INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA GUSTAVO A. MADERO II.

INGENIERIA INDUSTRIAL

RELACIONES INDUSTRIALES

JESÚS REYES CARIÑO.

GRUPO: 8I1.

OCTAVO SEMESTRES

TORRES SANDOVAL DANA ITZEL

191250312

TAREA 3 U3: INVESTIGACIÓN DEL TEMA 3.5 DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Fecha de entrega:

26 de marzo del 2023

pág. 1
 índice
Desarrollo de ejecutivos pág. 4
Objetivos que persigue pág. 5
Beneficios esperados pág. 7
Beneficios de las los ejecutivos o personas pág.8
Conclusión pág. 18
Fuentes de información pág. 18

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 Introducción

En la actualidad, se está escribiendo tanto sobre la importancia de la educación, la

capacitación y el desarrollo de los ejecutivos en la industria, que no se puede
mencionar la materia sin incurrir en repeticiones, al tratar puntos conocidos por la
mayoría sobre la administración.

Sin embargo, esta materia es de tal importancia para las compañías, que hay que
formular esta pregunta: ¿Qué sugieren que se deba hacer para instruir, capacitar y
desarrollar ejecutivos?

Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos

metódicamente. Hubo una época en que el proceso de desarrollo se dejaba
principalmente al azar y a la iniciativa individual. Se suponía que en cualquier
grupo aleatorio de empleados que entraran a una compañía, probablemente
habría un cierto número de ellos con calibre potencial para ser ejecutivos. Se
suponía con bastante confianza que estos hombres se instruirían ellos mismos
con el transcurso de los años, llegando gradualmente al pleno goce de sus
facultades, sin ninguna ayuda especial ni organizada. Se creía que se elevarían
con toda naturalidad, a través de los diversos niveles de la organización, y que
cuando surgiera la necesidad de tener nuevos ejecutivos, existiría una abundante
cantidad de estos hombres que estaban subiendo, que habrían alcanzado la
posición de donde se escogerían a los ejecutivos.

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 Desarrollo de ejecutivos

Sin embargo, en años recientes, en casi todas las compañías se ha manifestado

que este proceso de autodesarrollo no funcionaría con la rapidez necesaria para
satisfacer los requisitos de personal de gerencia que se prevée para el futuro. Se
han combinado dos zonas de cambios que han provocado la necesidad de
desarrollar un proceso más cuidadosamente planeado y seguro. Primero, la
necesidad de ejecutivos ha ido aumentando. En general, las oportunidades para el
autodesarrollo han disminuido, la creciente necesidad de ejecutivos ha aumentado
por un gran número de factores, quizá el más común ha sido el crecimiento de las
compañías con mayor rapidez de la que se esperaba.

En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados sin preparación

aumenta más rápidamente que el número de personas que están capaci- tadas
para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de empleados

con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de esta forma resulta

evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un sustituto
de la experiencia.

Un segundo factor que tiende a aumentar la necesidad de contar con ejecutivos,

han sido las adquisiciones de empresas y la constante re-organización,
compañera natural del crecimiento. El tomar decisiones administrativas de
importancia se ha repartido en toda la compañía en vez de haberse concentrado
hacia los niveles superiores. En cada uno de estos múltiples puntos en que se
toman estas debe haber un ejecutivo capaz de ver cómo sus decisiones afectan,
no solamente dentro de la compañía, sino al ambiente en que existe.

Otro factor que contribuye a la complejidad del proceso adecuado de desarrollo de

ejecutivos, es la tendencia del mundo moderno de los negocios a formar
especialistas, si nuestra experiencia principal ha sido en ventas, ingeniería,
finanzas o producción, tendemos a pensar exclusivamente en términos de estas

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especialidades y a no darnos cuenta de que un verdadero ejecutivo requiere una
capacidad de apreciación de muchos aspectos de los negocios, al igual que la
penetración humana y comercial necesaria para llegara decisiones no
obnubiladas.

De esta forma se ha desarrollado la creciente necesidad de crear ejecutivos. El

enfoque adecuado puede ayudar a nuestra gente a desarrollar sus propias
facultades. Parece inminente que los cambios que se avecinan en el clima
económico y tecnológico, requieran de ejecutivos con facultades muy
desarrolladas para anal izar un problema, porque, con toda certeza, las decisiones
del futuro no se encontrarán en un manual.

Objetivos que persigue

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre

una base sólida. Con esta meta tiene que establecerse una filosofía, en un sentido
estricto. Esta filosofía, no puede sencillamente "crearse" hay que descubrirla.

Según un profundo examen hecho por Rensis Likert en su libro Organización

Humana revela que hay dos factores, por encima de todos que contribuyen al
crecimiento de la gente.

Estos dos factores son:

a) Que hayan trabajado en una serie de puestos que ofrecían retos.

b) Que hayan trabajado bajo una super visión exigente.

Más que ninguna capacitación metódica, estos dos factores crean las condiciones
para que haya un buen crecimiento del personal hacia puestos ejecutivos.
Además, los elementos necesarios que deben existir para el adecuado desarrollo
de ejecutivos son:

Todo desarrrollo es un autodesarrollo

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Este fundamento lo citan mucho los empresarios, pero generalmente no se
entiende Se considera que en última instancia, cada individuo es el que determina
lo que aprovecha de cualquier programa. Reconoce que lo mejor que puede hacer
una compañía por su empleado, es darle la oportunidad de aprender, exponerlo al
curso y animarlo a que utilice el programa. La administración tiene que
proporcionar capacitación en-el trabajo, hábilmente dirigida. Pero a fin de cuentas,
la compañía no puede hacer que el individuo crezca. El interés propio de la
persona es el factor principal para aprovechar una oportunidad de instrucción,
pero no es el único factor. La administración tiene que proporcionar guía, estímulo
y motivación que pueda "estirar" a un hombre para que trate de llegar más allá de
su alcance.

Conviene indicar que muchas compañías no proporcionan desarrollo metódico a

su personal, porque creen que la organización puede hacer muy poco para
adiestrar a una persona, que el desarrollo es un autoproceso. Tiene mucho de
cierto, pero esta filosofía no reconoce que las facultades de las personas puedan
desarrollarse más rápidamente, y que los hombres pueden utilizar sus facultades
con mayor efectividad, si se les muestra cómo aprovechar al máximo sus
facultades innatas.

Todo desarrollo es individual

El enfoque de desarrollo tiene que reconocer que la gente es diferente en cuanto a

fuerza, necesidades e idiosincrasia, la cual debe reconocerse de diversas formas.
Al igual que la gente tiende a ser diferente en sus necesidades, también los
departamentos, divisiones y compañías, tienden a diferenciarse en cuanto a la
clase de programas que necesitan en una etapa particular de su desarrollo. Los
programas más efectivos son los que se preparan, específicamente, para las
necesidades de un auditorio.

90% del desarrollo se produce en el trabajo

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Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo ya sea el
90% o cualquier otra cifra similar a esta. Pero una vez más, este elemento
fundamental es mal entendido.

Hay gente que, al reconocer este elemento, piensa que es ineficiente crear
programas de grupos. Piensan que pueden descansar en el supervisor para que
ayude al individuo a desarrollarse, a medida que realiza su trabajo cotidiano. Los
conocedores del campo de la capacitación y desarrollo de ejecutivos coinciden en
que la mejor capacitación viene a gozarse cuando uno realiza el trabajo.

Sin embargo, esto no significa que los programas de capacitación y desarrollo de

grupo no sean efectivos, aunque se reconoce que muchas compañías dejan de
insistir en el trabajo y no logran la capacitación y desarrollo de grupos, con la
capacitación en el trabajo. Las actividades de capacitación y desarrollo en el
trabajo deben ser: la aplicación práctica de teorías, procedimientos y planes que
se han investigado,

practicado y comprendido en estudios personales y reuniones de grupos.

Debe centralizarse el desarrollo en el trabajo actual:

Un error muy común en los programas de desarrollo, es el de que preparan al

individuo para algún trabajo futuro. El objetivo principal del entrenamiento debe ser
ayudar al hombre a realizar mejor su trabajo presente. El objeto secundario puede
ser ampliar sus facultades y prepararlo para las oportunidades que se ofrezcan.

Beneficios esperados

Todo individuo en la organización, debe tener la oportunidad de aprovechar al

máximo sus facultades, las compañías tienen que evitar crear la impresión de que
unos pocos "principales herederos" han sido seleccionados para que tengan la
mayoría de las oportunidades para crecer y desarrollarse. Si se da esta impresión,
la moral general de todos los empleados, se afecta muy seriamente. Estos, son los

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fundamentos de una filosofía para los programas de desarrollo, y con el fin de
lograr sus objetivos, estos deberán cubrir:

1. a)  Análisisdelaestructuradelaorganizaciónysusobjetivos.
2. b)  Análisisdesusrequerimientosadministrativos.
3. c)  Inventariodelostalentosadministrativos.
4. d)  Determinacióndelasnecesidadesindividuales.
5. e)  Apreciacióndelprogresoindividual.
6. f)  Medio para evaluar el programa.

Beneficios de las los ejecutivos o personas

Un programa de desarrollo de ejecutivos debe de asegurar una variedad de

actividades que van de acuerdo con la capacidad, necesidades, requerimientos
del puesto y de las personas.

A continuación mencionaré algunos métodos para desarrollar ejecutivos:

Actividades en el trabajo

Para llegar a tener habilidades administrativas no solamente es necesario haber

pasado a través de una escuela profesional, o de haber leído mucho, es necesario
llevar la práctica administrativa y el mejor método será en el propio trabajo, porque
aquí se aprenderá bajo condiciones idóneas para tomar decisiones responsables.

Sin embargo, para que verdaderamente se aproveche el estudio a través del

trabajo, será necesario planearlo apropiadamente, de otra manera solamente será
una simple asignación de trabajo.

Entrenamiento

Cualquier ejecutivo a través del trabajo cotidiano tiene, las mejores oportunidades
para desarrollarse. Sin embargo, deberá de contar con la ayuda de sus colegas de
más experiencia y conocimientos con el objeto de poder conocer sus aciertos,

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errores y corregirlos, el proceso de ayudar a las personas en su práctica diaria se
le da el nombre de "entrenamiento" el término se puede aplicar igual que en los
deportes, o sea, es una observación en la cual se observa a una persona con el
propósito de analizar sus debilidades y ayudarla a corregirlas.

El entrenamiento viene a tener bases más bien informadas y continuas por su

misma naturaleza.

La responsabilidad para entrenar deberá descansar principalmente en el jefe

inmediato superior puesto que es el que tiene mayor oportunidad de observarlo.
También en el entrenamiento se puede sacar beneficio con la ayuda que pueda
prestar personal a su mismo nivel y aun sus propios subordinados o personas de
gran experiencia que sean asesores o ya retiradas pero que sean antiguos
personajes en el ramo.

Rotación de puestos

El objeto de este tipo de entrenamiento es que el ejecutivo tenga mayor variedad

de experiencias, que las que pueda tener estando asignado aun puesto
exclusivamente generalmente las rotaciones de puestos se hacen a un mismo
nivel operacional y durante periodos cortos, también es recomendable que un
ejecutivo que está en la situación de desarrollo, conozca desde las funciones más
precarias que se practican en la organización, con el objeto de que cuando ejerza
plenamente la función ejecutiva comprenda y no esté obnubilado sobre la
actuación de los niveles inferiores.

La rotación de puestos tiene dos inconvenientes, el primero que es un sistema

costoso, el segundo que si no se lleva a cabo bien planeado y programado puede
resultar negativo para la moral del ejecutivo que lo está llevando, ya sea por falta
de interés o porque dé la impresión de que se le trae de comodín.

Asignación bajo estudio

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En algunas empresas para que un empleado sea promovido a puestos directivos
tiene que trabajar y colaborar con un superior, el asignado podría en parte tomar
trabajo del que tiene el ejecutivo superior, con esto aprendería lo más que se
pueda del puesto y de la experiencia del jefe.

No quiero que se vaya a confundir la asignación bajo estudio con "auxiliar de..."
expresado tan hábilmente por Robert Townsend en su libro Arriba la organización
y que dice:

"Se recomienda al director débil o poderoso a modo de muleta. Le ayuda en lo

que no debiera, y no puede evitarse... el contacto personal con su gente. Un buen

empleado merece la confrontación directa con su patrono, especialmente cuando
no están completamente de acuerdo. Si lo único que recibe son visitas y
memorándums de "auxiliar de..." tiene derecho a ponerse furioso e irse a buscar
algún otro patrón más inteligente".

Hay algunas personas inteligentes que hacen trabajos de "auxiliar de ..."

interponiéndose entre el patrón y las personas que se dirigen a él, usurpando el
poder, poniendo parapetos, y minando la resistencia y el celo de la organización.
En realidad, no se puede culpar al "auxiliar de...", ha llegado a ese puesto porque
el patrón tiene exceso de trabajo y luego ha seguido sus instintos. En vez de ceder
parte de su trabajo a otros empleados, o crear un nuevo empleo y encargar a
alguien que se ocupe de él, contrato a un "auxiliar de..." de inmediato, se hizo
mucho menos eficaz que cuando tenía exceso de trabajo.

Otro problema. A un auxiliar de... no se le puede llamar por su título. Se les llama
vicepresidente, subdirector, directores ejecutivos, e incluso presidentes de la
comisión ejecutiva, pero siempre se les puede descubrir por la forma en que
operan. Van de arriba abajo, entre el patrono y sus empleados, con mensajes
orales y escritos sobre problemas reales o aparentes..., tapando y duplicando los
esfuerzos, y haciendo trabajar.

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Promociones laterales

Empresas que no cuentan con suficientes medios económicos para efectuar un

entrenamiento del tipo rotación de puestos, se sugiere que en lugar de hacer
promociones al puesto inmediato superior se promueva al empleado a cargo del
mismo nivel jerárquico para que adquiera más criterio, conocimientos,
comprensión de la empresa, de la organización y de la personalidad propia como
ejecutivo.

Actividades fuera del trabajo

El trabajo los ejecutivos pueden adquirir un desarrollo práctico además será

necesario complementarlo con actividades fuera de este para incrementar sus
conocimientos, ampliar su perspectiva, influencia, sus actitudes o aumentar su
sensibilidad hacia la reacción de otros.

Este desarrollo fuera del trabajo puede llevarse a cabo, implicando situaciones de
aprendizaje formal o informal.

Cursos de entrenamiento en la compañía

Generalmente en las compañías grandes, se proporcionan cursos de

entrenamiento para ejecutivos, impartidos por otros ejecutivos de la misma
empresa o bien por consultores ligados a la compañía por algún medio. Este
entrenamiento se podría llevar a base de conferencias, mesas redondas, o bien,
asignaciones de estudio

para efectuarse en el hogar. Estos conocimientos que puede ir adquiriendo el

ejecutivo le ayudarán a poder tomar mejores decisiones.

Juego de papeles

Este tipo de adiestramiento viene a ser como en los entrenamientos de un equipo

de fútbol, donde se cambian los puestos y en esta permutación al portero se le

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manda de extremo derecho, al defensa delantero centro, etc., así también en el
juego de papeles uno puede tomar el puesto o papel de supervisor y otro de
gerente, etc. Luego se plantea un problema y cada quien tomara parte en la
solución de acuerdo al papel que desempeña.

También se puede decir que el entrenamiento a base de juego de papeles viene a

ser una especie de ejercicio práctico de dinámica de grupo; sobre un problema
específico de la empresa.

Algo similar viene a ser el "entrenamiento sensible".

Asignaciones a comités

No es otra cosa que dar oportunidad a ejecutivos en proceso para que efectúen
algún estudio a un nivel fuera del suyo y fuera de su trabajo de línea para que
ayuden a tomar alguna decisión importante en la empresa.

Institutos, organizaciones, escuelas y universidades, todos estos organismos

especializados son un recurso que tienen las empresas para completar el
desarrollo de sus ejecutivos en los cuales se darán técnicas novedosas o ajenas a
las normalmente empleadas, o sea, serán ideas que definitivamente ayudarán a
desobnubilizar al ejecutivo.

Por último, mencionaré la ayuda que proporcionará al ejecutivo tener acceso a

"lecturas profesionales" que servirán para no permitir que un administrador se
congele con sus ideas tradicionales y posiblemente obsoletas.

Control del programa de desarrollo

La estabilidad de un programa tiende a variar inversamente a su extensión.

Mientras más hacia el futuro se proyecta un plan, habrá mayor incertidumbre
respecto a su cumplimiento en los términos en que fuera desarrollado, esto quiere
decir que mientras más largo sea el plazo a que se planee, más generalizada

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debe ser la planeación, menos detallada y menos precisa, debemos anticipar que
mientras más lejos se proyectan los planes, serán menos confiables. Por tanto,
hay que programar

detalles solamente a corto plazo, tal vez únicamente para parte de un año.
El programa de desarrollo debe de ser planeado a mediano o largo plazo.

Por otro lado, el mayor potencial de control tiende a estar en el punto donde se
desarrolla al ejecutivo.

Si queremos controlar una operación, el mejor lugar para empezar el proceso, es

con la persona que está realizando el trabajo. Para esto debemos darle la mayor
información posible y lo más pronto que se pueda, respecto al trabajo que se está
haciendo y los resultados que se alcanzan. Entendemos que no se puede alcanzar
el control a menos que lo basemos en objetivos, programas, tablas y presupuestos
precisos, es indispensable asegurarnos que estos planes se desarrollen
conjuntamente con las personas que está realmente en ese trabajo.

Una vez conocidos los objetivos del plan, si la actuación del ejecutivo no está en
su lugar, él puede, primero, identificar sus propias variaciones; sabrá qué ha
ocurrido y podrá actuar en la forma más efectiva para corregirla.

El autocontrol tiende a ser el control más efectivo. Cuando revisamos la actuación

de otras personas y les comunicamos cómo deben corregir su trabajo, ellos
tienden a resentir nuestras sugerencias, y las tomarán con muy poco entusiasmo,
pero si la gente tiene los instrumentos para estudiarse a sí misma y puede decir
cuándo no está cumpliendo con cierto nivel, sí puede corregir sus propias
equivocaciones, y encontrará mayor satisfacción en hacer un buen desarrollo. Los
autocontroles son efectivos únicamente, si las personas que están desarrollando
en el trabajo, participan y comprenden los planes y las normas en que debe
desarrollarse.

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Teniendo claros los objetivos, metas, programas, etc., elaborados para el
desarrollo de un ejecutivo y llevando un sistema de autocontrol será además de
una técnica efectiva para cumplir con las metas trazadas, una magnífica práctica
para evitar la obnubilación en los niveles ejecutivos.

El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemático y permanente que evalúa,

desarrolla y realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de
nivel superior en la organización.

El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes críticos para la supervivencia y

el crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones, y la inversión que
en él se realiza alcanza valores de varios miles de millones de dólares por año.

Pero a que se enfrenta realmente el desarrollo de Ejecutivos???

"La educación continua y desarrollo ejecutivo se topan con esta nueva normalidad
que plantea diversos retos y oportunidades. Frecuentemente se dice que “los
colaboradores y ejecutivos en la organización tienen la capacidad de elegir lo que
desean aprender”. La realidad es que esto no es del todo cierto. Como se
presenta en un estudio de The Chief Learning Officer – Business Intelligence
Board, sólo 25 % de las organizaciones involucran realmente a sus colaboradores
en la definición detallada de los conocimientos, habilidades y competencias que
desarrollarán. De igual forma, el Human Capital Media Research Advisory Group,
a través de un estudio que consideró a más de 1,500 áreas de formación en
diversas organizaciones e industrias a nivel internacional, muestra que los líderes
y directivos tienen en la mayoría de los casos el control final sobre esta decisión."
(Forbes, 2019)

Está claro que la adaptación a las necesidades de la organización apuntala el

enfoque de desarrollo ejecutivo mencionado anteriormente. También, cada vez
más, la personalización hecha para el participante individual es parte del éxito del
desarrollo ejecutivo – y es esencial para ayudar a las personas tanto en el “cómo”,

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como en  el “qué” de alcanzar objetivos estratégicos.
Esto se logra de varias maneras. Con una evaluación individual bien diseñada en
torno a los procesos psicométricos y de retroalimentación 360 que reflejen los
valores de la organización. Esto permite la identificación de las necesidades de
desarrollo individual y el diseño de intervenciones que las reflejen. Forjando,
dentro de los programas, un coaching individual de pares y grupal, para garantizar
una mayor personalización en torno a las necesidades individuales. Con la
prestación de amplios recursos de aprendizaje en línea durante y después de una
intervención de desarrollo, para permitir a los participantes acceder a
conocimientos específicos en el punto de necesidad – “justo a tiempo” y no “por si
acaso”.
Las escuelas de negocios que están respondiendo a las necesidades de sus
clientes referentes a un desarrollo más personalizado, están ampliando su
capacidad de abarcar un amplio abanico de estos servicios de aprendizaje que
van mucho más allá de la tradicional entrega de conocimientos basadas en la
facultad.

Demostrando un retorno

La iniciativa de impactar en el desarrollo ejecutivo, y en la inversión en la

personalización, se encuentra acompañada por la presión de demostrar un retorno
sobre la inversión. Esto es muy complejo en el mundo del aprendizaje, donde es
muy difícil aislar el impacto de una iniciativa de desarrollo de los otros “ruidos” en
el sistema. Sin embargo, el impacto se puede demostrar, tanto a nivel individual  
como organizacional.
Haciendo un “balance” pre y post programa, el uso del mecanismo de
retroalimentación 360 registra cambios en el comportamiento. Identificando los
ingresos generados o los costos ahorrados, gracias a la aplicación de
herramientas  y modelos específicos aprendidos durante un programa de
desarrollo, se contribuye a  la identificación de los beneficios financieros.
Crear proyectos reales dentro del proceso de desarrollo, alineados con la

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estrategia de la organización, crea un impacto inmediatamente visible en la
organización.

Nuevas rutas para el aprendizaje

Las organizaciones globales que cuentan con la población de gerencia

geográficamente dispersa y que operan en los equipos virtuales, a través de
múltiples zonas horarias y culturas, están dando forma a nuevos enfoques para el
diseño del desarrollo ejecutivo. Los proveedores de desarrollo ejecutivo deben
tener una capacidad global de entrega en el mundo de hoy.
Pero esto no es suficiente. Sí, las organizaciones necesitan facilitar un mejor
trabajo global, el intercambio de conocimientos y la creación de redes, sin
embargo, también hay consideraciones económicas y medioambientales en torno
al “valor del tiempo y la acumulación de ‘milla de aprendizaje” innecesarios. Estos
controladores están inspirando diseños de programas que combinen los módulos
intensivos cara a cara de alto impacto, con la entrega de contenido disponible en
la web y con el apoyo virtual de equipos de aprendizaje activo, así como también
coaching individual y grupal.
El uso innovador de las tecnologías Web 2.0 son la clave para la transformación
de los programas de portales sencillos en centros de aprendizaje vivientes, que
permiten el trabajo en proyectos globales, y donde el aprendizaje se encuentra
tanto en el proceso llevado a cabo como en los contenidos académicos
“entregados”.

Fomento del aprendizaje en el trabajo

En la actualidad, muchos equipos de aprendizaje y de desarrollo están explorando

cómo trabajar más eficazmente con el modelo de aprendizaje organizacional
70:20:10. El modelo centra la atención no sólo en la entrega de educación formal
(10%), sino también en dar apoyo al 20% que viene a través del aprendizaje de los
otros (fomentando esto a través del coaching, tutorías y la formación de redes), y
también en el fomento del 70% de aprendizaje que surge de la experiencia “en el

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trabajo”.
Las barreras tradicionales entre los límites de la escuela de negocios y las
exigencias de los lugares de trabajo se están disolviendo cada vez más.

Mantenerse a la vanguardia del cambio

Por lo tanto, ya no es suficiente la simple entrega de un programa: para

mantenerse a la vanguardia del cambio, el desarrollo ejecutivo es cada vez más
un proceso que incorpora toda una serie de actividades centradas en el
rendimiento, y no sólo la adquisición de habilidades; en el acceso a las redes y la
información más que la acumulación de conocimiento, y en permitir el aprendizaje
continuo en lugar de la puesta en escena de “eventos” de aprendizaje. Se
avecinan tiempos de cambio.

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 Conclusión

Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos

metódicamente. En condiciones de expansión acelerada, el número de empleados
sin preparación aumenta más rápidamente que el número de personas que están
capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de
empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de ésta
forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar
un sustituto de la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre
una base sólida.
Lo mejor que puede hacer una compañía por sus empleados, es darle la
oportunidad de aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa.
La administración tiene que proporcionar capacitación en el trabajo, hábilmente
dirigida. Pero a fin de cuentas, la compañía no puede hacer que el individuo
crezca.

Fuentes de informacion

DOLAN Simón, VALLE Ramón, SCHULLER Randall, 2003 La Gestión de los

Recursos Humanos Ed. McGraw-Hill.

pág. 18
CHIAVENATO Adalberto, 2000 Administración de Recursos Humanos Ed.
McGraw- Hill.

WERTHER B. William, Administración de personal y recursos humanos, 2000 Ed.

McGraw-Hill.

pág. 19