Tema 5.

Gestión de proveedores del

proyecto
 TEMARIO

▰ 5. Gestión de proveedores del proyecto

▻ 5.1. Selección de proveedores
 5.1.1. Solicitud de ofertas y cotizaciones
 5.1.2. Análisis de proveedores pre-calificados
 5.1.3. Proceso de licitaciones públicas y privadas
 5.1.4. Criterios de selección
 5.1.5. Análisis técnico y económico de propuestas de los proveedores
▻ 5.2. Administración de contratos
 5.2.1. Negociación de términos de contratación
 5.2.2. Acuerdos
 5.2.3. Calendarización de recursos y entregas
 5.2.4. Solicitudes de cambio
 5.2.5. Gestión de múltiples proveedores o múltiples contratos de
adquisiciones
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TEMARIO

▻ 5.3. Control de las adquisiciones

 5.3.1. Sistema de control de cambios de los contratos
 5.3.2. Métricas del desempeño de las adquisiciones
 5.3.3. Sistemas de pago
 5.3.4. Gestión de inconformidades o reclamaciones
 5.3.5. Sistema de gestión de registros
▻ 5.4. Actualizaciones al plan de gestión costos y de adquisiciones del
proyecto

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5.1. Selección de proveedores

Mtro. Hiram Medrano

 5.1. Selección de proveedores

El propósito del proceso Efectuar las Adquisiciones, es

obtener respuestas de los proveedores, analizar y
seleccionar las mejores cotizaciones, ofertas o propuestas,
negociando y adjudicando el mejor contrato posible con
cada uno de los proveedores seleccionados.

Durante este proceso, se reciben ofertas o propuestas y

aplica criterios de evaluación, según corresponda, para
seleccionar uno o más proveedores-proveedores.

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 5.1. Selección de proveedores

5.1.1. Solicitud de ofertas y cotizaciones

Los documentos de las adquisiciones del Proyecto se utilizan para solicitar propuestas a posibles
proveedores. Términos como licitación, oferta o cotización, se utilizan cuando la decisión de
selección se basa fundamentalmente en el precio. El término propuesta se emplea cuando se
tienen otras consideraciones como la capacidad técnica o el enfoque técnico

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 5.1. Selección de proveedores

5.1.1. Solicitud de ofertas y cotizaciones

Dependiendo de los bienes o servicios requeridos, estas solicitudes pueden incluir una solicitud
de información, una solicitud de cotización, una solicitud de propuesta u otros documentos de
adquisición adecuados.
A continuación se presentan las más comunes de acuerdo a las condiciones relativas a su uso:
 Solicitud de información (RFI). Una RFI se utiliza cuando se necesita más información de los proveedores
acerca de los bienes y servicios a adquirir. Por lo general, va seguida de una RFQ o RFP.
 Solicitud de cotización (RFQ). Una RFQ se utiliza comúnmente cuando se necesita mayor información
sobre cómo los proveedores pueden satisfacer los requisitos y/o cuánto costará.
 Solicitud de propuesta (RFP). Una RFP se utiliza cuando existe un problema en el proyecto y la solución no
es fácil de determinar. Este es el más formal de los documentos de tipo “solicitud de” y tiene estrictas
reglas de adquisición en cuanto al contenido, la línea de tiempo y las respuestas de los proveedores

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 5.1. Selección de proveedores

5.1.2. Análisis de proveedores pre-calificados

Ya identificados a los posibles proveedores, se procede con la selección del proveedor. Lo más
recomendable para realizar una selección adecuada es solicitar una cotización por lo menos a tres
proveedores diferentes, en la cual puedan proporcionar información como:
 Precio – costo del artículo, costo de transporte
 Condiciones de pago – generalmente es a plazos y el tiempo dependerá de las políticas de cada
empresa
 Tiempo de entrega – tiempo que le tomará al proveedor realizar la entrega
 Garantías – grado de responsabilidad del proveedor en caso de falla de su producto o servicio
Adicional a lo mencionado en la cotización se recomienda considerar la calidad de los insumos,
productos o servicios que ofrece, así como la reputación, el prestigio y las buenas referencias que
tiene. 8
 5.1. Selección de proveedores

5.1.2. Análisis de proveedores pre-calificados

Los criterios antes mencionados, se pueden validar a través de:

 Solicitud de información
 Visitas
 Búsquedas de referencias:
 Investigar en sus páginas web:
 Realizar pruebas
Una vez que contamos con una lista de posibles proveedores y contamos con suficiente información
de cada uno de ellos, pasamos al análisis o evaluación de éstos en base a los criterios establecidos.
Para ello podemos elaborar un cuadro comparativo, en donde señalemos lo que ofrece cada
proveedor o la calificación o apreciación que le damos con respecto a cada criterio determinado.
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 5.1. Selección de proveedores

5.1.3. Proceso de licitaciones públicas y privadas

Licitación Pública es el procedimiento formal, público, y competitivo durante el cual se solicitan,

reciben y evalúan ofertas de bienes o servicios, después de lo cual el contrato respectivo se le otorga
al oferente que cumple con las condiciones especificadas en el aviso de invitación.

Licitación Privada es una figura similar a la licitación pública pero las invitaciones se hacen en forma
expresa a determinadas empresas y no por anuncio público.

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 5.1. Selección de proveedores

5.1.3. Proceso de licitaciones públicas y privadas

Para ambos casos, el proceso es similar:

 CONVOCATORIA.
 JUNTA DE ACLARACIONES.
 INTEGRACIÓN DE PROPUESTAS.
 PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS.
 EVALUACIÓN CUALITATIVA DE PROPUESTAS.
 FALLO (ADJUDICACIÓN O DECLARATORIA DE NULIDAD)

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 5.1. Selección de proveedores

5.1.4. Criterios de selección

Al elegir los criterios de evaluación, el comprador procura asegurar que la propuesta seleccionada
ofrezca la mejor calidad para los servicios requeridos. De acuerdo al PMBOK®, los criterios de
selección de proveedores pueden incluir, entre otros:
 Competencia y capacidad;
 Costo del producto y costo del ciclo de vida;
 Fechas de entrega;
 Experiencia y enfoque técnicos;
 Experiencia específica relevante;
 Adecuación del enfoque y el plan de trabajo propuestos para responder al SOW;
 Calificaciones, disponibilidad y competencia del personal clave;
 Estabilidad financiera de la empresa;
 Experiencia en gestión; y
 Adecuación del programa de transferencia de conocimientos, incluida la capacitación.)
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 5.1. Selección de proveedores

5.1.5. Análisis técnico y económico de propuestas de los proveedores

▰ Las propuestas de los proveedores, preparadas en respuesta a un paquete de documentos de

las adquisiciones, conforman la información básica que será utilizada por un organismo de
evaluación a fin de seleccionar uno o más adjudicatarios (proveedores). Es buena práctica exigir
que la propuesta de precio esté separada de la propuesta técnica.
▰ Las propuestas se evalúan para asegurar que estén completas y respondan plenamente a los
documentos de la licitación, los enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones, los criterios
de selección de proveedores y demás documentos incluidos en el paquete de la licitación.
▰ El organismo de evaluación revisa cada propuesta presentada según los criterios de selección
de proveedores y selecciona al que mejor puede satisfacer los requisitos de la organización
compradora.
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5.2. Administración de Contratos
 5.2. Administración de Contratos

Administrar o controlar las adquisiciones, es llevado a cabo, tanto

por el comprador como por el vendedor con finalidades similares.
Cada parte se asegura de que la otra parte cumpla con sus
obligaciones contractuales. También que sus propios derechos
legales se encuentren protegidos. Este proceso asegura que el
rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos
contractuales. Así como, que el comprador actuará conforme a los
términos del contrato.

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 5.2. Administración de Contratos

5.2.1. Negociación de términos de contratación

El propósito de negociar contratos es que ambas partes

terminen satisfechas con los términos.
Desafortunadamente, lograr llegar a negociaciones
exitosas no es tan sencillo como uno podría creer. Si uno
no tiene habilidades de negociación, el negocio terminará
siendo el afectado, así que es de vital importancia
aprender a negociar un contrato.

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 5.2. Administración de Contratos

5.2.1. Negociación de términos de contratación

Estos son errores muy comunes que se deben de evitar a toda costa a la hora de negociar un contrato:

 No prepararse  Convertirlo en una competencia

 Apresurar las cosas  No pedir ayuda
 Creer que la negociación es sólo sobre una de  Asumir que no todo se puede negociar
las partes  Negociar sólo el precio
 No tomar en cuenta al cliente  Dejar que tus emociones tomen el control
 Empezar por lo más difícil  No ser razonable
 No darse cuenta que las cosas pueden salir mal  Apuntar a lo más bajo
y está bien retirarse

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 5.2. Administración de Contratos

5.2.2. Acuerdos
Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos,
servicios o resultados especificados; obliga al comprador a retribuir al vendedor; y representa una relación legal
que está sujeta a recursos ante los tribunales. Los principales componentes del documento de un acuerdo varían
y pueden incluir, entre otros:
 Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones o los principales entregables;
 Cronograma, los hitos o la fecha en la que se requiere un cronograma;
 Informes de desempeño;
 Precios y las condiciones de pago;
 Criterios de inspección, calidad y aceptación;
 Garantía y el soporte futuro del producto;
 Incentivos y las sanciones;
 Seguro y las garantías de cumplimiento;
 Aprobaciones de los subcontratistas subordinados;
 Términos y condiciones generales;
 Manejo de las solicitudes de cambio; y
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 Cláusula de finalización y los mecanismos de resolución alternativa de controversias.
 5.2. Administración de Contratos

5.2.3. Calendarización de recursos y entregas

Un calendario de recursos identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de
negocios, fines de semana y días festivos cuando cada recurso específico esté disponible. La
información sobre los recursos (como recursos del equipo, equipamiento y materiales)
potencialmente disponibles durante un período planificado de actividad se usa para estimar la
utilización de los recursos. Los calendarios de recursos también especifican cuándo y por cuánto
tiempo durante el proyecto estarán disponibles los recursos del equipo y los recursos físicos
identificados. Esta información puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto.
Esto incluye el considerar atributos tales como la experiencia y el nivel de habilidad de los
recursos, así como diversas ubicaciones geográficas.

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 5.2. Administración de Contratos

5.2.3. Calendarización de recursos y entregas

Un calendario del proyecto identifica los días laborables y turnos de trabajo disponibles para las
actividades del cronograma. Distingue entre los períodos de tiempo, en días o fracciones de días,
disponibles para completar las actividades programadas y los períodos de tiempo no disponibles
para el trabajo, para hacer la entrega o liberación de los productos del proyecto descritos en el
contrato. Un modelo de programación podría requerir más de un calendario del proyecto para
permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular el
cronograma del proyecto. Los calendarios del proyecto son susceptibles de actualización, y deben
de ser notificados y aprobados por el cliente.

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 5.2. Administración de Contratos

5.2.4. Solicitudes de cambio

▰ El proceso Controlar las Adquisiciones podría generar solicitudes de cambio al plan para la
dirección del proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes tales como la línea base de
costos, la línea base del cronograma y el plan de gestión de las adquisiciones
▰ Los cambios solicitados pero no resueltos pueden incluir instrucciones proporcionadas por el
comprador o medidas adoptadas por el proveedor, que la otra parte considere un cambio
constructivo en el contrato. Dado que cualquiera de estos cambios constructivos puede ser
objetado por una de las partes y conducir a una reclamación contra la otra parte, dichos
cambios se identifican y documentan únicamente por medio de la correspondencia del
proyecto.

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 5.2. Administración de Contratos

5.2.5. Gestión de múltiples proveedores o múltiples contratos de adquisiciones

▰ Celebrar un contrato por productos o servicios es un método de asignar la responsabilidad de

gestionar o compartir posibles riesgos. Un proyecto complejo puede implicar la gestión
simultánea o secuencial de múltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida
de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.

▰ Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser denominado contratista,

subcontratista, proveedor, proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo de la posición
del comprador en el ciclo de adquisición del proyecto, éste puede denominarse cliente,
contratista principal, contratista, organización compradora, organismo gubernamental,
solicitante de servicios o simplemente comprador.
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 5.2. Administración de Contratos

5.2.5. Gestión de múltiples proveedores o múltiples contratos de adquisiciones

▰ Administrar las Adquisiciones consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar
el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Tanto el
comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades similares.
Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones
contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

▰ Debido a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo de

dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al
administrar una adquisición. En proyectos mayores, con múltiples proveedores, un aspecto
clave de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos
proveedores. Esto se puede lograr a través del uso de herramientas tecnológicas.
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 5.2. Administración de Contratos

5.2.5. Gestión de múltiples proveedores o múltiples contratos de adquisiciones

▰ Un workflow es una solución tecnológica que permite gestionar documentos -como son los contratos- para
dar visibilidad integral de ellos y que circulen sin contratiempos. Consiste en un estudio de los aspectos
operacionales de un flujo de trabajo, incluyendo la estructuración de tareas, su método de realización, su
orden correlativo y sincronización, permitiendo vislumbrar el fluir de la información y el seguimiento a ese
cumplimiento de tareas. Así, se da trazabilidad a cualquier procedimiento dentro de la organización.

▰ En un software de gestión de documentos, el workflow funciona desde la misma plataforma y permite la

creación y gestión de procesos de manera sencilla, flexible y autónoma, facilitando la conexión y colaboración
en cada fase del proceso junto a su agente responsable. Así, el workflow permite una visión panorámica del
desempeño en cada área y el seguimiento de protocolos efectivos, para así poder ver a largo plazo si es
posible mejorar un determinado proceso. Tanto en grandes como en pequeñas empresas, el workflow como
herramienta digital contribuye a controlar el estado de la información y data, reduciendo gastos por
disminución de horas hombre en tareas que pueden ser automatizadas y monitoreadas.
24
5.3. Control de las adquisiciones
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.1. Sistema de control de cambios de los contratos

▰ Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones a los términos y condiciones del contrato,
incluidos los enunciados del trabajo (SOW) relativo a las adquisiciones, los precios y la descripción de los
productos, servicios o resultados a suministrar. Todos los cambios relativos a adquisiciones se documentan
formalmente por escrito y se aprueban antes de ser implementados. En proyectos y programas complejos,
las solicitudes de cambio pueden provenir de vendedores o proveedores involucrados en el proyecto que
pueden influir en otros vendedores involucrados. El proyecto debe tener la capacidad de identificar,
comunicar y resolver los cambios que afectan el trabajo de múltiples vendedores
▰ Una forma de dar trazabilidad dentro de la organización a cualquier procedimiento de control de cambios, es
a través de la implementación de un workflow por medio de la implementación de una solución tecnológica
de gestión de documentos, como visto en la sección 5.2.5 de este material.

26
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.2. Métricas del desempeño de las adquisiciones

Las métricas o datos de desempeño del trabajo contienen datos de los vendedores sobre el estado
del proyecto, tales como:

▻ El desempeño técnico;
▻ Actividades que han comenzado, están en curso o han finalizado;
▻ Costos incurridos o comprometidos.

Los datos de desempeño del trabajo también pueden incluir información sobre las facturas de los
vendedores que han sido pagadas

27
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.2. Métricas del desempeño de las adquisiciones

Los KPI (Key Performance Indicators) es el término en inglés de indicadores clave de desempeño.

Los KPIs son métricas utilizadas para medir y cuantificar los resultados de un proceso o estrategia
de negocio. Todo KPI debe cumplir el criterio SMART:

 Specific – específico
 Measurable – medible
 Agreed upon – alcanzable
 Realistic – realista
 Time-related – medible en el tiempo

28
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.2. Métricas del desempeño de las adquisiciones

Desde el punto de vista del PMBOK®, las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para
monitorear y controlar las adquisiciones incluyen, entre otras:
 Revisiones del Desempeño. Las revisiones del desempeño de los contratos miden, comparan y analizan el
desempeño de calidad, recursos, cronograma y costos frente al acuerdo. Esto incluye identificar los paquetes
de trabajo adelantados o atrasados en el cronograma, por encima o por debajo del presupuesto, o que
tienen problemas de recursos o calidad.
 Análisis del Valor Ganado (EVA). Para determinar el grado de desviación con respecto al objetivo, se calculan
las variaciones del cronograma y del costo, junto con los índices de desempeño del cronograma y del costo.
 Análisis de Tendencias. El análisis de tendencias puede desarrollar un pronóstico de la estimación a la
conclusión (EAC) para el desempeño del costo, a fin de determinar si el desempeño está mejorando o se está
deteriorando.

29
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.3. Sistemas de pago

▰ Las formas de pago de los contratos están separadas de los métodos de entrega del proyecto y
se coordinan con los sistemas financieros internos de la organización compradora. Incluyen,
entre otras, los siguientes tipos de contrato y sus variaciones: pago único, precio fijo cerrado,
costo más honorarios por cumplimiento de objetivos, costo más honorarios con incentivos,
tiempo y materiales, costo objetivo y otros.
▻ Los contratos de precio fijo son adecuados cuando el tipo de trabajo es predecible y los
requisitos están bien definidos y son poco propensos a cambiar.
▻ Los contratos de costo más margen son adecuados cuando el trabajo está evolucionando,
es propenso a cambiar o no está bien definido.
▻ Los incentivos y los bonos por cumplimiento de objetivos pueden utilizarse para alinear
los objetivos del comprador y el vendedor.
30
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.3. Sistemas de pago

Cómo especificar el pago en un contrato
▰ Dónde
▻ Se indica que será en el lugar pactado o en el domicilio del deudor. En la práctica ha quedado obsoleta
porque los pagos se suelen hacer mediante documentos cambiarios (letras, pagarés o cheques),
transferencias bancarias, recibos bancarios, etc.

▰ Forma de pago
▻ Anticipado, cuando la empresa realiza el pago antes de la entrega de bienes o la prestación de los
servicios.
▻ Al contado, en el mismo momento en que se realiza la entrega de bienes o se prestan los servicios a la
empresa.
▻ Aplazado, en un momento posterior a la entrega de los bienes o la prestación de los servicios.
31
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.3. Sistemas de pago

▻ Debe haber un pacto expreso por las partes que establece los plazo a pagar (30 ó 60 días, por ejemplo)
desde la recepción o entrega de las mercancías o prestación de servicios a la empresa, dependiendo de
los casos.
▻ Establecer de manera específica las formas y fechas de pago se determina claramente, en las
operaciones mercantiles, cuándo la empresa puede solicitar intereses de demora o hacer el
requerimiento fehaciente de pago en las operaciones civiles.
▰ Cómo
▻ Junto a la forma de pago es conveniente indicar cómo se hará. Son medios de pago el dinero en
efectivo, el cheque, el pagaré, la letra de cambio, la transferencia bancaria, el recibo bancario, etc.
▻ En los contrato hay que consignar una cláusula que establezca el medio de pago indicando, por
ejemplo, si se utiliza un pagaré el número de serie y fecha de vencimiento, o si es mediante
transferencia bancaria el número de cuenta.
▻ Si no existe contrato de por medio, es conveniente dejar constancia, de las formas de pago y medios
de pago, en otros documentos, tales como albaranes, facturas, etc. 32
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.4. Gestión de inconformidades o reclamaciones

▰ De acuerdo al PMBOK®, los cambios impugnados y los cambios potencialmente constructivos
son aquellos cambios solicitados en que comprador y vendedor no pueden llegar a un acuerdo
sobre la compensación por el cambio, o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar. Estos
cambios impugnados se denominan reclamaciones. Cuando no pueden ser resueltos, se
convierten en conflictos y finalmente en apelaciones. Las reclamaciones se documentan,
procesan, monitorean y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato, generalmente de
conformidad con los términos del mismo. Si las partes no resuelven por sí mismas una
reclamación, puede ser necesario gestionarla de acuerdo con los procedimientos de resolución
alternativa de conflictos (ADR) establecidos en el contrato. El método preferido para la
resolución de todas las reclamaciones y conflictos es la negociación

33
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.5. Sistema de gestión de registros

▰ Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este
proceso incluyen, entre otros:
▻ Registro de lecciones aprendidas. Puede actualizarse con técnicas que fueron eficaces para mantener el
alcance, el cronograma y el costo de los elementos adquiridos. Cuando se producen variaciones, el
registro debe mostrar las acciones correctivas utilizadas para responder a las variaciones y qué tan
eficaces fueron esas acciones. Si existen reclamaciones, se debe documentar la información para evitar
las recurrencias. También se puede registrar información adicional sobre cómo mejorar el proceso de
adquisición.
▻ Requisitos de recursos. A medida que avanza el trabajo de los contratistas, podría haber cambios en los
requisitos de recursos que derivan del trabajo que se está realizando y que no está de acuerdo con el
cronograma de trabajo planificado

34
 5.3. Control de las adquisiciones

5.3.5. Sistema de gestión de registros

▻ Matriz de trazabilidad de requisitos. La matriz de trazabilidad de requisitos se actualiza con información
acerca de los requisitos que se han satisfecho.
▻ Registro de riesgos. Cada vendedor aprobado tiene su propio conjunto único de riesgos, dependiendo
de la organización del vendedor, la duración del contrato, el entorno externo, el método de entrega
del proyecto, el tipo de medio de contratación elegido y el precio final acordado. Durante la ejecución
del proyecto se realizan cambios al registro de riesgos, ya que los antiguos riesgos podrían dejar de ser
aplicables y podrían presentarse nuevos riesgos.
▻ Registro de interesados. A medida que el trabajo avanza a través de la fase de ejecución, los
contratistas y los proveedores pueden cambiar. Estos cambios se deben reflejar en el registro de
interesados.

35
5.4. Actualizaciones al plan de
gestión costos y de adquisiciones
del proyecto
 5.4. Actualizaciones al plan de gestión
costos y de adquisiciones del proyecto
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la
organización mediante una solicitud de cambio. Los componentes que pueden requerir una solicitud de
cambio para el plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:

 Plan de gestión de los riesgos. Cada acuerdo y cada vendedor tiene su propio conjunto de riesgos que puede
requerir actualizaciones al plan de gestión de los riesgos. Si durante la ejecución del contrato se presentan
riesgos significativos imprevistos, el plan de gestión de los riesgos podría requerir actualización. Los riesgos
específicos se incorporan al registro de riesgos.

 Plan de gestión de las adquisiciones. Contiene las actividades a emprender durante el proceso de adquisición. Se
pueden requerir actualizaciones dependiendo de los resultados del desempeño de los vendedores durante la
ejecución del trabajo.

37
 5.4. Actualizaciones al plan de gestión
costos y de adquisiciones del proyecto

 Línea base del cronograma. En el caso de que se produzcan cambios significativos en el cronograma creados por
los vendedores que afecten el desempeño general del cronograma del proyecto, podría ser necesario actualizar
y aprobar la línea base del cronograma para reflejar las expectativas actuales. El comprador debe estar atento a
los posibles impactos en cascada de los retrasos en el cronograma creados por un vendedor que afecten a otros
vendedores.

 Línea base de costos. Los costos de los contratistas y los materiales pueden cambiar con frecuencia durante la
entrega de un proyecto. Estos cambios pueden ocurrir debido a la fluctuación en los precios de los materiales y
la mano de obra causada por el entorno económico externo y deben incorporarse a la línea base de costos

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 Material base y complementario

▰ Libros:
▻ Project Management Institute Inc. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(Guía PMBOK) Sexta Edición. Project Management Institute Inc.
▰ Sitios web:
▻ EALDE Business School (30 de octubre del 2018) La Gestión de Adquisiciones, según el PMBOK.
https://www.youtube.com/watch?v=zurH-KJWPX0

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