Está en la página 1de 33

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION SU RELACION CON LA AUDITORIA PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: LA PLANEACION: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. LA ORGANIZACIN: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIN: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes.
1.

PLANEACION Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c.Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

d.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
e.

ORGANIZACIN Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN Subdividir el trabajo en unidades operativas (depto.) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c.Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
a. b.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

EJECUCIN - Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c.Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
a.

CONTROL Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c.Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medicin. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control. INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez est actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. Afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo. PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a qu puerto se dirige ningn viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. 2. AMBITO de la meta que se persigue est incluida en la declaracin de los lmites o restricciones presitos que debern observarse. 3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. 4. La direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. 3. Crecer. 4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. 7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. 8. Desarrollar el comercio internacional.
1. 2.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivo, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:
1.

2. 3. 4.

Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

5. 6. 7. 8.

Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. 2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. 3. Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.
1.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la ms ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. 2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. 3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista
1.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. 4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad. OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional" Y el siguiente para un fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin" A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos. 1. proporcionar oportunidades, estudio profesional 2. Producir, mtodos de la produccin, reas rendimiento razonable. selectas,

Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Est sujeta a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor administrativo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, nmero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l pblico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene ms comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramtica. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo. GUIAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. 2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
1.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. 4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. 5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro para la admn... 6. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la administracion.es el mximo. Si existen ms objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin. 7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Est en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. 8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA. Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Poltica Procedimientos Mtodo Estndar Presupuesto Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos lmites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa

EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el Gerente Administrativo, o administrador, es decir en el rea especfica de la administracin de la entidad que se trate; por lo tanto es necesario que la administracin mantenga una adecuada comunicacin con todas las unidades operativas del negocio para tener todos los componentes

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

necesarios para el armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles.1 El proceso administrativo est formado por cuatro fundamentales, planeacin organizacin, ejecucin y control. funciones

Planeacin: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. La organizacin: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecucin: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas. El control: de las actividades para que se conformen los planes.

REGLAS BASICAS PARA LA FORMULACION DE PRESUPUESTOS

1.) Se tiene que conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos, referidos al rea y funcin en la que se encuentre la empresa. 2.) Se debe tomar en consideracin la informacin macro y microeconmica, interna y externa relacionada con la presupuestacion; sea macroeconmica, de la competencia o de la propia empresa. 3.) Conocer las restricciones existentes (financieras, de tiempo, de recursos humanos, de capacidad comercial o industrial o de abastecimientos, etc.) y la posibilidad y costo de levantar esas restricciones. Los principios seria la oportunidad de su confeccin, el compromiso de todos en la presupuestacion y accin, la existencia de un lder
1

Lic. Eduardo Rodrigo Felix Alvarado, Tesis La Administracin del presupuesto y de los flujos de efectivo, como herramientas del control financiero de la empresa Confecciones Escolares, S.A., Pg.27

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

responsable, el trabajo en equipo, el proceso participativo, la predefinicin de polticas de base, contar con un sistema presupuestario adecuado, la existencia de un responsable, la existencia de procedimientos e instructivos, la validacin de coherencia interna, la existencia de premisas completas y serias, llegar a todos los niveles de areas de responsabilidad, metas realistas y alcanzables, integracin vertical y horizontal, coordinacin entre los responsables de cada rea, limitaciones claras.

COMPONENTES DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL La primera gran apertura es presupuestos econmicos y financieros. Ambos se relacionan con presupuestos operativos y de inversiones. Por ejemplo: una inversin productiva impacta en los futuros costos y egresos de fondos y al mismo tiempo integran el flujo de caja y ste podra llega a postergar la inversin o cambiar la alternativa de financiacin. El cambio de una prctica operativa en fbrica impacta en los costos, en la productividad, en los volmenes. El sistema integral de presupuestos implica los presupuestos y sistemas de ventas, cobranzas, inversiones, compras, produccin, pagos recursos humanos, etc. Como producto parcial del presupuesto se tienen los estados financieros proyectados (situacin patrimonial, econmica, financiera, flujo de caja, etc.).

ANALISIS DE LA INFORMACION PROYECTADA De las proyecciones preparadas con base al presupuesto integral se pueden obtener indicadores valorizados a cada mes del perodo, ya sean econmicos, financieros, fsicos, comerciales. Por ejemplo hay posibilidad de analizar la situacin patrimonial, econmica y financiera, liquide, rentabilidad (retorno de las ventas retorno de los activos retorno de inventarios etc.), solvencia, endeudamiento, palanca financiera y operativa, contribucin marginal, rotacin de stock y crditos, evolucin del stock de materiales y productos elaborados en el proceso, cobertura ante la inflacin y al devaluacin, capital de trabajo. Permiten ve la capacidad de la empresa de generar resultados y de generar fondos. Asimismo los sistemas presupuestarios admiten anlisis de sensibilidad en torno a cualquier variable clave, como el punto de equilibrio econmico y financiero, anlisis marginales de ingresos y

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

erogaciones, sensibilidad a mezcla de productos, y todo anlisis en funcin de volmenes precios costos utilidades. Por ltimo la informacin presupuestaria permite conocer la evolucin de los indicadores cualitativos o no financieros, como pueden ser los vinculados con las perspectivas de procesos internos, los clientes y el aprendizaje.2

CENTRO DE COSTOS, CENTRO DE INGRESOS, CENTRO DE INVERSION Y UNIDAD NORMAL Centro de costos es una sub-cuenta que concentra erogaciones vinculadas a un conjunto de actividades homogneas, que se desarrollan en determinado mbito geogrfico y que estn bajo la responsabilidad de una nica persona. No puede haber dos responsables, aunque si una persona puede ser responsable de ms de un centro de costos. Se puede tener un solo centro de costos para la funcin de facturacin o se pueden tener dos centros de costos, para facturacin de mercado local y otro para exportaciones. Un centro de ingresos tiene adicionalmente ingresos por venta que se relacionan con erogaciones. Se podra subdividir por zonas geogrficas, por lneas de productos, etc. Un centro de inversin tiene adicionalmente los costos derivados de la tenencia de bienes de uso, del stok y del resto de los costos financieros. Se deben efectuar clculos y prorrateos de los costos financieros. Se deben efectuar clculos y prorrateos de los costos financieros en funcin del capital de trabajo e inversiones por cada centro de inversiones.

INTERPRETACION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS Y COSTOS En los costos de produccin variables, el presupuesto es una limitacin total y todo desvi debe ser explicado y corregido. En los casos de costos fijos de fbrica (mantenimiento, paradas mayores de mantenimiento, etc.) o en gastos de administracin y ventas la interpretacin del presupuesto puede ser variada:
2

Lic. Eduardo Rodrigo Felix Alvarado, Tesis La Administracin del presupuesto y de los flujos de efectivo, como herramientas del control financiero de la empresa Confecciones Escolares, S.A., Pg.33

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

a) El monto presupuestado es una limitacin absoluta, como si fuese dinero que se dar para gastar y que no puede endeudar o pagar con tarjetas de crdito, b) El presupuesto es una mera estimacin que se debe tratar de cumplir, aunque no es un instrumento para impedir. Todo responsable de un centro de costo debe consensuar los desvos, antes de hacer el gasto. Adems debe comparar los beneficios derivados del mayor gasto incurrido. Ejemplo: 1) Se compra una computadora fuera de presupuesto y se eliminan dos puestos de analistas, 2) Se incorpora un funcionario muy eficiente y costoso en reemplazo de otros de menor costo. Se deben eliminar algunos vicios de los esquemas presupuestarios: a) Si est en el presupuesto, entonces se gasta. b) Si no est en el presupuesto, entonces no se hace, aunque sea muy bueno y genere utilidades. c) Ates de terminar el ao se gasta todo lo presupuestado, de manera de no rebajar la base histrica de comparacin.

CRONOGRAMA DEL PRESUPUESTO Contiene un tiempo general y uno especfico para cada rea. Se debe emitir un documento firmado por la direccin general en el que se fijan las tareas globales y analticas por responsables, acompaando un grfico Gant o PERT donde se indique fecha de inicio, terminacin y duracin de cada actividad y la secuencia. De esta forma las gerencias se comprometen al cumplimiento en tiempo y forma de sus obligaciones y toman conciencia del impacto de sus eventuales errores, omisiones y demoras en las fechas finales, al mismo tiempo que toman conocimiento de los cuellos de botella previstos y los potenciales.

SECUENCIA NORMAL DEL PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

La secuencia lgica de preparacin del presupuesto o la sucesin de salidas y entradas sera: a) Presupuesto de ventas b) Presupuesto de produccin c) Presupuesto de compras, d) Presupuesto de recursos humanos, e) Presupuesto de costos y gastos, incluyendo mano de obra directa e indirecta, costos fijos de fbrica, carga fabril, costos variables, gastos de ventas, gastos directos de ventas, gastos financieros. f) Presupuesto de inversiones g) Presupuesto financiero. Este supone que se est asumiendo en este caso que no hay inconvenientes con la financiacin del crecimiento (capital de trabajo), si fuese el caso. Supone que no hay limitaciones insalvables en la capacidad productiva o disponibilidad de horas mquinas y horas hombre. La realidad y experiencia evidencian que normalmente todos los presupuestos estn al mismo tiempo interrelacionados, lo que exige varias interacciones hasta balancear todas las restricciones.

INSTRUCTIVOS PARA PERFECCIONAR EL PRESUPUESTO El contenido de tales instructivos es esencialmente para gastos de estructura, inversiones y gastos fijos de fbrica.3 a) Suministrar informacin histrica de detalle, como punto de referencia para recordar la historia. b) Suministrar informacin sobre precios de insumos comunes: tarifas de viticos, costos de pasajes areos, costo de la hotelera local y exterior, costos contratados de servicios de transportes, precios standard de los insumos comunes de stock papelera y utiles,
3

Lic. Eduardo Rodrigo Felix Alvarado, Tesis La Administracin del presupuesto y de los flujos de efectivo, como herramientas del control financiero de la empresa Confecciones Escolares, S.A., Pg.36

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

elementos de computacin, vestimenta protectiva y de seguridad, materiales directos e indirectos, repuestos. c) Tipos de cambio de las monedas de uso normal. d) Nivel de precios a considerar (mes base tipo de cambio base - ) e) Limitaciones del presupuesto: consignas de reduccin por rubro en funcin de planes de reduccin vigentes, prohibicin de algunas erogaciones. f) Cronograma, responsables, coordinadores por area. g) Esquema de autorizaciones. h) Reuniones de apoyo y revisin. i) Formatos a utilizar y software a utilizar - reuniones de capacitacin. j) Lista de centros de costos y gastos. k) Lista de cuentas de costos y gastos a utilizar. l) Fijar lmites respecto a que incluye, que excluye, erogaciones a presupuestar por otros entes en forma centralizada, etc. m) Enfatizar metodologa base cero en sentido simple, describir las actividades a desarrollar y a qu nivel. n) Recordar que se presupuestan gastos devengados a partir del inicio del periodo y que se debe informar que erogaciones deben provisionarse al cierre. o) Describir analticamente cada gasto relevante a presupuestar. p) Indicar los gastos presupuestados por mes del ejercicio. q) Aclarar que el mantenimiento mayor y las inversiones deben incluir solo el gasto a erogar hasta fin de ejercicio, aunque tambin se debe informar el costo total de cada uno de los trabajos.

UNIDAD DE MEDIDA DEL PRESUPUESTO

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Las proyecciones no son solo monetarias. Pueden ser de las siguientes clases: 1) Las proyecciones fsicas: Productividad expresada en productos por: Horas hombre o en horas mquina, dotacin de personal por categora, consumos standard de materiales y energas, ndice de rechazos por fallas internas, hora hombre de capacitacin, tiempo previsto entre recepcin del pedido de clientes y fecha de entrega, porcentajes de mermas, desperdicios, reprocesos, produccin de segunda calidad, cantidad a vender por producto, regin, sector, etc. 2) Proyecciones cualitativas (presupuesto cualitativo) que puede tener o no implicaciones monetarias): Planes de accin a un ao no cuantificables, de las areas de administracin, finanzas, sistemas y similares Ejemplo: preparar nuevos planes y manuales de cuentas, plan de accin de la gerencia de sistemas. 3) Proyecciones monetarias: a) Como precios de lo fsico: Precio de la materia prima, de las horas hombre, precios unitarios de venta etc. b) Como dato cerrado de moneda:

Aportes de capital, prstamos a recibir, crditos a asignar a los clientes, inversiones financieras a realizar.

PRESENTACION DE LA INFORMACION DEL PRESUPUESTO La informacin se debe exponer en unidades monetarias y en valores fsicos. Como mnimo se debe presentar el presupuesto en valores absolutos o relativos (indicadores) comparativos con:

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

a) Los valores de los ltimos 2 3 aos. b) El valor del ao en curso o ltimos 12 meses mviles. c) Comparativo con el presupuesto anterior. d) Comparativo con versiones anteriores del mismo presupuesto. e) Comparativo con la competencia (si se cuenta con datos)

Para exponer un presupuesto creble y defendible se deben explicar las variaciones en cada comparacin que se realice. La informacin numrica debe acompaarse por grficos de composicin y de tendencias.

AREAS QUE NECESITAN SEMANALES O DIARIOS

CONTAR

CON

PRESUPUESTOS

En areas operativas, en tesorera, en produccin (programas diarios o por turno de la produccin), en comercial (itinerarios diarios en visitas para los vendedores. Cuando se baja el nivel tctico, o ms an al operativo, los presupuestos deben ser de ms corto plazo y de mayor detalle, obviamente siempre coherentes con el presupuesto general del mes.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE Consiste en cuantificar el presupuesto de costos variables en valores absolutos partiendo de los costos predeterminados unitarios y multiplicndolos por el volumen de actividad de ese centro de costos. Se puede manejar flexibilizando por unidades procesadas, hora de funcionamiento de equipos, o cualquier otra variable de la que se supone dependen sus costos unitarios.

Es flexible porque es factible de modificar con cierta periodicidad (trimestral, semestral, etc.) en funcin de cambios de las variables de precios, tipos de cambio, etc. Es decir que para efectuar un verdadero control de gestin se tiene que ajustar el presupuesto por los cambios en

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

todas las variables no controlables par la persona o sector a quin se est evaluando en su gestin econmica.

PROCESO DE APROBACION DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos de ventas, gastos de fbrica o de administracin y ventas, de inversiones, financieros, etc. Deben ser sometidos a un proceso interno de aprobacin antes de llegar la primera versin al director general. Los responsables de los centros de costos o los jefes de ventas presentan sus presupuestos a los jefes de departamento para su aprobacin o modificacin, previa discusin interna. Posteriormente se discute a nivel de gerentes y por ltimo a nivel de directores. Finalmente son revisados por la oficina de planeamiento de la empresa y, eventualmente, por algn comit de presupuestos.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA CONTROL PRESUPUESTARIO El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin medios), mientras que la caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones: Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control y su relacin con la auditoria es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control y la auditora sea efectiva debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA SISTEMA DE CONTROL INTERNO El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas reas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior. El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas presupuestarias y operativas y adems cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los rganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestin empresarial. El control eficaz, es el proceso de comprobacin destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se estn haciendo o no progresos para la consecucin de los objetivos propuestos y el proceso de actuacin, si fuese preciso, para corregir cualquier desviacin. El Control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas de coordinaciones adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesin a las polticas gerenciales establecidas... Un sistema de control interno se

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

extiende ms all de aquellos asuntos que se relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad, presupuesto y finanzas Los elementos ms importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a) Definicin de objetivos; b) Organizacin adecuada; c) Comunicaciones internas giles; d) Procedimientos efectivos y e) Personal idneo. Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control interno, son las siguientes: Comprobacin de las autorizaciones; Comprobacin de comparaciones; Verificacin; Comprobacin de documentos; Confirmacin; Revisin fsica; Repeticin de operaciones; Investigacin de cuentas; Relacin entre el control interno y las comprobaciones del auditor; Comprobacin de operaciones; Control de operaciones. a. ENTORNO DEL CONTROL Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofa de la direccin y el estilo de gestin, la manera en la direccin asignan la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla Profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona el Directorio. b. EVALUACION DE RIESGOS

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Los centros hospitalarios, as como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos. El sistema de control interno es ms efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura. Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de delegacin de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rpida ante las circunstancias cambiantes. El sistema de control interno, puede funcionar como un sistema de retroalimentacin. La posicin de considerar al control tan slo como el establecimiento de normas, medidas de evaluacin y correccin de desviaciones, ha cambiado en los ltimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de accin correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

ANEXOS

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CONCLUSIONES

1. Una ejecucin efectiva, requiere de informacin y capacitacin al

personal para la adecuada implementacin del presupuesto.


2. Uno de los objetivos se refiere a que se necesita que sean realistas

con referencia a los datos que se utilizan en el presupuesto. 3. La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el Gerente Administrativo, o administrador, por lo tanto es necesario que la administracin mantenga una adecuada comunicacin con todas las unidades operativas del negocio para tener todos los componentes necesarios para el armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

4. Dentro de las reglas bsicas para la formulacin de presupuestos esta conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos, referidos al rea y funcin en la que se encuentre la empresa. 5. Para evaluar los rendimientos empresariales es preciso tomar en consideracin un control presupuestal, para que posteriormente podamos realizar las comparaciones necesarias y as verificar los centros en los que es necesario centrar la evaluacin y verificar las causas de las variaciones significativas.

RECOMENDACIONES 1. Identificar las reas propensas a error y en los cuales sea necesario la implantacin de control interno, y dar validez a los datos proporcionados reduciendo en margen de error que antes se tena. 2. Retroalimentar y dar seguimiento a las implantaciones de control que se realizan dentro de la entidad, para poder verificar que sea eficiente y a la vez eficaz con los datos que se cuentan. 3. Es de suma importancia comunicar a todas la areas de la empresa la decisin de la preparacin de presupuestos por cada unidad, establecimiento metas por un lado, y por toro las reglas del proceso, de forma que toda la informacin preparada y recopilada est dirigida a la obtencin de los establecidos objetivos dentro de la empresa, como por ejemplo la rentabilidad y la liquidez.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

4. Tomar todos los trminos que sean necesarios en la planificacin de nuestro presupuesto, ya que debemos tener un control de la informacin para que sea lo ms precisa y que se logre realizar y evaluar el rendimiento obtenido con la utilizacin de este mtodo. 5. No cambiar la unidad que se utiliza o elemento dentro del presupuesto, ya que puede variar y proporcionar datos y no se logre el objetivo de la utilizacin del control presupuestal en una entidad.

BIBLIOGRAFIA

www.monografias.com Lic. Eduardo Rodrigo Flix Alavado, TESIS La administracin del presupuesto y de los flujos de efectivo, como herramientas del control financiero de la empresa Confecciones Escolares, S.A. Ao 2,006. Propiedad de la Universidad de San Carlos de Guatemala, Biblioteca Central.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

INTRODUCCIN El objetivo de la presente investigacin es presentar un resumen coordinado del presupuesto enfocado a la administracin y relacionado con la auditoria, sus principios, conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua. La forma en que se han organizado los diferentes temas permitir al lector ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin del presupuesto en el proceso administrativo y definiendo cada uno de sus componentes bsicos como los son la planeacin, la organizacin, la ejecucin y control que constituyen las

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

cuatro funciones fundamentales de la administracin as como su interrelacin. Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la definicin, Proceso, etapas, control presupuestario, procedimiento de auditora, elementos, objetivos, funciones, Importancia, medicin, jerarqua, desventajas, limitaciones, y as como tambin reglas bsicas para la formulacin del presupuesto y una breve introduccin del presupuesto flexible. Algo muy importante que cabe destacar es el anlisis de la informacin que el presupuesto debe proyectar de manera integral, el cual debe mostrar indicadores valorizados a cada perodo determinado, indicadores ya sean econmicos, financieros, fsicos, comerciales, con el objetivo de analizar la situacin patrimonial, econmica, financiera y as poder pronosticar la rentabilidad de una entidad.

BIBLIOGRAFIA

SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot. 1989. BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda edicin.

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

NIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA ACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS SCUELA DE AUDITORA NANZAS II DIFICIO S-3 ALN 210 ORNADA NOCTURNA ARTES Y JUEVES DE 17:30 A 19:00 ALUMN@ JOHANA DE LOS REYES MOLINA CARN 1999CORREO ydlreyes@gmail.com

o.

COORDINADORA

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

NORMA ALEJANDRA ESTRADA ESTRADA LILIANA MARISOL MENDOZA GERMAN GIOVANI XUY MONROY NADIA INGRID LPEZ FREDY ESTUARDO LORENTI QUEZADA

13706 199821031 200014122 199714724 200014086 200513342

nale2nissi@yahoo.com lmendoza@cempro.com gxuya19@yahoo.es nadialopez1207@gmail.com dominic_lorenti@hotmail.co m

SUBCOORDINADORA

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS AREA PROFESIONAL FINANZAS II

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

TEMA:

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION SU RELACION CON LA AUDITORIA

GUATEMALA 19 DE MARZO DEL 2011

El Presupuesto y la administracin su relacin con la auditoria