Antología Habilidades Directivas II

Instituto Tecnológico Superior de Tantoyuca
Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TANTOYUCA

DIVISIÓN DE INGENIERÍA GESTIÓN EMPRESARIAL
ANTOLOGÍA
Asignatura: HABILIDADES DIRECTIVAS II
Catedrático:
LIC. LILIANA CABAÑAS GARCÍA.
FECHA: 13/ JUNIO /2019
Carrera: Ing. en Gestión Empresarial
Lic. Liliana Cabañas García

INTRODUCCIÓN:
En nuestra vida laboral con frecuencia, nos enfrentamos y resolvemos

problemas de manera instintiva, seguimos nuestros propios criterios; muchas veces
sin pensarlo nos dejamos llevar por circunstancias externas para tomar decisiones y
no tenemos una visión global, objetiva de lo que hacemos, de lo que hacen nuestros
compañeros de trabajo y de qué manera todo esto puede afectar el rumbo de la
empresa.
El módulo de desarrollo de habilidades directivas es muy enriquecedor, ayuda

a conocerse a uno mismo y a formar una actitud crítica hacia la profesión con el fin
de mejorar y afectar positivamente al resto.
Uno de los temas que más me interesó fue el de liderazgo, principalmente por
que en el desarrollo conseguí esa actitud crítica constructiva.
Ser líder no es fácil, requiere de experiencia, de un sentido de organización y
persuasión pero sobre todo de una capacidad de ver los problemas de manera
objetiva para resolverlos considerando todas las opciones, ¿cuándo?, ¿cómo?,
¿qué?.
Muchas veces encontramos en nuestro ambiente laboral líderes impuestos

que no cumplen con ningún requisito más que el formal para serlo, que necesitan el
apoyo de los “líderes encubiertos” para resolver los problemas de la empresa, y
ninguno de ellos tiene plena conciencia de su posición, qué bien les vendría saberlo,
así cada uno podría desarrollar la habilidad que más necesita.

ÍNDICE
SUB COMPETENCIA No. I TOMA DE DECISIONES

1.1 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES ……………………………………
1.2 MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES………………
1.3 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ………………………………………
1.4 ESTILOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ………………………………………….
SUB COMPETENCIA NO. II MANEJO DEL CONFLICTO..................................................25
2.1 ETAPAS DEL CONFLICTO............................................................................................25
2.2 SURGIMIENTO.............................................................................................................. 25
2.3 ESCALADA.................................................................................................................... 25
2.4 CRISIS........................................................................................................................... 26
NEGOCIACIÓN............................................................................................................. 26
RESOLUCIÓN............................................................................................................... 26
2.2 MECANSIMOS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.......................................27
2.2.2 LA NEGOCIACIÓN...............................................................................................29
2.2.1.1 BASES PARA LA NEGOCIACIÓN....................................................................30
2.2.1.2 PROCESO PARA LA NEGOCIACIÓN EXITOSA.............................................34
2.3 FORMAS EFICIENTES DEL MANEJO DEL CONFLICTO............................................37
2.4 LA NEGOCIACIÓN EN DIFERENTES CONTEXTOS SOCIALES................................39
SUB COMPETENCIA NO. III...............................................................................................40
FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN...................................................................................40
3.1 CONCEPTO, OBJETIVO Y BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTO..............................40
3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO...........................................................41
3.3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO......................................................44
3.4 DELEGACIÓN DEL TRABAJO.....................................................................................45

SUB COMPTENCIA NO. IV.................................................................................................47
4.1 LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA …………………………..
4.2 CONCEPTO DE IMAGEN DIRECTIVA ……………………………………………………
4.3 CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS ………………………
4.4 CONDUCCIÓN DE ENTREVISTA……………………………………………………..…….
4.4.1 QUÉ ES UNA ENTREVISTA ………………………………………………………..
4.4.2 TECNICAS PARA CONDUCIR UNA ENTREVISTA …………………………………
4.4.3 PLANEACIÓN Y CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS ………………………………
4.4 CONDUCCIÓN EFECTIVA DE JUNTAS ………………………………………………..
4.4.1 QUÉ ES UNA JUNTA ……………………………………………………………………….
4.4.2 CÓMO PROGRAMAR UNA JUNTA ………………………………………………………
4.4.3 COMO CONDUCIR UNA JUNTA …………………………………………………………..
SUB COMPETENCIA NO. V LIDERAZGO ……………………………………………… 56
5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO…………………………………..
5.2 ESTILOS CONTEMPORÁNEOS DE LIDERAZGO……………………………………..
5.3 EL PODER Y USO INTELIGENTE DE LA INFLUENCIA …………………………………
5.4 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO ………………………………………………………….

Competencia General Del Curso
Desarrolla y aplica habilidades de motivación, manejo de conflicto,

facultamiento y delegación, formación de equipos de trabajo, comunicación
afectiva y toma de decisiones con la finalidad de resolver situaciones reales en
la vida cotidiana y profesional proponiendo soluciones afectivas.

SUB COMPETENCIA NO. I

TOMA DE DECISIONES
1.1 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Desde el punto de vista práctico NO EXISTE UNA TÉCNICA que sea mejor o una
combinación que deba emplearse en todas las circunstancias.
La selección es individual y por lo general está dictada por el criterio y conocimientos del
gerente así como de los medios de que disponga.
Existen varias técnicas:
Unas son no cuantitativas

1. Intuición
2. Hechos
3. Experiencia
4. Opiniones consideradas
Otras cuantitativas
5. Investigación de operaciones
6. Programación lineal
7. Simulación
8. Montecarlo
9. Teoría de las colas
10. Teoría de los juegos que se han venido desarrollando desde 1950.
Bases Para La Toma De Decisiones. BuenasTareas.com. Recuperado 09, 2011, de

http://www.buenastareas.com/ensayos/Bases-Para-La-Toma-De-Decisiones/2792526.html

1.2 MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Un modelo representa, de manera comprensible, a una estructura o estrategia que existe
en nuestro mundo. Es decir, cada realidad puede convertirse en nuestras mentes, en un
conjunto de elementos interrelacionados. En el caso del mundo corporativo, cada sección,
sea esta simple o compleja, es susceptible de explicarse a través de modelos.
Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de
elementos vinculados entre sí por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se
debe a sus naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones entre ellos, a
sus diferentes propósitos generales, funciones y estructuras.
1. El modelo occidental
2. El modelo oriental
3. El modelo intuitivo
Fundamentos del modelo occidental
Se ha distinguido por estilos de liderazgo que concentran el poder en una sola

persona o un grupo de personas. Ya sea que dicha elite haya heredado el poder o que lo
haya recibido democráticamente, las instituciones occidentales delegan en ellos la toma
de decisiones que afectan a todos.
EI modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla: consiste en que el

líder recibe información sobre Ia problemática, define el problema, analiza vías de
solución, elige una y Ia convierte en instrucciones que transmite a sus subordinados para
que éstos Ias ejecuten.
Como podemos ver, la persona clave bajo este modelo es el líder. El líder es el principal
(si no es que el único) tomador de decisiones. Sus subordinados se limitan a ejecutarlas.
Bajo el modelo occidental, existen ciertas claves que definen la actitud ante la toma de
decisiones, estas claves son las siguientes:
1. La reflexión lleva a la resolución.

2. La resolución lleva a la perspectiva.
3. La perspectiva lleva al punto de vista.
4. El punto de vista lleva a las pruebas y los medios.
5. Las pruebas y los medios llevan al deseo.
6. El deseo lleva a la maestría.
7. La maestría lleva al pensamiento estratégico.
8. El pensamiento estratégico.
9. Toma de decisiones.
Las características de un tomador de decisiones con estilo occidental son:
• La visión guiadora
• La pasión
• La integridad
• La confianza
• La curiosidad
Bajo el modelo occidental, un tomador de decisiones eficaz:
• No sólo administra... innova.

• No es una copia... es un original.
• Conserva... pero desarrolla.
• Se concentra en sistemas y estructura... pero más se concentra en Ias personas.
• Más que valerse del control...inspira confianza.
• Fija Ia vista en Ias utilidades pero nunca Ie retira del horizonte.
• Mantiene una visión a corto, mediano y largo plazo.
• Hace muchas preguntas.
Modelo Oriental
Nos presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los

involucrados en la búsqueda de una solución.
Señala la necesidad de un tomador de decisiones que pueda adaptarse a los
rápidos cambios tecnológicos, a la necesidad de expertos en áreas específicas y al
énfasis en la especialización. Este tomador de decisiones es capaz de crear un ambiente
en el que los miembros del equipo comparten la responsabilidad con él y todos están
comprometidos con el éxito.
Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental:
• Logra un liderazgo fuerte.

• Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.
• Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.
• Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal.
• Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y confianza.
• Alienta a los empleados a usar sus talentos.
• Facilita el proceso para lo toma decisiones.
• Ayuda o resolver problemas.
• Reconoce y define oportunidades.
• Obtiene el compromiso del equipo.
En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros,

reconocen y complementan sus puntos fuertes y débiles y se sienten recíprocamente
responsables. Los tomadores de decisiones están convencidos de que deben compartir
sus responsabilidades si quieren alcanzar sus objetivos. El equipo de Takao Sato, por

ejemplo, es activo y participativo dentro de las juntas, tomando en cuenta que el producto
final -el proyecto Gamma- es la meta de todos.
MODELO INTUITIVO
La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio, y aunque su papel

dentro de la toma decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que
tomamos la mayor parte de nuestras decisiones con base en la intuición.
Los estudios han revelado que el inconsciente cuenta con una enorme capacidad
para archivar y procesar información; por ello, el modelo intuitivo debe ser considerado
cuidadosamente en el contexto empresarial. El caso de Máximo Pérez nos ilustrará una
situación ideal de la aplicación de la intuición dentro de una empresa.
No obstante, es conveniente darse cuenta de que cualquier proceso intuitivo lleva

consigo uno o varios riesgos que, grandes o pequeños, desaniman a veces a las
personas. Es muy importante saber reconocer dichos riesgos y evaluarlos de algún modo
para vencerlos y seguir adelante con paso seguro. Aunque el camino no es fácil, es en
nuestra forma de caminar en donde se encuentran el triunfo y el fracaso.
La intuición capta y procesa información no disponible para la conciencia con el fin

de establecer nuevas conexiones que sean de utilidad.
Es nuestra capacidad inconsciente de representar diversos elementos, hechos,

objetos, sensaciones, imágenes, ideas, grupos de ideas y razonamientos; así mismo, se
reúnen para darles un nuevo sentido, una nueva combinación, arreglo o adaptación.
Todos poseemos cierto grado de intuición y tenemos la habilidad para hacer mejor uso de
esta capacidad en series de acciones que conducen a resultados nuevos para objetivos
previamente establecidos.
La intuición se puede aprender, desarrollar y sistematizar.
Las experiencias personales hacen diferentes a las personas; dichas experiencias se

aprovechan por medio de la intuición.
Es importante estimular el trabajo intuitivo, porque cuando se busca algo, se tendrá
automáticamente la recompensa.
http://ftp.ruv.itesm.mx/pub/portal/cap/docent/materiales_habdirectivas/modulo4/HD168.pdf
1.3 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez mas
complejo y en continúa transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la
imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más
adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso
mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir,

debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o
bien, a vernos forzados a hacerlo.
• Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un

problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que
preguntarnos, ¿qué hay que decidir?
• Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema
y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta
ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?

• Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en

identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles
consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas ye inconvenientes de
cada alternativa?
• Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas
posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos
como aquí esta implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos
¿cuál es la mejor opción?
• Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla
a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?
• Finalmente evaluamos el resultado: en esta última fase tenemos que considerar si el

problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar
o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido.
En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos

tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a
vernos forzados a hacerlo.
http://uprointroadmon.blogspot.mx/2007/06/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html

1.4 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Aquí se resume una investigación publicada como “Estilos de toma de decisiones

del ejecutivo experimentado”, En el mismo se analizan los problemas y responden a ellos
de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de
pensar no evolucione podrían no ascender.
El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. Sin embargo, aunque los
ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones,
la forma en que un ejecutivo aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones
en la organización.
En los niveles más bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado o, en el

caso de los servicios, solucionar fallas en el momento. La capacidad de acción cobra un
alto valor.
En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué

productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender por la escalera
corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben
aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que
utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas.
Examinamos una base de datos de más de 120.000 personas para identificar las
cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo, y
descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un
patrón predecible.

Definiendo los estilos de decisión
Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras

fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Cuando se
trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades
de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, se denomina a
estas personas "maximizadores". Los maximizadores no descansan hasta estar seguros
de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien
informada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia.
Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de formular hipótesis
rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma
prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores"
están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer
sus requerimientos.
En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco

único" creen firmemente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes
con un "foco múltiple" generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios
cursos de acción a la vez. Las personas con un foco único concentran su energía en
hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las con un foco múltiple,
en adaptarse a las circunstancias.
“Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que

piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, hemos creado una
matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información,
un curso de acción), el flexible (poca información, muchas alternativas), el jerárquico
(mucha información, un curso de acción) y el integrador (mucha información, muchas
alternativas).

Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las
circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que un
ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un
entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para
permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre
podrían requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los
estilos de foco único.
Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera
diferente cuando están en un entorno público, donde saben que están siendo observados,
que cuando están en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar
su proceso.
Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública "estilo de liderazgo" y a la

modalidad privada "estilo de pensamiento". Resulta que las personas no necesariamente
lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto
frente a una multitud que frente al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de
la torna de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando información, evaluando o
presentando alternativas, o haciendo una elección final .
http://uprointroadmon.blogspot.mx/2007/06/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html

http://cdn.cxpublic.com/Afiliados_2X2.html#media=html&asId=00000000015700f9&sid=9222287489163341968&baseAdDeliveryUrl=htt
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decisiones.htm&sz=140x180&usi=hrw48z7zju254xi9&rnd=343694529&prnd=hyj4cvbeyae1ou5j&tzo=300&parentElementId=cxWidget_
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SUB COMPETENCIA NO. II
MANEJO DEL CONFLICTO
2.1 ETAPAS DEL CONFLICTO
Todos los conflictos pasan por una serie de etapas, el número y la naturaleza
exacta de estas etapas varían dependiendo de el experto que hace las distinciones. En el
libro "Bases del comportamiento organizacional", Stephen P. Robbins describe cinco
etapas del conflicto, comenzando con la potencial oposición y terminando con el
resultado. Eric Brahm y Louis Kriesberg del Proyecto Base Más allá de la Intratabilidad
ven el conflicto en una serie de siete etapas, que de algún modo se superponen con las
cinco de Robbins.
Surgimiento
El surgimiento es cuando se presentan las condiciones y un potencial conflicto se

transforma en uno real. En el contexto organizacional de Robbins, ésta se divide en dos
etapas secuenciales. Comienza con "posible oposición o incompatibilidad", que Brahm y
Kriesberg llaman "conflicto latente", cuando la oportunidad de conflicto está madura,
debido a las divisiones de la comunicación, acción o cuestiones personales. Si una parte
se ve negativamente afectada por estas condiciones lo suficiente como para responder a
ellas, el conflicto se materializa en la etapa de "cognición y personalización".
Escalada
En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben las
intenciones de la otra, correctamente o, como a menudo sucede, erróneamente. Esta es
la etapa donde las partes involucradas exhiben comportamientos en oposición directa a
las intenciones que percibe en su oponente, como afirmaciones competitivas y tácticas de
invalidación. En este punto, un conflicto puede volverse "institucionalizado" si las partes

continúan viéndose una a otra como adversarios y perpetuán sus percepciones de la

identidad de la otra persona en base a la posición de ésta en el conflicto.
Crisis
En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados en su

oposición que ninguna parte quiere ceder aunque ninguno esté a punto de ganar el
conflicto. Esta etapa de crisis o emergencia puede ser alcanzada después de que las
estrategias para dominar han fallado, los recursos se han disuelto o el costo de perpetuar
el conflicto se ha vuelto demasiado grande. Aquí es cuando a menudo se produce el
punto muerto.
Negociación
Una vez que ambas partes de un conflicto reconoce que han llegado a un punto
muerto, la tenacidad en sus posiciones se afloja, su intensidad emocional y el apego se
suavizan y su disposición para escuchar a la otra parte crece. En este punto, la situación
alcanza la etapa de "freno" y la posibilidad de que emerja alguna clase de acuerdo. Las
estrategias como el compromiso y la negociación se producen en esta etapa.
Resolución
Lo que Robbins llama como la etapa de "resultados", Brahm y Kriesberg dividen en

dos etapas "negociación/resolución" y "construcción de la paz y reconciliación pos
conflicto". Cualquiera sea el nombre que le des, esta quinta y última etapa es cuando el
conflicto se resuelve de alguna manera, pacíficamente si el posible. Robbins señala que
los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales.
Referencias:
 BeyondIntractability.org: Conflict Stages (Etapas del conflicto)
 Mehr Alborz University: Essentials of Organizational Behavior (Bases del comportamiento

organizacional)

2.2 MECANSIMOS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
En caso de que el conflicto no pueda ser prevenido, existen algunos mecanismos que se
utilizan comúnmente para resolverlos. La manera en que un conflicto será resuelto tendrá
un impacto significativo en el éxito o fracaso de una APP. La meta final es resolver
cualesquiera dificultades rápidamente, en privado, sin interrumpir el servicio para el
usuario final y de manera que se abran canales de comunicación y se reduzcan las
disputas que puedan surgir más adelante durante la vigencia de la APP.
Existen muchas alternativas para la resolución de un conflicto. La decisión sobre le tipo de

mecanismo de disputa que se utilizará dependerá de una variedad de factores que
incluyen:
 La naturaleza de la disputa;
 La relación entre los dos socios;
 La sensitividad de los problemas pertinentes; y
 El resultado probable y el costo del litigio.
La negociación ofrece la mejor opción y oportunidad de lograr una resolución pacífica en

un conflicto. Cuando se manejan adecuadamente, los conflictos pueden profundizar las
relaciones y fortalecer a la comunidad local o global. Las reglas básicas de la resolución
de disputas son engañosamente simples:
Jugar limpio: Aplique las reglas doradas y los principios de igualdad, justicia y
honestidad. Si una de las partes insiste en cambiar las metas y las reglas del juego, la
otra parte eventualmente se quejará y abandonará el juego.

Escuchar atentamente y de forma pro-activa: Intente comprender las presunciones,

ideas e intenciones de cada cual.
Respetarse mutuamente: El respeto es la clave para mantener el diálogo. No se

insulten, mientan o empiecen a culparse.
Encontrar un terreno común: Concéntrense en las similitudes y en los intereses

comunes.
Debe haber claridad acerca del objetivo: Cuando una de las partes no es clara sobre
su objetivo, es difícil llegar a un acuerdo. Sea receptivo y escuche otras alternativas y esté
preparado a explorar esas alternativas para poder encontrar una solución exitosa.
Hay que concentrarse en los hechos: Separe los hechos de la ficción y de las
emociones. Defina el grupo de realidades básicas que son relevantes en el conflicto.
Utilizar la razón: Resuelva las disputas pidiendo que se aclare el significado de las
cosas, resolviendo los problemas, recurriendo a la mediación o el arbitraje. Sencillamente
haga lo que es razonable según un observador racional y objetivo.
Resistir a la tentación de utilizar la fuerza: Cuando hay diferencias de poder, el más

fuerte puede querer resolver las diferencias utilizando la fuerza o las amenazas. Cuídese
de obtener una victoria injusta por fuerza superior porque siempre hay efectos
secundarios negativos.
Aceptar y tolerar las diferencias: Es normal que una persona tenga convicciones muy
profundas sobre sus propias creencias y valores, pero eso no le da el derecho de atacar a
los que tienen otras creencias, no importa cuán ofensivas puedan ser sus opiniones.
Aprender a coexistir: Cuando hay diferencias irreconciliables, entonces la única solución

es convenir en (a) partir cada uno por su lado o (b) vivir aparte en paz.
Perdón mutuo: Ambas partes deben dejar atrás agravios o problemas anteriores y
perdonarse mutuamente para poder reparar su relación.
Hay que estar preparado para hacer concesiones: Tiene que haber algún tipo de
“dando y dando” para ambas partes. Es posible que una persona haga concesiones sin
tener que sacrificar sus principios.

http://pppue.undp.2margraf.com/es/20_4.htm
2.2.1 LA NEGOCIACIÓN
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una
forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción
multilateral.
Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las
áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como defensor
de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables
posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado
mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes
consecuentemente. Una negociación «acertada» en esta área se produce cuando el
negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero
sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.
La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo

de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su
parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el
enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran
satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros
conflictos.

http://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n
2.2.1.1 BASES PARA LA NEGOCIACIÓN
Negociar es el proceso de interacción y mediación que cada uno de nosotros tenemos

con los demás, a fin de generar beneficios de acuerdo a los intereses de cada quien.
A través del tiempo, la capacidad de negociar ha ido evolucionando en tácticas

más sofisticadas y mejores para resolver temas de mayor complejidad. Por supuesto que
todos sabemos que existen una gran cantidad de métodos que ilustran, el arte de
negociar mediante posturas diversas que van desde el famoso “ganar-ganar” del Harvard
Negotiation Project, hasta el “sólo gano yo”. Pero;¿Qué hace que algunos se sientan más
seguros que otros al momento de negociar? ¿Qué es negociar bien? ¿Por qué hay
personas que negocian “mejor” que otras?
En un modelo económico capitalista como el que vivimos en la actualidad, es

evidente que siempre se buscará obtener el mayor beneficio al menor costo posible. Pero;
¿Qué pasa cuando ambas partes quieren exactamente lo mismo, cada una desde su
perspectiva? Ser un buen negociador no es aquel que gana todas las disputas y que
“vence” en todo a sus rivales. Ser un buen negociador implica la conducción de un
“evento”, para llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas o con
intereses diferentes. Entre más satisfactoria sea la negociación para ambas partes, se
puede decir que es una mejor negociación.
Establece tus prioridades
Lo más importante para entrar a una negociación es tener muy claros los objetivos
que se persiguen en la misma, así como la prioridad de cada objetivo o meta y el grado
de “necesidad” que existe en obtener un objetivo en específico. En la medida en la que

las partes entren a una negociación con menos “necesidades”, la negociación podrá ser
más equitativa y beneficiosa para todos.
Define tu posición
Es fundamental conocer la posición en la que te encuentras con relación a la otra

parte negociadora. Antes de una negociación debes prepararte y determinar los intereses
y posturas que tiene cada parte, el alcance y las repercusiones de los posibles escenarios
de la negociación, así como la factibilidad de las concesiones que cada quien puede
otorgar.
Haz un uso correcto de la información

La información en una negociación es siempre un factor decisivo. Quien cuenta
con más información precisa, suele tener una ventaja importante a la hora de negociar.
Así pues, asegurar y presentar información que sustente tus intereses y respalde tu
posición en un momento oportuno es muy importante. De igual forma, es muy
conveniente obtener la mayor cantidad de información posible de la otra parte, a fin de
comprender su postura e intereses.
Conoce tus palancas de negociación

La capacidad de persuadir e influenciar a los demás, contar con el respaldo de una
organización fuerte, los conocimientos y la información privilegiada con que contemos, las
ventajas derivadas de una situación específica y la posibilidad de obstruir o afectar a la
otra parte con alguna de nuestras decisiones son palancas que definitivamente afectan en
el juego de la negociación. Conocer nuestro alcance y fuerza para una negociación, con
relación a la de la otra parte negociadora, es también un factor de máxima importancia.
Prevé criterios y alternativas

Los criterios y las alternativas que definas para una negociación pueden ser
potenciadores para bien o para mal de la misma. El principal criterio que se debe
considerar en una negociación es que negociar no es un tema de rivalidades. Una
negociación será más exitosa en la medida en la que cada parte obtenga el mayor

beneficio posible en lo personal y en lo colectivo. Al final, cualquier otro modelo en el que

alguna parte salga perjudicada, son negociaciones que tienden a desaparecer en la
primera oportunidad que tenga la parte afectada. Tener criterios bien definidos y estar
abierto a alternativas siempre da una ventaja para obtener una negociación exitosa.
Más allá de comprender en que consiste preparar una negociación, discutirla,

identificar las señales de la otra parte, obtener información, analizar propuestas y
alternativas, armar un consenso y cerrar la negociación te darás cuenta que lo que
verdaderamente da una ventaja significativa al momento de negociar es la experiencia. A
mayor número de “horas de vuelo”, más experimentado serás en los cielos de la
negociación.
http://www.merca20.com/las-bases-para-una-buena-negociacion/
2.2.1.2 PROCESO PARA LA NEGOCIACIÓN EXITOSA
Las siguientes recomendaciones son claves para una negociación exitosa, a saber:
 A.- Sepa qué quiere realmente obtener. Mucha gente entra en una negociación
sólo para encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido
en su mente. Escriba en un pedazo de papel, el resultado deseado tan
concisamente como sea posible, y use este resultado, como el punto central de su
preparación para el resultado final de su investigación.
 B.- Conozca a sus contrincantes. Aprenda tanto como sea posible sobre la otra
parte en cuestión, qué quieren realmente ellos, sus fortalezas, debilidades, gustos
y aversiones.
 C.- Considere el impacto de la oportunidad y el método de negociación.
Negocie cara a cara; es más fácil decir no por teléfono ó por escrito. Inicie el
proceso adecuado de negociación, para que tenga la ventaja absoluta de la
preparación anticipada y la oportunidad.
 D.- Prepare su presentación anticipadamente, punto por punto. Planee

anticipadamente y estratégicamente su presentación y de forma cuidadosa. Ponga
énfasis en los beneficios para la otra parte, como parte importante de su negocio.
 E.- Prevea reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, haga una
tormenta de ideas con otras personas, que hayan tenido la gran oportunidad de
negociaciones similares, para conseguir ideas frescas, sobre que esperar de la
proposición. Para cada objeción ó reacción esperada, enumere las respuestas
positivas, alternativas y ejemplos que la contrarresten, en caso de duda.
 F.- Estructure su presentación lo más objetivamente posible. Para asegurar
acuerdos factibles y reales sobre uno ó dos puntos, acerca de principios de la
negociación. Diga, por ejemplo: "Yo pienso que nosotros podemos acordar ahora
mismo que tenemos un problema existente y que ambas partes desean resolverlo
en este preciso instante". Tome acuerdos iniciales sobre puntos menores ó sobre
el proceso de negociación inicial, creando así una atmósfera propicia y positiva
para acordar luego, lo más importante en la negociación.
 G.- Determine los grandes beneficios y las consecuencias para cada parte
interesada. Una comprensión exacta y clara de los beneficios y las consecuencias,
le hará mucho más fácil determinar, cuando cómo y donde hacer las concesiones,
y cuando y cómo colocar sus demandas, de forma tal que se ejecuten
inmediatamente.
 H.- Prepare opciones en lugar de un ultimátum. Un ultimátum, debe usarse sólo
como un último recurso, y cuando está absolutamente seguro de que tiene la
fuerza para respaldarlo, y la otra parte sabe que puede respaldarlo con pruebas.
Aún así, en cada negociación hay opciones y alternativas, que van a reducir
drásticamente actitudes defensivas, y permiten adelantar resoluciones positivas
para ambas partes involucradas.
 I.- Aprenda sistemáticamente a estar cómodo con el silencio. Muchos

negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada
vez que hay una pausa en la interacción de la negociación. Practique el retener sus
comentarios y respuestas para sí mismo. El silencio, puede ser una gran

herramienta de negociación exitosa y muy poderosa.
 J.- Al cierre de la negociación aclare sistemáticamente los resultados

acordados. Cuando los acuerdos se han alcanzado, y está listo para terminar la
negociación exitosamente, revise cuidadosamente, y resuma los acuerdos. Luego,
cómodamente revise y termine la negociación existente, con una nota positiva,
felicite efusivamente a la otra parte por su involucramiento y sobre todo enfatice el
progreso alcanzado con la negociación, y el alcance que la misma va a redundar
en beneficio de las dos partes involucradas en la negociación exitosa.
En está parte, debe reunirse con el grupo de apoyo para felicitarlos efusivamente,
de forma tal que el equipo de trabajo, este consciente de su labor desarrollada
plenamente en está actividad comercial, y en el futuro inmediato tengan la voluntad
y el coraje de continuar haciendo negociaciones futuristas exitosas, de la mano con
la empresa.
http://www.leonismoargentino.com.ar/INST432.htm
2.3 FORMAS EFICIENTES DEL MANEJO DEL CONFLICTO
El manejo del conflicto corresponde a destrezas que desde el punto de vista

directivo son llamadas: Habilidades suaves (Soft Skills) y que constituyen, elementos
clave para el adecuado desempeño de un director.
Es importante señalar que el conflicto desencadena estrés entre las partes

conflictadas, y que éste se tiene que manejar efectivamente para lograr que prevalezca la
razón antes que la emoción por muy grave que sea el asunto. Esta habilidad no es nata, y
debe de desarrollarse por el ejecutivo de una manera deliberada, de tal forma que en

cada conflicto que enfrente, exista un mejor desempeño al respecto y los resultados
siempre sean beneficiosos.
A nivel global las herramientas necesarias para afrontar las diferencias con los
otros serían: confianza en uno mismo y en los demás, lo que se traduce en creer que se
puede hacer algo y asertividad o lo que es lo mismo, conocimiento de las habilidades
sociales eficaces y adecuadas para cubrir tus necesidades desde el respeto hacia ti
mismo y hacia el otro.
Los métodos comunes para manejar conflictos de cualquier tipo. Las respuestas de
las personas a las confrontaciones interpersonales tienden a caer en cinco categorías:
coacción, complacencia, evasión, compromiso y colaboración.
Estos cinco métodos del conflicto reflejan diferentes grados de cooperación y

asertividad. Se intenta una respuesta cooperativa para satisfacer las necesidades de la
persona que interactúa, en tanto que una respuesta asertiva se enfoca en la necesidad de
la persona focal. La dimensión de cooperación refleja la importancia de la relación, en
tanto que la dimensión de asertividad refleja la importancia del asunto.
(Madrigal Torres, Habilidades Directivas, 2009)
2.4 LA NEGOCIACIÓN EN DIFERENTES CONTEXTOS SOCIALES
Podríamos suponer que quienes corren riesgo son negociadores más agresivos y
hacen menos concesiones. Pero para nuestra sorpresa, las pruebas no sustentan esta
noción de sentido común.
En las evaluaciones generales de la relación entre personalidad y negociación se

encuentra que las características de personalidad no tienen un efecto significativo directo
ni el en el proceso de la negociación ni en sus resultados, pues indica que hay que

enfocarse en las asuntos y los factores de la situación en cada negociación y no en la

personalidad oponente.
Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan

más y son más gratas que loa hombres, pero las pruebas no lo conforman. No obstante
se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, si bien la
diferencia es pequeña. En las investigación se indica que los gerentes con menos poder,
cualquier que sea su sexo tratan de apaciguar sus oponentes y aplican tácticas de
convencimientos más suaves que la confrontación directa y las amenazas. Las pruebas
indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas
como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que
tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociación y
se sienten menos satisfechas con su desempeño al terminar el proceso, aunque su
desempeño y sus resultados son equivalentes a los obtenidos por hombres.

SUB COMPETENCIA NO. III

FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
3.1 CONCEPTO, OBJETIVO Y BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTO
Desarrollar, capacitar e informar a los empleados no es una tarea sencilla, y para

lograr que los jefes puedan inculcar a los empleados la nueva filosofía de aprendizaje es
importante que primero ellos aprendan a transmitir el conocimiento. Las organizaciones
requieren de personas que tomen decisiones, que tengan capacidad de encontrar
soluciones a los problemas que se presenten, que posean iniciativa. Facultamiento. Se
denomina así al proceso de delegar autoridad a los empleados para que tomen
decisiones tendientes a lograrla satisfacción de los clientes que atienden o ala obtención
de los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consultar con niveles superiores,
los cuales, dicho sea de paso, están disminuyendo en número. Este concepto se enfoca
en el poder de tomar decisiones y en el resultado del cumplimiento de los objetivos. Los
empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino también por
hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de
problemas, que ayuda a planear cómo deben hacerse las cosas y cómo hacer para que
éstas se lleven a cabo. Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su
desempeño, alcanzando con esto mayores niveles de productividad. Las organizaciones
están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los
resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no sólo lo que se
requiere de ellos y por lo cual son recompensados. El trabajador se siente parte de la
empresa, contribuye a su crecimiento, mejora la calidad del trabajo, las relaciones entre
compañeros mejora; el facultamiento es un proceso, por medio del cual se puede
maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y
competencias, de los recursos humanos, creando un mejor ambiente de trabajo para sus
integrantes.
http://www.buenastareas.com/ensayos/3-1-Concepto-Objetivos-y-Beneficios-Del/30411734.html
3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
En forma irónica, la mayoría de organizaciones grandes engendran malos

sentimientos a los trabajadores, porque la burocracia alienta la dependencia y la
sumisión. Reglas, rutinas y tradiciones definen lo que puede hacerse, asfixiando y
suplantando la iniciativa y el criterio. En tales circunstancias, la organización formal, no la
individual, es la receptora del Facultamiento.
Por lo tanto, en las organizaciones grandes, el Facultamiento es especialmente necesario.
Hay al menos nueve prescripciones específicas para el fomento del Facultamiento, es

decir, producir un sentido de competencia, elección, impacto, valor y seguridad:
o Articulación de una visión clara y metas
La forma más eficaz de manifestar una visión en forma clara y energizante es al utilizar
palabras ilustradas, historias, metáforas y ejemplos de la vida real.
o Fomentar experiencias de dominio personal
Al cumplir exitosamente una actividad, vencer a un oponente o resolver un problema, las

personas desarrollan un sentido de dominio. El dominio personal puede ser fomentado al
proporcionar a las personas la oportunidad de cumplir exitosamente actividades más
difíciles que eventualmente llevan al cumplimiento de las metas deseadas.
o Modelar
Otra forma de Facultamiento consiste en establecer un modelo o demostrar la conducta

correcta que la personas deberán desempeñar. Bandura (1997) encontró que observar a
alguien más tener éxito en actividades de reto, proporciona un poderoso ímpetu a los
demás al creer que ellos también pueden tener éxito. En otras palabras, facultar a las
personas incluye disponer de ejemplos de éxitos pasados.

o Proporcionar apoyo
Una cuarta técnica para ayudar a los demás a experimentar el Facultamiento es

proporcionarles apoyo social y emocional. Si las personas se sienten con facultad, los
directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y
brindarles seguridad. Los directivos que buscan facultar a sus subordinados deben
encontrar formas de elogiar su desempeño regularmente.
o Creación de un despertar emocional
Despertar emocional significa reemplazar las emociones negativas como temor, ansiedad
o malhumor, con emociones positivas, como excitación, pasión o anticipación. Para el
Facultamiento a las personas, los directivos ayudan a hacer el ambiente de trabajo
divertido y atractivo. Se aseguran de que el propósito detrás del trabajo esté claro.
Un despertar emocional no significa simplemente anunciar con bombo y platillos,

incrementar los niveles de decibeles, escuchar discurso o crear superficialmente una
excitación. En vez de eso, el despertar emocional ocurre más probablemente cuando los
individuos están haciendo algo en conexión con los valores que más aprecian.
o Proporcionar la información necesaria
La adquisición de información, en particular la que se considera como central o

estratégica en una organización, puede utilizarse para contribuir una base de poder y para
hacer a uno indispensable e influyente en esa organización. Cuando los directivos
proporcionan a su propio personal más, en lugar de menos información, las personas
obtienen un sentido de Facultamiento y tienen mayor probabilidad de trabajar en forma
productiva, exitosamente y en armonía con los deseos del directivo.
o Proporcionar los recursos necesarios
Además de proporcionar información, el Facultamiento también se fomenta al

proporcionar a las personas otro tipo de recursos que los ayuden a cumplir sus

actividades. Una de las misiones principales de los directivos que facultan es ayudar a los
demás a cumplir con sus objetivos.
Los directivos que intentan mejorar el Facultamiento de los empleados al proporcionarles

los recursos necesarios aseguran que los trabajadores reciban experiencias adecuadas y
continuas de capacitación y desarrollo. Se proporcionará apoyo técnico y administrativo
suficiente para asegurar el éxito.
o Conectar para resultados
Los trabajadores experimentan mayor Facultamiento cuando pueden ver los resultados de
su trabajo. Otra forma altamente eficaz de mejorar la motivación de los empleados y la
satisfacción es crear la identidad de la actividad, es decir, la oportunidad de cumplir con
una actividad completa. Los individuos se frustran y les falta sentido de Facultamiento
cuando trabajan solo en parte de una actividad, nunca ven el resultado de su trabajo y
son bloqueados para observar el impacto que crea su trabajo. En otras palabras, para
sentirme con autoridad quiero saber si completé exitosamente mi trabajo asignado, y si
ese trabajo hizo alguna diferencia en el éxito general de mi unidad de trabajo. Cuando
más clara sea la conexión, más sentiré el Facultamiento.
o Creación de confianza
La técnica final para dar lugar al Facultamiento es crear entre los trabajadores la
seguridad de que pueden confiar en el directivo. Más que estar en guardia y con
desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que directivo y la organización son
honorables. Esta confianza ayuda a alejar la incertidumbre, la inseguridad y la
ambigüedad en las relaciones entre empleados y directivo.
Para crear dicho sentido de confianza y honradez son especialmente importantes cinco
factores:
o Formalidad
o Justicia o imparcialidad
o Interés
o Apertura
o Competencia
http://territoriomarketing.es/como-desarrollar-el-facultamiento
3.3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO
En la actualidad en la gran mayoría de las empresas, especialmente en las

grandes empresas es necesario el facultamiento, el personal debe estar capacitado , y
entrenado para tomar decisiones ya que es muy difícil y hasta podríamos decir que
imposible el hecho de que todas las decisiones vinieran de una salo fuente, sin embargo
sigue habiendo directivos que para no facultar a sus empleados argumentan que estos
están sobre cargados de trabajo , que requieren de mucha capacitación, que no desean
más responsabilidades o que simplemente no deberían de participar en decisiones que
solo son de jefes por decirlo de alguna manera, pero la pregunta es. ¿En que radica el
problema para que se dé dicho facultamiento? La verdad es que, gran parte del problema
radica en las mismas inseguridades personales de los directivos, ya que piensan de
manera egoísta y equivocada que ellos mismos perderán su poder ante los demás al
facultar, hay quienes sienten que deben de conocer todos los detalles de cualquier
proyecto que se les asigna así que prefieren trabajar solos ya que si hay algún error solo
lo aceptan cuando es su error no cuando es el empleado quien se equivoca. En pocas
palabras sienten la necesidad de tener siempre el control de la situación además de creer
que la dirección es obligatoria.
Concluiremos diciendo que es de vital importancia para cualquier empresa el

facultamiento ya que se obtendrán grandes beneficios de él, el directivo con toda su
inseguridad no percibe que, al facultar a sus colaboradores aligera su propia carga de
trabajo y aumenta su visión en cuestiones de más peso, además de ser un beneficio

también para sus empleados ya que los hace crecer y desarrollar nuevas ideas y por
ende su organización también crece. Otro beneficio del facultamiento es que le permite
más tiempo libre para enfocarse a los asuntos que realmente son su responsabilidad
ineludible.
• Actitudes acerca de los Subordinados
• Inseguridades personales
• Necesidad de control
http://clubensayos.com/Negocios/Factores-Que-Inhiben-El-Facultamiento/1209336.html
3.4 DELEGACIÓN DEL TRABAJO
La delegación con Facultamiento depende de una respuesta positiva a cada una

de las preguntas anteriores.
Decidir a quién delegar
Cuando los directivos deciden delegar una actividad, entonces deben considerar si deben
incluir a un solo individuo o a un equipo de subordinados. Si se toma la decisión de formar
un equipo, también es importante decidir cuanta autoridad darle a los miembros del
equipo. Los directivos también deben definir si participaran o no en las deliberaciones del
equipo.
Decidir como delegar eficazmente
Los resultados positivos de la delegación con Facultamiento dependen de que los

directivos sigan los 15 principios comprobados a través del proceso.
1.- Comenzar con la finalidad en mente

2.- Delegar completamente
A) Esperar a que se indique lo que se debe hacer

B) Preguntar qué se debe hacer
C) Recomendar, luego tomar acción
D) Actuar, y luego informar los resultados de inmediato
E) Iniciar la acción e informar solo en forma rutinaria
D) Permitir la participación en la delegación de actividades
E) Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad
F) Trabajar dentro de la estructura organizacional
G) Proporcionar apoyo adecuado para las actividades delegadas
H) Enfocar la responsabilidad de los resultados
I) Delegar en forma consistente
J) Evitar la delegación ascendente
K) Aclarar las consecuencias
http://territoriomarketing.es/delegacion-de-trabajo/

SUB COMPETENCIA NO. IV
COMUNICACIÓN EFECTIVA
4.1 LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN DIRECTIVA
4.2 CONCEPTO DE IMAGEN DIRECTIVA
Es un fragmento óptico de la realidad hecho material posee, en su propia

materialidad, una independencia respecto a las apariencias que vehicula (lo que posibilita
la existencia de una historia de las representaciones visuales).
Para tener una imagen directiva se necesita:
1) Las palabras.
2) El tono de las palabras.
3) Lenguaje corporal.
4) Lo que entusiasma al cliente.
5) Los apoyos visuales.
6) La imagen.
7) Comunicación no verbal.
8) La ropa.
9) protocolo.

4.3 CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
Elementos esenciales de presentaciones eficaces
Existen cinco pasos básicos para realizar presentaciones eficaces que

denominaremos como las cinco reglas. Estas cinco reglas llevan una secuencia en el
sentido de que cada etapa se constituye sobre la anterior. La buena comunicación
depende fuertemente de un adecuado pensamiento y preparación. Una preparación
adecuada es la piedra angular de una comunicación eficaz, a continuación se explicaran
las cinco reglas para una comunicación eficaz:
1. Elabore una estrategia específica para el auditorio y la ocasión. En esta etapa

desarrolle sus propósitos en relación con el auditorio y la situación.
2. Desarrolle una estructura clara. Esta etapa traduce su amplia estrategia en un

contenido específico.
3. Apoye sus ideas con ejemplos, ilustraciones y otro material adaptado a su

auditorio. Esto reforzará sus ideas.
4. Prepare su material para crear un estilo de presentación que mejore sus ideas. La
forma en que presente sus ideas a menudo es tan importante como lo que presenta.
5. Complemente su presentación con respuestas seguras e informadas a preguntas

y retos. Su desempeño en una discusión espontánea y de libre flujo o en un intercambio
de memoranda debe ser tan impresionante e informativo como su presentación
preparada.

Satisfaga las demandas de la situación
Las expectativas de los receptores de su presentación también son importantes. La

situación con frecuencia determina expectativas, como el nivel de formalidad. Algunas
situaciones claramente demandan presentaciones más formales. Si se espera que usted
se dirija a un consejo directivo, debe prepararse con cuidado. Por otro lado, si se le piden
comentarios en el momento, no es apropiado ni práctico un discurso preparado. En este
caso es permisible presentar más comentarios espontáneos.
Elija un patrón organizacional apropiado
Existen muchos patrones de organización de los cuales elegir. En general, usted

debe ordenar sus pensamientos utilizando continuos como tiempo, dirección, proceso
causal, secuencia de solución de problemas, complejidad, espacio o familiaridad. Una
técnica relacionada es organizar su material como una serie de respuestas a preguntas
típicas. Otra técnica común es la llama de emparedado. Incluye tres etapas. Primero,
usted enfatiza las ventajas del plan. Segundo, evalúa en forma realista los riegos o
preocupaciones asociados con éste. Tercero, refuerza los beneficios al mostrar cómo
superan los costos, cómo los riesgos pueden ser minimizados con seguridades
propuestas o cómo se puede superar la resistencia al cambio.
Utilice transiciones o señales para marcar su progreso
Es importante dar a su auditorio un “mapa de camino” al inicio de su mensaje. No

se detenga ahí. Continúe ayudándolos a seguirlo a través del mismo. Para hacer esto,
señale cuando esté cambiando de una idea a otra resumiendo la primera idea y luego
dando un pronóstico de la idea nueva.
Concluya sobre una nota alta.

Habilidades directivas ii. BuenasTareas.com. Recuperado 06, 2011, de

http://www.buenastareas.com/ensayos/Habilidades-Directivas-Ii/2404131.html
4.4 CONDUCCIÓN DE ENTREVISTA
4.4.1 ¿QUÉ ES UNA ENTREVISTA?
Una entrevista es un diálogo entablado entre dos o más personas: el entrevistador

o entrevistadores que interrogan y el o los entrevistados que contestan. La palabra
entrevista deriva del latín y significa "Los que van entre sí". Se trata de una técnica o
instrumento empleado para diversos motivos, investigación, medicina, selección de
personal. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con un acuerdo
previo y unos intereses y expectativas por ambas partes.
4.4.2 TÉCNICAS PARA CONDUCIR UNA ENTREVISTA
En la medida en que el entrevistado valla adquiriendo mayor y mas profunda

experiencia en el ámbito de la entrevista también ira aumentando sus recursos para
manejar adecuadamente los diferentes tipos de entrevista que se deba aplicar.
Las técnicas son muy variadas, continuación presento solo alguna de ellas
 TECNICA DE LA OBSERVACION: nos reportara siempre una gran efectividad de la

entrevista, es muy importante que el entrevistado goce de un buen estado físico
(buena vista, buen oído, ningún trastorno de nervios etc.), así como una importante
concentración para evitar perdidas de algún punto importante durante la entrevista. Es
de suma importancia una agilidad para que permita al entrevistado llevar acabo
acertadas comparaciones en base a los cambios que se van dando y recordar que
esto no implica una interpretación.

 TECNICA DEL ECO: no es necesario apoyarse de preguntas cerradas, para hacer

que el entrevistado narre sus aspectos importantes de su vida o del tema que esta
tratando, sin que note la presión directa del entrevistado.
El procedimiento consiste en repetir en forma interrogativa y con las mismas palabras que
uso el entrevistado la frase final o frase clave que se acaba de decir.
Con esta repetición el entrevistador siente la necesidad de proporcionar mayor

información, aclarar o rectificar su información si hacer énfasis en lo que haga.
 TECNICA DEL SILENCIO: Es una técnica de presión, consiste en guardar absoluto

silencio, después de que el entrevistado aparentemente, ha terminado de hablar
sobre el tema que estaba tratando. No se aconseja que de ninguna manera que le
entrevistador deba permanecer callado a lo largo de toda una entrevista o que
forzosamente provoque silencio después de cada frase, el entrevistador debe dirigir la
entrevista Asia su objetivo, para de esta manera obtener la información deseada
hablando lo menos posible, poniendo gran interés de lo que escucha.
 TECNICA DEL JUEGO DE PAPELES: Consiste en que el entrevistado actúe como

el jefe que va atener el entrevistado o que simule un ambiente parecido al que tendría
el entrevistado con el objetivo de hacer una hipótesis sobre como será su conducta en
la situación real .Para aplicar correctamente esta técnica se requiere que el
entrevistado conozca las características del futuro jefe del entrevistado ,a si como las
del puesto que este ocupara .El objetivo es ver cuales son las conductas y reacciones
que el entrevistado podría presentar .

 TECNICA DE CONFRONTACION: Es realmente eficaz en aquellos casos en los que

el entrevistador tenga razones para suponer que el entrevistado esta tratando de
sorprenderlo .La confrontación consiste en pedir mas datos y pruebas objetivas sobre
lo que sospechamos que se ha exagerado o que queremos confirmar (comprobar lo
que dice).
Se requiere de una gran capacidad de observación por parte del entrevistador para
detectar cuando esta exagerando el entrevistado y cuando no, de esta manera poder
planear las preguntas más pertinentes.
Ejemplo: cuando se le pide que hable ingles (antes el dice que domina bien el ingles) solo
es confirmar si es verdad y no exagero en decir lo que realmente sabe.
 DEJAR QUE EL ENTREVISTADO ESTABLESCA EL “RAPPORT”: Consiste en que

le entrevistado inicie la entrevista con una actitud muy pasiva, dejando que el
entrevistado tome la iniciativa para establecer la relación inicial. Lo único que hace el
entrevistador es un comentario en un tono muy suave y, después de hacerlo guardar
silencio y esperar la actuación del entrevistado, esta técnica es conveniente utilizarla
en la contratación del personal en áreas de relaciones públicas.
 TECNICA DEL USO DEL AGRADO: Consiste en que el entrevistado maneje con
exactitud de aceptación total mientras el entrevistado habla: debe manifestar verbal y
corporalmente su aprobación mostrando interés, no desviando la mirada, no
distrayéndose con otros asuntos, haciendo gestos de aceptación .Creando un
ambiente de apoyo y confianza.
 TECNICA DEL USO DEL DESAGRADO: Es exactamente lo contrario a la de agrado,

es una técnica de presión cuyo objetivo es evaluar la seguridad que el entrevistado
tiene en si mismo ante una situación adversa así como su capacidad para mantener y
defender su juicios o si, por le contrario, padece inseguridad o nerviosismo, o trata de
retractarse o complacer al entrevistado, requiere que el entrevistado se sepa

mantener firme en su actitud y la maneje con seguridad.
 TECNICA DE PRESION EMOCIONAL: Dentro de las técnicas de presión esta es la

mas fuerte. Nos sirve para medir el grado de control emocional que el entrevistado
tiene en si mismo consiste en hacerle sentir al entrevistado que no creemos lo que
nos esta diciendo, provocándole una situación que lo lleve a la desesperación y de
esta manera ver que tan fácil o difícilmente pierde los estribos por ejemplo:
 TÉCNICA DE PRESIÓN DE TIEMPO: Sirve para explorar la capacidad de

organización de un individuo cuando se encuentra bajo un límite de tiempo.
 TÉCNICA DEL REFLEJO: Sirve para mostrarnos como un espejo refleja sus
sentimientos, actitudes, para llamar la atención, comportarse igual a otras personas.
 TÉCNICA DE INCREDULIDAD: sirve para comprobar lo que el sujeto está diciendo

recopilación muy precisa.
 TÉCNICA DE RIDICULIZAR: es una forma de “burlarse” del sujeto para que se

conduzca con sensatez con los demás.
 TÉCNICA DE SUGERENCIA: es una forma leve de consejo, es tentativo y le provee

al entrevistado algunas opiniones (el entrevistador) pero dejándolo en libertad para
decidir.
 TÉCNICA DE CONSEJO: es una forma de decirle al sujeto cómo comportarse ante

situaciones muy específicas, se requiere haber obtenido el máximo de información de
la situación del sujeto antes de dar un consejo.

 TÉCNICA DE MORALIZANDO: se recurre a la conciencia del sujeto (a su moral,

valores sociales) que nada ni nadie puedan persuadir, se ocupa en beneficio de la
persona.
 TÉCNICA DE APREMIO: es una manera de persuadir al sujeto para que haga lo que
debe de hacer.
 TÉCNICA DE REGAÑO: se utiliza cuando el entrevistado necesita que lo corrijan y

con la esperanza de que una sacudida verbal lo haga reflexionar, necesita el regaño.
 TÉCNICA DE AMENAZA: en esta técnica se le notifica al entrevistado lo que va a

suceder si continúa en la misma situación.
4.4.3 PLANEACIÓN Y CONDUCCIÓN DE ENTREVISTA
Planeación de la entrevista
Establecer el propósito
Contenido de la entrevista
Relación que se desea establecer
Desarrollar una agenda
Lista de temas a cubrir
Lista en orden de prioridad
Creación de buenas preguntas

Preguntas abiertas: permiten que el entrevistado hable sin restricción; sin preguntas de
“sí” o “no”.
Preguntas cerradas: restringen las respuestas que puede dar el entrevistado.
Evitar preguntas inadecuadas

Preguntas de doble contenido:
Implican condiciones, son difíciles de responder y pueden provocar respuestas

deshonestas.
Preguntas bipolares falsas: ofrecen dos opciones, podrían provocar que el entrevistador
elija de entre opciones limitadas o falsas.
Estructurar la entrevista con el uso de auxiliares

Tres elementos:
1. La guía de la entrevista
2. La secuencia de las preguntas
3. Las transiciones
Tipos de secuencias de preguntas
Secuencia del embudo:

Comienza con preguntas generales y luego avanza hacia preguntas específicas.
Secuencia del embudo invertido:

Comienza con preguntas específicas y luego avanza hacia preguntas generales.
El entorno
Los entornos neutrales crean una atmósfera relajada; hay que seleccionar un entorno que
favorezca la comunicación.
Conducción de la entrevista
Una atmósfera de comunicación de apoyo ayuda a establecer una buena relación con el
entrevistado. La comunicación no verbal y la escucha son parte importante del tono y de
la atmósfera.
La importancia de escuchar
• Escuchar para comprender el contenido
• Escuchar para tener empatía con el entrevistado
• Escuchar para evaluar la información y los sentimientos
La introducción
Decirle al entrevistado…
1. El propósito de la entrevista
2. Cómo ayudará a satisfacer ese propósito
3. Cómo se utilizará la información obtenida durante la entrevista
El cuerpo de la entrevista
Tres tipos de guías de entrevista:
1. Estructurada
2. Semi estructurada
3. No estructurada
Conclusión de la entrevista
• Indicar que la entrevista está a punto de terminar

• Resumir la información que se obtuvo

• Indicar al entrevistado lo que sucederá después
• Expresar agradecimiento por su participación
Registro de la información
• La memoria no es suficiente; asegurarse de tomar notas

• Preguntar si puede grabar la entrevista
• Un segundo entrevistador puede ayudar a registrar la información
Proceso de seis pasos para la selección

Preparación
Establecer una buena relación
Obtener información
Proporcionar información
Llevar al cierre
Evaluar
http://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/jrmc/apendice_b_CONDUCCION_DE_ENTREVISTAS.pdf
Pearson Education, Inc. publicado por Prentice Hall
4.4 CONDUCCIÓN EFECTIVA DE JUNTAS
4.4.1 QUÉ ES UNA JUNTA
La palabra junta proviene del verbo juntar, y se define como cualquier reunión de
personas con el fin de hablar o discutir cierto asunto. Se le puede llamar así tanto a la
reunión de personas como a cada una de las sesiones de discusión o plática que tengan.
Concepto de junta » Sobre Conceptos http://sobreconceptos.com/junta#ixzz39dOHYXmh

4.4.2 CÓMO PROGRAMAR UNA JUNTA EFECTIVA
¿Para qué sirve?
Una herramienta vital para la administración de proyectos estriba en contar con un

método definido para efectuar juntas. Este método estandarizará el proceso de llevar a
cabo juntas, minimizará el desperdicio y promoverá la ejecución efectiva de tareas
críticas.
Existen múltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener
al equipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos. Está comprobado que al
llevar a cabo juntas efectivas se incrementa la probabilidad de éxito de los proyectos.
Esta herramienta provee de un registro histórico de la junta, las decisiones que en

ella se tomaron, los resultados, las tareas asignadas, los responsables y los siguientes
pasos a tomar.
¿Cómo se elabora?
A) Elabore una agenda.
Se deberá elaborar una agenda para cada junta. La agenda debe incluir los temas a
discutir, el tiempo que se destinará a cada tema y la persona responsable de cada tema.
B) Seleccione a un moderador.

El moderador será responsable de mantener la junta enfocada en los temas propuestos y

que se avance en el desarrollo de los mismos. El líder del grupo puede ser el moderador
o bien los miembros del equipo rotarán esta responsabilidad entre los miembros en
cada sesión.
C) Establezca un compromiso para la participación y la comunicación.
El moderador deberá de tratar de motivar a los participantes a participar y facilitar la

comunicación resumiendo y/o sintetizando las ideas y presentando conclusiones,
regulando las participaciones de todos en orden e interviniendo si la discusión se sale de
tema.
D) Tómese el tiempo para hacer notas.
Se deberán tomar notas de los temas principales y los puntos clave que serán discutidos
en la junta.
E) Evalúe la junta.
Siempre haga una revisión con los participantes para evaluar la junta, para considerar
factores que puedan mejorar las próximas.
F) Elabore un reporte de la junta
Elabore un reporte de acuerdo al formato que se presenta en el numeral 3. Al

terminar la junta distribuya el formato debidamente llenado a los participantes. De ser
posible distribuya el reporte antes de que termine el día en que se llevó a cabo la junta
http://sobreconceptos.com/junta#ixzz39dOHYXmh
4.4.3 COMO CONDUCIR UNA JUNTA

Explique el propósito de la reunión.

De ser necesario determine las normas del desarrollo de la reunión y posibles
responsables.
Asistencia. No se aceptan llegadas tarde ni interrupciones.
Presentación de cada punto del orden del día, asignando tiempos para ellos.
Inicio. Invitación a expresar opiniones; oportunidad de hablar a todas las personas.
Controlar la discusión. Si piensa que se está desviando de su objetivo y se está

perdiendo tiempo, hay que interrumpir. Mantenga siempre la cohesión del grupo. Muchas
opiniones y se empieza a complicar, hay que hacer un resumen para aclarar lo que se ha
entendido.
Respetar las normas de tiempo.
Después de discutir, lo siguiente es hacer un resumen de las decisiones que se tomaron

y sus conclusiones.
Trabajo con agenda en mano, no se permiten las agendas ocultas.
Separa y resuelve aparte y con los casos difíciles.
Fin de la reunión. Resumen de todo lo que se hizo. Asigna las responsabilidades

correspondientes y fija una fecha límite para su cumplimiento.
Fija el objetivo y fecha de la siguiente reunión.

Quien dirige la reunión debe evitar:
• Cambiar los comentarios de un participante.

• Decir a un participante que está mal.
• Decir a los demás lo que deben hacer.
• Hacer preguntas dirigidas, diga: «Qué sucedería si...» o «Cuál fue su experiencia...?, en
vez de: «No cree Ud. que...?»
• Hablar rápido y enredado
• No se puede discutir, mucho menos ridiculizar a nadie.
• Tomar partido.
• Tratar de ser chistoso.
• Presentarse como el experto o la autoridad.
• Dejar que alguien monopolice la discusión, incluyéndote.
Es responsabilidad del líder llamar la atención a estas situaciones de manera

oportuna y asegurar que se tome una decisión para evitar que las disgresiones se
conviertan en una norma. Es fácil quelas personas extrovertidas o muy platicadoras
dominen las reuniones, y que frecuentemente excluyan, de manera no intencional, a los
miembros más callados. Si la reunión se convoca para obtener las ideas de todos, es muy
importante que todos participen de una u otra manera.
Pida regularmente los comentarios de aquellos que no han expresado sus ideas. Pida a
los extrovertidos que esperen un momento para plantear sus ideas y pídale a alguien más
que dé su opinión.
Para aquellos que no se sienten cómodos participando en grupos grandes, el tener

la agenda con anticipación les da la oportunidad de proporcionar comentarios y
retroalimentación de manera privada, vía e-mail, memo o de alguna otra manera.

El silencio puede ser algunas veces el reflejo de un estilo personal, porque no se sienten
a gusto cuando tienen que hablar en grupo, están roncos, o simplemente por no tener
nada convincente qué decir. Asegúrese de alentar una respuesta, pero no fuerce una
respuesta.
No hay nada más frustrante que sentarse en una reunión cuando se discute una
decisión ya hecha en una ocasión anterior, pero que nadie recuerda. Regresar a temas ya
discutidos es común en casos en los que las reuniones realmente no terminan. La gente
puede retirarse, pero no hay un proceso para capturar las decisiones.
Una buena forma de concluir una reunión es que el líder resuma los acuerdos, repita
asignaciones y responsabilidades, y presente los temas de la siguiente agenda. Si a esto
se le añade distribuir un memorándum breve entre los que asistieron a la junta así como a
todos los que puedan estar interesados, es menos probable que se olviden las decisiones
y fechas límite.
http://www.meetingwizard.org/meetings/effective- meetings.cfm
http://www.creativekeys.net/PowerfulPresentations/article1017.html
http://www.miespacio.org/cont/trin/juntas.htm

SUB COMPETENCIA NO. V
LIDERAZGO
5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
CONCEPTO
De nada le sirve a una organización contar con una gran cantidad de recursos materiales
y tecnológicos si los directivos no tienen la capacidad de coordinar y guiar los esfuerzos
del personal para obtener la máxima calidad y productividad en la consecución de los
objetivos.
El liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los colaboradores hacia el logro de los

objetivos y de una visión.
El líder desarrolla en sus colaboradores aptitudes y equipos: alienta, enseña, escucha y

facilita la ejecución de todas las personas bajo su cargo y logra que se conviertan en
campeones. Un líder sabe escoger a la gente más adecuada para el trabajo y la cultura
de la empresa; en pocas palabras: el líder es aquel que sabe conducir a sus
colaboradores para que se comprometan y desarrollen su mejor esfuerzo.

Galindo Münch, Lourdes Liderazgo y Dirección: El liderazgo del siglo XXI. 3ª ed. México: Trillas, 2015. Pág.
107
Importancia
El liderazgo tiene una gran importancia en las organizaciones, ya que el líder destaca por
su relevancia e influencia y es el responsable de la consecución de los objetivos de una
manera mucho más efectiva y rápida.
Un líder debe ser capaz de establecer una buena comunicación y así mejorar la
capacidad para integrar a los miembros, con el fin de lograr un objetivo en común.
El liderazgo es una pieza clave para la supervivencia de cualquier organización, de ahí su

gran importancia.
Por ejemplo:
Una organización puede que tenga el control óptico, una planeación adecuada, los
recursos de primera calidad, pero no podrá sobrevivir a la falta de un líder que sea
apropiado para sus metas.
https://economiatic.com/liderazgo/

Tipos de líderes
Liderazgo autoritario – autocrático
Se basa en la autoridad del supuesto líder, y se dice supuesto porque una figura así, a la
cual no se le discute ninguna de sus decisiones simplemente por el cargo que ostenta es
más parecido a la figura del antiguo jefe autoritario que a un líder actual.
Este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de

movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos), y
también la responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla a sus
empleados).
Liderazgo participativo – democrático
En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un tipo de
relación muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus puntos de vista
e intervienen en las decisiones a tomar. Hay una colaboración activa por parte de todos
los integrantes y el líder es un modelo de referencia, así como de admiración, pero todos
se sienten libres de participar en igualdad de condiciones.
Liderazgo carismático
Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo

carismático también es uno de los más reconocidos dentro de las organizaciones, y es
que genera y trabaja mucho sobre sentimientos y sensaciones positivas dentro del grupo.
Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y todo gira en torno a
este líder lo que puede traer la contraindicación de que si el líder desaparece (porque se
marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso hasta caer.
Liderazgo liberal “Laissez – Faire”
Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción real de esta frase en
francés. Y es que en este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de todos
los “subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno puede hacer y
decidir lo que considere oportuno, y la función del líder es la de proveer de recursos y
herramientas. Esto ocurre porque el líder así lo considera oportuno dado el perfil de
colaboradores con los que cuenta (personas muy autónomas e independientes,
perfectamente capacitadas para tomar decisiones). El problema de este tipo de liderazgo
es que tiene que estar absolutamente convencido de que los miembros del equipo poseen
dichas destrezas.
Liderazgo transformacional – el más completo
Se considera el liderazgo más completo y es que los líderes que actúan bajo este
esquema son los llamados “auténticos líderes”, ya que trabajan desde su auténtico poder
de motivación e inspiración hacia el grupo… ¡Permanente!
Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer.
Son realmente muy valorados y buscados para ocupar puestos de responsabilidad en las
organizaciones.
Liderazgo burocrático
Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por encima de
lo que es más conveniente para el grupo o lo que cada uno necesita para poder llegar a
los objetivos marcados.
La política de la empresa es su guía más estricta, lo que conlleva a una rigidez absoluta
en el modelo de gestión. Está bien cuando se trata de decisiones económicas o
empresas, por ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que tener cuidado con este
liderazgo y sus consecuencias.

Liderazgo “pro las personas”- orientado a ellos
Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar de
ellas, dónde pueden llegar y hasta dónde pueden crecer en la compañía con lo que
lleguen a aportar. Este líder sabrá identificar las personalidades de los miembros de su
equipo, agruparlas según necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.
Liderazgo orientado a la tarea
Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas crecer,
sino que lo más importante es aquello que hay que hacer, la tarea que hay que ejecutar, y
hacerla de la forma más rápida, económica y eficiente posible, conlleve ello o no, el
crecimiento de las personas y del equipo en sí mismo.
Liderazgo natural
Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que representa
ese “rol” a la perfección. Tanto es así, que nadie lo cuestiona sino que se toman sus
recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a su buen hacer y el
día a día se convierte en los líderes naturales del equipo.
Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo y más que
aceptado
Liderazgo “de la curva”
Este último tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la “curva
de la felicidad”. Si todo funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la productividad
es muy elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo más parecido a la felicidad que
podemos encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona con una curva. De
ahí, el nombre del liderazgo de la curva.
Son liderazgos basados en construir en positivo todo lo que puede afectar al grupo, al
trabajo y al desarrollo de las labores. Son líderes muy bien cualificados y que trabajan por

el éxito del equipo.https://amazonia-teamfactory.com/blog/10-estlos-liderazgo-

organizacional/
5.2 ESTILOS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
CARISMA
El carisma es todo aquello que hace único a un individuo, son aquellas cualidades que
vuelve atractiva a una persona. el carisma en si, no es algo que se pueda tocar ni ver a
simple vista en algunos casos, pero es algo que es fácil de detectar. uno puede sentir
odio hacia las personas con carisma, ya que en ellos se puede ver a un competidor, pero
al igual muchos lo pueden admirar y tener confianza.
Un líder carismático tiene confianza muy elevada en sí mismo, dominio y cuenta con
fuertes convicciones en sus creencias. Es aquel líder que cautiva en cierto modo a las
personas y hace que sus subordinados lo apoyen y lo sigan. El lenguaje corporal, su
vestimenta, sus palabras y su tono de voz, son aquellos factores que forman parte del
carisma. El líder transforma a sus seguidores, los induce a cambios en sus objetivos,
creencia, necesidades, etc.
Un líder carismático ayuda, a que se realiza y destaque un mejor trabajo. Con la amistad
sirve para elegir a donde ir.
TRANSACCIONAL
Un líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o

recompensas, su comporta miento es predecible. En este modelo, propone que los
seguidores son motivados mediante recompensas y castigos; pago por esfuerzo.
A diferencia por el carismático el propósito de un subordinado es hacer lo que el líder le
dice que haga. Pero cuando la gente acepta hacerlo, una parte del trato es que debe
ceder la autoridad del mando.
Los líderes transaccionales deben entender que los subordinados trabajan mejor solos,
por lo tanto tiene una postura indiferente.
Por lo que requieren una estructura clara y obtener recompensas por el seguimiento de
sus órdenes. Los castigos no se mencionan mucho pero si se dan a conocer.
El líder transaccional debe motivar y dirigir a sus seguidores, se basa en apelar sus
propios intereses, consiguiendo que la organización funcione sin problema y con eficacia.
Este líder es presentado por intercambios de recompensas constructivas o correctivas o
evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.
TRANSFORMACIONAL
Un líder transformacional aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de

seguidores.
Crea cambios valioso y positivos en ellos; creando confianza, admiración, lealtad y
respeto al líder.
El líder busca nuevas formas de trabajo, mientras identifica nuevas oportunidades frente a
las amenazas.
El líder transformacional, como su nombre lo dice transforma y motiva a los seguidores
por el carisma, la excitación intelectual y consideración individual, siempre mirando por los
demás, estando en armonía.
https://herrerabarrronmitzi.bogspot.com/2012/10/enfoques-y-estilos contemporaneos_17.html?m=1


5.3 EL PODER Y USO INTELIGENTE DE LA INFLUENCIA
La inteligencia emocional (IE) se define como la capacidad del individuo de reconocer los
sentimientos propios y ajenos, motivarse y manejar sus emociones de manera adecuada,
y los efectos en su comportamiento y en la relación con los demás.
Este componente humano se analiza al interior de las organizaciones porque puede

permitir comprender el rendimiento de los individuos en el puesto de trabajo, y
específicamente, el desarrollo de capacidades, habilidades y destrezas que poseen los
individuos para ejercer su labor, denominadas competencias laborales.
La influencia es moralmente neutral (puede ser usada para bien o para mal), pero siempre
involucra tanto las relaciones como los resultados.
Se puede influir sin ser un líder y se puede liderar sin influir, pero no se puede ser un
buen liderar sin influir.
El liderazgo surge de la autoridad, la influencia nace de la conexión. Si las personas se

sienten conectadas, se abren a la influencia de otros.
Los líderes que quieren construir un ambiente de equipo saludable, deben aprender a
controlar menos e influir más.

En las organizaciones donde el líder es mayormente influyente se dan los siguientes
casos:
 El objetivo final es lo mejor para la organización o para el equipo, no para el

individuo.

 El espíritu de equipo se desarrolla a medida que crecen las relaciones y la

confianza.
 Seguidores y otros líderes son atraídos hacia el equipo.
 El reclutamiento y desarrollo de liderazgo es un esfuerzo continuo.
 El cambio se promueve a través del deseo y la motivación, no por obligación. La
velocidad y profundidad de los cambios es mucho mayor.
 La organización cuenta con los recursos ampliados de un equipo formados por
personas únicas.
 Las personas se sienten empoderas y apreciadas.
Andresraya.com>el-poder-de-la-influencia-mas-allá-del-liderazgo/
5.4 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
Liderar un cambio positivo difiere del hecho de liderar el cambio habitual de una
organización y requiere de un conjunto de habilidades especiales.
Se apuesto mucha más atención en resolver los problemas, vencer obstáculos luchar
contra los competidores y eliminar errores.
El cambio positivo permite que las personas experimenten apreciación, colaboración,
vitalidad y significado en su trabajo. El cambio positivo toca tanto el corazón como la
mente.
Liderar un cambio positivo implica “hacer participar” a las personas en el proceso real de
cambio
El cambio positivo:
• Se enfoca en desarrollar el potencial humano positivo
• Se enfoca en crear abundancia y bienestar humano
• Involucra tanto el corazón como la cabeza
https://www.banpro.es>blog>lider

BIBLIOGRAFÍA
http://territoriomarketing.es/incremento-de-la-motivacion-y-del-desempeno
http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados.../DCI_V2/paginas/UNIDAD%20II/
23.html
http://territoriomarketing.es/elementos-de-un-programa-eficaz-de-motivacion/
Bases Para La Toma De Decisiones. BuenasTareas.com. Recuperado 09, 2011, de

http://www.buenastareas.com/ensayos/Bases-Para-La-Toma-De-Decisiones/2792526.html
http://www.meetingwizard.org/meetings/effective- meetings.cfm
http://www.creativekeys.net/PowerfulPresentations/article1017.html
http://www.miespacio.org/cont/trin/juntas.htm

Antología Habilidades Directivas II

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Instituto Tecnológico Superior de Tantoyuca

Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TANTOYUCA

Asignatura: HABILIDADES DIRECTIVAS II

LIC. LILIANA CABAÑAS GARCÍA.

FECHA: 13/ JUNIO /2019

Carrera: Ing. en Gestión Empresarial

Lic. Liliana Cabañas García

Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II

En nuestra vida laboral con frecuencia, nos enfrentamos y resolvemos

El módulo de desarrollo de habilidades directivas es muy enriquecedor, ayuda

Muchas veces encontramos en nuestro ambiente laboral líderes impuestos

Lic. Liliana Cabañas García

Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II

SUB COMPETENCIA No. I TOMA DE DECISIONES

2.1 ETAPAS DEL CONFLICTO............................................................................................25

2.2 MECANSIMOS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.......................................27

2.2.1.1 BASES PARA LA NEGOCIACIÓN....................................................................30

2.2.1.2 PROCESO PARA LA NEGOCIACIÓN EXITOSA.............................................34

2.3 FORMAS EFICIENTES DEL MANEJO DEL CONFLICTO............................................37

2.4 LA NEGOCIACIÓN EN DIFERENTES CONTEXTOS SOCIALES................................39

SUB COMPETENCIA NO. III...............................................................................................40

3.1 CONCEPTO, OBJETIVO Y BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTO..............................40

3.2 COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO...........................................................41

3.3 FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO......................................................44

3.4 DELEGACIÓN DEL TRABAJO.....................................................................................45

Lic. Liliana Cabañas García

Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II

SUB COMPTENCIA NO. IV.................................................................................................47

4.1 LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA …………………………..

4.2 CONCEPTO DE IMAGEN DIRECTIVA ……………………………………………………

4.3 CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS ………………………

4.4 CONDUCCIÓN DE ENTREVISTA……………………………………………………..…….

4.4.1 QUÉ ES UNA ENTREVISTA ………………………………………………………..

4.4.2 TECNICAS PARA CONDUCIR UNA ENTREVISTA …………………………………

4.4.3 PLANEACIÓN Y CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS ………………………………

4.4 CONDUCCIÓN EFECTIVA DE JUNTAS ………………………………………………..

4.4.1 QUÉ ES UNA JUNTA ……………………………………………………………………….

4.4.2 CÓMO PROGRAMAR UNA JUNTA ………………………………………………………

4.4.3 COMO CONDUCIR UNA JUNTA …………………………………………………………..

SUB COMPETENCIA NO. V LIDERAZGO ……………………………………………… 56

5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO…………………………………..

5.2 ESTILOS CONTEMPORÁNEOS DE LIDERAZGO……………………………………..

5.3 EL PODER Y USO INTELIGENTE DE LA INFLUENCIA …………………………………

5.4 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO ………………………………………………………….

Lic. Liliana Cabañas García

Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II

Competencia General Del Curso

Desarrolla y aplica habilidades de motivación, manejo de conflicto,

Lic. Liliana Cabañas García

Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II

SUB COMPETENCIA NO. I

1.1 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Unas son no cuantitativas

Bases Para La Toma De Decisiones. BuenasTareas.com. Recuperado 09, 2011, de

Lic. Liliana Cabañas García

Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II

1.2 MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Fundamentos del modelo occidental

Se ha distinguido por estilos de liderazgo que concentran el poder en una sola

EI modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla: consiste en que el

Ing. En Gestión Empresarial. Habilidades Directivas II

1. La reflexión lleva a la resolución.

Las características de un tomador de decisiones con estilo occidental son: