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Michael Porter

Michael Porter

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Publicado porAlex Vélez Velarde
VISITA: http://alexvelez.blogspot.com/ michael porter, eminencia en competitividad nos enseña su modelo de las cinco fuerzas de la competitividad, sus aportes a la administracion, y una breve biografia. Presentado en la Universidad Nacional de San Agustin. Arequipa 2010
VISITA: http://alexvelez.blogspot.com/ michael porter, eminencia en competitividad nos enseña su modelo de las cinco fuerzas de la competitividad, sus aportes a la administracion, y una breve biografia. Presentado en la Universidad Nacional de San Agustin. Arequipa 2010

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1 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva

MICHAEL PORTER

I.

BIBLIOGRAFÍA
y

Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo.

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Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó nuestras nociones de estrategia con más de 18 libr os y 125 artículos publicados.

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La primera gran contribuci ón de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cu alquier estudiante de management. Según este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no sólo de los competidores directos, sino también de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida. En este trabajo, Porter exponía su visión de la estrategia como la elección de una posición única y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al

imperante hasta ese momento.

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Al año siguiente, (1980) publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente

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excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse .

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Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva , donde aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor. Esta herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo ganó gran populari dad, aunque no pocas críticas.

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El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían competitivos (o no) a los países y las regiones. Allí concluía que el é xito dependía de una combinación entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de producción y de las industrias de so porte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector. En vinculación con este concepto, desarrolló la noción de clusters, polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada

región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial.
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Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el es tudio de industrias específicas.

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Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.

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Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrat egia competitiva. Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota de críticas, es innegable que sus aportes han servido como

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pilares para elaborar mejores herramientas de análisis

organizacional.

II.

APORTES A LA ADMINISTRACION a. ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben mane jar y qué características deben reunir para aspirar el éxito. En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente. Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. E xistiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

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b. VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede ser en precio, forma de operar, etc. Lo mas importante es hacer algo tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque sea un cambio pequeño. Con el fin de que tus competidores no te puedan alcanzar. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: i. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto exis tente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. ii. Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

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iii. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición

competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. iv. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que ac epten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos

promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. v. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del

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producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. vi. Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores

expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar co n los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. c. GERENCIA ESTRATEGICA La Gerencia Estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones

estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para dive rsificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en tod o tipo y tamaño de organización. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

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Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

El propósito de este trabajo y de la de fensa que lo acompaña será proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, al igual que un caso práctico para así entender entenderla más a fondo, el cual es de vi tal importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratégica en la pequeña y mediana industria porque permite que una organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos. d. PLANIFICACION ESTRATEGICA Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicació n de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

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III. MODELOS QUE PROMUEVE a. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA O EL MODELO DE LA COMPETITIVIDAD AMPLIADA DE PORTER

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuer zas que rigen la competencia industrial: i. Rivalidad entre competidores Hace referencia a las empresas que compiten

directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas co n las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias. ii. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que

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impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores. iii. Amenaza del ingreso de productos sustitutos Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrateg ias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas. iv. Poder de negociación de los proveedores Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de

negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios. Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc. El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

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v. Poder de negociación de los consumidores Hace referencia a la capa cidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más b ajos. Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual es qu e los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores. El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías. b. MODELO DE LA CADENA DE VALOR. La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empres a. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen

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Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratégica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte única en el mercado.

Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la demanda en tiempo y forma. c. DIAMANTES DE MICHAEL PORTER. El diamante de Michael Porter es un sistema mut uamente autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque como se menciono anteriormente se encuentran todos interre lacionados entre sí, y el desarrollo o actuación de uno siempre va a beneficiar o a afectar a los otros. El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman un sistema, al cual Porter denominó Diamante. Dos variables auxiliares complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos fortuit os o causales. Las características de los determinantes o componentes del diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una nación tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una industria.

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Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y constituyen un sistema dinámico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situación de los demás. El sistema es movido principalmente por dos elementos, la competencia interna y la concentración geográfica. La competencia interna promueve la

innovación constante en el resto de los atributos; la concentración o proximidad geográfica, magnifica o acelera la interacción de los cuatro diferentes atributos. Mientras más local sea la competencia, más intensa será. Y entre más intensa, mejor para el conjunto de la economía. El diamante de Porter genera un entorno fértil para la creación de empresas competitivas y promueve la agrupación en cluster de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se gene ra un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geográficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de información y acelere la dinámica d el sistema. Otros dos elementos afectan también la configuración del Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervención del gobierno y los fenómenos fortuitos. Una nación generalmente alcanza el éxito en un sector en particular gracias a los cuatro componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales determinan el entorno en que han de competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la creación de la ventaja competitiva. i. CADENAS PRODUCTIVAS Porter dice que el crecimiento industrial sostenido, difícilmente se podrá construir siempre sobre las mismas factores básicos heredados, mencionados anteriormente. La disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja competitiva. Porter introduce el concepto denominado de racimos, o grupos de firmas interconectad os, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en ciertas regiones.

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Estos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de proveedores especializados, de

proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay suficientes recursos y capacidades, s e amontonan y alcanzan un umbral critico, dándoles una posición dominante en una determinada actividad económica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es posible que también llegan a tener una supremacía mundial en ese campo específico. ii. VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAÍS

Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa, para las regiones o los países.
y y y y y

Tierra Ubicación Recursos naturales Mano de obra y Tamaño de la pobla ción local

Debido a que 5 de estos factores son los que pueden ser influenciados, estos promueven una visión pasiva con respeto a las oportunidades de la economía nacional. iii. FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA

VENTAJA COMPETITIVA La estrategia, la estructu ra y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economía son exigentes, la presión que ejercen sobre las empresas será mayor su y las obligara vía a mejorar

constantemente

competitividad,

productos

innovares, de alta calidad, etc.

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Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes, facilitara el intercambio de información y promoverá un intercambio continuo de ideas e innovaciones. La condición de los factores. Al contrario de la sabiduría convencional, Porter discute que los factores dominantes de la producción, son cr eados y no heredados. Los factores especializados de la producción son:
y y y

Trabajo experto Capital e Infraestructura

Los factores no claves o los factores de uso general tales como el trabajo no calificado y materias los puede obtener cualquier compañía, po r lo tanto no generan ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores especializados, implican una fuerte y constante inversión, son más difíciles de copiar, esto crea una ventaja competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar fácilmente estos factores, estos se vuelvan factores valiosos de ventaja competitiva. iv. EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER.

El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es animar a aun empujar a las compañías para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles más altos de desempeño competitivo. Debe animar a las compañías para que levanten su desempeño, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creación de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperación directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

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v. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES. Porter, introdujo este modelo en su libro: The Competitive Advantage O f Nations, después de hacer una investigación de 10 naciones líderes en

comercialización. Este libro era la primera teoría de la competitividad basada en las causas de la productividad, por la cual las compañías compiten. En vez de ventajas comparativas tradicionales, tales como recursos naturales y mano de obra barata. Este libro se debe considerar de lectura obligatoria para los estrategas económicos del gobierno. También se recomienda altamente para los estrategas corporativos que estén interesados en el entorno macroeconómico de las corporaciones.

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IV. COMENTARIO Consideramos que Michael Porter nos proporcionó aportes que han engrandecido aun mas la ciencia administrativa, uno de los modelos que mas se aplica: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia , es necesario su uso porque cualquier director general o un gerente de negocios estratégicos está tratando de dirigir su negocio en una dirección donde la empresa desarrollará una ventaja sobre las empresas rivales. Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en formatos relativamente fácil acceso . A pesar de que sus modelos están respaldados por algún modelo complejo, los modelos en sí son simples y fácilmente comprensibles en todos los niveles. Debido a la sencillez es que se puede desarrollar un análisis amplio y sofisticado de la posición competitiva. Los aportes de Porter, deben ser utilizadas luego de la creación de estrategias, planes o tomar decisiones de inversión sobre un negocio u organización. Así mismo Porter visito muchos países entre ello el Perú, donde recomendó a las autoridades que apliquen las nuevas metodologías de la competitividad, pues para el, la competitividad es un factor importante en el desarrollo económico, respecto a su visita al Perú dijo: ³Al Perú no llegan para crear empresas, sino para comprar las existentes. Ello se debe a su baja productividad y competitividad´ . La Productividad y la Competitividad, son para él, la base de un crecimiento económico.

V.

CREDITOS

i. Alex Vélez
Alexvelez.1@hotmail.com http://alexvelez.blogspot.com/ http://alpelobello.hi5.com/ Universidad Nacional de San Agustín Arequipa- Perú- 2010

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