Universidad San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Contaduría Pública y Auditoría

Finanzas II

Lic. Julio Hernán Oliva Juárez

Salón 202 S- 6

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIÓN, SU RELACIÓN CON LA

AUDITORÍA

Guatemala, 19 de marzo de 2023

 INTEGRANTES GRUPO:

CARNÉ INTEGRANTE % PARTICIPACIÓN

201803898 Carlos Argueta Chan 10

201803418 Glenda Zuleny Palencia Morejón 10

200115432 Jesus Manuel Yaxon Noj 10

201123834 José Pablo Ibáñez Núñez 10

201405122 Anjeanette Marleny Hernández Mateo 10

201712275 María Elena Chivalán Gómez 10

201404463 Denis Alexander Velásquez Natareno 10

201405629 Manuel Alejandro Pinzón de Matta 10

201809011 Veronica Elizabeth Miranda De Los Santos. 10

201504821 Mayra Magali Toj Garcia 10

201216423 Elías José Daniel Martínez Pérez 10

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN
PROCESO ADMINISTRATIVO
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PRINCIPIOS DE CONTROL
EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA.
CONCLUSIÓN
E-GRAFÍA:
 INTRODUCCIÓN

El presupuesto dentro de una auditoría permite tener un control de los

ingresos y gastos en un periodo de tiempo determinado, de esta manera, estimar el
estado financiero de la empresa y visualizar las inversiones que, de otro modo no
serían posibles, dentro de una auditoría es de vital importancia visualizar la
erogación del presupuesto para poder dictaminar el proceso asertivo que esté
presente, dentro del pensum de un auditor es de vital importancia para saber
conllevar esta clases de situaciones por lo cual en el presente trabajo se presenta
una breve explicación de dicho tema, expuesto por alumnos de la faculta de
Ciencias Económicas, en su Escuela de Auditoría con el curso de Finanzas II.
 PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de funciones administrativas dentro de una

organización u empresa cuya finalidad es conseguir los objetivos de una empresa u
organización de la forma más eficiente posible.

El proceso administrativo se compone de cuatro etapas elementales: planeación,

organización, ejecución y control. A través de ellas, los miembros de una empresa
buscan alcanzar las metas u objetivos propuestos.

Origen del proceso administrativo

El proceso administrativo fue detallado por Henry Fayol, quien describió sus fases y
características en su obra: “Administración industrial y general”, se basó en su
experiencia dentro de la compañía de hierro y carbón francesa, Compagnie
Commentry Fourchambault et Decazeville; para Fayol el factor humano es la pieza
fundamental en el funcionamiento de las empresas y el cumplimiento de metas y
objetivos.

Además, describió catorce principios para aplicar dentro de las empresas: jerarquía
de mando, orden, disciplina, equidad, división del trabajo, justa remuneración,
trabajo en equipo, iniciativa, estabilidad del personal, unidad de dirección,
centralización, subordinación del interés particular al general, autoridad y
responsabilidad y unidad de mando.

El proceso administrativo está formado por una serie de etapas: planificación,

organización, dirección y control. En este apartado se desarrollarán y se explicarán.
Estas están separadas por dos fases:

● Fase mecánica: La fase mecánica está compuesta por la planificación y la

organización. Podríamos decir que es una parte estática del proceso.
● Fase dinámica: La fase dinámica, por su parte, está compuesta por la
dirección y el control. En este sentido, la palabra dinámica hace referencia al
movimiento.

Un proceso administrativo posee multitud de características y peculiaridades en

función de la empresa que lo desarrolle, a continuación se mencionan las más
comunes:

● Consta de cuatro etapas relacionadas entre sí.

● Debe plasmar todos los objetivos que se persiguen alcanzar con él.
● Deben ser informados del mismo todos aquellos trabajadores que vayan a
formar parte del proceso.
● El objetivo que tiene es la creación de una hoja de ruta para optimizar al
máximo cada una de las acciones que incluye el proceso administrativo.
● Puede ser utilizado por cualquier empresa, independientemente de las
características de la misma.
 ● Se realiza con un horizonte temporal previamente estipulado. De esta forma,
ofrece cierta flexibilidad para poder ser adaptado a las circunstancias.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo se considera como una actividad compuesta de

ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este
proceso administrativo está formado por 4 funciones fundamentales: planeación,
organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una
expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:

LA PLANEACIÓN: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a
seguirse.

LA ORGANIZACIÓN: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIÓN: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.

EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACIÓN

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar

identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de qué trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y
cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y cómo lograrlos. En esencia, sé formula un plano un patrón
integrando predeterminado de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACIÓN

a) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b) Pronosticar.

c) Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

d) Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

f) Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

g) Anticipar los posibles problemas futuros.

 h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar
las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo está guiada
por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades
componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas
actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo
de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance
algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él número o en la calidad
de los miembros administrativos se procurarán tales miembros. Cada uno de los
miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación
con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN

a) Subdividir el trabajo en unidades operativas.

b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos.

c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d) Aclarar los requisitos del puesto.

e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la

administración..

g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h) Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

a) Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la

decisión.

b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c) Motivar a los miembros.

d) Comunicar con efectividad.

e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g) Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el

trabajo.

h) Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que

sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DEL CONTROL

a) Comparar los resultados con los planes generales.

b) Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

c) Idear los medios efectivos para medir las interpretaciones.

d) Comunicar los medios de medición.

e) Transmitir detalles de manera que muestren las comparaciones y

variaciones.

f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

 g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

PRINCIPIOS DE CONTROL

El control administrativo es un proceso que sirve como guía para la acción de

cualquier plan administrativo. Con él se determina cada uno de los pasos a seguir
para la concreción de alguna meta específica y permite establecer, de ser acaso
necesario, métodos de corrección específicos ante procesos o eventualidades que
puedan desviar el carácter de tu proyecto o negocio.

¿Qué son los principios de control administrativo?

En principio, debe quedar claro que hacer el mejor uso de los recursos disponibles y
de tu negocio debe ser tu meta como administrador. Es por eso que necesitarás de
un conjunto de estrategias y herramientas que te permitan alcanzar ese nivel
administrativo experto. Justo allí entran en juego los principios de control
administrativo como ese conjunto de procesos que determinarán tu administración
eficiente.

Para que tu proceso de control administrativo se integre eficientemente a tu sistema

administrativo de negocio, y garantice el correcto funcionamiento de tus políticas,
debe cumplir con una serie de principios. Los principios del control administrativo
son la columna vertebral de tu proceso de control, y son la serie de pasos
específicos que te permiten evaluar si las acciones administrativas de tu negocio
están siendo ejecutadas de acuerdo a tus planes, además de sentar las bases para
corregirlas de no serlo.

Cuáles son los principios de control, ejemplos y cómo aplicarlos

Los principios de control administrativo también pueden entenderse como una ruta
trazada que encamina a tu administración al logro, en este sentido son una especie
de ruta de valores aplicados a la administración. Estos son los 11 principios de
control administrativo.

1. Asegurar el objetivo: Parte de la premisa de que tu principal meta es el logro de

tus objetivos. Este primer principio se basa en asegurar a toda costa esa meta, y
esto implica detectar eficientemente la mínima falla en tus planes. No importa si
éstas sean reales o potenciales, su distinción temprana permitirá una acción
correctiva efectiva sobre ellas.

2. Ser eficiente en los controles: No solo se trata de detectar a tiempo cualquier tipo
de amenaza. El principio de la eficiencia es muy importante para un control
administrativo infalible. Se trata de cumplir con la detección y solución de las
posibles desviaciones con la mínima inversión y gasto.

3. Ser responsable en el control: Por ser el gerente de tu negocio tu

responsabilidad es la mayor en el ejercicio del control administrativo. En ese
sentido, deberás respetar y honrar siempre la estructura de trabajo establecida,
de ello depende el éxito. Igualmente, cada área de administración tendrá su
 responsable, que deberá igualmente compartir ese compromiso sin derogar ni
desestructurar el plan establecido.

4. El control directo: Un alto índice de errores requerirá cada vez más del uso de
controles indirectos en tu negocio. Estos controles indirectos sólo suelen detectar
el problema luego de su ejecución. Por lo tanto, debes garantizar el control
directo sobre tus acciones, y esto lo lograrás con la capacitación constante de tu
cartera de gerentes, pues gerentes bien formados cometerán muy pocos errores,
y ejecutarán el plan cada vez más eficientemente.

5. Refleja el control en cada uno de los planes: La meta es siempre asegurarse de

que tus planes se lleven a cabo de manera efectiva. El mejor camino para esto
es que tus principios de control administrativo reflejen la naturaleza de tus
planes. El control administrativo es mucho más efectivo en tanto sea más
cónsono con el plan y con los objetivos de tu negocio.

6. Principio de la pirámide: Un buen sistema administrativo es aquel que puede

ejercer su control desde las bases. Para ello, deberás mantener bien informado a
cada estructura de tu negocio, pues si todos los empleados conocen el camino al
logro serán capaces de controlar sus acciones y detectar cualquier desviación
posible en cualquier nivel.

7. Individualización de los controles: La consistencia en los puestos de trabajo hace

más eficientes los controles. La responsabilidad operativa se logra según la
experiencia individual de cada gerente con su área de trabajo. Mientras más
conozca el gerente su área de trabajo, mucho más efectivo será.

8. Controla los puntos críticos: Todo proceso administrativo tiene puntos críticos,
sean estos espontáneos o no, causan problemas y generan eventuales
desviaciones. Un buen gerente debe centrar su atención en los puntos críticos
por sobre el estudio detallado del rendimiento del negocio. Así focalizará el
trabajo y ahorrará tiempo y dinero.

9. Ir del control a la acción: Si no se toman las medidas que corrijan las

desviaciones, el control administrativo resulta una pérdida de tiempo y esfuerzo.
Deberás encargarte de reorganizar, reemplazar, capacitar, o tomar cualquier otra
medida preventiva desde el primer momento de la detección de alguna
irregularidad.

10. Principio de idoneidad organizacional: Un sistema de control administrativo debe

estar ajustado y reflejar fielmente la estructura de la organización, por lo tanto,
debe estar apegado a sus principios administrativos y lineamientos principales.
Esto facilita la respuesta y la acción ante cualquier desviación de las estrategias
administrativas haciéndolas más acordes y responsables según la naturaleza de
la organización. Todos los informes y documentos necesarios para el control
administrativo deben estar ajustados a los términos de la organización.

11. Principio de prevención: El control y la planificación administrativa de toda

empresa deben ser de carácter preventivo. En muchas compañías la prevención es
uno de los principios más desatendidos. A menudo, este principio ha sido
desatendido por la poca atención y estudio de los pronósticos y proyecciones como
herramientas administrativas centrales.

Toda gestión administrativa exitosa se basa en un sistema capaz de cuestionarse y

autorregularse, y esto puede lograrse de manera más efectiva a través del uso de
los pronósticos como sistemas de prevención. El control debe basarse en los
pronósticos, a fin de prever desviaciones en el tiempo. Por ejemplo, si quieres
mantener la solvencia de tu negocio, anticiparse a una posible escasez de efectivo a
través de los pronósticos (de efectivo) es la mejor manera de prevenirlo.

Para qué sirven los principios de control administrativo

Sin tener claro unos muy buenos y sólidos principios de control administrativo,
raramente las políticas de tu negocio podrán llegar a cumplirse, pues en principio
todo método de control existe en función de metas y planes. Los principios de
control sirven para establecer las bases sólidas para el cumplimiento progresivo de
esas metas, y en ese sentido también sirven para:

1. Corregir políticas y actividades que impidan que tus planes sean alcanzados a
tiempo y exitosamente.

2. No solo sirven para corregir desviaciones en tiempo presente, sino también

pueden sentar las bases para la prevención de nuevas desviaciones. Y para que
las ya superadas no vuelvan a presentarse en el futuro inmediato de tu negocio.

3. Te permiten focalizar los problemas y, por su capacidad de ser aplicados en

distintos tipos de variables (actos o personas) resulta muy útil para localizar las
responsabilidades desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

4. Te mantienen informado constantemente del proceso de ejecución de tus planes.

5. Sirven como fundamento al momento de iniciar nuevos procesos de

administración o en el reinicio de procesos antiguos.

6. Reducen costos en materia de planificación.

7. Ahorra tiempo de ejecución de proyectos.

8. Influyen en la racionalización de la administración y en el logro de la

productividad de tu empresa o marca.

De igual manera, existen diferentes formas de control administrativo que puedes

utilizar para tu negocio. Un software personalizado, por ejemplo, es una herramienta
que te ayuda a gestionar tu negocio por cuánto te permite almacenar de forma
centralizada los datos de tus clientes, así como llevar el control de ingresos, gastos,
inventario y mucho más.
 EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el Gerente

Administrativo, o administrador, es decir en el área específica de la administración
de la entidad que se trate; por lo tanto, es necesario que la administración mantenga
una adecuada comunicación con todas las unidades operativas del negocio para
tener todos los componentes necesarios para el armado de la estructura del
presupuesto en todos sus niveles.

La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se

comprende mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la
administración misma, o sea, como parte de las funciones administrativas:
planeación, organización, coordinación, dirección y control.

La planeación y control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos

esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización,
la coordinación y la dirección permiten organizar recursos y poner en marcha los
planes con el fin de alcanzar los objetivos.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse como una parte importante del ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o más específicamente, como parte de
un sistema total de administración que incluye.

Formulación y puesta en práctica de estrategias, sistema de planeación, sistemas

presupuestales, organización, sistemas de producción y mercadotecnia, sistemas de
información y control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse

como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto
o una estrategia.

es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro

encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la
empresa, como se dijo, el presupuesto es el resultado de algún tipo de plan o está
basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los
directivos.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección de sus empresas

obtendrán mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de
manejarlas sin haber previsto el futuro, sus ventajas son notorias

Objetivos del presupuesto

a. Planear los resultados de la organización en dinero y en volúmenes

b. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa

c. Coordinar y relacionar las actividades de la organización

 d. Lograr los resultados de las operaciones periódicas

Funciones del presupuesto

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la

propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y
el uso que hagan de los presupuestos están fuertemente influidos por una serie de
factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial, de manera ideal la dirección espera que la función presupuestal
proporcione:

• Una herramienta analítica, precisa y oportuna

• La capacidad para pretender el desempeño

• El soporte para la asignación de recursos

• La capacidad para controlar el desempeño real en curso

• Advertencia de las desviaciones respecto a los pronósticos

• Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros

• Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de

aprendizaje

• Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuando mayor sea la incertidumbre, mayores
serán los riesgos por asumir.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al

reflejar el comportamiento de indicadores económicos.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organización.

REGLAS BÁSICAS PARA LA FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS

Se tiene que conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos, referidos al

área y función en la que se encuentre la empresa.

Se debe tomar en consideración la información macro y microeconómica, interna y

externa relacionada con la presupuestación; sea macroeconómica, de la
competencia o de la propia empresa.
Conocer las restricciones existentes (financieras, de tiempo, de recursos humanos,
de capacidad comercial o industrial o de abastecimientos, etc.) y la posibilidad y
costo de levantar esas restricciones.

Los principios serían la oportunidad de su confección, el compromiso de todos en la

presupuestación y acción, la existencia de un líder responsable, el trabajo en equipo
el proceso participativo, la predefinición de políticas de base contar con un sistema
presupuestario adecuado, la existencia de un responsable, la existencia de
procedimientos e instructivos, la validación de coherencia interna, la existencia de
premisas completas y serias, llegar a todos los niveles de áreas de responsabilidad,
metas realistas y alcanzables, integración vertical y horizontal, coordinación entre
los responsables de cada área, limitaciones claras.

COMPONENTES DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL

La primera gran apertura son los presupuestos económicos y financieros. Ambos se

relacionan con presupuestos operativos y de inversiones.

El sistema integral de presupuestos implica los presupuestos y sistemas de ventas,

cobranzas, inversiones, compras, producción, pagos, recursos humanos, etc. Como
producto parcial del presupuesto se tienen los estados financieros proyectados
(situación patrimonial, económica, financiera, flujo de caja, etc.).

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN PROYECTADA

De las proyecciones preparadas con base al presupuesto integral se pueden

obtener indicadores valorados a cada mes del período, ya sean económicos,
financieros, físicos, comerciales. Por ejemplo, hay posibilidad de analizar la
situación patrimonial, económica y financiera, liquidez, rentabilidad (retorno de las
ventas. retorno de los activos, retorno de inventarios etc.), solvencia,
endeudamiento, palanca financiera y operativa, contribución marginal, rotación de
stock y créditos, evolución del stock de materiales y productos elaborados en el
proceso, cobertura ante la inflación y a la devaluación, capital de trabajo.

Permiten ver la capacidad de la empresa de generar resultados y de generar

fondos. Asimismo, los sistemas presupuestarios admiten análisis de sensibilidad en

torno a cualquier variable clave, como el punto de equilibrio económico y financiero,
análisis marginales de ingresos y erogaciones, sensibilidad a mezcla de productos,
y todo análisis en función de volúmenes, precios, costos y utilidades. Por último la
información presupuestaria permite conocer la evolución de los indicadores
cualitativos o no financieros, como pueden ser los vinculados con las perspectivas
de procesos internos, los clientes y el aprendizaje.

INTERPRETACIÓN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS Y COSTOS

En los costos de producción variables, el presupuesto es una limitación total y todo

desvío debe ser explicado y corregido. En los casos de costos fijos de fábrica
(mantenimiento, paradas mayores de mantenimiento, etc.) o en gastos de
administración y ventas la interpretación del presupuesto puede ser variada.
 a. El monto presupuestado es una limitación absoluta, como si fuese dinero que
se dará para gastar y que no puede endeudar o pagar con tarjetas de crédito,

b. El presupuesto es una mera estimación que se debe tratar de cumplir,

aunque no es un instrumento para impedirlo. Todo responsable de un centro de
costo debe consensuar los desvíos, antes de hacer el gasto. Además, debe
comparar los beneficios derivados del mayor gasto incurrido.

CRONOGRAMA DEL PRESUPUESTO

Contiene un tiempo general y uno específico para cada área. Se debe emitir un
documento firmado por la dirección general en el que se fijan las tareas globales y
analíticas por responsables, acompañando un gráfico GANTT o PERT donde se
indique fecha de inicio, terminación y duración de cada actividad y la secuencia. De
esta forma las gerencias se comprometen al cumplimiento en tiempo y forma de sus
obligaciones y toman conciencia del impacto de sus eventuales errores, omisiones y
demoras en las fechas finales, al mismo tiempo que toman conocimiento de los
cuellos de botella previstos y los potenciales.

SECUENCIA NORMAL DEL PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA

La secuencia lógica de preparación del presupuesto o la sucesión de salidas y

entradas sería:

a. Presupuesto de ventas

b. Presupuesto de producción

c. Presupuesto de compras,

d. Presupuesto de recursos humanos

e. Presupuesto de costos y gastos, incluyendo mano de obra directa e indirecta,

costos fijos de fábrica, carga fabril, costos variables, gastos de ventas, gastos
directos de ventas, gastos financieros.

f. Presupuesto de inversiones

g. Presupuesto financiero. Esto supone que se está asumiendo en este caso

que no hay inconvenientes con la financiación del crecimiento (capital de
trabajo), si fuese el caso. Supone que no hay limitaciones insalvables en la
capacidad productiva o disponibilidad de horas máquinas y horas hombre.

La realidad y experiencia evidencian que normalmente todos los presupuestos están

al mismo tiempo interrelacionados, lo que exige varias interacciones hasta
balancear todas las restricciones.

INSTRUCTIVOS PARA PERFECCIONAR EL PRESUPUESTO

El contenido de tales instructivos es esencialmente para gastos de estructura,

inversiones y gastos fijos de fábrica.
 a. Suministrar información histórica de detalle, como punto de referencia para
recordar la historia.

b. Suministrar información sobre precios de insumos comunes: tarifas de

viáticos, costos de pasajes aéreos, costo de la hotelería local y exterior, costos
contratados de servicios de transportes, precios estándar de los insumos
comunes de stock - papelería y útiles, materiales directos e indirectos, repuestos.

c. Tipos de cambio de las monedas de uso normal.

d. Nivel de precios a considerar (mes base - tipo de cambio base -)

e. Limitaciones del presupuesto: consignas de reducción por rubro en función

de planes de reducción vigentes, prohibición de algunas erogaciones.

f. Cronograma, responsables, coordinadores por área.

g. Esquema de autorizaciones.

h. Reuniones de apoyo y revisión.

i. Formatos para utilizar y software a utilizar - reuniones de capacitación.

j. Lista de centros de costos y gastos.

k. Lista de cuentas de costos y gastos a utilizar.

l. Fijar límites respecto a que incluye, que excluye, erogaciones a presupuestar

por otros entes en forma centralizada, etc.

m. Enfatizar metodología base cero en sentido simple, describir las actividades

a desarrollar y a qué nivel.

n. Recordar que se presupuestan gastos devengados a partir del inicio del

periodo y que se debe informar que erogaciones deben provisionarse al cierre.

o. Describir analíticamente cada gasto relevante a presupuestar.

p. Indicar los gastos presupuestados por mes del ejercicio.

q. Aclarar que el mantenimiento mayor y las inversiones deben incluir solo el

gasto a erogar hasta fin de ejercicio, aunque también se debe informar el costo
total de cada uno de los trabajos.

UNIDAD DE MEDIDA DEL PRESUPUESTO

Las proyecciones no son sólo monetarias. Pueden ser de las siguientes clases:

1) Las proyecciones físicas:

Productividad expresada en productos por:

Horas hombre o en horas máquina, dotación de personal por categoría, consumos
standard de materiales y energías, índice de rechazos por fallas internas, hora
hombre de capacitación, tiempo previsto entre recepción del pedido de clientes y
fecha de entrega, porcentajes de mermas, desperdicios, reproceso, producción de
segunda calidad, cantidad a vender por producto, región, sector, etc.

2) Proyecciones cualitativas – (presupuesto cualitativo) que puede tener o no

implicaciones monetarias:

Planes de acción a un año no cuantificables, de las áreas de administración,

finanzas, sistemas y similares ejemplos: preparar nuevos planes y manuales de
cuentas, plan de acción de la gerencia de sistemas.

3) Proyecciones monetarias:

a) Como precios de lo físico:

Precio de la materia prima, de las horas hombre, precios unitarios de venta etc.

a) Como dato cerrado de moneda:

Aportes de capital, préstamos a recibir, créditos a asignar a los clientes, inversiones

financieras a realizar.

PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PRESUPUESTO

La información se debe exponer en unidades monetarias y en valores físicos. Como

mínimo se debe presentar el presupuesto en valores absolutos o relativos
(indicadores) comparativos con:

a. Los valores de los últimos 2 – 3 años.

b. El valor del año en curso o últimos 12 meses móviles.

c. Comparativo con el presupuesto anterior.

d. Comparativo con versiones anteriores del mismo presupuesto.

e. Comparativo con la competencia (si se cuenta con datos)

Para exponer un presupuesto creíble y defendible se deben explicar las variaciones

en cada comparación que se realice. La información numérica debe acompañarse
por gráficos de composición y de tendencias.

Áreas que necesitan contar con presupuestos Semanales o Diarios

en áreas operativas, en tesorería, en producción (programas diarios o por turno de

la producción), en comercial itinerarios diarios en visitas para los vendedores.
Cuando se baja el nivel táctico, o más aún al operativo, los presupuestos deben ser
de más corto plazo y de mayor detalle, obviamente siempre coherentes con el
presupuesto general del mes.
El presupuesto Flexible

Consiste en cuantificar el presupuesto de costos variables en valores absolutos

partiendo de los costos predeterminados unitarios y multiplicándolos por el volumen
de actividad de ese centro de costos. Se puede manejar flexibilizando por unidades
procesadas, hora de funcionamiento de equipos, o cualquier otra variable de la que
se supone dependen sus costos unitarios.

Es flexible porque es factible de modificar con cierta periodicidad (trimestral,

semestral, etc.) en función de cambios de las variables de precios, tipos de cambio,
etc. Es decir que para efectuar un verdadero control de gestión se tiene que ajustar
el presupuesto por los cambios en todas las variables no controlables por la persona
o sector a quien se está evaluando en su gestión económica.

Proceso de aprobación del presupuesto

Los presupuestos de ventas, gastos de fábrica o de administración y ventas, de

inversiones, financieros, etc. Deben ser sometidos a un proceso interno de
aprobación antes de llegar la primera versión al director general. Los responsables
de los centros de costos o los jefes de ventas presentan sus presupuestos a los
jefes de departamento para su aprobación o modificación, previa discusión interna.
Posteriormente se discute a nivel de gerentes y por último a nivel de directores.
Finalmente son revisados por la oficina de planeamiento de la empresa y,
eventualmente, por algún comité de presupuestos.
 CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA.

El control presupuestario tiene por objeto medir qué tan eficiente ha sido en la
ejecución del presupuesto. Para ello es necesario hacer un análisis comparativo
periódico con el fin detectar el cumplimiento del presupuesto en las diferentes áreas
funcionales, averiguar las causas y buscar los posibles correctivos para las
variaciones significativas.

Esta comparación permite, no solamente darse cuenta de si la empresa se mantiene

dentro de la línea de dirección trazada, sino también modificar constantemente las
previsiones según la experiencia reciente.

En este proceso se necesitan informes periódicos de ejecución suministrados por

los jefes de departamento utilizando los formatos adecuados para compilar esta
información.

Es el proceso mediante el cual se puede medir la eficiencia operacional de la

empresa previamente establecida mediante el presupuesto, y cuya finalidad es
establecer la existencia de variaciones entre la ejecución y lo previamente planeado.
Los períodos presupuestados corresponden a períodos contables, interesa
determinar primero el período presupuestario óptimo y luego hacerle corresponder
la fase contable, el período corrientemente adoptado es el de un mes.

El control presupuestal es un instrumento más bien administrativo que contable, no

obstante, el proceso presupuestal hace uso del sistema de contabilidad establecido
en un negocio. La comprensión clara del proceso contable, y de la naturaleza de los
ingresos y los gastos de un negocio, es de mucho beneficio para quienes se
dedican a la preparación de presupuestos. Por tales, razones el contador y auditor
es un importante partícipe en la operación presupuestal.

El control debe ser selectivo, puesto que representa tiempo y dinero por lo cual es
recomendable, que se haga por muestreo incidiendo en los rubros más importantes.
 CONCLUSIÓN

Los métodos estadísticos tradicionalmente se utilizan para propósitos descriptivos,

para organizar y resumir datos numéricos. La Estadística descriptiva, por ejemplo,
trata de la tabulación de datos, su presentación en forma gráfica o ilustrativa y el
cálculo de medidas descriptivas.
 E-GRAFÍA:

1. https://economipedia.com/definiciones/proceso-administrativo.html

2.https://es.scribd.com/doc/89674976/El-Presupuesto-y-La-Administracion-Su-Relacion-

Con-La-Auditoria

3.https://www.academia.edu/28002885/EL_PRESUPUESTO_Y_LA_ADMINISTRACI

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