Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Auditoría
Finanzas II
Edificio: S3 Salón: 210
Lic. Jorge Luis Ríos Villatoro
Auxiliar: Marta Julia de León Suruy

Grupo No. 2

Tema:

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIÓN, SU RELACIÓN

CON LA AUDITORIA.

No. Carné Nombres Apellidos Firma

1 9318152 EVELYN ROXANA HERNANDEZ AQUINO

2 200316556 MARILYN EMPERATRIZ LOPEZ ORTIZ
3 200711315 DOMINGO GRIJALVA ZAPETA
4 201022128 ELMER IVAN VENTURA YOS
5 201317352 CINDI SIOMARA PUAC JOLON
6 201405301 WILLIAM OSWALDO DEL CID QUIC
7 201405521 VERONICA NOEMI CASTAÑON CASTAÑON
8 201505222 DAYRI MISHEL SAZO HERNANDEZ

Guatemala, 19 de Marzo de 2020

 INDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................3
EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIÓN SU RELACIÓN CON LA AUDITORIA................................4
PROCESO ADMINISTRATIVO...........................................................................................................................4
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO..........................................................................................4
PRINCIPIOS DE CONTROL................................................................................................................................8

EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO...........................................................................19

EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA CONTROL
PRESUPUESTARIO............................................................................................................................................26
CONCLUSIONES................................................................................................................................................31
RECOMENDACIONES......................................................................................................................................32
ANEXO 1............................................................................................................................................................33
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................................34

2
 INTRODUCCIÓN

El objetivo de la presente investigación es presentar un resumen coordinado del presupuesto enfocado a

la administración y relacionado con la auditoria, sus principios, conceptos, términos y temas que

permitirán a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como guía.

El proceso administrativo se desarrolla en diferentes etapas, conocidas con las abreviaturas de

planificación, organización, dirección y control (P.O.D.C.), estas son consecuentes y se repiten por cada

objetivo determinado por la organización o empresa.

Algo muy importante que cabe destacar es el análisis de la información que el presupuesto debe

proyectar de manera integral, el cual debe mostrar indicadores valorizados a cada período determinado,

indicadores ya sean económicos, financieros, físicos, comerciales, con el objetivo de analizar la

situación patrimonial, económica, financiera y así poder pronosticar la rentabilidad de una entidad.

3
EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIÓN SU RELACIÓN CON LA AUDITORIA

PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo se considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades

que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 elementos

fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la

administración ANEXO 1.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:

1. LA PLANEACIÓN: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

2. LA ORGANIZACIÓN: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y

reconocer las relaciones necesarias.

3. LA EJECUCIÓN: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con

voluntad y entusiasmo.

4. EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACIÓN

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los

objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que

trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del

trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando

4
predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del

propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACIÓN

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b. Pronosticar.

c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y

mejores de desempeñar el trabajo.

f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

g. Anticipar los posibles problemas futuros.

h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso

siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre

los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del

trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades

componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un

máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es

deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales

5
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia

relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (depto.)

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

c.Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d. Aclarar los requisitos del puesto.

e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f.Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..

g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es

necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los

miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el

grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo

mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c. Motivar a los miembros.

6
d. Comunicar con efectividad.

e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para

asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo

predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese

plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito.

Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser

comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d. Comunicar cuales son los medios de medición.

e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.

f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

7
PRINCIPIOS DE CONTROL

Principio de aseguramiento del objetivo

El objetivo básico del control administrativo es el logro de los objetivos. Esto se hace al detectar fallas

en los planes. Se deben detectar suficientemente las desviaciones potenciales o reales de los planes,

para permitir una acción correctiva efectiva.

Principio de eficiencia de los controles

Un sistema de control administrativo debe detectar y resaltar las causas de las desviaciones de los

planes con los mínimos costos posibles.

El principio de eficiencia es particularmente importante en el control, porque las técnicas tienden a ser

costosas y engorrosas.

Un gerente puede estar tan absorto en el control, que puede gastar más de lo necesario para detectar una

desviación. Los controles que interfieran seriamente con la autoridad de los subordinados o con la

motivación de quienes ejecutan los planes, son ineficientes.

Principio de responsabilidad del control

La responsabilidad principal del ejercicio del control recae en el gerente encargado de la ejecución de

los planes. Su responsabilidad no se puede derogar ni anular sin cambiar la estructura de la

organización.

La responsabilidad de controlar se le debe dar a personas específicas en cada etapa de la operación.

Este simple principio aclara el rol muy pocas veces comprendido de los controladores y de las unidades

de control.

8
Estas agencias actúan como un servicio que proporciona información del control. Sin embargo, no

pueden ejercer el control a menos que se les otorgue una autoridad gerencial y la responsabilidad por

las cosas controladas.

Principio de prevención

El control, al igual que la planificación, debe mirar hacia adelante y ser preventivo. A menudo este

principio ha sido desatendido, en gran parte porque el control ha dependido más de los datos

estadísticos y contables, en lugar de depender de los pronósticos y proyecciones.

Aunque los pronósticos no son precisos, son mejores que los registros históricos. Idealmente, un

sistema de control debería brindar una retroalimentación instantánea para así corregir, tan pronto como

ocurran, las desviaciones de un desempeño deseado.

Si esto no es posible, el control debe basarse en los pronósticos, a fin de prever desviaciones en el

tiempo. Se debe prestar más atención a la prevención de deficiencias que a remediarlas después que

ocurran. Por ejemplo, los pronósticos de efectivo ayudan a mantener la solvencia de los negocios,

anticipando la escasez de efectivo y previniéndolos.

Principio de control directo

La gran mayoría de los controles que se usan hoy en día se basan en el hecho que el ser humano comete

errores. A menudo se utilizan como controles indirectos destinados a detectar errores, con frecuencia

después del hecho.

Siempre que sea posible, se deben usar controles directos dirigidos a prevenir errores. Mejorar la

calidad de los gerentes puede minimizar la necesidad de utilizar controles indirectos. Los gerentes de

alta calidad cometen muy pocos errores y llevan a cabo todas sus funciones con el mejor provecho.

Principio de reflejo de los planes

Controlar es la tarea de asegurarse que los planes se lleven a cabo de manera efectiva. Por lo tanto, las

técnicas de control deben reflejar la naturaleza específica y la estructura de los planes.

9
Cuanto más claros y completos sean los planes de la organización y mientras más controles sean

diseñados para reflejar estos planes, más eficaces serán los controles en satisfacer las necesidades.

Por ejemplo, el control de costos debe basarse en los costos planificados de un tipo definido y

específico.

Principio de la pirámide

Los datos de retroalimentación deben comunicarse primero al pie de la pirámide; es decir, a los

supervisores e incluso al personal operativo que se encuentra en los niveles más bajos.

Esto dará a los empleados la oportunidad de controlar sus propias situaciones, además de acelerar las

acciones correctivas.

Principio de idoneidad organizacional

Un sistema de control administrativo se ajusta al área de autoridad administrativa y debe reflejar la

estructura de la organización.

Cuando el sistema de control administrativo se adapta a la estructura de la organización, determina la

responsabilidad de la acción y facilita la corrección de la desviación de los planes.

De manera similar, debe adecuarse la información para evaluar el desempeño en relación con los planes

a la posición del gerente que la utilizará. En otras palabras, todas las cifras e informes utilizados para

los fines de control deben estar en términos de la organización.

Principio de individualidad de los controles

Los controles se hacen efectivos cuando son consistentes con el puesto, la responsabilidad operativa, la

competencia y las necesidades del individuo interesado.El alcance y la información detallada requerida

varían según el nivel y la función de la gerencia.Similarmente, los diferentes gerentes prefieren

10
distintas formas y unidades de reportes de información. Por lo tanto, los controles deben cumplir con

los requisitos individuales de cada gerente.

Principio de control de los puntos críticos

Todas las operaciones tienen ciertos puntos vulnerables o críticos. Son estos los que causan la mayoría

de los problemas y dan lugar a grandes desviaciones.

Un gerente, mientras ejerce el control, debe centrar su atención en los factores que sean fundamentales

para evaluar el rendimiento.

Sería innecesario y antieconómico que un gerente verifique cada detalle del desempeño. Por lo tanto,

debe concentrar su atención en los puntos críticos de rendimiento.

Principio de acción

El control resulta ser una pérdida de tiempo si no se toman medidas correctivas. Entre las acciones

correctivas puede estar el replanteo de los planes, una reorganización, el reemplazo o capacitación de

un subordinado, motivación del personal, etc.

El control se justifica solo cuando las desviaciones indicadas de los planes se corrigen mediante una

planificación, organización, dotación de personal y dirección apropiadas.

INTERRELACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS

En la práctica real, los 4 elementos fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e

interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la

siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la

situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el

proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y

a continuación de esto ejecutar y luego planear.

11
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en

muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la

impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con

todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que

en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y

ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan

asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos

generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En

realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera

los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función

fundamental de la admón. Afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso

administrativo.

PLANEACION.

Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas

identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la

admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay

justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un

hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente,

todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico,

los objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus identidades se

obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo

12
lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando

de lograr? Porque?

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la

dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el

punto de vista del gerente son:

1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se

habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis

en los medios, no en la mira.

2. AMBITO de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o restricciones

presitos que deberán observarse.

3. Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o

de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias

interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.

4. La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos

resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección

proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar

los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las

operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse

periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se

sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las

dificultades que tienen muchos miembros de la admón.. y sus subordinados para saber cuáles son sus
13
objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y

usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS

En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones

incluyen los que siguen:

1. Proporcionar varios productos y servicios.

2. Estar delante de la competencia.

3. Crecer.

4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.

5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

8. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves especificas para las cuales son capaces de

derivarse sub objetivo, evaluando el grado de su realización.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

1. Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no con un individuo. Por

ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes

y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los

miembros participantes de la compañía.

14
2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los

esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los

miembros organizacionales.

3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros

individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del

punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de

la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos

individuales.

Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones

entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son independientemente.

4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el

compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias

dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación

de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el

mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas cuantas palabras

que deban ser entendidas por todos. Considérese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo

básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educación superior en los campos de las

artes liberales y aplicadas, enseñanza, comercio y estudio profesional" Y el siguiente para un

fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la producción

en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de menudeo en

gran manera competitivos con el fin de que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la
15
inversión" A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos. Pero un

estudio más de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propósitos

administrativos.

1. proporcionar oportunidades, estudio profesional

2. Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Está sujeta a cierta interpretación la prueba de

la claridad y comprensión es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia,

los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de

manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realización del

objetivo.

JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a

las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él

público y la sociedad en general. Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos

dentro de la empresa. En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para todos

los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales – subordinados, pero

definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados

incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades

organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo

subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos

individuales.

16
GUÍAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado,

tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

1. Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los

que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que

ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la

sensación de pertenecer y de importancia.

Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de

explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el

objetivo expresado.

2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de

otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el

departamento de ventas no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el

departamento de producción posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los

objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.

3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes mas satisfechas y

trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una

sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona

responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las restricciones del entorno

interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr
17
demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede

recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida.

5. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El gerente de éxito mantiene los

objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo.

En varios casos, la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de

cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una

posible señal de peligro para la admón…

6. Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser limitada. Muchos

causan confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco

objetivos para cada miembro de la administración es el máximo. Si existen más objetivos, habrán de

consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en

realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condición.

7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el énfasis

necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admón. un valor para cada objetivo

que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el

esfuerzo administrativo. Está en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más

difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y

revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia.

8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrán de

apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.

18
PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola

actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compañía.

Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.

1. Política

2. Procedimientos

3. Método

4. Estándar

5. Presupuesto

6. Programa

EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el Gerente Administrativo, o

administrador, es decir en el área específica de la administración de la entidad que se trate; por lo tanto

es necesario que la administración mantenga una adecuada comunicación con todas las unidades

operativas del negocio para tener todos los componentes necesarios para el armado de la estructura del

presupuesto en todos sus niveles.

1 El proceso administrativo está formado por cuatro funciones fundamentales, planeación organización,

ejecución y control. Planeación: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a

seguirse. La organización: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y

reconocer las relaciones necesarias. La ejecución: por los miembros del grupo para que lleven a cabo

las tareas. El control: de las actividades para que se conformen los planes.

19
REGLAS BASICAS PARA LA FORMULACION DE PRESUPUESTOS

1.) Se tiene que conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos, referidos al área y función en la

que se encuentre la empresa.

2.) Se debe tomar en consideración la información macro y microeconómica, interna y externa

relacionada con la presupuestacion; sea macroeconómica, de la competencia o de la propia empresa.

3.) Conocer las restricciones existentes (financieras, de tiempo, de recursos humanos, de capacidad

comercial o industrial o de abastecimientos, etc.) y la posibilidad y costo de levantar esas restricciones.

responsable, el trabajo en equipo, el proceso participativo, la predefinición de políticas de base, contar

con un sistema presupuestario adecuado, la existencia de un responsable, la existencia de

procedimientos e instructivos, la validación de coherencia interna, la existencia de premisas completas

y serias, llegar a todos los niveles de aéreas de responsabilidad, metas realistas y alcanzables,

integración vertical y horizontal, coordinación entre los responsables de cada área, limitaciones claras.

COMPONENTES DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL

La primera gran apertura es presupuestos económicos y financieros. Ambos se relacionan con

presupuestos operativos y de inversiones. Por ejemplo: una inversión productiva impacta en los futuros

costos y egresos de fondos y al mismo tiempo integran el flujo de caja y éste podría llega a postergar la

inversión o cambiar la alternativa de financiación. El cambio de una práctica operativa en fábrica

impacta en los costos, en la productividad, en los volúmenes.

El sistema integral de presupuestos implica los presupuestos y sistemas de ventas, cobranzas,

inversiones, compras, producción, pagos recursos humanos, etc. Como producto parcial del
20
presupuesto se tienen los estados financieros proyectados (situación patrimonial, económica,

financiera, flujo de caja, etc.).

ANALISIS DE LA INFORMACION PROYECTADA

De las proyecciones preparadas con base al presupuesto integral se pueden obtener indicadores

valorizados a cada mes del período, ya sean económicos, financieros, físicos, comerciales. Por ejemplo

hay posibilidad de analizar la situación patrimonial, económica y financiera, liquide, rentabilidad

(retorno de las ventas – retorno de los activos – retorno de inventarios – etc.), solvencia,

endeudamiento, palanca financiera y operativa, contribución marginal, rotación de stock y créditos,

evolución del stock de materiales y productos elaborados en el proceso, cobertura ante la inflación y al

devaluación, capital de trabajo. Permiten ve la capacidad de la empresa de generar resultados y de

generar fondos.

Asimismo los sistemas presupuestarios admiten análisis de sensibilidad en torno a cualquier variable

clave, como el punto de equilibrio económico y financiero, análisis marginales de ingresos y

erogaciones, sensibilidad a mezcla de productos, y todo análisis en función de volúmenes – precios –

costos – utilidades. Por último la información presupuestaria permite conocer la evolución de los

indicadores cualitativos o no financieros, como pueden ser los vinculados con las perspectivas de

procesos internos, los clientes y el aprendizaje.

2.CENTRO DE COSTOS, CENTRO DE INGRESOS, CENTRO DE INVERSION Y UNIDAD

NORMAL

Centro de costos es una sub-cuenta que concentra erogaciones vinculadas a un conjunto de actividades

homogéneas, que se desarrollan en determinado ámbito geográfico y que están bajo la responsabilidad
21
de una única persona. No puede haber dos responsables, aunque si una persona puede ser responsable

de más de un centro de costos.

Se puede tener un solo centro de costos para la función de facturación o se pueden tener dos centros de

costos, para facturación de mercado local y otro para exportaciones. Un centro de ingresos tiene

adicionalmente ingresos por venta que se relacionan con erogaciones. Se podría subdividir por zonas

geográficas, por líneas de productos, etc. Un centro de inversión tiene adicionalmente los costos

derivados de la tenencia de bienes de uso, del stock y del resto de los costos financieros. Se deben

efectuar cálculos y prorrateos de los costos financieros. Se deben efectuar cálculos y prorrateos de los

costos financieros en función del capital de trabajo e inversiones por cada centro de inversiones.

INTERPRETACION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS Y COSTOS

En los costos de producción variables, el presupuesto es una limitación total y todo desvió debe ser

explicado y corregido. En los casos de costos fijos de fábrica (mantenimiento, paradas mayores de

mantenimiento, etc.) o en gastos de administración y ventas la interpretación del presupuesto puede ser

variada:

a) El monto presupuestado es una limitación absoluta, como si fuese dinero que se dará para gastar y

que no puede endeudar o pagar con tarjetas de crédito,

b) El presupuesto es una mera estimación que se debe tratar de cumplir, aunque no es un instrumento

para impedir. Todo responsable de un centro de costo debe consensuar los desvíos, antes de hacer el

gasto. Además debe comparar los beneficios derivados del mayor gasto incurrido.

22
Ejemplo: 1) Se compra una computadora fuera de presupuesto y se eliminan dos puestos de analistas,

2) Se incorpora un funcionario muy eficiente y costoso en reemplazo de otros de menor costo. Se deben

eliminar algunos vicios de los esquemas presupuestarios:

a) Si está en el presupuesto, entonces se gasta.

b) Si no está en el presupuesto, entonces no se hace, aunque sea muy bueno y genere utilidades.

c) Ates de terminar el año se gasta todo lo presupuestado, de manera de no rebajar la base histórica de

comparación.

CRONOGRAMA DEL PRESUPUESTO

Contiene un tiempo general y uno específico para cada área. Se debe emitir un documento firmado por

la dirección general en el que se fijan las tareas globales y analíticas por responsables, acompañando un

gráfico Gant o PERT donde se indique fecha de inicio, terminación y duración de cada actividad y la

secuencia. De esta forma las gerencias se comprometen al cumplimiento en tiempo y forma de sus

obligaciones y toman conciencia del impacto de sus eventuales errores, omisiones y demoras en las

fechas finales, al mismo tiempo que toman conocimiento de los cuellos de botella previstos y los

potenciales.

SECUENCIA NORMAL DEL PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA

La secuencia lógica de preparación del presupuesto o la sucesión de salidas y entradas sería:

a) Presupuesto de ventas b) Presupuesto de producción c) Presupuesto de compras, d) Presupuesto de

recursos humanos, e) Presupuesto de costos y gastos, incluyendo mano de obra directa e indirecta,

costos fijos de fábrica, carga fabril, costos variables, gastos de ventas, gastos directos de ventas, gastos

financieros. f) Presupuesto de inversiones g) Presupuesto financiero. Este supone que se está

asumiendo en este caso que no hay inconvenientes con la financiación del crecimiento (capital de
23
trabajo), si fuese el caso. Supone que no hay limitaciones insalvables en la capacidad productiva o

disponibilidad de horas máquinas y horas hombre. La realidad y experiencia evidencian que

normalmente todos los presupuestos están al mismo tiempo interrelacionados, lo que exige varias

interacciones hasta balancear todas las restricciones.

Las proyecciones no son solo monetarias. Pueden ser de las siguientes clases:

1) Las proyecciones físicas: Productividad expresada en productos por: Horas hombre o en horas

máquina, dotación de personal por categoría, consumos standard de materiales y energías, índice de

rechazos por fallas internas, hora hombre de capacitación, tiempo previsto entre recepción del pedido

de clientes y fecha de entrega, porcentajes de mermas, desperdicios, reprocesos, producción de segunda

calidad, cantidad a vender por producto, región, sector, etc. 2) Proyecciones cualitativas –(presupuesto

cualitativo) que puede tener o no implicaciones monetarias): Planes de acción a un año no

cuantificables, de las aéreas de administración, finanzas, sistemas y similares Ejemplo: preparar nuevos

planes y manuales de cuentas, plan de acción de la gerencia de sistemas. 3) Proyecciones monetarias:

a) Como precios de lo físico: Precio de la materia prima, de las horas hombre, precios unitarios de

venta etc. b) Como dato cerrado de moneda:

Aportes de capital, préstamos a recibir, créditos a asignar a los clientes, inversiones financieras a

realizar.

PRESENTACION DE LA INFORMACION DEL PRESUPUESTO

La información se debe exponer en unidades monetarias y en valores físicos. Como mínimo se debe

presentar el presupuesto en valores absolutos o relativos (indicadores) comparativos con:

a) Los valores de los últimos 2 – 3 años.

b) El valor del año en curso o últimos 12 meses móviles.

24
c) Comparativo con el presupuesto anterior. d) Comparativo con versiones anteriores del mismo

presupuesto.

e) Comparativo con la competencia (si se cuenta con datos)

Para exponer un presupuesto creíble y defendible se deben explicar las variaciones en cada

comparación que se realice. La información numérica debe acompañarse por gráficos de composición y

de tendencias.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE

Consiste en cuantificar el presupuesto de costos variables en valores absolutos partiendo de los costos

predeterminados unitarios y multiplicándolos por el volumen de actividad de ese centro de costos. Se

puede manejar flexibilizando por unidades procesadas, hora de funcionamiento de equipos, o cualquier

otra variable de la que se supone dependen sus costos unitarios.

Es flexible porque es factible de modificar con cierta periodicidad (trimestral, semestral, etc.) en

función de cambios de las variables de precios, tipos de cambio, etc. Es decir que para efectuar un

verdadero control de gestión se tiene que ajustar el presupuesto por los cambios en todas las variables

no controlables par la persona o sector a quién se está evaluando en su gestión económica.

PROCESO DE APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos de ventas, gastos de fábrica o de administración y ventas, de inversiones, financieros,

etc. Deben ser sometidos a un proceso interno de aprobación antes de llegar la primera versión al

director general. Los responsables de los centros de costos o los jefes de ventas presentan sus

presupuestos a los jefes de departamento para su aprobación o modificación, previa discusión interna.

Posteriormente se discute a nivel de gerentes y por último a nivel de directores. Finalmente son

revisados por la oficina de planeamiento de la empresa y, eventualmente, por algún comité de

presupuestos.

25
EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA CONTROL

PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado

obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los

objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o

desviaciones.

La presupuestario y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestario

define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución

medios), mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la

programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular. El eje fundamental del

control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el

nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar

las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización

de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados

con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales

diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes

consideraciones:

• Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.

• Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y

que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.

26
• Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un

análisis minucioso de dicha desviación.

• Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control

presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han

producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el

desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso

esencialmente regulador. El control y su relación con la auditoria es una función administrativa: es la

fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se

necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicación de un control

en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y

Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control y la auditoría sea efectiva debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo

tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control

posterior El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables

organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir

sobre los objetivos de la empresa. La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema

puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que

se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma

que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,

determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a

presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que
27
se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución

de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y

ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las

operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El

control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El

control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y

posterior. El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas presupuestarias y

operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos

responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión

empresarial. El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no

los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el

proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. El Control interno incluye el

plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinaciones adoptadas dentro de una entidad

para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover

la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas... Un sistema de control

interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan con las funciones de los

Departamentos de Contabilidad, presupuesto y finanzas Los elementos más importantes de un sistema

de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera:

28
a) Definición de objetivos;

b) Organización adecuada;

c) Comunicaciones internas ágiles;

d) Procedimientos efectivos y

e) Personal idóneo.

Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control interno, son las siguientes:

Comprobación de las autorizaciones; Comprobación de comparaciones; Verificación; Comprobación de

documentos; Confirmación; Revisión física; Repetición de operaciones; Investigación de cuentas;

Relación entre el control interno y las comprobaciones del auditor; Comprobación de operaciones;

Control de operaciones.

a. ENTORNO DEL CONTROL Es la base de todos los demás componentes del control interno,

aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores

éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la

manera en la dirección asignan la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla

Profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Directorio.

b. EVALUACION DE RIESGOS

Los centros hospitalarios, así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e

internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la

identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes.

La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la

consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos.
29
El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura.

Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes,

se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.

El sistema de control interno, puede funcionar como un sistema de retroalimentación. La posición de

considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección

de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la

labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para

hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto

de alcanzar los objetivos deseados.

30
 CONCLUSIONES

1. En el programa de evaluación del control presupuestario es de suma importancia el registro de

todas las operaciones contables y financieras hasta la generación de Informes que muestran el

desempeño y situación financiera del negocio, su capacidad de generar flujos monetarios y que

conlleven a un análisis financiero útil.

2. La base para realizar un control presupuestario es tener una comprensión clara del proceso

contable, de la naturaleza de los ingresos y los gastos de la empresa.

3. El presupuesto forma parte del proceso administrativo al momento que se realiza una

planeación, evaluación y control de procesos en una empresa.

4. Para que se logre una eficiencia total en una empresa lo mas importante es seguir los elementos

del proceso administrativo ya que son una herramienta fundamental para racionalizar, adecuar

medios, métodos y cargos para alcanzar las metas establecidas

31
 RECOMENDACIONES

1. Toda empresa debe tener conocimiento sobre las herramientas administrativas, ya que

de esta manera se fortalecerán sus procesos y se tendrán bases más sólidas para su

desarrollo.

2. La Administración por Objetivos es recomendable para la aplicación en empresas que

comienzan, ya que de esta manera se enfocarán en el alcance de metas, y formarán un

personal más comprometido en la elaboración de tareas, que ayudarán al desarrollo de la

organización.

3.La Toma de Decisiones, es un proceso fundamental en las empresas, por lo que se

debe tener un personal capacitado y que conozca las políticas de la empresa, para que de

esta manera sus decisiones tengan fundamentos sólidos y racionales.

4. La realización de Programas para la implementación de herramientas administrativas,

ayuda a las empresas a tener planeado y previsto los recursos que se necesitarán y en lo

que se desea invertir.

5. Llevar un control de todos tus gastos, apúntalos todos. Seguimiento de la situación.

Realizar un balance al final de mes para ver cómo has cumplido el presupuesto.

32
 ANEXO 1

33
 BIBLIOGRAFÍA

 WWW.MONOGRFAFIAS.COM

 Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos.

BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto.

34