HOTEL ARENA BLANCA

Plan de contingencia y emergencia

(prevención, preparación y respuestas ante emergencias)

Realizado por:
Diana Milena Rivera Chaparro
Laura Vanessa Duran Rodríguez

Presentado a:
Luis Fernando Salazar
Tabla de contenido
1.Introducción
2.Alcance
3.Justificación
4.Objetivos generales y específicos
5.Responsables de la actividad económica de la empresa hotelera
6.Marco conceptual
7.Marco legal o normativo
8.desarrollo
 Información general
 Análisis de impacto al negocio
 Propósitos y etapas
 Identificación de procesos y sistemas críticos
 Identificación de impactos por servicios
 Identificación de tiempos y objetivos de recuperación
 Prioridades de recuperación
 Escenarios de riesgos
 Controles preventivos
 Identificación de incidentes
 Criterios para activación del plan de contingencia
 Esquema de contingencia de SST
 Esquema de plan de contingencias ambientales
 Estructura orgánica institucional para gestionar planes de contingencia
 Esquema de contingencia SST
 Esquema de plan de contingencias ambientales
 Estructura orgánica institucional para gestionar planes de contingencias

9. documentos asociados

10.conclusiones
 INTRODUCCION
Dentro de las actividades que se realizan en el hotel Arena Blanca, existen posibilidades
que se generen situaciones de emergencia causadas ya sea por el hombre, por fugas,
incendios, emergencia médica o provocada por fenómenos naturales, esto afecta la vida y
la salud de las personas, también causa pérdidas económicas. En vista a lo anterior es
importante y necesario contar con un plan de contingencia.
La legislación colombiana, reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los
sistemas de seguridad y salud en el trabajo, se pacta la organización y desarrollo de un
plan de contingencia, teniendo en cuenta las siguientes ramas: preventiva, estructural y
control de emergencias.
 ALCANCE
Se elabora un proyecto como herramienta para favorecer la administración del hotel
Arena Blanca, en la prevención y control de emergencias, también se presenta una
estrategia para que la administración determine los planes de acción a corto y mediano
plazo. Este documento está acorde y se puede unir fácilmente a los organismos de socorro
de la zona.
 JUSTIFICACION
Este plan se realizó pensado en el bienestar de la empresa, huéspedes y trabajadores,
igualmente en el análisis de riesgo donde identificamos varios tipos de riesgos los cuales
pueden llegar a afectar cada área. Pensamos en tomar medidas y capacitar a nuestro
personal antes de que se presente un incidente para estar preparados para que proporcionen
una respuesta rápida y eficiente ante situaciones de emergencia en la empresa.
Con esto también buscamos impedir que un accidente pequeño se convierta en una
tragedia; fortalecer la capacidad operativa y de respuesta para poner en marcha el plan de
contingencia.
 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS

OBJETIVO GENERAL
 Brindar permanentemente un buen servicio de alojamiento a los clientes,
satisfaciendo sus requerimientos y necesidades también teniendo un plan de
emergencia en caso de algún incidente o accidente haciéndolos sentir como en su
casa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Esforzarnos para superar sus expectativas.
 Ser fuente de empleo para la comunidad local.
 Buscar aliados estratégicos que nos permitan fortalecer el crecimiento para así
poder brindar un muy buen servicio.
 Ofrecer a nuestros colaboradores las mejores condiciones para que así ellos
puedan desarrollarse y crecer en su espacio laboral.
 Rentabilidad y crecimiento del local comercial.
 Involucrar a la población en el desarrollo social, ambiental y económico.
 Generar e implementar nuevas estrategias para así aumentar el número de
visitantes a nuestro recinto.
 Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes huéspedes y visitantes tanto
nacionales y extranjeros satisfaciendo sus necesidades y haciéndolos sentir como
en su casa.
 Mantener y conservar y los equipos en condiciones impecables y de buen
funcionamiento y buena apariencia.
 Desarrollar y proporcionar productos turísticos únicos e inigualables.
 Ofrecer durante las 24hrs del día disponibilidad de personal para el alcance de
ellos incluso en sus emergencias.
 Realizar un plan de emergencia en caso de algún incidente o accidente en el lugar.
 RESPONSABLES DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA DE LA EMPRESA
PROPIETARIO DEL ESTABLECIMIENTO:
son, en última instancia, los responsables de todas las operaciones comerciales
relacionadas con un hotel, aunque los diferentes arreglos significan que pueden optar por
delegar la responsabilidad en los empleados o en empresas de gestión de terceros. Sin
embargo, las decisiones que tomen los propietarios tendrán una gran influencia en los
resultados financieros y la satisfacción de los huéspedes.
GERENTE GENERAL:
es la persona responsable del funcionamiento general del hotel y de la calidad del servicio
que se está ofreciendo a los huéspedes. Mediante sus tareas de dirección, busca siempre
la plena satisfacción del cliente.
DIRECTOR DE VENTAS:
además de complementar a los demás departamentos, su función principal es dedicarse a
las ventas y publicidad.

 Buscar y encontrar clientes potenciales.

 Presentar al hotel como la mejor opción en atención especializada.
 Realizar alianzas con agencias de viajes, organizaciones entre proveedores.
 Proporcionar los servicios del hotel, hacer publicidad.
ASISTENTE DE VENTAS:

 El objetivo principal de este cargo es apoyar la labor de su superior, el jefe y/o

gerente de ventas, controlar, clasificar y ordenar las ventas realizadas, además de
recopilar facturas para llevar un debido proceso en el orden administrativo.
 Tienen la labor de determinar la disponibilidad de habitaciones y tomar y
confirmar las reservaciones.
 También debe supervisar que las habitaciones estén limpias, trabajando en
estrecha coordinación con los recepcionistas y amas de llaves.
EJECUTIVO DE VENTAS:
Es uno de los trabajos más importantes porque tiene a su cargo una cartera de
vendedores a los que debe indicarles que deben hacer
  Es el responsable de lo que cada uno de sus empleados haga, debe saber el
movimiento de todas las cuentas y si se llega a presentar algún inconveniente con
ellas debe tomar la responsabilidad sobre esta.
 Debe proveer un índice detallado de los estados las cuentas, tener iniciativa para
conseguir cuentas importantes para la empresa.
 De ellos depende el éxito o fracaso de la empresa, es un cargo muy complejo que
requiere de un nivel extremo de compromiso y responsabilidad.

GERENTE DE SERVICIOS: se encarga de supervisar el departamento de servicios.

 Controlar los costos.

 Conseguir una clientela fiel.
 Propiciar las buenas relaciones entre los empleados.
 Solventar las dudas e inquietudes de servicios de todos los clientes.
 Cumplir con los objetivos de ventas.
 Dar el ejemplo desempeñando las normas éticas.
 Asegurarse de que se esté ofreciendo un alto nivel de calidad y que e negocio esté
siendo rentable
DIRECTOR DE ADMINISTRACION Y FINANZAS:
Es un cargo importante porque tiene a su mando el control de los asuntos administrativos,
debe acordar con el director general como se distribuirán los asuntos e informarle acerca
de las diferentes etapas y sucesos relativos los mismos.

 Debe administrar los recursos financieros, presupuestos, egresos, gastos e

inversiones en conjunto con las Direcciones y Unidades de la empresa.
 Supervisa el manejo de los recursos financieros, coordínalos fideicomisos
reglamentados por el gobierno, supervisa los procesos que se relacionan con la
administración del personal.
 Resguardo y mantiene el suministro y adquisición de recursos materiales
patrimoniales y servicios generales.

CONTRALORIA Y CONTABILIDAD:
 Departamento encargado de analizar y controlar las operaciones financieras y
contables.
 Se dedica también a la elaboración de presupuestos anuales, pronósticos de
ingresos, estados financieros, creación de informes acerca de la situación
financiera, atender las auditorías por parte de la contraloría, etc.
DIRECTOR DE COMPRAS:

 Es un puesto muy importante para el correcto desenvolvimiento de las labores en

la empresa porque están encargados de la cadena de suministro y compras de
todos los bienes necesarios para que el establecimiento funcione eficazmente.
 Puede tratarse de compras para el uso de la empresa como para la reventa y/o
materia prima para la elaboración de sus propios productos.
 En este cargo también se incluye la compra de servicios relacionados al transporte
o mercadeo.
 Se encargan del uso de sistemas de información y computación parala dirección de
la organización.
 Planean y dirigen todas las actividades relacionadas con la informática y tecnología
en la empresa para la que trabajan.
 Determinan las metas empresariales para el diseño de planes para lograr las metas
previamente planteadas.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

 Como su nombre lo dice, se encarga de crear estrategias y planes para

incorporarse en nuevos mercados y potenciar las fortalezas de la empresa, así
como también mejorar la experiencia y conocimientos década integrante de la
asociación u organización.
 Su principal función se centra en la responsabilidad directa sobre las actividades de
ventas de la empresa, dirección de marketing,promoción y distribución, planificar
ventas, organizar las diferentes distribuciones.
 Asigna objetivos a cumplir con respecto a las ventas de acuerdo con los productos
y zonas, crear planes estratégicos para mejorar el éxito de la empresa, estudiar los
clientes y locaciones que pueden resultar más adecuadas para promocionar.
 Propicia un ambiente de trabajo en equipo impulsando el espíritu de ventas del
personal a su cargo.
 Analiza las posibles causas de los problemas y quejas de los clientes.
 Diseña políticas para determinar los precios y condiciones de venta.
 Crea planes para incrementar el progreso de formación de las personas de su
departamento.
 Está encargado de recibir, filtrar y distribuir los diferentes procedimientos y
mejoras en cuanto a la calidad de servicio.
SUBGERENTE:

 Está encargado de cumplir con todas las labores del gerente cuando este último se
encuentre ausente.
 Por lo general no toma decisiones importantes sin antes consultarlo con el
gerente, pero si tiene decisión sobre asuntos rutinarios y comunes que pueden
llegar a surgir en el normal desenvolvimiento del hotel.
 Debe estar capacitado con toda la información y conocimientos necesarios para
asumir un cargo tan importante, conocer todas las funciones, al personal, sus
tareas, reemplazos, etc.
 Además, el conocimiento de las normas legales es algo que no puede faltar para
evitar meterse en problemas con la ley.
 Es necesario que resuelva rápido y tenga un plan B para todo en caso de que las
cosas no salgan de acuerdo a lo esperado.

GERENTE DE DIVISION DE CUARTOS:

Su trabajo consiste en planear, supervisar y controlar que se lleven a cabo todas y cada
una de las políticas de operación relativas a su área:

 Planear y supervisar la operación de grupos y convenciones.

 Analizar las estadísticas mensuales.
 Establecer estándares y normas para la prestación de servicios en su área.
 Recibir las quejas pertenecientes a su área.
 Coordina junto al jefe de mantenimiento el correcto desempeño de sus labores.

JEFE DE RECEPCION: organiza y controla las tareas del departamento de recepción.

 Elabora el horario del personal a su cargo.

 Se comunica con los demás departamentos en caso de ser necesario.
 Se encarga de la atención al cliente y resuelve cualquier duda o inquietud.
 Es el principal al cargo de contacto con el cliente.
AMA DE LLAVES:
  Este departamento es el que tiene un mayor número de empleados a su cargo en
todo el hotel y se encarga principalmente de la limpieza de todo el
establecimiento: tanto de las áreas comunes del hotel como los pasillos, oficinas,
habitaciones, etc.
 Este puesto es sumamente importante porque la limpieza es la carta
representación de un hotel, de esto depende gran parte del éxito o fracaso.
GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS:

 Se encarga de supervisar la preparación y decoración de cada uno de los platos y

bebidas que se preparan en el área de la cocina del hotel siguiendo las recetas y
estándares previamente establecidos por el hotel.
 Asegurar el correcto desenvolvimiento de las funciones de los demás empleados,
buen manejo de insumos, evitar que se desperdicie material, preparar el menú,
supervisar el área de los postres, licores, inventarío general, etc.
 Debe hacer las adquisiciones necesarias y controlar las bodegas.
 Estar en control de todo el personal a su cargo.

CAPITAN ATENCION AL PUBLICO:

 Responsable ante el gerente del correcto funcionamiento de los servicios que

ofrece el restaurante o cafetería.
 Recibe al cliente.
 Lo acompaña a la mesa.
 Recibe sugerencias.
 Despide al comensal.
 Revisa que todos estén realizando sus labores.
 Chequea los suministros.
 Auxilia a los meseros en caso de ser necesario. Se encarga de controlar al personal,
crear los menús, vigila el uso racionadle las materias primas y demás bienes,
controla la salida y calidad de los platos, determina los horarios de trabajo de los
demás trabajadores a su cargo.

DIRECTOR DE INGENIERIA:
 Es el encargado de desarrollar un programa anual para el mantenimiento y
prevención de las maquinarias y equipos.
 Toma todas las medidas necesarias para mantener y mejorar las condiciones
arquitectónicas del inmueble.
  Administración de servicios básicos, apoyar a las áreas que lo integran resguardar
la seguridad del inmueble y sus ocupantes, operar la comisión de seguridad e
higiene.

JEFE DE MANTENIMIENTO:
 Debe solucionar todos los problemas que se presenten en tiempo récord para que
no se interrumpa la producción.
 Debe organizar y coordinar las órdenes de trabajo de mantenimiento de todo el
personal que se encuentra a su cargo.
 Coordina la entrega y recepción de los materiales necesarios para realizar los
trabajos de mantenimiento.
 Verificar el orden y calidad de los trabajos realizados.
 Autorizar el retiro de materiales guardados en bodega.
 En caso de ser necesario debe Proporcionar capacitación acerca de los equipos,
materiales y herramientas presentes en las instalaciones.

JEFE DE SEGURIDAD:
Se encarga de la prevención de riesgos laborales.

 Analiza las posibles situaciones de riesgo.

 Elabora planes de seguridad.
 Inspecciona al equipo.
 Supervisa los sistemas.
 Asegura la seguridad de los clientes y empleados.
 Elabora informes referentes a todo lo realizado y acontecido.
 Control del parqueo.

JEFE DE JARDINERIA:
Encargado de todo lo relacionado al jardín y su mantenimiento.
 Gerente administrativo.
  Su función es planear y dirigir la gestión administrativa de la empresa.
 Manejar las relaciones con los proveedores.
 Control disciplinario del personal.
 Crear estrategias de producción, etc.

JEFE DE RECURSOS HUMANOS:

Es el responsable de todo lo relacionado con el control de recursos humanos y trabaja en
contacto directo con la Gerencia General y otros directivos.

 Debe mantener un clima laboral favorable.

 Organizar los subsistemas de Recursos Humanos.
 Mediar los conflictos entre empleados.
 Velar por el bienestar de las relaciones empleado-empresa.
 Debe mantener el cumplimiento de los beneficios adquiridos por los empleados.
(pólizas de seguros, aportaciones patronales etc.).
 Mantener sus pagos al día.

JEFE DE ALMACEN:

 Controla las entradas y salidas de todos los materiales, equipos, productos,

herramientas y en general todos los bienes propiedad de la empresa.
 Además, realiza auditorías e inventarios para el correcto y eficaz control.
AUXILIAR CONTABLE:

 Sus labores están relacionadas con las tareas de contabilidad, entre algunas de
muchas funciones podemos encontrar.
 Manejo de inventarios.
 Pago de servicios.
 Declaraciones tributarias.

AUXILIAR ADMINISTRATIVO:
Sus principales funciones son:
  Tramitar correspondencias, recibir documentos, atender llamadas, visitas, archivar
documentos, tramitar expedientes, llevar la agenda al día, etc.
 Está constituido por cuatro pasos:
Establecimiento de Estándares de Desempeño
A través del coaching, se les ha enseñado a los empleados, cual es el proceso por seguir
para realizar sus tareas, de tal forma que todos las realicen de la misma manera. Por
ejemplo, en la limpieza de las habitaciones, un empleado debe colocar las toallas y
jabones en el lugar especificado por la administración, de esta manera se consigue una
estandarización del proceso.

Medición del Desempeño Real:

Diariamente, se verifica los resultados de las tareas realizadas por los empleados. Tanto
en desempeño como en calidad de servicio al cliente.

Comparación del Desempeño con los Estándares

Existe una comparación informal que es la que se realiza todos los días y una de manera
más formal que se realiza a través de la evaluación de información registrada en informes
realizados por el personal de Recepción.

Toma de una Acción Correctiva:

El hotel emplea un enfoque tradicional descendente por el que la administración ejerce
su autoridad formal para informar a los empleados sobre las desviaciones de su
desempeño en comparación con los estándares establecidos, con la finalidad de que
corrijan su trabajo. Además, se les motiva para que trabajen con mayor esfuerzo y
responsabilidad.

MARCO CONCEPTUAL
HUESPED: persona alojada en establecimiento hotelero, quien paga una determinada
tarifa para poder hacer uso de sus determinados servicios.
SERVICIO A LA HABITACION: mantener las habitaciones en un perfecto estado de
limpieza, orden y cumpliendo con sus respectivas normas de seguridad e higiene.
HOTEL: establecimiento adaptado para otorgar o brindar servicios de alojamiento a los
viajeros temporalmente, facilitando servicios de restaurante, bar, sauna y demás.
CLASIFICACION DE HOTELES: los hoteles son clasificados desde el más modesto hasta
hoteles de super lujo y podemos ver que la mayoría se clasifican de 3 a 5 estrellas, aunque
la clasificación empiece de 1 estrella.
REGIMEN COMUN: establecimiento publico planificado y acondicionado para otorgar
servicio de alojamiento a las personas temporalmente adicionando servicios adicionales
como restaurantes o piscinas, algunos hoteles tienen servicios de conferencias y animan a
grupos a organizar convenciones y reuniones en su establecimiento.
GESTIÓN HOTELERA: Administrar o gestionar acciones que aseguren que los servicios que
presta el hotel sean percibidos por todos los clientes conforme a los que los pueda
satisfacer. El elemento fundamental en la gestión hotelera es el análisis de demanda en
cuanto a los aprovisionamientos. El objetivo principal que persigue este elemento es la
determinación de las cantidades necesarias de cada artículo en el hotel para brindarle al
cliente un servicio eficiente.
INVERSIÓN. En el sentido económico, es una colocación de capital para obtener una
ganancia futura. Esta colocación supone una elección que resigna un beneficio inmediato
por uno futuro y, por lo general, improbable.
RATIO: Es un porcentaje que consiste en el número de transacciones dividido número de
intentos, entendiéndose por intentos como el número de personas que podrían realizar la
acción. En el caso de los hoteles se refiere a visitas (o bien usuarios o visitas de usuarios).
POLITICA TURÍSTICA: Según la Organización Mundial del Turismo (OMT) la define como la
acción que desarrolla el sector público desde el conjunto de administraciones e
instituciones que lo componen que afectan de manera relevante a la actividad pública.
Otra definición propuesta responde como el conjunto de medidas adoptadas por la
Administración Nacional de Turismo (ANT) para el mayor aprovechamiento de los recursos
Turísticos.
POLÍTICA PÚBLICA: Son disposiciones gubernamentales emanadas de gobiernos
nacionales o locales en favor del beneficio colectivo, cuyo fin principal es la búsqueda del
desarrollo y el bienestar social (MENY, Ives y THOENIG, Jean- Claude, 1992).

HOTEL ARENA BLANCA

Acceso Hotel
El hotel se encuentra ubicado en pleno casco histórico de Avilés y en una zona peatonal
con acceso restringido.
Entrada y salida de habitaciones
Hora de entrada: A partir de las 14:00
Hora de salida: Hasta las 12:00
Si necesita entrar antes o salir más tarde consúltenos, estaremos encantados de ayudarle.
Cancelación/Prepago
En cada reserva vendrán definidas las condiciones de reserva, pago y cancelación,
dependiendo del tipo de habitación o tarifa contratada.
Tarjetas de crédito aceptadas
Visa y MasterCard.
Mascotas
Se admiten perros, Las reservas con mascotas se harán bajo petición y disponibilidad,
aplicando el correspondiente suplemento, Para la estancia de la mascota en el hotel, es
indispensable que su higiene mantenga unos niveles aceptables en todo momento,
además de tener a mano todas las certificaciones sanitarias y correspondientes vacunas
actualizadas la mascota deberá ir en todo momento atada en corto, en brazos del dueño,
en transportín o jaula para animales, durante el tránsito por cualquier espacio del hotel
excepto en la habitación asignada.
Cualquier daño ocasionado por la mascota a terceros, al mobiliario, equipamiento e
instalaciones; es responsabilidad de su dueño, teniéndose que hacer cargo de las
correspondientes indemnizaciones, compensaciones o gastos originados por las
reparaciones incluyendo limpieza fuera de los procesos habituales del Hotel.

ARENA BLANCA

Wi-Fi gratis Servicios 24 horas Piscina

Playa privada Spa y relajación Comida/Bebida
Agradable para niños
Salas de reuniones Prohibido fumar
Zona de juegos para niños

El hotel arena blanca dorado San Andrés está al lado del Cayo Rocoso y proporciona unas
habitaciones estas con aire acondicionado con vistas sobre el mar Caribe. A Punta Norte
se puede llegar a pie en 5 minutos.
Este hotel familiar está situado en una zona comercial de San Andrés. La propiedad está
situada a 1.2 km de la Bahía de San Andrés.
Las habitaciones del hotel ofrecen baños privados y Wi-Fi, una zona de estar y también
internet de alta velocidad. Se puede encontrar albornoces, un secador de pelo y un gorro
de ducha en cada habitación.
Sirven un desayuno diario bufé en el lugar. El restaurante dispone de comida local. Los
huéspedes en Hotel Arena Blanca Dorado disfrutan de diferentes opciones disponibles en
el bar junto a la piscina. El bar La Regata está a 350 metros de la propiedad. El Aeropuerto
del archipiélago de San Andrés se encuentra a unos 4 minutos en coche de Hotel Arena
Blanca Dorado. El establecimiento dispone de terapia de spa y tratamientos faciales
gratuitos. Este alojamiento cuenta con un bar y un jardín en el lugar.
El hotel arena blanca cuenta con 8 suites con bañera de hidromasaje y 76 habitaciones
con vista al mar y balcón. También posee un parque infantil para niños.

El hotel tiene departamento de de recreacion con actividades recreativas deporte de playa

y piscinas, aerobicos,clases de baile y show de lujo todas las noches donde presentan
imitaciones de famosos, folclore colombiano, bailes internacionales, noches de comedia
entre otras actividades.
El establecimiento dispone de tarifas plan full estilo que incluyen desayuno, almuerzo y
cena tipo buffet.
La arena blanca está a un paso de las mejores playas al sector, pero también del
embarcadero de donde salen las lanchas hacia los cayos cercanos y demás receptivos que
incluyen actividades acuáticas.
Las 72 habitaciones del hotel arena blanca tienen una decoración sobria pero elegante en
tonos cálidos y disponen de grandes ventanas con vistas al mar. Con una excelente vista
panorámica a la bahía y a la ciudad de san Andrés, llamándolos ¨los balcones del caribe¨, 8
habitaciones suite con hidromasaje. Todas incluyen zona de estar, minibar, aire
acondicionado y baño privado con artículos de aseo.
Cada mañana sirven un desayuno con frutas tropicales y zumos recién exprimidos podrás
disfrutas a las bebidas de bar junto a la piscina.
Además, dan clases de baile y espectáculos todas las noches. También cuenta con un
servicio de masajes disponible por un suplemento de pago directo en el hotel.
ANALISIS DE INPACTO AL NEGOCIO
 PROPOCITOS Y ETAPAS
PROPOCITOS: Nuestro principal principio en materia de Calidad es:
 Superar las expectativas de nuestros clientes, cumpliendo los compromisos
adquiridos con el mismo, mediante la mejora continua de nuestros productos y
servicios y de la eficacia de nuestro sistema de gestión.
 Fomentar los valores y principios de la organización, mejorando la satisfacción
personal y profesional de los trabajadores de nuestra empresa.
 Establecer y revisar los objetivos de la calidad de nuestro producto y nuestros
servicios a todos los niveles.
 Cumplir los requisitos, tanto internos como externos, que nos sean de aplicación.

ETAPAS
1ra Etapa:
La apertura de un hotel ofrece grandes ventajas ya que operativamente vas a tener
absolutamente todo lo necesario, todos los equipos y suministros, todo el personal (con
las implicaciones de una apertura y contratación masiva), probablemente mucha libertad
para implementar la identidad de tu operación, estilo de servicio y organigrama, tú
decides si necesitas uno o dos, numero de cubiertos por mesero, etc.
Sin embargo, gestionar una operación de alimentos y bebidas no es lo mismo que llevar a
cabo la apertura de la misma; se requieren otros talentos, otros tipos de organización,
creatividad, pensar fuera la norma. Es importante recordar que al tener en tus manos una
apertura estas obligado a liderar la industria, ¿de qué sirve abrir una nueva operación con
ideas existentes? Las aperturas no son para todo mundo, tienes que ser un espécimen
raro con cierto grado de masoquismo para poner en tus hombros una responsabilidad de
ese calibre. Durante una apertura, la estadística dice que perderás un 40% de tu personal
en el primer año, yo creo que se puede lograr bajar esto hasta un 15% con planeación
adecuada y comunicación clara desde el principio. El personal necesita saber cuál es la
expectativa de la empresa y que ellos pueden esperar en los primeros meses de
operación, muchos se irán porque no ganan lo suficiente al principio y no planearon
“ganar menos” por un tiempo específico. ¡La apertura es un gran momento!

2da Etapa:
El hotel ya abrió y está operando con el firme propósito de “Hacer bien las cosas al precio
que sea”. En esta etapa la inversión en marketing es más agresiva que nunca, es muy
importante poner en el mapa el destino, el hotel y la calidad de los productos y servicios,
entregar ganancias es importante pero no prioritario, algunas compañías (no todas)
incluso presupuestan perdidas el primer año, pero quieren asegurarse de que la operación
es cada día más fina y que los reviese indican que este lugar es ¡lo último y lo mejor que
existe! Como operador no puedes perder de vista los detalles y tu enfoque debe ser cada
minuto en que los procesos se llevan a cabo al pie de la letra, debes poner énfasis en las
promesas de marketing, eres el gerente ideal si eres un perfeccionista.
3ra Etapa:
Después de 10 meses de abierto el hotel y con vistas al segundo año de operación se
acaba la “Luna de Miel” ya no hay excusas ni los “Ay se nos olvidó comprar esto o cual
cosa, llamemos al proveedor y ordenemos 50 charolas”. Los dueños comienzan a estar
inquietos y a preguntar cuándo vamos a empezar a generar ganancias, El equipo de ventas
ya no tiene la ventaja de “vender barato para que nos conozcan” y el servicio hoy más que
nunca debe justificar los precios, es tiempo de evaluar si todo el personal es realmente
necesario o quizá hacer la primera importante limpia, aquellos que no dan su máximo
rendimiento y calidad por el bien de la operación se deben ir, los gerentes deben ahora sin
quitar el dedo del renglón de la calidad poner atención a los números y lograr los objetivos
financieros.
4ta etapa:
Estamos operando por dos años y en vistas del tercer año, los números son sanos el
prestigio del hotel está ubicado en los primeros 3 mejores hoteles del destino, pero
queremos establecer que somos el indiscutible número 1. Ya somos más conocidos y
reconocidos, hemos retenido a los mejores empleados y atraemos más, nos damos el lujo
de escoger “con pinzas” a quien contratamos, el presupuesto de marketing es
considerablemente más bajo y el departamento de ventas fija su estrategia en … si...
adivinaste en la calidad del servicio. Para entonces has desarrollado un excelente equipo
gerencial y tu operación es fina y puntual, los numero son sanos, obtienes todos los
premios habidos y por haber, es el primer gran momento de la operación que incluye
éxito financiero.
5ta etapa:
De 3 a 4 años después de la apertura, Invariablemente he visto este momento en casi
todas las compañías que podido observar, Operación sana, éxito financiero, ocupación al
70% anual… ¿qué sigue?... Bueno, dicen los dueños queremos un 80% de ocupación y
bajar con ellos los costos de operación, hemos observado que algunos personajes no son
tan productivos, no queremos despedirlos, pero quizá el “Concierge” puede hacer las
veces de “Front desk” y viceversa, ¿Porque no la hostess puede ser a la vez supervisora de
desayunos? Y ¿porque no los meseros de banquetes se pueden formar con una brigada de
camaristas?... La respuesta del gerente general es. “De que se puede se puede” y manos a
la obra, comienzan los cambios, los recortes, las multitareas, también se aplica a los
suministros y se buscan alternativas con los equipos, el servicio comienza a tener
episodios no tan grandiosos… Los resultados financieros siguen siendo sanos, pero, los
“reviese” comienzan una tendencia negativa y las alarmas comienzan a encenderse. Otros
hoteles están por abrir en la zona y hace ruido de que serán los mejores.
6ta etapa:
Los clientes ya se dieron cuenta que “faltan” cosas, algunos empleados se desahogan con
los mismos clientes “disculpándose” porque falta esto o lo otro, o por la falta de personal
que no les permite dar un buen servicio, las quejas se multiplican y los dueños y el
corporativo están sumamente molestos y en busca de los culpables, se hacen reuniones
con Ventas, Marketing, Corporativo y los Dueños y se llegan a acuerdos, se admiten las
culpas y se evalúa el estado real de la infraestructura y el capital humano, se planea el
cambio de colchones, nuevas mesas y sillas para los restaurantes se busca al mejor Chef
de la región,- “Traigan a quien tengan que traer al precio que sea y arreglen esto a la voz
de ya”, Hay un despido masivo de gerentes y llega el “Task Force” del corporativo para
salvar la situación y el contrato vigente.
7ma Etapa:
Nuevo grupo gerencial toma la operación, se renuevan los votos con la operación, hay
una reestructuración del organigrama y la infraestructura del hotel se mejora
notablemente, no es un gran año financieramente, pero sienta la base para volver a ser
aquel hotel de la fase 1 donde todo comenzó y a donde el tiempo nos trajo de regreso…
 IDENTIFICACION DE SISTEMAS Y PROCESOS CRITICOS
Factores críticos en proyectos de adopción e implementación de un sistema de
información en el sector hotelero Son muchos los estudios que han intentado averiguar
cuáles son los factores críticos que hacen que un proyecto salga adelante con resultados
satisfactorios para la empresa.
No es el objetivo aquí discutir cuando se considera que un proyecto ha tenido éxito o no,
pudiéndose encontrar diferentes opiniones al respecto. Normalmente se considera que un
proyecto tiene éxito cuando cumple los objetivos marcados antes de iniciarse su
realización, especialmente cuando no está por encima del presupuesto y los plazos
planeados inicialmente. Baker y Susan (1999) hacen una lista de 16 aspectos importantes
para el éxito de un proyecto de introducción de las TI en el sector, basándose en los
estudios de Collins y Bicknell (1997) y Dutton y otros (1995):
1. Orientado a la empresa más que a la tecnología.
2. Conducido por la dirección desde el principio.
3. Tener otros objetivos conjuntamente con los objetivos económicos.
4. Prestar atención a los factores humanos y organizacionales.
5. Considerar la organización y el diseño de las tareas.
6. Importante influencia de los usuarios en el desarrollo del sistema. - 97 - Capítulo 2:
Sistemas de información en el sector hotelero: presente y futuro
7. Desarrollo incremental a través de pequeños cambios.
8. Escepticismo sano sobre las demandas de proveedores y consultores.
9. Revisiones regulares eficaces del proyecto.
10. Cultura abierta que promocione el reconocer los problemas, dejando claro que admitir
los errores no está castigado y la buena voluntad para aceptarlos son oportunidades para
aprender y no ocasiones para apuntarse tantos.
11. Insistir en la valoración de los riesgos, gestión detallada de desastres y planes de
contingencia para cada proyecto.
12. Hacer esfuerzos prácticos para conseguir el apoyo de todos los que intervienen en
cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto.
13. Asegurarse que las presiones para conseguir una mayor eficiencia no causen
desmotivación entre los profesionales clave.
14. Institucionalizar la cultura de la calidad. 15. Evitar el tiempo límite impuesto desde
arriba o desde fuera que no tiene en cuenta las necesidades locales. 16. Preferir paquetes
baratos, probados, disponibles, antes que los caros, no probados o hechos por el usuario o
la adaptación de un paquete estándar probado.

IDENTIFICACION DE INPACTOS POR SERVICIOS:

IMPACTOS AMBIENTALES Y SOCIALES
De manera general, un impacto ambiental es definido como “cualquier alteración en el
medio ambiental biótico, abiótico y socioeconómico, que sea adverso o beneficioso, total
o parcial, que pueda ser atribuido al desarrollo de un proyecto, obra o actividad” (Decreto
1076 de 2015). De conformidad con lo anterior, los impactos ambientales incluyen los
impactos sociales (medio socioeconómico). No obstante, para los efectos del presente
estudio, las alteraciones sobre el medio biótico y abiótico se asimilarán con los impactos
ambientales, mientras que las alteraciones sobre el medio socioeconómico
corresponderán a los impactos sociales.
Para identificar los impactos ambientales y sociales de los sectores cubiertos por este
estudio, se elaboraron matrices en las que se cruzan las principales actividades de cada
uno, con los potenciales impactos que estas pueden causar sobre los elementos que
conforman los medios biótico, abiótico y socioeconómico. De esta manera, se determina
el posible impacto de cada actividad sobre cada uno de los elementos del ambiente,
clasificándolo en alto, medio o bajo de acuerdo con su importancia.
Es de anotar que la evaluación de impactos ambientales y sociales se realiza teniendo en
cuenta los impactos potenciales de los sectores analizados, es decir, sin considerar la
implementación de medidas de prevención, mitigación, corrección o compensación que
muchas veces son llevadas a cabo. Así mismo, la evaluación de centra en los impactos
negativos, ya que son estos los que representan posibles riesgos ambientales y sociales
para las entidades financieras.

PRINCIPALES IMPACTOS AMBIENTALES:

De acuerdo con las matrices de evaluación de impactos ambientales y sociales de los
sectores de hoteles.
El funcionamiento de los hoteles produce aguas residuales provenientes de los baños, la
cocina, el restaurante, la lavandería y el aseo y limpieza de las instalaciones. Esas aguas
residuales contienen contaminantes como materia orgánica, aceites y grasas, detergentes,
solventes, distintos sólidos y agentes limpiadores.

DESECHOS PELIGROSOS
• Aguas hidro carburadas, producidas en las trampas de grasas y en las cámaras de
desnatado de los sistemas de tratamiento de aguas residuales industriales. De acuerdo
con la legislación nacional, las características que otorgan peligrosidad a un residuo son:
tóxico, reactivo, inflamable, corrosivo, explosivo, infeccioso y radiactivo.
• Borras, correspondientes a biomasa compuesta por microorganismos que se acumulan
en el fondo de los tanques de almacenamiento.
• Elementos impregnados de hidrocarburos, tales como estopas, bayetillas y arena y/o
aserrines utilizados para contener o limpiar derrames.
• Lodos con trazas de hidrocarburos, procedentes de los sistemas de tratamiento de
aguas residuales industriales.
• Aceites usados y filtros impregnados con éstos.
PRINCIPALES INPACTOS SOCIALES:
Dentro de este esta categoría de impactos se destacan los posibles efectos sobre la salud
de los trabajadores de hoteles.
Afectación de la salud por riesgos laborales. Los riesgos laborales comprenden las
enfermedades profesionales y los accidentes que se produzcan como consecuencia
directa del desarrollo del trabajo (Decreto Ley 1295 de 1994). Los peligros más
importantes a los que se encuentran expuestos los trabajadores de hoteles.
Peligros locativos, como la presencia de superficies resbaladizas que pueden provocar
caídas.
• Peligros mecánicos, como la manipulación de herramientas cortantes en la cocina o en
labores de mantenimiento.
• Peligros de origen biomecánico, por la realización de labores repetitivas, posturas
inadecuadas y la manipulación de cargas, lo cual puede desencadenar problemas músculo
esqueléticos.
• Peligros de origen físico, que incluyen la exposición a altas y bajas temperaturas en la
cocina de restaurantes, las quemaduras con aceite de cocina y la exposición al ruido en las
estaciones de servicio.
• Peligros de origen químico, principalmente por la exposición a compuestos orgánicos
volátiles procedentes de combustibles y solventes y la manipulación de productos
químicos usados en mantenimiento y limpieza. Los efectos de la exposición a sustancias
químicas son diversos, desde pequeñas lesiones en la piel hasta intoxicaciones agudas o
crónicas.
• Peligros de tránsito, como la posibilidad de atropellamiento de los trabajadores de las
EDS por los vehículos que ingresan a la misma.
• Peligros tecnológicos, como la ocurrencia de incendios, explosiones, derrames y fugas
en las EDS.
• Peligros de origen psicosocial, relacionados principalmente con eventual maltrato por
parte de los clientes de los establecimientos
{