en estas últimas, que tienen una estructura
jerárquica piramidal, es más probable que se den grandes diferencias en la distribución del
poder. Las formas de poder estructural son las que se exponen a continuación.

1. Poder por los recursos. Este concepto indica que los departamentos, grupos o
personas capaces de proporcionar recursos esenciales o difíciles de obtener ganan poder en
la organización. Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) afirman que el poder se deriva
de: a) el acceso a los recursos, la información y el apoyo, y b) la capacidad de conseguir la
cooperación para hacer el trabajo necesario. El poder se da cuando una persona tiene abiertos
los canales de los recursos: dinero, recursos humanos, tecnología, materiales, clientes, entre
otros. En las organizaciones, los recursos vitales se distribuyen en líneas descendentes por la
jerarquía. Con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas, la alta gerencia reparte los
recursos de acuerdo con el desempeño y la “obediencia”.

2. Poder de decisión. El proceso de toma de decisiones crea diferencias de poder

adicionales entre las personas o grupos. En este aspecto, el concepto de poder significa que
las personas o grupos lo adquieren hasta el grado en que son capaces de afectar el proceso
de toma de decisiones, las opciones que se consideran y el momento de tomar tal decisión.
Esta clase de incidencia de los individuos o unidades (como un departamento o un grupo con
un proyecto especial) es señal del poder que adquirieron. Los individuos que influyen en este
proceso y sus resultados no siempre tienen autoridad formal.

16
 3. Poder de información. Algunos expertos consideran que el conocimiento es más
poderoso que cualquier otro componente de la estructura de la organización. El conocimiento
se define como una conclusión o un análisis derivado de datos e información. Los datos son
hechos, estadísticas y detalles; la información, el contexto en el que se sitúan dichos datos.
Tener acceso a la información y conocimientos pertinentes y relevantes equivale a tener
poder. Los contadores son un ejemplo del ejercicio del poder de información. Su poder
personal no es sólido ni visible en la organización, pero lo tienen, porque controlan
información trascendental. Esta última es la base de las buenas decisiones. Por tal razón,
quienes poseen la información necesaria para tomar buenas decisiones, tienen poder.

2.3. Algunas consideraciones con respecto a las definiciones de poder

Una de las definiciones de poder más conocidas y usadas en el campo organizacional es la

de Robert Dahl (1957, 202-203): “A tiene poder sobre B en la medida en que puede conseguir
que B haga algo que de otra manera no haría”. Esta aproximación al poder reduce la práctica
social a conductas individuales, alejándola de los componentes relacionales y cómo estos se
estructuran. Si bien tal enunciado ha sido y es de suma importancia para aquellos que quieren
estudiar el tema del poder en las organizaciones, dicha consideración propende por
comprender el poder a partir de acciones que puedan ser observables y verificables. Con esto
limitan las relaciones de poder a una relación de acción e interacción propiciada por la
movilización de recursos o fuentes de poder a disposición de los actores que viven en un
sistema delimitado por el contexto de sus prácticas sociales.

En ese sentido, el poder es considerado como un aspecto necesario e imprescindible para el

gobierno de la organización. Es visto como un instrumento o herramienta que posibilita la
consecución de objetivos. El poder, por tanto, es una acción que se ejerce, por lo cual se
pueden evaluar los resultados de su ejercicio: De ahí la importancia de conocer el poder por
la utilidad que tiene.

Junto con lo anterior, el poder tiene un carácter social, es decir, requiere, de manera
indiscutible, de otra persona o grupo de personas para su ejercicio. Como instrumento de

17
gobierno que busca cambiar comportamientos, el poder es una acción eficiente, claro está
dependiendo de los resultados obtenidos de su ejercicio. Por tal razón, el poder se vuelve un
elemento de primer orden en la alta dirección, ya que permite cambiar conductas y, a la vez,
controlar a las personas.

Hay otro aspecto que se desprende de las definiciones. Es la comprensión del poder como
una capacidad de influir en la conducta de otros. Aquí aparece un matiz clave y es el hecho
de que el ejercicio del poder no solo cambia las conductas de acuerdo a un deseo por parte
de A, sino que las influye, independiente si el resultado es el esperado por quien ejerce el
poder.

En resumen, la conceptualización del poder a partir de los textos consultados implica una
connotación funcional y pragmática. Allí, el poder es visto como un instrumento cuyo uso
ayuda a conseguir los fines organizacionales.

A continuación presentamos una serie de consideraciones y reflexiones sobre el poder, sus

fuentes y tipos, con las cuales se busca dar al lector una mirada que vaya más allá de la
encontrada en los textos guías.

3. Otras distinciones del poder, tipos y fuentes. Más allá de lo funcional…

¿Qué hace que un individuo A pueda ejercer influencia sobre otra persona o un grupo B? ¿B
está siempre dispuesto a dejarse influir? ¿A qué mecanismos recurre A para lograr que B
haga cosas que de otra manera no haría? Para intentar una respuesta de aproximación a estas
preguntas podría apelarse a varios caminos y perspectivas teóricas válidos. En este caso, una
ruta tentativa puede hallarse en el intento de hacer distinciones entre las nociones que hacen
referencia a los fundamentos del poder, los tipos de poder que permiten una clasificación y
las fuentes en donde puede hallarse la posibilidad de su ejercicio.

En la historia del desarrollo de la teoría administrativa se reconoce al economista y sociólogo

alemán Max Weber (1864-1920) como el padre de la, generalmente, llamada Escuela
Burocrática de la administración y de la administración pública moderna. Las respuestas a
los anteriores interrogantes podrían encontrarse, en principio, en sus nociones de poder,

18
dominación y disciplina; sus propuestas marcan un hito en la forma cómo son estudiados los
fenómenos del ejercicio de la influencia.

Este autor define el poder como “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de
una relación social, aún en contra de toda resistencia y cualquiera sea el fundamento de esa
probabilidad” (Weber, 2008, 43). Ahora bien, si se observa con detenimiento tal definición,
puede notarse que se deja abierto el problema de los fundamentos que harían posible que A
imponga su voluntad sobre B.

Sin embargo, podría arriesgarse aquí la consideración de que tales fundamentos, mediante
los cuales A logra la mencionada imposición sobre B, podrían estar resumidos en tres grandes
categorías, a saber: el temor y la fuerza, la convicción y conveniencia, y la manipulación y
el engaño.

3.1. Sobre los fundamentos del poder

El temor y la fuerza son los recursos más recurridos y antiguos, mediante los cuales un pueblo
irrumpe y se impone sobre otro, o bien, un individuo somete a otro o a otros a su voluntad a
saco, a sangre y fuego.3 En las relaciones laborales legítimas, circunscritas a un marco
contractual formal y moral, es posible encontrar el recurso a este fundamento apelando al
ejercicio de los derechos que el contrato mismo otorga. De esta manera, se puede hacer uso
de la coerción mediante el anuncio de un posible castigo que el contrato contemple o del
castigo efectivo, en el momento en que las condiciones contractuales no sean cumplidas. En
tales circunstancias, tanto en las moralmente condenables como en las legítimamente
apelables, B se somete a la voluntad de A debido a las consecuencias negativas que para B
implicaría la ausencia de dicho sometimiento.

Por otra parte, mediante la convicción o la conveniencia, existe la posibilidad de que B

cumpla con la voluntad de A, toda vez que esta sea conveniente para B de modo positivo, es
decir, cuando se desprende de ciertas demandas de A que pueden ser declinadas por B sin

3
Al respecto se puede revisar la introducción el Handbook of Power (Clegg & Haugaard, 2009) en donde los
editores hacen un breve recorrido del desarrollo de la noción de poder en la historia de la civilización.

19
que existan futuras consecuencias negativas para este último. Se trataría de una ecuación de
intereses o de una coincidencia de conveniencias entre las partes, de manera que al satisfacer
los propósitos de uno, el otro le diera satisfacción a los propios intereses, lo cual se ve
claramente en los fenómenos de liderazgo que se dan en distintos tipos de órdenes sociales.

Por la vía de la manipulación y el engaño también es posible encontrar una clara variación:
B le da satisfacción a las motivaciones de A creyendo errónea y cándidamente que satisface
sus propios deseos; un ejemplo de ello se encuentra en el uso del discurso y de la teoría
administrativa como recurso de poder. En ella se presupone que los intereses de la empresa
son acogidos plenamente por los empleados hasta el punto de ser asumidos como intereses
comunes.

3.2. Dirección frente a Liderazgo: ¿objetivos de la empresa o intereses comunes?

A la luz de una aproximación crítica a las principales concepciones del poder, en los libros
de texto de la tradición funcionalista, resulta interesante y hasta sospechoso el predominio de
una visión unitaria, puesto que casi siempre el ejercicio del poder en contextos
organizacionales se ve enmarcado en prácticas de liderazgo.

Las definiciones de liderazgo más frecuentes están vinculadas a la conducción de grupos

hacia el logro de objetivos comunes, a diferencia de las nociones de dirección o mando. El
primer proponente de estos conceptos fue Henri Fayol; él propone que la conducción de
grupos se orienta a la consecución de objetivos de la organización: “la dirección consiste en
sacar el mejor partido posible de los agentes […] en interés de la empresa” (1973, 251).

Si se aceptara esta última concepción del susodicho ejercicio de poder, en el sentido que
existe una predominancia de los propósitos empresariales sobre los intereses del individuo,
habría que reconocer que de algún modo y en mayor o menor grado, los propósitos
particulares se subordinan a los intereses de la organización empresarial. En esa medida
habría que reconocer también, por fuerza, que hay un relativo sacrificio o cuando menos una
cierta descompensación del individuo en tanto que supedita sus intereses en pos de los

20
intereses del colectivo. No en vano, actualmente, los procesos de administración de personal
incluyen un componente señalado como subsistema de compensación.

Por el contrario, no se presentaría ningún sacrificio ni descompensación por parte de los

sujetos subordinados si los predicamentos funcionalistas repetidos, tanto en las asignaturas
de pregrado y posgrado de las escuelas de negocios, como en los cursos de formación de
ejecutivos, replicados posteriormente en las letanías gerenciales en las empresas, acogieran
la idea de que en el liderazgo la conducción grupal implica intereses comunes entre el
individuo y la organización. Por consiguiente, los sistemas de compensación y remuneración
serían casi innecesarios.

Así las cosas, el componente ideológico está servido, y quienes acepten a priori una ecuación
de intereses entre el individuo y la empresa admiten de antemano una predisposición a
muchos sacrificios en favor de los intereses organizacionales para darle satisfacción a sus
propios deseos. Recuérdese la definición de manipulación de Russell (1960, 27): “en la cual
A ejerce control sobre B, cuando B no tiene posibilidad de darle cabida a un proceso mental
que podríamos llamar su propia opinión”.

Visto así el discurso administrativo, entendido como teoría administrativa formal, en su

componente ideológico adquiere la condición de recurso de poder en la organización, tan
importante como cualquier otro, de suerte que la sistemática combinación de recursos de
poder alcanzará el cometido que señala Estefanía (2000, 42):

Pocas profesiones hay que se someten tan voluntaria y completamente al poder de la

organización, y con tan poca consciencia de su sumisión, como la del moderno ejecutivo de
empresa. Al no ser un acto consciente, no le resulta humillante ni doloroso. Solo desde fuera se
ve en toda su crudeza esa sumisión.

3.3. Sobre los tipos de dominación

Las clasificaciones permiten dar deliberada disposición y estructura lógicas a los conceptos
que implican representar los objetos de estudio, no solo de las teorías científicas sino también
de otras disciplinas que no aspiran o no alcanzan el estatus de cientificidad, y en las formas

21
de pensamiento que pretenden un orden. Por eso, aquí incluimos las categorías sobre los tipos
de dominación, concretamente las aportadas por Max Weber, mientras en el apartado 2.2
describimos los tipos de poder más recurridos en los libros de texto.

Así pues, tratándose del aporte de Weber en su teoría de la Burocracia, debemos reconocer
que, para este pensador, la autoridad está designada con el apelativo de dominación y definida
como:

La probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos

específicos (no para toda clase de mandatos). No es, por tanto, toda especie de probabilidad de
ejercer «poder» o «influjo» sobre otros hombres. En el caso concreto esta dominación
(«auto-ridad»), en el sentido indicado, puede descansar en los más diversos motivos de sumisión:
desde la habituación inconsciente hasta lo que son consideraciones puramente racionales con
arreglo a fines. (Weber, 2008, 170)

En este sentido, solo podría hablarse de dominación en virtud de la disposición positiva de

otros a la obediencia, esto es, al acatamiento de la voluntad de quien la ejerce sin que sea ya
necesario el temor y la fuerza como fundamentos del poder, es decir, se estaría en presencia
de la convicción o la conveniencia, o bien, de la manipulación o el engaño.

Por otra parte, en un orden social organizado de manera artifical, con una finalidad
expresamente preconcebida —la burocracia—, la dominación se manifiesta como autoridad,
entendida como el derecho a mandar y que tiene en su contraparte el deber de obedecer. De
tal manera que si en el orden burocrático la autoridad está guiada por criterios de racionalidad,
es decir, orientada hacia la consecusión de los fines previamente establecidos, podríamos
estar en presencia de una disposición a la obediencia sin que sea ya necesaria la manipulación
ni el engaño.

Para Max Weber (2008) existen tres tipos puros de dominación legítima:

1. De carácter racional, que encuentra su respaldo en el derecho a mandar, con el cual

alguien es investido por una institución o una organización. De tal derecho se
desprende la legalidad en el ejercicio del mando, el cual incorpora unos
comportamientos determinados y cumple con unas delimitadas tareas, en tanto que la

22
 obediencia se obtiene por las ordenaciones legalmente instituidas. Así, el gobernante
y el directivo obtienen el sometimiento de otros toda vez que sus mandatos suscitan
acciones guiadas por la racionalidad, es decir, encaminadas al cumplimiento de los
fines predispuestos por el orden social.

2. De carácter tradicional, que encuentra soporte en el hábito del ejercicio del mando,
herencia y delegación ajena a los criterios de racionalidad, de tal manera que el
acatamiento se obtiene en virtud de actitudes arraigadas en el tiempo y la costumbre.

3. De carácter carismático, que es la otorgada a ciertas personas por su rol de héroes y

ejemplo. Está basada en características personales y que no se atiene a criterios de
racionalidad, ni es heredable. En este caso se obedece por la confianza en el caudillo
inspirador, debido a su papel como punto de referencia e imitación.

Además, de la propuesta weberiana podemos inferir que la dominación debe tener, entre
muchas otras funciones, la de despertar en los miembros de la organización el ánimo a
aferrarse a la legitimidad y, tratándose de la empresa vista como Burocracia, debería también
propender por una legitimidad de carácter racional encaminada a la consecución de los
objetivos de la empresa. Sin embargo, la práctica del ejercicio del poder trae consigo el
posible despertar de ambiciones personales que no se atienen a la racionalidad burocrática.

Quienes ejercen el mando cargan con la permanente tentación de trasgredir los límites que el
sistema de poder impone, es decir, su propio límite de poder. De ese modo, tratan de
cambiarlo permanentemente persiguiendo sus intereses materiales e inmateriales (Bendix,
1962). Por esta razón, se justifica aproximarse a los juegos de poder y a la política en la
empresa desde la perspectiva de esa tendencia a la transgresión.

3.4. La empresa y el ejercicio del poder

La empresa, como cualquier otra forma de organización, es un orden social creado

deliberadamente, con una finalidad previa, que comporta, por lo general, un carácter
económico vinculado al ámbito de los negocios. Ese orden social se constituye con una

23
predeterminada distribución de responsabilidad y de autoridad que se expresan en relaciones
de acatamiento, es decir, en conexiones formales entre aquellos que son objetos de
subordinación y sujetos subordinantes. Mediante el ejercicio de ese tipo de poder que se ha
denominado “autoridad” se hace posible la conducción de los grupos humanos hacia el
horizonte de acción que se había previsto en sus propósitos.

Ahora bien, según lo señalado, bien sea bajo el enfoque de la visión unitaria, pluralista o
radical, el conflicto es un elemento omnipresente en la organización, independientemente de
su valoración, alcances e impacto.

Con base en lo anterior, podríamos afirmar que todo orden social en que se presenten
relaciones de poder y en el cual surjan conflictos, aparecen similitudes con un sistema
político. Las comparaciones de la organización con la política podrían verse básicamente en
una doble vía: en primer lugar, aludiendo al sentido etimológico del término griego politika,
referida a las cosas que son atinentes a la polis, la ciudad, y en relación con la preocupación
por encontrar la mejor manera de organizar y guiar la ciudad, la politeia; y en segundo lugar,
entendiendo la política en el sentido más coloquial del término o sea en los juegos y
estratagemas de los diferentes actores organizacionales por satisfacer sus intereses egoístas
que no siempre están en consonancia con los objetivos de la empresa.

En el primer sentido, referido al manejo de la polis, es decir, la politeia, se encuentra la

racionalidad, entendida en el sentido burocrático, o sea, cuando los procesos explícitos,
abstractos, intelectuales y calculables van sustituyendo a los sentimientos, la tradición y la
intuición; de suerte que la intención de alcanzar los objetivos deliberadamente establecidos
guía las acciones individuales y colectivas. Así pues, se entenderá que una acción individual
es racional solo si está encaminada a la consecución de los fines declarados: racionalidad
burocrática.

Sin embargo, en la cotidianidad de la dinámica organizacional, se percibe que en contra de

esa racionalidad burocrática se alza otro tipo de racionalidad, la reconocida como económica,
aquella que inspira al actor económico a desplegar sus potencialidades de acción en pos de
la satisfacción de sus singulares apetencias, de sus intereses egoístas, que las más de las veces

24
no se corresponden con los intereses del colectivo. Es aquí donde el orden social, planeado y
creado deliberadamente, da paso al surgimiento de un nuevo orden que no había sido previsto
y que no siempre es deseado o deseable en la lógica de la racionalidad burocrática: la
organización informal.

En la dimensión informal de la organización, el enfrentamiento entre la racionalidad

burocrática y la racionalidad económica puede convertir a la empresa en una realidad
altamente conflictiva, donde sus actores desarrollen fuertes batallas explícitas y también
soterradas, lo que puede poner en peligro la consecución de los objetivos. De ahí que sea
necesario detenerse en dicho orden informal.

La organización informal es un orden social que surge de manera espontánea y natural dentro
de una organización formalmente establecida. Su descubrimiento se remonta a los estudios
de Elton Mayo, médico australiano, especialista en psicología, quien acompañó buena parte
de un famoso experimento en la Central Western Electric Hawthorne, realizado entre 1924 y
1933. Allí se alcanzó a identificar la presencia de “otras cosas” en las estructuras
organizativas que se presentaban como otra organización que no aparece en el organigrama;
concretamente, la presencia de una estructura informal, constituida por relaciones de
subgrupos no oficiales al interior de la empresa (Roethlisberger & Dicckson, 1939, 615).

Se trata de grupos que se conforman por afinidades e intereses comunes, y que se traducen
en relaciones de simpatías y rivalidades. Si bien las declaraciones formalmente comunicadas
en la misión, la visión, los valores empresariales y las políticas expresan la idea de trabajo
mancomunado y articulado, intereses comunes, mutuo apoyo y hasta la idea de la gran
familia feliz, la organización informal se manifiesta mediante redes no previstas de amistades
y enemistades, odios, envidias, pasiones furtivas, ajustes de cuentas e intercambios de
favores. La organización puede ser vista como un hervidero pulsional y un campo minado en
el cual los actores son guiados por la racionalidad económica y los intereses egoístas.

Un orden social de tales características tiene su propio sistema de comunicación a través del
chisme, el rumor y los comentarios de pasillo para trasmitir información cierta o falsa y filtrar
las noticias oficiales antes de ser notificadas por los canales legítimos y formales de la

25
empresa. En el correo informal se teje y desteje la política interna y se escapan “confidencias”
a los actores externos incluidos los clientes, la prensa, la competencia, los proveedores, etc.
La organización informal, en virtud del carácter de un orden social natural y espontáneo, se
escapa a la planeación, pertenece a esa categoría de agrupaciones que aunque son fruto de la
acción humana, en su origen nadie previó deliberadamente.

El griego clásico dispuso de dos vocablos que permiten distinguir los mencionados tipos de
formación: reservó el término “Taxis” para aludir a un orden creado (el orden de batalla,
ejemplifica Hayek (1985, 75) y el vocablo “Kosmos”, para el orden espontáneo o autógeno
que nombra al orden de un estado o de una comunidad. Esto conlleva importantes
consecuencias políticas e ideológicas que no retomaremos aquí. Hayek se opone a la creencia
de que todos los órdenes sociales han sido creados mediante invención deliberada y previa
planeación. Argumenta que, aunque si bien todo orden social es fruto de la acción humana
en su actividad plural no todos son consecuencias del designio humano, es decir, muchas
instituciones sociales son el resultado final de determinados procesos evolutivos cuyos
efectos nadie previó ni proyectó. Por ejemplo, instituciones u órdenes tipo Kosmos que son
un conjunto sistemático de reglas necesarias para la supervivencia social, tales como la
lengua, la cultura, la familia, la sociedad, la moneda, la letra de cambio, etc., no son el
resultado de una intención planeada por una “mente creadora” que estaría en capacidad de
diseñar tan complejas y complicadas estructuras.

A diferencia de las organizaciones formalmente establecidas, como órdenes sociales creados

con una finalidad previamente dispuesta y susceptible de ser intervenidas mediante
planeación, dirección y control, la organización informal, como la cultura y clima
organizacionales, no es planeada en su totalidad ni controlable plenamente, es decir, no es
susceptible de gestión.

La gran paradoja de los juegos de poder en la empresa consiste en que los directivos aspiran
a administrar aquello que no es gestionable, que trasciende los muros y los horarios de la
organización y que es capaz de oponerse a la organización formal de una manera muy
significativa.

26
 3.5. El poder emergente y el liderazgo natural

El surgimiento cotidiano de los juegos políticos en la empresa se hace posible en el seno de

la dimensión informal de la organización. Allí es donde el criterio weberiano de autoridad
legitimada por la racionalidad da lugar a la emergencia y vigencia de aspectos que la
prescriptiva burocrática daba por superados, tales como la costumbre, vinculada al llamado
tipo de dominación tradicional, y el carisma, cuando las características personales tienen
impacto de influencia sobre un grupo o subgrupo emergente.

Allí, tampoco la coerción y la recompensa se corresponden necesariamente con criterios de

racionalidad ni con las disposiciones de la organización formal; sin embargo, su surgimiento
no se debe al azar o la arbitrariedad, más bien responde al ánimo de satisfacción de intereses
de naturaleza egoísta, individuales o de grupos surgidos espontáneamente.

Desde este punto de vista, la organización informal se percibe como un tejido de alianzas y
coaliciones en virtud de la convergencia de intereses entre sus miembros, cuya duración y
permanencia depende de la subsistencia de dicha afinidad, de tal suerte que al presentarse un
cambio en los propósitos de alguna de las partes, variarán también las alianzas. En términos
coloquiales, el concepto aristotélico de amistad útil,4 sugerido para referirse a las relaciones
de comercio, puede ser recogido aquí para aludir a lo efímero de tales coaliciones. Al cambiar
los intereses mudarán también las alianzas, y los otrora amigos útiles o aliados estarán prestos
a incurrir en traiciones y agresiones.

Los premios, incentivos y en general los reforzadores de conducta, son tanto materiales como
sociales y de igual naturaleza participan también los castigos y las sanciones. En la categoría
de premios y penalidades sociales se cuentan principalmente el reconocimiento en sus formas
simples o más elaboradas como el prestigio y el estatus, independiente de la posición que se
ocupe en la organización formal. De igual manera, los recursos clave de “información no
oficial” y noticias que se otorgan o se retiran según merecimiento informal y de ciertos

4
”Ahora bien, puesto que la gente llama «amigos» también a los que se quieren por utilidad [...] y a los que se
quieren por placer, tal vez nosotros también debamos llamarlos amigos y decir entonces que hay varias especies
de amistad, y que primera y principalmente lo es la de los buenos en tanto que buenos, mientras que las demás
lo son por semejanza con aquélla” (Aristóteles, Ética a Nicómaco VIII 4, 1157a25-31).

27
sentimientos de afiliación y afecto que contingentemente pudieran surgir. Los estímulos y
los castigos sociales se apoyan fundamentalmente en el dar y el quitar reconocimiento, afecto
e información.

Por su parte, en la categoría de premios y sanciones materiales cabría la innumerable lista de

recursos escasos en la organización; no obstante, podría afirmarse que el tejido político se va
forjando en el intercambio de medios materiales en varios escenarios informales de coerción
y recompensa. Primero, en el escenario de la coincidencia de conveniencias entre un líder
natural y un grupo de interés que se conforma espontáneamente. Segundo, en los
compromisos y deudas que se logran mediante favores, halagos materiales y beneficios.
Tercero, en los ofrecimientos de futura satisfacción de necesidades y deseos, es decir, en las
promesas. Cuarto, en las tácitas o explicitas ofertas de castigos y sanciones sociales o
materiales.

Primero, en el escenario de la coincidencia de conveniencias entre un líder natural y un grupo

de interés que se conforma espontáneamente. Aquí el poder no es otorgado por la empresa
—o en general por la organización—en la forma de la autoridad legítima que confiere la
posición, el rango o el cargo, sino que el poder es conferido por el grupo informal en la
medida en que existe una ecuación de intereses. Las propuestas del líder en términos de
invitación o peticiones, que pudieran declinarse sin temor a sanciones futuras, contienen las
motivaciones y necesidades del grupo, de tal suerte que al cambiar las aspiraciones y anhelos
materiales en alguno de los lados de la ecuación al punto que la coincidencia desaparezca, el
poder informal se vendría a menos.

Segundo, en los compromisos y deudas que se logran mediante favores, beneficios y halagos
materiales. La situación de deuda expresada en que B debe un favor a A, se traduce en una
relación potencial de poder para A. Los códigos de ética y de buen gobierno prohíben a los
empleados recibir regalos o aceptar invitaciones que los comprometan con clientes o
proveedores, pero tratándose de relación de “amistad” entre compañeros de trabajo la
situación no siempre es perceptible para los más desprevenidos, quienes terminan inmersos
en situaciones de compromiso sin percatarse de haber sido objeto de favores que no pidieron.

28
Otra cosa ocurre con las situaciones que son deliberadamente calculadas en sus
consecuencias y previstas en sus intenciones; la organización termina así convirtiéndose en
ese mercado negro de favores e influencia en donde los actores juegan estratégicamente,
llevando cuentas detalladas de “benevolentes” acciones.

Tercero, en las promesas, es decir, en los ofrecimientos de futura satisfacción de necesidades

y deseos. Se trata de un intercambio pensado a futuro que tiene también su correlato en la
vertiente negativa de la promesa: la amenaza, es decir la promesa de infligir un daño material
o moral como una forma de coacción.

Las promesas encuentran su fuerza en la esperanza de su cumplimiento, esto es, en la

confianza que se deposita en quien las formula, de tal manera que el incumplimiento de las
mismas ha de generar frustración y rencor ante las expectativas no satisfechas.

En ese sentido, ya en los textos prescriptivos más antiguos sobre el uso del poder que la
humanidad conserva aparece la sentencia:

Vínculos íntimos también pueden darse entre bandidos […] Toda asociación basada en intereses
comunes, solo puede llegar hasta un punto determinado. Donde cesa la comunidad de intereses,
también termina la solidaridad, y la amistad más íntima se transforma a menudo en odio.
(Wilhelm, 2000, 301)

Tales Promesas, amenazas y favores pueden hacerse y recibirse consciente y

deliberadamente, o bien, de manera no consciente y carente de un cálculo predeterminado,
pero en la práctica son elementos de comprobada eficacia que se constituyen en las
evidencias de las similitudes de la organización con un sistema político.

Ahora bien, por una parte, la dominación legítima, basada en la racionalidad y otorgada por
la empresa de manera preconcebida en los cargos y, por otra, el poder emergente propio del
orden natural-informal se comportan de manera muy distinta en su uso: mientras que la
adecuada utilización de la autoridad formal genera en su acción un fortalecimiento de la
misma, el poder informal puede debilitarse pues cuando se le usa podrían sacrificarse los
intereses ajenos.

29
En el primer caso, la relación que se genera con el uso reiterado de la dominación trasciende
a una nueva disposición para la obediencia, cuya naturaleza se expresa claramente en la
definición weberiana de Disciplina: “La probabilidad de encontrar obediencia para un
mandato por parte de un conjunto de personas, que en virtud de actitudes arraigadas, sea
pronta simple y automática” (2008, 43). En ese sentido, el concepto de disciplina alude a
un fenómeno más fuerte que el poder y la dominación. En la disciplina, los subordinados
reconocen a su agente subordinador de manera legítima y la respuesta positiva a sus
demandas es tan reiterada que, como si se tratara de un hábito a obedecer, las órdenes son
acatadas sin cuestionamiento y casi de forma irreflexiva. El mismo Maquiavelo (2008, 43)
había llamado la atención sobre el hecho efectivo, aunque en contextos distintos, de que la
soberanía se conserva durante más tiempo cuando es heredada, toda vez que la gente se
acostumbra a la figura del soberano y se enseña a acatarlo.

Por el contrario, en la dimensión informal de la organización, el poder informal muchas veces

se desgasta con el uso: el caso más evidente se presenta en el juego del hacer y cobrar favores,
pues el hecho de su cobro hace que la relación psicológica de compromiso se pierda y quien
paga la deuda queda de hecho liberado de obligaciones informales.

No opera así el cumplimento de las promesas, puesto que, desde el punto de vista político,
cuando estas se llevan a efecto generan confianza y al mismo tiempo compromiso. Ahora
bien, el cumplimiento de las amenazas, por el contrario, puede hacer de igual manera que
recurrir a ese poder fundamentado en el temor se erosione y en muchos casos puede ser que
el daño infringido no tenga las consecuencias esperadas o que se dé pie a conflictos
prolongados en el tiempo. Maquiavelo llama la atención sobre este hecho y prescribe: “el
daño que inflijas a tu enemigo ha de ser tal que el otro no tenga oportunidad de defenderse”
(2008, p.23). Bajo la óptica de la comparación de la organización con un sistema político, el
lado oscuro de las interacciones humanas queda al descubierto y la trasescena de los juegos
maquiavélicos puede hacerse evidente.

30
4. Reflexiones finales

La pretensión universalista en la formación y proceso de aprendizaje en administración ha

sido una constante desde el surgimiento de este campo como disciplina susceptible de ser
estudiada y enseñada en las aulas de clase. Dada la funcionalidad e imprescindible presencia
en las organizaciones hoy en día, los temas administrativos se han convertido en aspectos
que casi todo individuo en la sociedad debe conocer. Es así como no es fortuita la aparición
de libros de texto que lejos de explicar y profundizar, pero sobre todo sustentar las teorías,
modelos o procesos administrativos, muestran su aplicabilidad y la manera de usarlos para
lograr la esperada y ansiada eficiencia en la gestión.

En el marco de esta búsqueda por lograr encontrar las mejores maneras de intervenir las
organizaciones, los libros de texto han desarrollado el tema del poder desde una mirada
funcional y pragmática. Allí se concibe el poder, en lo fundamental, como un instrumento
de gobierno que se debe aplicar adecuadamente para lograr una eficiente administración de
los recursos. Si bien, esto es una concepción válida, el desarrollo del poder requiere una
comprensión que abarque más elementos y consideraciones sobre su ejercicio. Esto también
es un reto, dado que el tema del poder ha sido desarrollado con amplitud, aunque no agotado,
en su relación con las organizaciones. Prueba de ello es que el estudio de estas desde una
mirada comprensiva y crítica se inició con el análisis del poder.

Con este capítulo hemos querido presentar el tema del poder en la empresa a partir de mostrar
las grandes similitudes en su concepción y aproximación en los libros de texto, con base en
lo cual buscamos sintetizar sus propuestas más importantes. Junto con ello, queremos
promover una reflexión con el propósito de entretejer una serie de relaciones que vayan más
allá de lo meramente funcional para ampliar la discusión y discurrir en otras
conceptualizaciones sobre este importante tema. No pretendemos decir con ello que dichas
reflexiones, muchas veces escritas en coautoría con los estudiantes en el aula, esbocen un
asunto acabado y blindado a la crítica; todo lo contrario. Lo que se quiere es propiciar la
discusión como una manera de propiciar en el estudiante la construcción de su propio criterio
y la argumentación que surge alrededor del tema del poder.

31
La literatura sobre el poder alude a una realidad. Lejos de profundizar y comprender su origen
y significado en las organizaciones, buscamos demostrarlos como verdades a partir de una
justificación argumentativa, basada en teorías ideológicas. Cada una de estas define, desde
diferentes aproximaciones, los conceptos de poder; son definiciones que, a su vez, están
influenciadas por sistemas de creencias y matices valorativos. De esta forma, la aproximación
al poder dependerá de un acercamiento subjetivo y particular acerca de ellos, fruto de la
aprensión, la relación personal y la manera en que se esté involucrado o se participe en ellos.

Las diferentes teorías, bien sea que pretendan dar cuenta de los asuntos relativos al poder o
de otros aspectos, pueden clasificarse, por su alcance, en descriptivas, explicativas,
predictivas y prescriptivas. Con las primeras se aspira a dar cuenta de cómo es, cómo se
comporta o cómo opera la realidad que se estudia. Con las explicativas, por su parte, se
intenta dar cuenta de por qué esa realidad opera como lo hace, lo cual casi siempre implica
un nivel de complejidad mayor y una teorización descriptiva previa, toda vez que resulta muy
difícil explicar una realidad que no se ha descrito anteriormente. Ahora bien, las teorías
predictivas se construyen con el ánimo de arriesgar hipótesis sobre el comportamiento futuro
de los objetos que trata, lo cual requiere a su vez de explicaciones que las antecedan y las
soporten.

El mayor grado de complejidad en las teorías se encuentra en las llamadas prescriptivas: son
aquellas que indican la forma como debemos intervenir la realidad sobre la cual se han
construido descripciones, explicaciones y predicciones previas. Tales teorías son recetas que
apuntan al deber ser, al cómo debemos comportamos para la consecución de determinados
objetivos.

En una aproximación a las teorías sobre el poder en los libros de texto, es común encontrar
que ellas se pueden ubican con claridad en la categoría de descriptivas, pero también es
fácilmente observable que una vez el interés se enfoca en la aplicación del poder y en su uso,
las teorías sobre la dirección, el liderazgo y el conflicto encuentran cabida en la categoría de
prescriptivas, pues apuntan a mostrarnos cómo debemos conducirnos, aunque no siempre sea
posible encontrar las predicciones ni las explicaciones en las que se apoyan.

32
No existe una receta única y universal para afrontar o utilizar el poder. Éste es expresión de
la complejidad humana vivida en las organizaciones y, como tal, requiere de una
profundización para su comprensión, antes de realizar una aplicación funcionalista o
utilitarista. Obviar este proceso es diagnosticar y medicar sin comprender lo que sucede, y el
daño causado por tal procedimiento puede traer consecuencias negativas para las empresas.

33
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