Propuesta de Calidad Educativa en Escuelas Con Voluntad de Cambio

"PROPUESTA DE CALIDAD EDUCATIVA
EN ESCUELAS CON VOLUNTAD DE

CAMBIO "
PROF. MÓNICA BEATRIZ GONZÁLEZ
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN DE LA
UNIVERSIDAD DE GRAL. SAN MARTÍN
Obtención de la Licenciatura en Administración y

Gestión de la Educación
Director de Tesina: Dr. Gustavo C. Mangish.

Rector del Grupo Educativo Marín
I
"PROPUESTA DE CALIDAD EDUCATIVA
EN ESCUELAS CON VOLUNTAD
DE CAMBIO "
PROF. MÓNICA BEATRIZ GONZÁLEZ
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN DE LA
UNIVERSIDAD DE GRAL. SAN MARTÍN
Obtención de la Licenciatura en Administración y

Gestión de la Educación

Rector del Grupo Educativo Marín.
II
TESINA DE LICENCIATURA
"PROPUESTA DE CALIDAD EDUCATIVA EN
ESCUELAS CON VOLUNTAD DE CAMBIO"
Autor: Prof. Mónica Beatriz González.

Firma: ....................................................................................

Firma. .....................................................................................
TRIBUNAL:
Presidente:
Vocal:
Vocal:
Fecha de Lectura: ................./................/...............
III
MATRIZ DE DATOS
VARIABLES SAMUEL GENTO PALACIOS MANUEL ÁLVAREZ FERNÁNDEZ ÁMBITO EMPRESARIAL
"Implica los recursos disponibles, "Desde los protagonistas es enormemente "Gestión orientada a la estrategia y a los
Concepto de Calidad los procesos empleados y los variable y subjetivo, responde a intereses resultados competitivos, con un enfoque
Educativa efectos conseguidos. Concepto muy personales que evidencian la integral, énfasis en la visión, los objetivos
Integral: concepción holística y satisfacción o insatisfacción del cliente y del estratégicos, los problemas de contexto y en
sistémica." profesorado con un producto difícilmente definir y medir los factores de éxito".
cuantificable en términos universales.
Condiciones: liderazgo claro y
comprometido con los proyectos de mejora;
personal satisfecho con su trabajo; recursos
materia les y económicos bien gestionados;
satisfacción de alumnos y padres;
supervisión interna y evaluación externa de
resultados; son tan importantes los
resultados como los procesos que conducen
a la satisfacción del cliente; conocer los
resultados de calidad de otros centros;
profesores implicados en un proyecto que
marque la política y estrategia del centro; la
visión, misión y valores institucionales."
"Repercusión que la educación "Por lo que se refiere a la educación, el Modelo de causa/efecto del Tablero de
Impacto Educativo recibida por los sujetos que han impacto social del centro puede relacionarse Comando:
pasado por las instituciones con el intercambio cultural que se establece "Personal capacitado y motivado está en
educativas tiene sobre los entre el centro y su entorno, como por condiciones de elaborar productos y
contextos sobre los que tales ejemplo las actividades culturales que el servicios de calidad que provoca la
sujetos educados desarrollan su centro irradia a su entorno y los recursos de satisfacción del cliente y la compra del
vida en sus diversas tipo cultural que el entorno ofrece al centro." producto. Si esto sucede, entonces los
manifestaciones." "Los modelos de gestión de calidad dan casi accionistas van a estar conformes y
la misma importancia a los resultados que a aceptarán seguir capacitando y motivando
los procesos. La experiencia... en la al personal."
enseñanza nos enseñan que los alumnos se
educan, aprenden y se forman en tanto en
cuanto se implican en los procesos de
aprendizaje".
4
Comunicación "Como un principio general de "Los estudios han demostrado claramente "Relacionamiento Comunicacional: cohe-
optimización de los RRHH y del que los grupos humanos confían el rencia sinérgica tanto en la manera de pen
éxito institucional. Tiene como liderazgo a aquellas personas cuyos sar como en la de actuar. No significa i
requisitos: actividad intelectual valores son más parecidos a los valores gualdad, sino trabajar a partir de la diferen
de quien emite y quien recibe la predominantes del grupo. Desde esta cias en las habilidades en una "vuelta a la
información; la acomodación del perspectiva es fundamental que el líder dimensión humana"
emisor a las posibilidades de comunique de forma explícita o subliminal "Las empresas de la era de la información
recepción activa; la respuesta a sus valores". tendrán éxito si invierten en sus activos in
la reacción de quien recibe el "La gente necesita tener información al día telectuales y los gestionan. La innovación y
mensaje; y la existencia de una de todos aquellos aspectos que le afectan mejora de productos, servicios y procesos
vía de interconexión entre los o pueden afectarle.""...Tener en cuenta y será generada por empleados muy
comunicantes. Debe ser cuidar los canales de información entre el preparados, una superior tecnología de la
multidireccional; interna entre personal y la institución es fundamental información y unos procedimientos orga
todos los sectores; y externa con para que no se produzcan malos nizativos adaptados."
otras instituciones." entendidos". "Estamos en la era de la desinformación, ya
"Establecen sistemas de comunicación que en realidad en lugar de hablar tanto nos
que permiten que las ideas fluyan de vendría muy bien conservar la relación
abajo a arriba sin miedo y hacia abajo con entre las palabras oídas y emitidas a la
transparencia". proporción oídos-boca. No importa si se ven
"El líder de puertas abiertas valora la de, negocia, supervisa o informa, un
comunicación con el personal, al que gerente será más efectivo escuchando que
considera colaborador suyo y que hablando."
participa con él en el mismo proyecto "En el mundo de los negocios no saber
compartido. A cualquier hora, cualquier escuchar puede resultar muy caro. No sólo
persona puede acceder a la dirección para dejaremos de prestar atención a lo que
tratar un tema personal o profesional, quieren los integrantes del equipo, sino tam
siempre será recibido con amabilidad y bién a lo que quiere el jefe y lo que quieren
disponibilidad. Este tipo de liderazgo no los clientes".
da nunca la sensación de tener prisa,
porque en el fondo, piensa que su relación
con la gente es una de sus tareas
fundamentales. Aprovecha cualquier
contacto formal o informal para transmitir
la visión que tiene la organización y los
valores que impregnan su proyecto
personal. De esta forma, a través de la
comunicación directa y personal intenta
implicar a la gente en su proyecto."
5
"Clima relacional basado en el "Las relaciones humanas y la "Si se detecta un equipo de trabajo con
respeto mutuo, cortesía, responsabilidad. A casi todo el mundo importantes diferencias culturales, es
confianza, reconocimiento del apetece que se cuente con él para llevar a necesario implementar un programa o
esfuerzo y mérito, liderazgo cabo tareas importantes. Eso les hace proyecto de capacitación para salvar las
Clima Institucional funcional y pedagógico, formación sentirse protagonistas de la vida escolar y diferencias y lograr un clima institucional
en ejercicio. Apertura al entorno."- observar que la institución cuenta con ellos." agradable y satisfactorio."
"El profesorado desearía trabajar en un clima "En los últimos años se ha puesto especial
de relaciones suficientemente higiénico interés en buscar el "sentirse como en
como para poder dedicar todas sus energías casa".
a los alumnos. Llama la atención cómo Una disposición abierta de las oficinas favo-
preocupa a los docentes de una forma rece el acceso. las relaciones
especial este aspecto de las relaciones interpersonales y aprendizaje o
humanas, hasta el punto de considerarlo intercambio."
prioritario para que se produzca una mínima
satisfacción en el trabajo."
"Establecen un clima escolar que favorece la
consecución de los objetivos y expectativas
en función del contexto."
"Se preocupan más por las personas que por
la rutina administrativa."
"Son tolerantes con la ambigüedad y saben
desenvolverse eficazmente en situaciones
ambiguas".
"Una estrategia de motivación como punto de
partida para el desarrollo y crecimiento
profesional de los enseñantes".
"Los profesores son el elemento "Una estrategia de solución de problemas "La capacitación de su personal es la mejor
Rol de los RRHH medular, pero la complejidad que basada en los equipos de mejora constituidos inversión que puede hacer la empresa,
No Docentes van tomando los centros trabajadores(profesores y personal no además de brindar un beneficio personal
educativos obligan a considerar a docente), que desde el conocimiento de la muy grande a sus subordinados, ya que les
otros profesionales que también realidad y de los problemas del centro, a permite mantener su empleabilidad. Los
intervienen en el centro." través de los datos que les proporcionan las beneficios alcanzan a la organización, al
autoevaluaciones, analizan, estudian y individuo y a las relaciones humanas de la
propone soluciones." organización".
"Un liderazgo compartido que facilita a los
profesores y personal no docente ejercer el
liderazgo responsable del cambio en los
distintos espacios interdisciplinares del
centro."
"Reuniones con el personal (docente y no do-
cente) para comunicar su visión sobre el
proceso de enseñanza-aprendizaje."
6
RESUMEN DE LA TESINA
Los adelantos tecnológicos, la disminución de las distancias que separan a los
países del mundo, la globalización de la economía y de la cultura, han producido una
crisis de paradigmas y una revolución en el pensamiento y accionar de las personas,
sobre todo si ellas son las encargadas de conducir grupos humanos o llevar
adelante la gestión de una organización o institución.-
Todos estos cambios, rápidos y vertiginosos, producen distintos efectos en los
individuos y en las organizaciones. No todos respondemos de igual manera ante los
estímulos del medio, ésta es una de las características que hace de los humanos
seres tan multifacéticos y ricos en la variedad. Unos y otras pueden negar,
adaptarse, o mejor aún, anticiparse a los cambios.-
La Institución Escolar no puede quedar afuera de esta realidad. Ella no está fuera
del contexto global, por el contrario es parte vital del mismo. ¿Cómo podemos
valorar las consecuencias éticas, discriminar la verdad o falsedad, dejarnos arrollar o
resistir en este remolino o maremoto, si no contamos con el valioso aporte educativo,
que implica no sólo adquisición de saberes sino que también le corresponde la
formación del individuo?. ”Educar en la libertad no es, de ningún modo, educar en el
escepticismo o en el relativismo del ? todo vale?. Es, por el contrario, enseñar a
distinguir entre lo valioso y lo deseable, sin miedo a incurrir en dogmatismos...” 1
Pero para que la escuela pueda responder en forma positiva y eficaz, es
necesario que los que tienen el desafío de su conducción, sean conscientes del
mismo y se preparen o pertrechen para alcanzar el éxito.-
1 Victoria Camps . Los valores de la educación, 1994. –
7
Por eso cuando se habla de Transformación Educativa, siempre hay que tener
presente que no sólo está en juego el destino de la escuela, sino que es
fundamental la preocupación por el futuro de la sociedad y las condiciones de vida
de los sujetos que la componen.-
La calidad de la educación se ha vuelto una mención casi obligada en los
discursos educativos. Si por "calidad" se entendiese superar las frustraciones y los
desencantos que se han ido asociando a la educación, disminuir el malestar
institucional y generar condiciones colectivas para que el capital cultural llegue a
todos sus destinatarios sin deterioros ni discriminaciones, posiblemente algunos
debates no serían necesarios. Sin embargo, no parece haber unanimidad a la hora
de definir la calidad ni a la hora de diseñar estrategias.-
Si estamos en un proceso de transformación de la educación, evidentemente uno
de los tantos fines que la misma debe perseguir es alcanzar un nivel educativo de
calidad.-
Sin embargo, da la sensación que la mayoría de los investigadores están más
preocupados por alcanzar "la calidad" en el cuerpo docente y no en el resto de los
integrantes de una institución escolar, muchos de los cuales no tienen
necesariamente formación docente, pero que conviven día tras día e influyen de
manera muy fuerte (muchas veces su impronta está marcada a fuego en el recuerdo
de las personas que han transitado por el sistema de escolarización) con todo el
resto de la comunidad educativa.-
Me refiero a los recursos humanos no docentes de la institución escolar, tales
como preceptores, auxiliares, porteros, secretario/a, personal de mantenimiento,
personal administrativo, etc. Realmente son muchos los que conforman el esqueleto,
8
cuerpo y alma de estas organizaciones. La calidad se hace en el aula y en los
pasillos de una escuela, no sólo en los despachos de la Dirección.-
Para que la Transformación Educativa (a nivel de contenidos conceptuales,
procedimentales y actitudinales) sea realmente efectiva y eficaz, es necesario que
este grupo humano sea tenido en cuenta, como un factor decisivo más, para el logro
de la Calidad Educativa.-
Para lograr este objetivo es importante poder sensibilizar a todos los integrantes
de la comunidad educativa, sobre la importancia que tiene para la institución y para
los intereses profesionales del personal implicarse en los procesos de mejora que
harán mucho más gratificante el trabajo de la enseñanza siempre apasionante, pero
también muchas veces ingrato.-
Una estrategia posible puede ser la siguiente:
1. Presentar a todas las personas que integran los RRHH no docentes el
Proyecto Integrado de Calidad para que reconozcan que son parte del mismo.-
2. Información y Formación de Equipos de Calidad: es muy importante hacer un
estudio del contexto tanto externo como interno de la institución educativa.
Esta técnica proporciona una panorámica de la problemática que la afecta en
mayor medida en ese momento y que podría dificultar el despliegue de
cualquier programa de calidad.-
3. Reflexión y debate sobre el concepto de calidad: para unificar criterios y hablar
todos un mismo lenguaje en el contexto de la educación.-
9
¿Qué pueden aportar los modelos de calidad total a los centros con voluntad
de cambio?. 2
"Existe un conjunto de beneficios que a medio plazo comienzan a percibirse en
los centros que tras la etapa de formación van adquiriendo la cultura que emana de
la mejora continua. Entre los más destacables pueden observarse los siguientes:
?? Una sensibilidad especial hacia los procesos considerados como elementos
claves del aprendizaje y de una educación de calidad.
?? Un planteamiento de carácter solidario que se expresa en gano-ganas, el
principio fundamental de la colaboración y del trabajo en equipo.
?? Una metodología que se fundamenta en la autoevaluación para detectar los
puntos fuertes del centro y las áreas de mejora.
?? Una estrategia de solución de problemas basada en los equipos de mejora
constituidos por los propios trabajadores (profesores y personal no docente), que
desde el conocimiento de la realidad y de los problemas del centro, a través de
los datos que les proporcionan las autoevaluaciones, analizan, estudian y
proponen soluciones.
?? Un liderazgo compartido que facilita a los profesores y personal no docente
ejercer el liderazgo responsable del cambio en los distintos espacios
interdisciplinares del centro.
?? Una filosofía de la participación centrada en la consecución de resultados que
incentivan al equipo que los ha conseguido.
?? Una concepción de la empresa de servicio centrada en la satisfacción del cliente
como protagonista de todos los procesos que se generan en la vida del centro.
2- Manuel Álvarez Fernández. El Liderazgo de la calidad total. Editorial Praxis. Barcelona. 1998. -
10
?? Una estrategia de motivación como punto de partida para el desarrollo y
crecimiento profesional de los enseñantes."
Estas palabras de Manuel Álvarez Fernández encierran el corazón y espíritu de
esta modesta investigación cuyo objetivo es dar inicio a los primeros pasos
(indecisos y temerosos aún por este alud de cambios) que nos pueden conducir al
logro de una mejor educación en nuestras instituciones educativas.-
11
Quiero agradecer a Dios por acompañarme y permitirme la realización de este Trabajo;
a mi Director de Tesina por el asesoramiento y paciencia brindados; a Guillermo y a Pili por la
paciencia y cariño, a pesar de las horas de ausencia; y a Silvia por todo el asesoramiento
tecnológico, sin el cual no lo hubiera logrado.
12
ÍNDICE
MATRIZ DE DATOS .................................................................. 4
RESUMEN DE LA TESINA ....................................................... 7
¿Qué pueden aportar los modelos de calidad total

a los centros con voluntad de cambio .................................. 10
1. CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES

Y DE FUNDAMENTO ....................................... 16
1.1. ¿Qué es lo que marca la diferencia? .............................. 18
1.2. Calidad Educativa.............................................................. 20
1.3. Calidad en las Instituciones Educativas ........................ 21
1.4. Componentes de Calidad en las Instituciones

Educativas .......................................................................... 23
2. CAPÍTULO 2: UNA PROPUESTA DE CALIDAD

PARA LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS 28
2.1. Identificadores de calidad en las Instituciones

Educativas .......................................................................... 29
2.2. Producto Educativo .......................................................... 29

2.3. La satisfacción de los alumnos ....................................... 30
2.4. La satisfacción del personal de la Institución ............... 31
2.5. El efecto del impacto de la Educación ........................... 33
2.6. Los ámbitos de la calidad ................................................ 33
3. CAPÍTULO 3: LA COMUNICACIÓN ..................................... 37
3.1. La comunicación como base del

trabajo en equipo ............................................................... 42
3.2. ¿Qué función cumplen los rumores en la institución? . 44
3.3. ¿Cómo se generan los problemas en la comunicación? 45
13
4. CAPÍTULO 4: CLIMA INSTITUCIONAL ............................... 48
4.1. Algunas Estrategias ......................................................... 49
4.2. Establecimiento de un clima propicio

para la creatividad y la innovación .................................. 51
4.3. Construcción crítica del clima de trabajo escolar ......... 52
4.4. Dimensiones del clima de trabajo ................................... 53
Conclusión ............................................................................... 55
Bibliografía ............................................................................... 58
ANEXO ...................................................................................... 60
Tablero de Comando ............................................................... 61
Pirámide de Maslow ................................................................ 62
Impacto de la Educación ........................................................ 63
Cuestionario para la Autoevaluación en

el marco del proyecto integrado de calidad ......................... 64
Herramientas para la Autoevaluación ................................... 78
Cuestionario sobre Clima de Trabajo y Participación en

la Organización y Funcionamiento de los Centros de
Educación primaria y secundaria .......................................... 79
APÉNDICE ................................................................................ 84
Encuesta de Evaluación ......................................................... 85
Resultados de la Encuesta de Evaluación ............................ 87
Jornada de Reflexión Docente ............................................... 91
Informe de la Jornada de Reflexión Docente ........................ 97
Curriculum Vitae ...................................................................... 100
14
15
CAPÍTULO N: 1: ASPECTOS GENERALES Y DE FUNDAMENTO.-
La observación de los tiempos que vivimos parece indicar que estamos parados
ante un nuevo paradigma; ya no es la razón la que orienta nuestras acciones. Hoy
se nos mueve el piso al darnos cuenta de que lo que nos diferencia a los seres
humanos entre sí no es la razón sino el pensamiento. El pensamiento que significa
crear, reprocesar y más que descubrir caminos de acción, percibir las curvas, los
atajos y los cruces hacia el futuro que estratégicamente visualizamos. Más que
encontrar las respuestas a los problemas, el desafío está en descubrir nuevos
interrogantes, en definir claramente los mapas, en percibir más y mejor, en
enriquecer nuestro mapa de la realidad. Y así llegamos, también a nivel educativo, a
la filosofía del pensamiento estratégico que impera actualmente en todas las
organizaciones. Hoy en día se entiende por futuro algo que no se puede esperar ni
pronosticar, se debe inventar y aprender cada día, cada momento.-
Esto implica que debemos cambiar de enfoque, replantearnos la realidad y la
forma de encarar la planificación y administración de nuestras organizaciones a un
nivel mucho más profundo que lo que hasta ahora se venía haciendo.-
El cambio debe proceder de las dimensiones profundas de nuestro propio ser. En
el fondo “somos” nuestras propias creencias y más que resistirnos al cambio, en
realidad nos estamos resistiendo a ser cambiados. Esta desestructuración es la
base de la nueva estructuración, no es un fin sino un comienzo, es lo que subyace a
todo acto creativo.-
Planificación Estratégica significa analizar escenarios y formular diagnósticos,
determinar objetivos, diseñar estrategias, pero que debe ir acompañada por una
16
Administración Estratégica que determina el cómo hacer, es decir la tarea o
ejecución de la estrategia, asignación de responsables y ordenamiento.-
Planificar estratégicamente es prever el rumbo y orientar el destino de nuestras
organizaciones. Administrar estratégicamente es traducir objetivos estratégicos en
acciones concretas que operativicen las políticas ya definidas.-
La planeación estratégica no es tan sólo el diseño de escenarios, sino la forma de
modificar y apreciar en ellos las oportunidades y las mejores formas de utilizarlas. Y
esto exige considerar dos aspectos esenciales: la dimensión humana involucrada y
los datos que provienen de la realidad.-
Sin embargo, disponer de datos no significa que tengamos información. Es la
interpretación de los datos y nuestra capacidad para utilizarlos en beneficio de la
organización lo que nos informa sobre la realidad presente y futura.-
Para la planificación normativa los datos son un fin y las personas el medio para
conseguirlos, en cambio para la planificación estratégica los números son un medio
y las personas el fin.-
Ackoff 3 ya en 1990, iba más allá en su concepto de administración cuando decía
que “lo importante no es la cantidad de recursos que se tiene, sino lo que se hace
con ellos.-
3. - “Las fábulas antiburocráticas de Ackoff”, Editorial Granica, Barcelona, 1993. -
17
Un país o una empresa pueden obtener más utilizando sus recursos cuando son
desarrollados que cuando no lo son. La falta de recursos puede limitar el
crecimiento pero no el desarrollo. Los individuos, organizaciones o sociedades más
desarrolladas no dependen tanto de sus recursos, como de lo que son capaces de
hacer con los recursos que tienen”.
Para ir de un presente no deseado a un futuro deseado, hay que tener en cuenta
dos conceptos básicos:
a- El verdadero sentido de lo estratégico parte de adelante hacia atrás y no de atrás
hacia delante, como en la planificación tradicional.-
b- El plan se formula en sentido inverso, esto es: a dónde queremos llegar (planteo
del escenario futuro) y qué recursos necesitamos (qué debemos utilizar,
desarrollar o conseguir) para lograrlo desde la situación en que nos encontramos
hoy (diagnóstico o escenario actual). -
La estrategia es el camino que cubre la brecha entre la situación futura deseada
y la situación presente que queremos superar.-
1.1. ¿Qué es lo que marca la diferencia?
Cuando pensamos en calidad, casi siempre lo hacemos en función de llevar a
cabo acciones para mejorarla, y frecuentemente no disponemos de elementos
teóricos y empíricos que las fundamenten. Por esta doble dimensión, preocuparse
de la calidad de la educación es tanto una tarea de orden académico como práctico
y, en consecuencia, su análisis requiere de la reflexión teórica y académica, así
como también necesita nutrirse de las experiencias concretas.-
Algunas organizaciones toman las estrategias genéricas y las hacen exclusivas.
Son organizaciones aprendientes que desarrollan sus propias estrategias, las crean
18
en función de su cultura y su situación, tienen capacidades distintivas. Con el mismo
potencial disponible de todas las demás generan algo distinto, aprenden de las
situaciones y están perceptivas a los datos pertinentes del entorno y de su propio
sistema interno.
Este modelo tiene 3 componentes estratégicos:
? ? Creatividad Sistémica: forma de actuar generativa más que reactiva a las
necesidades del medio.
Más que investigar la demanda y entregar servicios con calidad total, se anticipan
y sorprenden con lo que ni siquiera el cliente sabía que necesitaba.
? ? Relacionamiento Comunicacional: coherencia sinérgica, no sólo en la manera
de pensar sino también de actuar. No significa ser iguales, exige trabajar en la
organización para que se complementen las diferencias de las habilidades de sus
miembros, es decir, “volver a la dimensión humana”, participativa.-
Pero para que sea efectiva debe involucrar a toda la organización. No tiene
sentido que la defina un especialista externo o un directivo en soledad –
Sin embargo la organización en la cual sería conveniente aplicar este
cambio de Paradigma, es nada más ni nada menos que la Institución Educativa.
Organización que presenta características muy especiales, ya que evidentemente la
educación no puede entenderse como un “producto” físico u “objeto” manufacturado,
sino como un servicio que se brinda a otros seres humanos que se verán
beneficiados de la misma. Pero “para muchos servicios que se prestan a los seres
humanos la naturaleza del producto resulta tan difícil de describir como lo es la
propia determinación de los métodos para evaluar la calidad". (4)
4 - Posavac, E. J. y Carey, R. G., (1989), pág. 5. -
19
De todos modos, es conveniente clarificar qué se entiende por calidad
educativa, en general, y qué por calidad en las instituciones educativas.-
1.2. Calidad Educativa
"¿Qué es calidad en educación?" es una pregunta que atraviesa las reflexiones
del mundo educativo hoy y sobre cuya respuesta no hay acuerdo. En gran parte
esto ocurre porque tanto la educación como la calidad son objetos culturales y en
consecuencia están en constante creación y mutación.-
La educación no es en esto muy distinta de otros servicios sociales. La dificultad
de la conceptualización de su producto o resultado se pone en evidencia si
consideramos el cúmulo de definiciones que han ido produciéndose sobre la misma
a lo largo de la historia.-
Puestos a buscar los motivos de esta dispersión conceptual, cabe señalar que la
dificultad de definir la calidad educativa se deriva de hechos 5 como los siguientes:
1- “La educación es una realidad compleja en sí misma, sobre todo si tenemos
en cuenta que afecta a la totalidad del ser humano, entidad ciertamente compleja y
multidimensional. Y, si no es fácil definir el producto a obtener en educación, puede
fácilmente comprenderse la dificultad de establecer métodos y aún criterios para
determinar su nivel de calidad.-
2- Existen notables diferencias entre las conceptualizaciones sobre educación:
ello determina frecuentes discrepancias sobre las metas últimas a lograr y sobre los
procesos a llevar a cabo para conseguirlas. Consiguientemente, no parece existir
5 - Pérez, R. y Martínez, L., (1989), pág. 21; Orden, A. de la, (1989). -
20
una teoría suficientemente consolidada para explicar la eficacia en el ámbito
educativo.-
3. La actividad mental no es evidente, sino que sólo puede inferirse a través de
los efectos que produce. Ello significa que no podemos medir la actividad del
intelecto de los sujetos que se educan (lo que sería el objeto de estudio más
importante de la educación), sino las manifestaciones externas de su actividad
intelectual o mental.-
4. El educador en un ser libre: el motivo último de su comportamiento es siempre
su propia decisión, y no el entrenamiento o formación recibida de un modo
determinado. Ello hace que la elección sobre el tipo de enseñanza o modelo
educativo sea una elección personal, que no siempre se inscribe dentro de una
trayectoria institucional determinada”.
Pero las diferencias sobre la conceptualización de calidad educativa son la
consecuencia, no sólo de las propias diferencias internas de la teoría educativa, sino
también, del encuadramiento del concepto que se tenga sobre educación en los
diferentes modelos de estimación de la calidad en una institución de este tipo.-
1.3. Calidad en las Instituciones Educativas
Cuando estudiamos la calidad, resulta importante una distinción: ¿cuál es la
unidad de análisis que estamos considerando? : ¿el conjunto del sistema educativo,
la escuela, el aula o el alumno?.-
Preocuparse por esta definición tiene como corolario ocuparse de mejorarla. Y
cada unidad tiene sus propios conceptos, sus propios indicadores, sus propios
dominios de observación y, en consecuencia, sus propias estrategias de acción. Las
estrategias de acción de un nivel no son necesariamente coherentes con las
21
acciones deseables para los otros niveles, como puede ocurrir en los procesos de
descentralización y centralización de los sistemas educativos.-
Los planteamientos hasta ahora predominantes sobre escuelas eficaces se han
basado casi exclusivamente en los resultados (generalmente sobre la base del puro
dominio conceptual de determinados aspectos), pero no se ha profundizado en el
análisis de los procesos, ni siquiera dentro de este enfoque restrictivo de corte
predominantemente academicista. En este sentido, “las investigaciones sobre la
enseñanza ofrecen información sobre productos, pero no sobre procesos instructivos
(debates, descubrimiento, discusión, etc.)". 6-
“Como consecuencia, el análisis de la calidad de las instituciones educativas
muestra todavía incertidumbres y agujeros negros sobre los que tenemos algunas
ideas, pero insuficiente evidencia” 7-
De todos modos, y aún contando con las dificultades que acabamos de señalar,
resulta cada vez más urgente establecer marcos referenciales que permitan apreciar
el mayor o menor grado de calidad de la educación de un grupo determinado. En
términos generales, ésta implicará que los recursos disponibles, los procesos
empleados y los efectos conseguidos respondan a aquello que se supone constituye
el modelo teórico ideal de funcionamiento perfecto en el ámbito educativo. Ello
dependerá, en definitiva, de cual sea el concepto último de educación.-
6 - Good, T., 1989, pág. 5. -
7 - Scheerens, J., 1992: VIII.-
22
La importancia de analizar profunda y serenamente la calidad de las
instituciones educativas queda patente si consideramos que “las mejoras de la
calidad educativa dependen esencialmente de la práctica y del funcionamiento de
los centros escolares” 8. -
1.4 Componentes de Calidad en las Instituciones Educativas
Hoy, más que nunca, el éxito de la gestión en una organización depende en gran
medida del acceso a la información clave en el momento oportuno para tomar
decisiones.-
Pero en una época en que nos vemos inundados de información, el directivo está
demasiado atareado y se encuentra diariamente ahogado en un mar de datos
innecesarios. Además, la nueva dinámica de la gestión nos plantea la necesidad de
tener en cuenta muchos más indicadores que los que se necesitaban hace tan sólo
cinco años atrás.
Entonces, el desafío es cómo detectar cuáles son los indicadores importantes y
cómo obtenerlos. A nivel empresarial el Tablero de Comando es una herramienta
que permite integrar, clasificar y seleccionar información clave para la toma de
decisiones, con datos que provienen de los distintos sistemas y sectores de la
organización, además de los datos de fuentes externas.-
La diferencia entre lo nuevo y lo viejo, está dada en que ahora la gestión, está
más orientada a la estrategia y a los resultados competitivos. Es decir, que tienen
un enfoque más integral, con gran énfasis en la visión, los objetivos estratégicos, los
problemas de contexto y en tratar de definir y medir los factores clave del éxito.-
8. - Suárez, G., 1994. -
23
Actualmente, transitamos por temas que antes prácticamente no se hablaban en
educación como la calidad total, servicio al cliente, just in time, benchmarking,
velocidad de procesos, control por procesos y nuevos conceptos en recursos
humanos.-
El Dr. Robert Kaplan, reconocido profesor en Harvard University conjuntamente
con su socio David Nolan, revolucionaron al mundo del Management con su modelo
del Tablero de Comando organizado a partir de cuatro perspectivas:
1. La perspectiva financiera
2. La perspectiva del cliente
3. La perspectiva de los procesos internos
4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Los indicadores de cada una de estas perspectivas actúan como inductores
porque al relacionarse entre sí inciden con su resultado una sobre la otra. Por
ejemplo: si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje
y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de
calidad (perspectiva de los procesos internos); si se diseñan productos de calidad,
entonces los clientes estarán más que satisfechos. Si ellos están satisfechos,
entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez
(perspectiva del cliente). Si los clientes compran entonces la rentabilidad estará en
aumento (perspectiva financiera). Si esto sucede, entonces los accionistas van a
estar conformes y aceptarán continuar capacitando y motivando al personal (modelo
de causa y efecto del Tablero de Comando). (Ver Figura N° 1 en Anexo). -
24
Si definir educación en general es una tarea sumamente difícil, no lo es menos
fijar los niveles de calidad de la misma, ni el establecer qué son “instituciones
educativas de calidad”.
¿Cuál es, en definitiva, el patrón de calidad en una organización dedicada a la
educación?. Las opiniones al respecto son numerosas y no siempre coincidentes.
Pero, puesto que la finalidad esencial de tales instituciones parece ser el impulso y
orientación de la educación en sus propios alumnos, podría considerarse que una
institución educativa de calidad sería aquella en la que sus alumnos progresan
educativamente al máximo de sus posibilidades y en las mejores condiciones
posibles.-
Siempre que se intenta hacer una valoración de un proceso o institución
determinada, se establecen una serie de componentes que reciben frecuentemente
la denominación de “variables” 9: se trata, en definitiva, de elementos o aspectos
que pueden alcanzar diversos valores.-
Puesto que la calidad de una institución educativa ha de medirse, en parte, en
términos de resultados o logros adecuados, pueden considerarse dos grandes tipos
de variables10: las dependientes o de criterio, y las independientes o
predictoras. Las variables dependientes nos permiten determinar los logros o
indicadores que utilizaremos para establecer los componentes que definen la
calidad. Las variables independientes aludirán a los factores que determinan la
calidad de las instituciones.-
9. - Pérez, R. y Martíne z, L., 1989, pág. 104. –
10. - Pérez, R. y Martínez, L., (1989), pág. 24. -
25
Las variables dependientes o de criterio hacen referencia a aquellos
componentes que permiten medir el grado de idoneidad de aquello que se evalúa:
en la medida en que tales componentes aparecen y lo hacen en el grado adecuado,
podemos decir que un fenómeno o institución alcanza un grado de idoneidad o
calidad determinado. Estas variables se centran, por tanto, en el “efecto” producido
por una institución de calidad.-
De acuerdo con la tendencia predominante en las últimas concepciones sobre
calidad en las instituciones, quizás debamos reflexionar en torno al concepto de
satisfacción de los implicados, como núcleo vertebrador sobre el cual pueden
establecerse los componentes definitorios de calidad.-
“Pueden plantearse criterios de calidad de los centros: tanto en sus procesos,
como en sus resultados, y juzgar la validez de estas instituciones en función de que
los logren o no, con independencia, tanto de sus particularidades, cuanto de lo que
hagan otros centros de similares características”. 11 -
Para poder predecir los niveles de idoneidad o calidad deseables, ha de
contarse con determinados factores, cuya concurrencia da pie a los efectos que
ponen de relieve los componentes. Tales factores reciben frecuentemente la
denominación de variables independientes, determinantes o predictoras. Se trata,
pues, de aquellas características o elementos propios de un sistema que hacen
posible y previsible la aparición de determinados efectos en el mismo.-
11- Pérez, R. y Martínez, L., 1989, pág. 47. –
26
27
CAPÍTULO 2: UNA PROPUESTA DE CALIDAD PARA LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS.-
La siguiente propuesta “... pretende ofrecer una visión objetiva, integral y
ponderada de lo que deben ser tales instituciones para ser consideradas como “de
calidad” suficiente, aunque esta caracterización puede ofrecer diferentes niveles a
partir de un mínimo exigible." 12 -
La calidad de las instituciones educativas debe ser entendida en sentido integral,
con un enfoque de totalidad o globalidad de las mismas. En consecuencia, todos y
cada uno de los componentes que constituyen una institución educativa serán
considerados como susceptibles de análisis bajo criterios de calidad, y todos y cada
uno de ellos se considerarán elementos integrantes de un sistema institucional que
tiene su propia unidad como resultado de la interrelación de tales componentes.-
La opción por una concepción en la que los componentes contribuyen al efecto
global de un modo integrado, se debe a que la calidad está determinada por la
conjunción de los elementos concurrentes de un modo dinámico. "Esta concepción
se ve reforzada, no sólo por consideraciones teóricas, sino también por los
resultados de investigaciones empíricas, en los que se pone de manifiesto que las
distintas características de una institución escolar se complementan unas con
otras" 13. -
12. - Samuel Gento Palacios, (1996), págs. 62 a 64. –
13. -Scheerens, J., 1992, pág. 127; Fraser.B. J., 1989, págs. 34 a 36.
28
2.1. Identificadores de calidad en las instituciones educativas
Son aquellos componentes que, conectados con el producto conseguido y con la
apreciación del producto y de los procesos de funcionamiento, permiten valorar la
medida en que dicha institución alcanza niveles de calidad en sus resultados.-
Analizaremos, en primer término, el producto educativo, que incluirá las metas
logradas. Junto al mismo, consideraremos: la satisfacción de los propios
estudiantes, la satisfacción del personal que trabaja en la unidad educativa, y el
efecto de impacto de la educación alcanzada.-
2.2. Producto Educativo
La calidad está basada en las metas alcanzadas, será la finalidad principal y
última de una institución educativa; constituirá un elemento rector y un indicador
supremo para considerar que una institución ha logrado un determinado nivel de
calidad.-
La calidad de una institución educativa entendida en términos de resultados, nos
aproximará a los conceptos de eficacia o, mejor aún, de eficiencia: hace, pues,
referencia al aprovechamiento de recursos y procesos para la consecución de
objetivos educativos. Algunos criterios para medir la calidad del producto serían los
siguientes:
1- Acomodación al cliente: a su grado de desarrollo (físico, intelectual, social y
moral), a sus necesidades, intereses y expectativas.-
2- Reconocimiento: éste vendrá determinado por el grado de satisfacción que
sobre el mismo manifiestan los alumnos, sus padres, el personal de la escuela y
por los que recibirán el efecto o impacto del producto educativo.-
29
3- Permanencia o duración: el producto o sus efectos han de mostrar una
duración, una permanencia en su ámbito social, o una continuidad de sus
efectos.-
4- Excelencia o perfección: ha de responder en un grado máximo a los fines o
metas propuestas, lo que implica que se debe aspirar a los máximos o supremos
y no a resultados mediocres o de calidad mínima.-
5- Bajo costo de producción: ello implica el mayor aprovechamiento posible de los
recursos disponibles.-
6- Disponibilidad o accesibilidad: el producto o el conocimiento del mismo está
tan extendido y las vías para adquirirlo o acceder a él son tan asequibles, que
cualquier persona puede lograrlo. El precio que ha de abonarse por el producto
es tal que puede ser alcanzado por amplios sectores de población.-
7- Cantidad de producción: si ello no supone un deterioro de los otros
componentes de calidad, la mayor producción o expansión de un servicio puede
ser considerada como un criterio de calidad.-
2.3. La Satisfacción de los alumnos
Guarda cierta similitud con lo que en la empresa de productos o servicios se
define como “satisfacción de los clientes externos”, por cuanto se refiere a los
destinatarios inmediatos a quienes se ofrece el producto educativo.-
Ha de basarse en la atención de sus necesidades educativas y al logro de las
expectativas que se les planteen en este terreno. Ambos aspectos se detectan
directamente de los propios interesados, siempre que ello sea posible (encuestas,
entrevistas personales, charlas informales en los pasillos y/o espacios de recreación
o descanso) o indirectamente a través de manifestaciones que las pongan de
30
manifiesto (como, por ejemplo, el nivel de asistencia a las instituciones o el bajo nivel
de abandono de los estudios). -
Para el análisis de la satisfacción de las necesidades de los alumnos resulta
especialmente útil la consideración de la pirámide de A. Maslow (1975): en ella se
presentan las necesidades de los individuos escalonadas en forma piramidal, de
modo que las de tipo inferior se sitúan en la base, y las superiores en la cúspide. El
sentido de esta representación es que la satisfacción de las necesidades inferiores
es requisito imprescindible para que se suscite el interés hacia las que se sitúan en
los niveles superiores. (Ver figura N° 2 en Anexo). -
2.4. La Satisfacción del Personal de la Institución
Este indicador pone de manifiesto el nivel de satisfacción de los que hacen
posible el funcionamiento de la institución educativa.–
La tendencia organizativa actual guarda relación con un marcado interés en la
mejora de la calidad de vida dentro de la institución, como por ejemplo la disposición
de un entorno agradable y cómodo para la realización de la tarea diaria.-
Es conveniente considerar los diversos sectores y a los miembros que la
constituyen.-
Podemos mencionar los siguientes aspectos:
?? Satisfacción por las condiciones materiales: son los recursos, instalaciones y
elementos con carácter material con los que cuentan los RRHH de la institución,
para el desarrollo de sus funciones.-
?? Satisfacción por la seguridad básica en la profesión: son los elementos que le
permiten sentirse seguros en su situación actual (formación y/o capacitación) y
31
tener confianza en las posibilidades para conservar su seguridad profesional en
el futuro (estabilidad en su lugar de trabajo). -
?? Satisfacción por la estructura de funcionamiento institucional: todos los RRHH de
la institución están implicados en las estructuras de funcionamiento institucional,
por lo que se deben considerar los siguientes aspectos:
a) El organigrama del centro (cargos y funciones; servicios de apoyo educativo,
tales como orientación, programas y metodología de compensación e
integración, etc.; servicios de apoyo asistencial, como comedor, transporte, etc.;
servicios de apoyo administrativo; servicios auxiliares, como ordenanzas,
porteros, preceptores, personal de limpieza, etc.
b) los documentos organizativos (PEI, Reglamento Interno, PE Curricular,
programas áulicos, planificaciones anuales, etc.).
c) el clima de trabajo (poder de participación, trabajo en equipo, relaciones con
el Equipo de Gestión Directiva, relaciones con los Jefes de Departamento de
Materias Afines y/o coordinadores de área, relaciones con colegas, con los
alumnos o sus familias, relaciones con Inspectores y/o Jefe de Inspectores, con
miembros de la Asociación Cooperadora, etc.).
?? Satisfacción por los resultados alcanzados: independientemente de los logros
educativos institucionales, cada miembro de la institución tiene su propia
estimación subjetiva sobre su grado de satisfacción ante tales resultados. Se
puede tener una idea sobre este ítem a través de “grupos de discusión”,
”entrevistas en profundidad”, “encuestas”, etc. y luego, mediante instrumentos
adecuados, ponderar el índice de satisfacción presente.-
32
?? Satisfacción por el prestigio profesional: se evidencia en el aprecio que le
profesan instancias ajenas a él/la mismo/a. Serían algunos ejemplos el
reconocimiento social, reconocimiento institucional interno y externo, capacitación
continua, sistemas de promoción e incentivos, autonomía para la
autorrealización, etc.
2.5. El Efecto del Impacto de la Educación
Lo consideraremos como la repercusión que la educación recibida por los sujetos
que han pasado por las instituciones educativas tiene sobre los contextos en los que
tales sujetos educados desarrollan su vida en sus diversas manifestaciones.-
Las instituciones educativas de calidad han de ofrecer productos educativos que,
no sólo mejoren las condiciones de vida y el éxito personal de los sujetos que
asisten a ellas, sino que han de tener un efecto optimizante en los espacios vitales
de dichos sujetos, tanto en el entorno laboral, familiar, social y académico. (Ver
figura N° 3 en Anexo). -
2.6. Los Ámbitos de la Calidad
Si partimos del principio de que la calidad se hace en el aula y en los pasillos de
la institución educativa, y no sólo en las oficinas de la dirección, es fácil comprender
que la calidad se gesta desde diferentes ámbitos. Según la definición de calidad de
Mortimore se pueden identificar los siguientes ámbitos: 14
?? ÁMBITO DEL PROCESO DE ENSEÑAÑZA APRENDIZAJE: es donde se
desarrollan las capacidades cognitivas del alumnado.-
14. - Alvarez Fernández, Manuel. "El liderazgo de la calidad total". Edit. Praxis.-1998. -
33
?? ÁMBITO DE LA ORIENTACIÓN: es el espacio de la tutoría y orientación dirigida
tanto al alumno como a sus familias con la finalidad de facilitarles y
comprometerlos con el proceso de aprendizaje.-
?? ÁMBITO DE LA CONVIVENCIA: está referido al clima institucional, las relaciones
interpersonales, los canales de comunicación, la motivación para el logro
personal de profesores y alumnos.-
?? ÁMBITO DE LA ORGANIZACIÓN: es el ámbito de los proyectos a través de los
cuales se desarrollan los diferentes procesos que caracterizan a la institución, así
como el ejercicio del liderazgo.-
?? ÁMBITO DE LAS ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES: corresponde a los
procesos culturales y complementarios del currículo fuera del aula. El elemento
más importante de este ámbito lo constituye la interacción de la institución con la
comunidad del entorno.-
?? ÁMBITO DE LOS RECURSOS: La escuela debe ser un centro de recursos que
faciliten el trabajo a los docentes y no docentes. Hay que considerar a los
recursos materiales, económicos o financieros y sobre todo los funcionales entre
los que contamos la formación continua de los profesores y personal no docente
y la tecnología educativa considerada como recurso profesional.-
Cada uno de estos ámbitos debe contemplar tres valores fundamentales:
a) Valor de los resultados y la eficacia (no al despilfarro).
b) Valor de la satisfacción personal: tanto del productor del servicio (docentes y no
docentes) como de los beneficiarios (alumnos, padres, miembros de la
comunidad) del servicio.
c) Valor del trabajo bien hecho y profesional como elemento motivador.
34
No se puede perder de vista que el principio rector para lograr la calidad educativa
debe ser la implicación del personal en el proceso de cambio cultural hacia la calidad
lo que nos lleva a un segundo principio que es el feed-back de todo lo negociado a
través de los equipos de calidad o directamente con el claustro para su
conocimiento, discusión y decisión. Esta tarea es responsabilidad del equipo
directivo como dinamizador del cambio y del modelo de calidad que presentamos.-
Una sugerencia de propuesta de trabajo podría ser:
1. Presentación al claustro, discusión y decisión: presentación y negociación de la
MISIÓN y VISIÓN de la institución escolar.
2. Presentación al claustro de las Fortalezas y Debilidades identificadas en el
proceso de autoevaluación: realizar una priorización de las mismas, justificación
de las áreas de mejora e implicación de todo el personal en el proceso de
calidad.
3. Información: del trabajo de los equipos de mejora o de los resultados alcanzados
con las propuestas concretas de mejora sobre los problemas detectados.
4. Autoevaluación en el marco de proyecto integrado de calidad: a través de
cuestionarios previos y personalizados (Ver Figura N° 4 en A nexo). -
35
36
CAPÍTULO N° 3: LA COMUNICACIÓN.-
“Las empresas de la era de la información tendrán éxito si invierten en sus activos
intelectuales y los gestionan. La especialización funcional debe ser integrada en los
procesos basados en los clientes. La producción en masa y la prestación de
productos y servicios estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible,
entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que pueden ser
individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados. La innovación y mejora
de productos, servicios y procesos será generada por empleados muy preparados,
una superior tecnología de la información y unos procedimientos organizativos
adaptados...". -
La comunicación supone la transferencia de información de unos individuos a
otros. Pero, para que este traspaso se produzca en condiciones de razonable
eficacia, se precisan algunos requisitos, tales como los siguientes: la actividad
intelectual de quien emite y de quien recibe la información; la acomodación del
emisor a las posibilidades de recepción activa; la respuesta a la reacción de quien
recibe el mensaje: y la existencia de una vía de interconexión entre los
comunicantes.-
La razón por la cual tenemos dos oídos y una sola boca - dijo el filósofo griego
Zenón – obedece a que debemos escuchar más y hablar menos.-
El comentarista social Bill Mc Kebben dice que aunque a ésta se la llame la era de
la información, en realidad estamos transitando por la “era de la desinformación”, ya
que en realidad en lugar de hablar tanto “nos vendría muy bien conservar la relación
entre las palabras oídas y emitidas a la proporción oídos-boca. No importa si se
15. - Lic. Jorge Ruiz . Revista Énfasis. Año 4 /N°1 / Mayo ¨98. -
37
vende, negocia, supervisa o informa, en cualquier situación, un gerente será más
efectivo escuchando que hablando”. -
“La principal habilidad que se requiere para armar y conducir un equipo de trabajo
eficaz es mantener la boca cerrada, a fin de poder darles a sus miembros la
posibilidad de exponer su punto de vista”, dice Bonnie Jacobson, directora del New
York Institute for Psychological Change y autora de Si solamente escucharas. “En el
mundo de los negocios – agrega -, no saber escuchar puede resultar muy caro. No
sólo dejaremos de prestar atención a lo que quieren los integrantes del equipo, sino
también a lo que quiere el jefe y lo que quieren los clientes”. -
¿Cómo es una persona que no sabe escuchar?. Es aquella que no recuerda los
nombres, interrumpe o completa las oraciones de los demás, y piensa en lo que va a
decir en lugar de escuchar lo que dice el otro. Los estudios indican que, este tipo de
personas, inmediatamente después de una presentación de 10 minutos de
información objetiva sólo puede recordar la mitad de lo que se dijo.-
¿Cómo es una persona que sabe escuchar?. Es aquella que se sienta mirando a
su interlocutor a los ojos, le formula preguntas, y le da tiempo para que las responda.
Manifiesta, con mucha claridad, la importancia de cada palabra que escucha porque
toma notas, se inclina hacia la persona, y asienta para demostrar que comprende o
acepta. En otras palabras, absorbe información como si fuera una esponja, y sólo
dice las palabras necesarias para que la otra persona sepa que está escuchando
atentamente.-
Escuchar es más difícil que hablar. Y hablamos demasiado porque queremos,
con desesperación, que los demás, estén al tanto de cuanto sabemos.-
38
Escuchar implica un gran esfuerzo, sobre todo teniendo en cuenta que en la
actualidad todos sentimos que tenemos poco tiempo. Y para escuchar atentamente,
todo lo que se necesita es tiempo. Tiempo para que los otros puedan armar sus
frases, para que uno esté seguro de que escuchó bien, y para que los demás
reformulen sus pensamientos con mayor precisión. Por otra parte, escuchar es un
trabajo “activo”. Uno no puede limitarse a recibir. Tiene que comprometerse con lo
que la otra persona dice.-
¿Cómo podemos convertirnos en mejores y más activos oyentes?. Algunas
sugerencias podrían ser:
1. Advertir que se puede mejorar: analizar si son malos nuestros hábitos como
oyentes y descubrir que todos somos capaces de escuchar mejor.
2. Practicar: en primer lugar tomar conciencia de que no somos todo lo buenos
que podríamos ser en materia de prestar atención a lo que dicen los demás. Si
reconocemos este punto, la consecuencia será que podremos mejorarlo
apelando a la misma táctica que emplean los más destacados deportistas:
práctica, práctica y práctica.
3. Reformular lo que oímos: cuando alguien concluye una frase, uno apunta: “Lo
que usted quiere decir es...”, y reformula lo que escuchó. Esta confirmación de la
realidad es más importante cuando se trata de un tema emocional: un empleado
que habla con uno sobre un problema con un tercero, por ejemplo. La emoción
suele impedir que una persona se exprese con claridad. En estos casos,
tenemos que hacer todo lo posible para demostrarle que comprendimos su
verdadero mensaje. Esta técnica presenta además el valor de demostrar que
estamos escuchando atentamente, y tratando de comprender; permite que la otra
39
persona haga correcciones y ajustes a lo que dijo, o que proporcione ciertos
detalles de los que puede surgir, a veces, una diferencia esencial.
4. Vencer el miedo al silencio: la urgencia de llenar los silencios puede ser casi
irresistible. Lo que más ayuda en estos casos es no replicar inmediatamente, no
importa lo que diga la otra persona. Aún si nos hacen una pregunta para la cual
no tenemos la respuesta lista, hay que tomarse tiempo para pensar. Hay que
habituarse a ser más pausado, una costumbre que nos será muy útil en el futuro.
5. Tomar notas: el hábito de tomar notas le indica a nuestro interlocutor que nos
importa mucho lo que dice. Además, nos mantiene ocupados y así evitaremos
hablar más de lo necesario. También permite concluir con estas palabras:
“¿Puedo revisar mis notas sobre los puntos más importantes para usted sobre
este tema?”.
En la actualidad, los clientes no operan en los mercados de manera pasiva, sino
que exigen respeto de sus derechos y han comenzado a plantearlos y ejercerlos con
plenitud. Toda organización debe contar con un espacio adecuado para canalizar
las inquietudes de los clientes, posibilitando el ejercicio del derecho de la queja, de
alcanzar sus dudas, solucionar sus problemas y exigir calidad en la prestación del
servicio recibido o producto por el cual ha pagado.-
Para lograrlo una institución debe destinar las personas idóneas para dicha
atención, brindar la capacitación constante de los mismos y contar con los medios
adecuados para brindar un servicio eficiente.-
El seguimiento efectivo de las quejas y reclamos de las personas, es una fuente
inagotable de información sobre las posibilidades de introducir mejoras y de buscar o
desarrollar nuevos horizontes competitivos.-
40
Si los objetivos de una institución son crecer, satisfacer a los miembros que
componen su comunidad y mantener su lealtad; sólo podrán concretarse tales metas
si desde la más alta dirección y hacia el resto de la estructura, se lanzan líneas
claras y permanentes para actuar con eficiencia y calidad.-
La calidad –que es un concepto subjetivo– la miden los integrantes de la
organización (tanto los internos como los externos) y, sin lugar a dudas, su opinión –
bien tratada– debería transformarse en beneficios para ambas partes.-
Una buena comunicación está en la base del éxito de una empresa o institución;
por el contrario, muchos de los problemas que surgen en una institución educativa
se deben a deficiencias en la comunicación entre sus miembros.-
En el ámbito interno de una institución, la comunicación ha de ser multidireccional:
según ello, no basta con la transmisión vertical en un solo sentido desde el superior
al subordinado, se precisa, además, la conexión comunicativa desde los niveles más
modestos de operación a los supremos de decisión; es preciso, además, que la
comunicación fluya de modo horizontal entre los individuos y unidades funcionales
de la institución; e, incluso, debe darse la posibilidad de una comunicación en
sentido diagonal, según la cual se pongan en contacto informativo individuos o
unidades de determinado nivel con otros u otras de niveles superiores o inferiores.
Dentro de la propia institución educativa, no sólo ha de potenciarse la comunicación
interna dentro de los diversos sectores, sino que debe también propiciarse la de
unos sectores con otros; en este sentido, “el flujo de información interna (entre los
miembros de la misma y los clientes o beneficiarios) aseguran un adecuado
acoplamiento para el funcionamiento más eficaz. “ 16

16. - Senlle, A., (1992), Berne, E., (1978). -
41
E, incluso, una institución de auténtica calidad debe propiciar la
intercomunicación entre dicha institución y otras instancias externas a la misma. Si
ello es necesario en cualquier organización o institución, esta necesidad resulta aún,
si cabe, más evidente en el caso de una institución educativa.-
3.1. La Comunicación como base del trabajo en equipo
Una comunicación efectiva es indispensable para que un equipo de trabajo logre
sus objetivos. De esta manera general, podríamos decir que durante toda la jornada
escolar lo único que hacemos es comunicarnos, y que gracias a que podemos
comunicarnos la institución funciona.-
Cualquier intercambio de comunicación que ocurre en la institución o en
cualquiera de sus equipos cumple con una o varias de las siguientes funciones:
?? Controlar: las instituciones controlan la conducta de sus integrantes de
modo formal, estipulando cuáles son los diversos niveles para la comunicación, así
como la forma prevista para hacerlo. Así se diferencia que cierta información es
exclusiva de la dirección, que otra se comparte con el personal docente y otra
diferente con los alumnos y los padres. Esta clasificación en niveles permite que
cada miembro pueda manejar aquella información que le resulta útil y comprensible
para su mejor desempeño. Cuando estos niveles se confunden, los tabiques de
contención institucional se desmoronan, provocando desorientación y malestar
general.-
También se produce el control informal entre las personas. Por ejemplo, cuando
los miembros de un equipo de trabajo molestan o presionan a uno de ellos que
intenta destacarse, haciendo quedar mal al resto.-
42
?? Motivar: un equipo está motivado cuando se ve el esfuerzo por lograr un
objetivo que satisface una necesidad conjunta más que las necesidades personales.
En cambio, se considera que está desmotivado cuando el tiempo de trabajo se
utiliza para charlas de cuestiones personales, lo que si bien, satisface necesidades
sociales, frustra la posibilidad de obtener un logro grupal. La comunicación cumple
la función de motivar cuando le permite a cada persona saber lo que los demás
esperan de ella, recibir retroalimentación sobre cómo se está desempeñando y
orientación para mejorar su rendimiento.-
?? Expresar emociones: la comunicación que ocurre en un equipo es
fundamental porque permite que cada integrante manifieste sus expectativas,
frustraciones y sentimientos de satisfacción. La comunicación abre las puertas para
la expresión de las emociones y para la satisfacción de las necesidades sociales.-
?? Informar: transmite la información necesaria para que las personas puedan
identificar y evaluar las posibles alternativas para tomar decisiones. A esta función
de la comunicación se dedican gran parte de los esfuerzos en la mayoría de las
instituciones educativas, sin ser la más importante.-
Para que una institución funcione es necesario que la comunicación cumpla estas
cuatro funciones: que controle el desempeño de cada uno, que los estimule para
trabajar, que les proporcione un medio para expresar emociones y que los
instrumente para tomar decisiones.-
Las redes de comunicación definen los canales por los que circula la información
en una institución. Estos canales pueden ser de dos tipos: formales o informales.
Las redes formales circulan generalmente en sentido vertical, es decir, siguen la
cadena de autoridad y se limitan a comunicar lo estrictamente relacionado con el
43
trabajo del equipo. Las redes informales, en cambio, se desplazan en cualquier
sentido, salteando niveles de autoridad, dando lugar a los rumores.-
Los rumores se caracterizan porque:
? ? No son controlados por las autoridades de la institución, aunque puede darse el
caso de que los rumores sean generados por la propia dirección para lograr algún
propósito.
? ? La gente tiende a otorgarles mayor credibilidad que a los comunicados formales
que emite la dirección.
? ? Sirven especialmente a los intereses de las personas que los difunden.
3.2. ¿Qué función cumplen los rumores en la institución?
1. Estructurar y reducir la ansiedad.
2. Lograr darle sentido a información limitada o fragmentada.
3. Hace las veces de vehículo para que se organicen los miembros del grupo, y
quizás también los extraños.
4. Señalar la categoría del emisor. “Si yo te digo esto, es porque tengo acceso a
ciertos lugares privilegiados...”
Las investigaciones indican que los rumores nacen como respuesta a situaciones
que nos resultan importantes, donde hay ambigüedad y en condiciones que
despiertan ansiedad. Para los directivos de la institución conocer los rumores que
circulan permite detectar cuáles son los temas sobre los que reina la confusión y
necesitan ser aclarados.-
44
3.3. ¿Cómo se generan los problemas en la comunicación?
Lograr una comunicación eficaz dentro de la institución no es tarea sencilla, ya
que permanentemente se generan obstáculos que es necesario conocer y resolver
en la medida de lo posible. Algunos de ellos son:
Filtros: es tanta la cantidad de información que se produce en una institución
educativa, que es grande el riesgo de producir una saturación. Cuando esto ocurre,
es difícil discriminar la información valiosa de aquella que no lo es. Debido a este
fenómeno, las personas inconscientemente filtran la información que comunican, de
acuerdo a su percepción de la importancia que ésta reviste y a sus propios intereses.
Un concepto interesante es el de las “aduanas institucionales”, es decir aquellos
lugares en los que se decide qué información pasa y cuál no, y que generalmente
están ubicadas cerca de los centros de decisión institucional. A veces las aduanas
pueden resultar contraproducentes, si lo que se intenta es instalar una gestión
participativa y de “puertas abiertas”. -
Percepción Selectiva: todos tenemos la tendencia a mirar las cosas según nuestro
propio cristal, es decir, de acuerdo con nuestras necesidades, motivaciones,
experiencia, y otras características personales. La percepción selectiva nos permite
“interpretar” a los demás rápidamente, aún corriendo el riesgo de extraer
conclusiones apresuradas. Si por ejemplo una escuela ha perdido cierta cantidad de
alumnos debido a problemas laborales y económicos de los padres, podría
generarse el rumor de que las autoridades están pensando en reducir personal para
equilibrar sus gastos. Si se produce una visita de rutina de un directivo a las aulas
de clase, los docentes podrían interpretar esta señal como el primer paso para
45
identificar a las personas que serían despedidas, a pesar de que esto esté
totalmente alejado de los planes de la dirección.-
Emociones: el estado anímico en el que nos encontremos al recibir un mensaje
influye notablemente en la forma de interpretarlo. En estos casos resulta difícil poder
separar de manera racional los datos objetivos de nuestros juicios emocionales.
Dada la importante cantidad de personas involucradas en los procesos de
comunicación institucional, cada una le agrega su propio tono emocional a los
hechos, y reacciona en consecuencia. El esfuerzo de quien conduce a la institución
es ayudar a separar los problemas que deben resolverse, de las personas que están
involucradas en los mismos.-
Códigos: en cada institución educativa conviven diariamente diversas sub-culturas:
la de los alumnos, la de los profesores, la del personal auxiliar, que utilizan sus
propios códigos para comunicarse, absolutamente válidos para su contexto
particular. Esta heterogeneidad puede resultar altamente enriquecedora para todos,
en la medida en que puedan aclararse el significado de los términos y las
expresiones que utilizamos, no dando por supuesto que las otras personas
comprendan exactamente lo que queremos expresar.-
46
47
CAPÍTULO 4: CLIMA INSTITUCIONAL.-
La comunicación supone la transferencia de información de unos individuos a
otros. Pero, para que este traspaso se produzca en condiciones de razonable
eficacia, se precisan algunos requisitos, tales como los siguientes: la actividad
intelectual de quien emite y de quien recibe la información; la acomodación del
emisor a las posibilidades de recepción activa; la respuesta a la reacción de quien
recibe el mensaje: y la existencia de una vía de interconexión entre los
comunicantes.-
Sin embargo, se debe considerar como otro aspecto tan importante como los
anteriores o, muchas veces aún más relevante, la diferencia de culturas que suelen
convivir en una organización educativa. Muchas veces la heterogeneidad (es natural
que cada ser humano perciba e interprete la realidad basándose en su formación
individual, necesidades, emociones, valores y experiencias) es tan grande que todos
creemos estar hablando un mismo idioma y, luego con el análisis de los procesos
y/o resultados, descubrimos con gran sorpresa que no hemos sido entendidos. Todo
Equipo de Gestión escolar debe tener presente también este aspecto cuando decide
comunicar "algo" al resto de la comunidad educativa.-
Si se detecta un equipo de trabajo con diferencias culturales muy importantes, es
necesario que primero se implemente algún programa o proyecto de capacitación de
sus miembros para salvar las diferencias y lograr un lenguaje común que haga que
la comunicación, y como consecuencia de la misma, el clima institucional sea
agradable y satisfactorio para todos sus integrantes.-
A fin de superar las barreras para la comunicación organizacional, primero hay
que reconocer que la comunicación es un proceso intrínsecamente muy complejo.
48
En primer lugar, los símbolos verbales y visuales de que nos servimos para describir
la realidad distan mucho de ser precisos. Una palabra sencilla como "trabajo" puede
aplicarse a cualquier cosa desde el recorrido del repartidor de diarios hasta las
actividades del presidente de un país. Palabras como "logro", "eficacia" y
"responsabilidad" son más vagas todavía. Esta imprecisión del lenguaje (y de los
gestos también) ocasiona que la comunicación perfecta sea difícil, y a veces
imposible, de conseguir, afectando el clima de trabajo dentro y fuera de la
institución.-
En los últimos años se ha despertado un especial y creciente interés con relación
a la idea de que la estructura física del lugar de trabajo puede influir en los patrones
de comunicación y de "sentirse como en casa" en la organización y que éstos
influirán a su vez en la cultura y políticas de la institución. Una disposición abierta de
las oficinas, en la cual todos tienen acceso directo a los demás, producirá un tipo de
relaciones interpersonales; los corredores o pasillos lineales, amplios o luminosos de
los espacios de trabajo darán origen a otro tipo. En consecuencia, el diseño de
dichos espacios puede utilizarse para favorecer o inhibir ciertas características,
como la creatividad, la privacía y las interacciones directas entre las personas.-
4.1. Algunas Estrategias
Otro factor, no menos importante que los anteriores se refiere a la diversificación
del trabajo. Este método se basa en la idea de romper la monotonía de una rutina
limitada y de ciclos laborales a través del aumento de las oportunidades de trabajo.
Consiste en la combinación de varias actividades de nivel similar en un mismo
trabajo para proporcionar mayor variedad para los trabajadores y con ello
incrementar su motivación y satisfacción. El directivo debe procurar un aumento de
49
las oportunidades de trabajo de su personal capacitándolo en habilidades
intercambiables que le permitan la rotación en los diferentes puestos dentro de la
institución.-
Este mecanismo no sólo es motivador para las personas, sino que permite cubrir
en forma rápida y efectiva alguna baja en un puesto de trabajo causada por
enfermedad, muerte, embarazo, despido, renuncia, traslado a otra ciudad o país,
etc.-
Otra estrategia básica puede ser el enriquecimiento del trabajo, es ideal para
aquellos empleados que se encuentran insatisfechos, aumentando la profundidad de
su trabajo. Es la combinación en un solo trabajo de varias actividades de una parte
vertical de la organización, para proporcionar al trabajador más autonomía y
responsabilidad. La idea es desarrollar un sentido más fuerte de la obligación
permitiendo a los empleados establecer su propio paso, corregir sus propios errores,
y decidir la mejor manera de desempeñar distintas actividades. También se les
puede pedir ayuda en la toma de decisiones que afectan sus propias subunidades.-
Dado que el enriquecimiento del trabajo comprende la delegación de la
obligación, se puede agregar a este concepto el de atribución de facultades. El
directivo le da al empleado el poder de actuar y realizar sus objetivos. Esta
estrategia proporciona autonomía, pero basada en una relación de confianza entre
autoridades y empleados. Obviamente no es una estrategia que se pueda aplicar
con cualquier persona, porque no se debe olvidar nunca que la responsabilidad final
y total de una organización siempre recae sobre la Dirección de la misma.
50
4.2. Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovación
La creatividad se estimula en una atmósfera de tolerancia, que aliente la
exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmósfera es difícil de
aceptar para muchos directivos. Pueden sentirse incómodos ante el proceso
continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad.
También les preocupa el hecho de que un clima de tolerancia la disciplina se relaje o
se pierda el control del trabajo.-
Rosabeth Moss Kanter17 ha desarrollado un listado de actitudes que inhiben los
esfuerzos innovadores, pero también ha diseñado algunas recetas para fomentar la
creatividad organizacional. Veamos algunas de ellas:
1. - Lograr la aceptación del cambio: el equipo de gestión debe estar convencido de
que el cambio los beneficiará a ellos y a la institución si se permite al empleado
participar en la toma de decisiones.
2. - Estimular nuevas ideas: manifestar con palabras y actos el agrado por los
nuevos métodos, escuchar las sugerencias e implantar las más prometedoras o
comunicarlas al resto de la organización.-
3. - Permitir más interacción: favorecer la atmósfera creativa y de tolerancia si la
gente tiene la oportunidad de interactuar con los miembros de su grupo de trabajo o
de otros sectores, ya que permite el intercambio útil de información, el flujo libre de
ideas y perspectivas frescas de los problemas.-
17. - Rosabeth Moss Kanter. “The Changes Masters”. Cap. 3: "Innovation Against the Grain: Ten Rules for Stifling
Innovation". Nueva York; Simons And Schusters, 1983; pág. 101. -
51
4. - Tolerar el fracaso: a veces las ideas nuevas resultan imprácticas o inútiles.-
5. - Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: si se dan pautas y
se imponen restricciones razonables, se dispondrá de cierto control sobre el tiempo y
la eficacia del trabajo basado en el comportamiento creativo.-
6. - Ofrecer reconocimiento: aunque las personas estén motivadas e involucradas
responsablemente en el trabajo, a todos les gusta ser premiados por una actividad
bien ejecutada.-
4.3. Construcción Crítica del Clima de Trabajo Escolar
Siempre es importante tener un acercamiento a la realidad para poder idear un
plan de intervención y mejora. Una herramienta bastante útil suele ser la utilización
de un cuestionario que nos permita conocer, contrastar y debatir sobre la
información recogida (qué piensan los demás) respecto a sus comportamientos
reales. Es bueno tener presente siempre que las escuelas constituyen un espacio
físico, pero también son espacios sociales en los que todos los implicados
contribuyen a crear una determinada cultura de participación, una necesidad de
coordinación y cooperación, y una consolidación de prácticas individuales y
colectivas. Son espacios en los que las dimensiones organizativas y las condiciones
laborales deben manifestarse y desarrollarse a partir del contraste y deliberación
entre quienes las viven y las hacen día a día, porque ellos son los directamente
implicados y a ellos les corresponde conocer y comprender el espacio socio-laboral
y cultural en el que desarrollarán su labor.
El cuestionario permitiría la apertura temática a un camino por explorar y por
hacer en la búsqueda de un conocimiento compartido y contrastado al servicio de
prácticas colegiadas, de forma que se contribuya no sólo al desarrollo institucional
52
sino también al desarrollo profesional de los docentes involucrados y comprometidos
en la búsqueda de la mejora de calidad escolar.
4.4 Dimensiones del Clima de Trabajo
Según estudios y mediciones de campo realizadas en España (Madrid, Toledo,
Cantabria, Ávila, Guadalajara, y Cuenca) durante 1996/98 por un grupo de
investigadores 18 para la medición de las relaciones de comunicación, participación y
clima de trabajo en sus centros escolares, se deben considerar las siguientes
dimensiones o factores que explican un determinado clima de trabajo y que han sido
los considerados en la confección de un cuestionario (Ver Cuestionario "Clima de
Trabajo" en Anexo) para su medición:
?? Comunicación: este factor hace referencia al grado de comunicación entre las
personas y grupos, cómo se produce el intercambio de información interna y externa
entre los distintos grupos que conforman la comunidad educativa e intragrupos, la
rapidez y agilidad de los intercambios, la incidencia y utilidad práctica de las normas
externas e internas que rigen la comunicación en las escuelas y, por último, la
incidencia que tiene la organización espacial y temporal de las escuelas en los flujos
de comunicación.
?? Motivación: esta dimensión comprende el grado de motivación de los
profesores para desempeñar su actividad profesional, así como el grado de
satisfacción con dicha tarea. En relación con esta realidad, se reveló también como
definitoria de la misma cómo el cuerpo de docentes percibe el reconocimiento y
prestigio profesional que el resto de sectores otorga a su labor profesional.
18. -Martín Bris, M.y Rayón Rumayor, L.: “Hacia una construcción crítica...” Eige, 1999.
53
?? Confianza: el grado de confianza y sinceridad existente en las relaciones
entre los distintos miembros de la comunidad educativa, es otra dimensión
explicativa del clima de trabajo.
?? Participación: se refiere al grado de participación de los profesores y el resto
de sectores en los Órganos Colegiados, cómo se propicia la deliberación y
negociación con los distintos grupos y entre ellos, el nivel de trabajo en equipo y la
existencia de grupos formales e informales y su incidencia en las tareas que les son
propias.
?? Otros aspectos: bajo este título se incluye fundamentalmente cómo los
profesores valoran las tareas de dirección y gestión en sus escuelas, la valoración
que hacen sobre las actitudes de respeto, comprensión y aceptación entre los
miembros de la comunidad educativa, el conocimiento e implicación que el
profesorado tiene en relación con su contexto de trabajo, cómo valoran la
distribución, organización y aprovechamiento de los recursos, qué estimación hacen
del nivel de convivencia y cumplimiento de las normas y objetivos de la escuela, y el
grado de implicación de los distintos sectores de la comunidad en el clima de trabajo.
Siempre resulta útil e importante medir el clima de trabajo de una
organización o de un equipo de trabajo. Para ello se debe recurrir a instrumentos de
medición y en base a los datos obtenidos implementar estrategias de cambio o
mejoramiento. (Ver en Anexo Cuestionario sobre Clima de Trabajo). -
54
CONCLUSIÓN
Las Instituciones educativas (principalmente las del ámbito oficial) deben
seguir siendo espacios para la reflexión y elaboración de la cultura por lo que
necesariamente deben aspirar a alcanzar un nivel de calidad educativa, tanto a nivel
académico como en las relaciones personales de clientes internos, externos y
directivos a cargo de la gestión.-
La mejora continua necesita de la acción conjunta y cohesionada de todos
sus miembros para que las expectativas, logros, necesidades, sueños y desvelos
sean valorados, cobren significado y sean proyectados en forma global.-
Todo programa de calidad supone un cambio cultural de la institución,
resaltando que uno de los objetivos principales es el provocar un cambio de actitud
en las personas, que las incita a pensar continuamente en cómo mejorar la calidad
en cualquier aspecto concerniente a su trabajo, lo que exige un gran convencimiento
y compromiso de todos y cada uno de sus miembros.-
De los modelos estudiados y analizados (en Europa y EEUU) se desprende
que los modelos asumibles han de evidenciar la coherencia entre fines, procesos de
calidad, recursos limitados y exigencias sociales, y deberán optimizarse con la
reflexión axiológica más estimada por cada grupo participante, lo que marca la
singularidad diferencial y el desafío al que se está dispuesto a enfrentar en cada
institución.-
La calidad es cosa de todos ya que:
?? Debe implicar a todos los integrantes de la institución: todos han de esforzarse
por lograr lo mejor (actitud positiva ante la calidad).
55
?? Ha de partir de la formación adecuada de todos sus empleados en todos los
niveles (aptitud para la calidad).
?? Ha de extenderse a todos los ámbitos posibles: calidad de vida, del ambiente, del
producto, de servicios, de relaciones humanas, de vida personal, de vida familiar,
de vida laboral, etc.
?? La comunicación se produce de modo ágil y flexible: permite que afloren las ideas
y sugerencias de todos. La circulación se produce en todos los sentidos y
direcciones: vertical (hacia arriba o abajo), horizontal (entre diferentes grupos), y
diagonal o cruzada (entre los diferentes niveles o roles).
?? La motivación de los empleados potenciada continuamente: utilizando estrategias
como la "significación de la tarea", la autonomía responsable, y la estimación o
valoración del trabajo realizado.
?? La prevención de los errores con el fin de evitarlos ante de cometerlos (aspirar a
cero defecto o error).
?? La calidad abarca a todos y cada uno de los momentos: deben intentarse lograr
desde el principio y en forma continua.
?? La institución debe producir una nueva cultura institucional: para lograrlo se debe
vencer la resistencia al cambio y utilizar decisiones ponderadas y razonables
para objetivos precisos con métodos concretos y adecuados. Esta cultura debe
crear un sentimiento de satisfacción, de pertenencia y de misión (contribución
valiosa para la humanidad).
?? Dentro de la calidad total, la gestión debe realizarse con un sistema justo,
equitativo y que potencie el desarrollo de las personas y de las instituciones.
56
?? La calidad ha de extenderse, no sólo a procesos, materiales y resultados, sino
también a la organización, que asegure un proceso ágil y eficaz para alcanzar los
objetivos.-
57
BIBLIOGRAFÍA
(citada y consultada)
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Editorial Praxis. 1998. -
?? ANGULO, J. FÉLIZ. "De aquí y de allá. Textos sobre la Institución Educativa y su

Dirección" Buenos Aires: Kapelusz. Colección Triángulos Pedagógicos. 1998. -
?? BELTRÁN LLAVADOR, FRANCISCO. "De aquí y de allá. Textos sobre la

Institución Educativa y su Dirección" Buenos Aires: Kapelusz. Colección
Triángulos Pedagógicos. 1998. -
?? BERNE, E."¿Qué dice Ud. después de decir Hola?". Barcelona: Grijalbo 1978. -
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Buenos Aires: Kapelusz. Colección Triángulos Pedagógicos. 1997. -
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crítica del clima de trabajo en los centros educativos: de los instrumentos a las
alternativas". EIGE. 1999. -
?? MOSS KANTER, ROSABETH. The Changes Masters, Cap. 3: "Innovation

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Schusters.1983; pág. 101. -
?? OBIOLS, GUILLERMO. "La Escuela Necesaria: construir la educación

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escuela secundaria". Buenos Aires: Kapelusz. 1993. –
58
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?? PÉREZ, R. Y MARTÍNEZ, L. “Evaluación de Centros y Calidad Educativa”.

Madrid: Cincel; 1989, Págs.21; 24; 47; 104. -
?? POSAVAC, E. J. Y CAREY, R. G. "Program Evaluation". Englewood Cliffs (N.J.):

Prentice-Hall; 1969, Pág.5.-
?? ROSENBERG, RAQUEL. "Administración de Recursos Humanos". Buenos Aires:

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?? RUIZ, JORGE. Revista Énfasis. Año 4. N° 1. Mayo 1998. -
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?? STONER, JAMES A. Y FREEMAN, R. EDWART. "Administración". México:

Prentice Hall Hispanoamericana. 1994. -
?? SUÁREZ, G. "Los nuevos desafíos educativos". Escuela Española, 3187, pág.2.

1994. -
?? Las Fábulas antiburocráticas de Ackoff. Editorial Granica. Barcelona, 1993. -
?? REVISTA ENFASIS. AÑO 4, N° 1; 1998. -
?? REVISTA ENFASIS. AÑO 5, N° 5; 1999. -
?? REVISTA ENFASIS. AÑO 7, Julio 1999. -
?? REVISTA MANAGEMENT UPDATE. Enero/ Febrero 1999. -
59
60
Fig. Nº 1
61
Fig. Nº 2
62
EFECTO LABORAL EFECTO SOCIAL
?? Incorporación al trabajo. ?? Nivel sanitario e higiene.

?? Niveles de empleo. ?? Comportamiento cívico
?? Promoción laboral/ (legalidad).
profesional. ?? Respeto y tolerancia.
?? Niveles retributivos. ?? Ayuda a otros.
?? Satisfacción del trabajador. ?? Nivel cultural.
?? Satisfacción del empleador. ?? Mejora medio ambiente.
?? Rendimiento laboral. ?? Actividades físico-deportivas.
?? Canalización de ocio
EFECTO ACADÉMICO
EFECTO FAMILIAR
?? Titulaciones.
?? Relaciones familiares entre ?? Calificaciones.
diversos miembros. ?? Pruebas de acceso.
?? Orden interno. ?? Opiniones de profesores.
?? Condiciones económicas. ?? Superación de exámenes.
?? Índices de escolarización.
IMPACTO DE LA
EDUCACIÓN
FIG. Nº 3
63
CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN EN EL MARCO
DEL PROYECTO INTEGRADO DE CALIDAD
(IES Giner de los Ríos)
PROTOCOLO
1. Contestación individual del Cuestionario

Como observarás, el cuestionario está sistematizado en apartados que corresponden a los
distintos Indicadores en los que se concreta cada uno de los seis ámbitos de la calidad. Cada
Indicador presenta un conjunto de ítems en los que se concretan los factores críticos de éxito
que definen la calidad educativa del centro. Los miembros del equipo evaluador deberán
contestar personalmente el cuestionario antes de la sesión prevista de autodiagnóstico
puntuando cada ítem teniendo en cuenta las instrucciones que aparecen a continuación.
2. Instrucciones de puntuación
Cada uno de los ítems presenta cinco opciones entre las que deberás elegir una que indicarás
numéricamente en la casilla adjunta. El valor elegido expresa el nivel de consecución del
supuesto en la vida del centro.
Indica que el supuesto no aparece nunca en la vida del centro. Sin evidencias.
0
Indica que hay indicios o intenciones, que el supuesto aparece en alguna
25 ocasión de forma anecdótica, pero sin evidencias claras.
Indica que la actividad o el supuesto se realiza alguna vez, pero no de forma
50 sistemática, aunque aparece en la planificación anual del centro; incluso es un

valor que se considera en el Proyecto Educativo o Curricular.
Se presentan claras evidencias de su implantación en la vida del centro
75 aunque no de forma generalizada, ni asumida por la totalidad de los miembros

de la comunidad escolar.
Indica que existen evidencias claras de que el supuesto se ha implantado de
100 forma generalizada y que forma parte de la cultura del centro.
3. Instrucciones para la puntuación colectiva

Una vez cumplimentados los cuestionarios en el ámbito individual se ponen en común en el seno
del equipo evaluador que en el caso de que esté constituido por un número mayor de cinco se
subdivide en grupos de tres, cuatro o cinco miembros.
El objetivo de la puntuación colectiva es negociar resultados asumidos por todos o por lo menos
por la gran mayoría. Para facilitar la negociación proponemos el siguiente método llamado del
+25.
1. Se suman los valores individuales y el resultado se divide por el número de miembros que
han evaluado personalmente.
2. Si el resultado obtenido no es superior ni inferior a 25 se considera una negociación
automática.
3. Si el resultado es superior o inferior a 25 es necesario negociar y llegar a un acuerdo
aportando evidencias y argumentos convincentes que persuadan a los que han percibido la
realidad de forma distinta a la mayoría.-
64
Ejemplos:
?? El grupo está constituido por cinco miembros. Las opciones individuales de un ítem determinado
son las siguientes: 20-30-65-25-50. El resultado sería 190: 5 = 38. Como no hay una distancia
superior ni inferior a 25 puntos del resultado global 38 entre el miembro que ha elegido 20 y el
que ha elegido, 65 se asume como resultado del equipo y se pasa a otro ítem.
?? Los miembros presentan las siguientes opciones 10-0-75-85-25 = 39. Como hay una distancia de
más de 25 puntos del resultado 39 entre el 0 elegido por un miembro y el 80 elegido por otro
miembro es necesario negociar hasta llegar a un acuerdo en que se acerquen los resultados
extremos a la media.
4. La definición de los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora
Una vez que hemos llegado a negociar en el equipo cada uno de los ítems de un Indicador en la
plantilla adjunta se van indicando los Puntos Fuertes de aquellos resultados superiores a 60
puntos justificándolos con evidencias que demuestren que para todos los miembros del grupo el
supuesto se produce en la vida y en el funcionamiento del centro.
Cuando los resultados son inferiores a 40 puntos se convierten en Áreas de Mejora
justificándolas de forma que puedan ser asumidas por el resto del claustro que no está presente
en la autoevaluación.
5. Priorización de las Áreas de Mejora
Es muy probable que una vez terminado el diagnóstico mediante cuestionario nos encontremos
con un número sorprendente de Áreas de Mejora. Como sería casi imposible responder en un
primer momento a todas ellas, se debe proceder a una priorización aplicando cualquier técnica
de dinámica de grupos para la toma de decisiones colectiva como el Metaplán, la Bola de nieve,
el Diamante, etc.
Es importante antes de proceder a la priorización fijar algún criterio que todos tengan en cuenta a
la hora de elegir una sobre otras. Por ejemplo suelen ser criterios de priorización los siguientes:
criterio de importancia, necesidad o urgencia.
Al final del cuestionario se presentan dos plantillas: una que facilita la recogida y sistematización
de los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora y otra que sirve para priorizar los factores críticos de
Éxito, y, en todo caso, adaptándola para priorizar otros elementos.
CUESTIONARIO
ÁMBITO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Este ámbito hace referencia a todos los procesos orientados al desarrollo de las distintas capacidades
cognitivas de los alumnos teniendo en cuenta la diversidad de inteligencias, Gadner (1996) a través
de las cuales se expresan los seres humanos. La autoevaluación la realizaremos a partir de los
siguientes indicadores
INDICADOR DE CALIDAD 1.1
El profesorado del centro planifica los procesos de enseñanza-aprendizaje en equipo desde los
distintos departamentos a los que pertenece
1.1.1 Las programaciones de cada departamento están bien secuenciadas y detalladas

respondiendo a la realidad de los alumnos de cada curso y nivel.-
1.1.2 El departamento se coordina verdaderamente a la hora de establecer criterios de

calificación y evaluación para los grupos de un mismo curso.
1.1.3 Cada departamento ha llegado a consensuar los objetivos mínimos y los

criterios de calificación del alumnado y hacer seguimiento de sus acuerdos.
65
1.1.4 Se revisan las programaciones al comienzo de curso para adaptarlas a los resul-
tados de la evaluación previa.
1.1.5 Los departamentos realizan adaptaciones curriculares reales teniendo en cuenta

la diversidad y heterogeneidad del aula.-
1.1.6 Se realiza la evaluación de la actividad y funcionamiento de cada departamento y

de los resultados de las evaluaciones con el fin de mejorarlas para el próximo curso
Indicador Valoración miembros del equipo evaluador Resultado Resultado

Global Consenso
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
INDICADOR 1.2
El profesorado se preocupa por poner al día la metodología, la tecnología educativa y los contenidos
teniendo en cuenta la diversidad y heterogeneidad del alumnado.
1.2.1 El profesorado busca soluciones individuales y colectivas ante las deficiencias de

aprendizaje que detecta en una parte del alumnado.
1.2.2 El centro organiza con éxito actividades de recuperación para los alumnos con
dificultades de aprendizaje.
1.2.3 Las clases, en general, se preparan buscando material diverso para hacerlas
más ágiles y asequibles a la media del alumnado.
1.2.4 Empleamos una metodología que implique al alumno activamente en el proceso

de enseñanza-aprendizaje.
1.2.5 Existe una buena interrelación entre áreas afines del mismo curso y nivel.

Global Consenso
1.2.1
1.2.2
66
1.2.3
1.2.4
1.2.5
INDICADOR DE CALIDAD 1.3

El profesorado implica a los alumnos en el proceso de su propio aprendizaje con el objetivo de
hacerle madurar intelectual y humanamente.
1.3.1 Los alumnos se implican en el proceso de aprendizaje realizando los deberes que
se les indican.
1.3.2 Los alumnos muestran interés por el aprendizaje participando en las

actividades voluntarias que se les sugiere.
1.3.3 Los alumnos adquieren técnicas de trabajo y estudio para proyectarlas en su

futuro profesional.
1.3.4 Los alumnos se toman en serio y mejoran visiblemente la presentación y

expresión oral y escrita de sus trabajos.
1.3.5 El profesorado orienta su metodología hacia un modelo de aprendizaje entre

iguales.
1.3.6 Los alumnos con dificultades se dejan apoyar e intentan lograr sus objetivos con
espíritu de autosuperación

Global Consenso
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
1.3.6
INDICADOR 1.4
El profesorado organiza desde los distintos departamentos los procesos de seguimiento y evaluación
de los alumnos y se esfuerza por conseguir buenos resultados de éxito.
1.4.1 El centro puede ofrecer como aval de calidad unos buenos resultados en las
pruebas de selectividad que satisfacen a familias, alumnos y profesores
1.4.2 Un número razonable de alumnos al terminar la escuela secundaria saben

leer de forma comprensiva y se expresan oralmente y por escrito con co-
rrección normal.
67
1.4.3 Los alumnos manejan con corrección razonable los diferentes lenguajes que se les
enseña: matemático, musical, artístico, la lengua materna y extranjera.
1.4.4 El alumnado muestra interés al terminar sus estudios por continuar aprendiendo ya
sea en la universidad ya sea en la educación laboral.
1.4.5 El profesorado informa al alumnado de los contenidos mínimos y de los criterios

de calificación y promoción.
1.4.6 En general conseguimos unos resultados razonables en las disciplinas de

carácter funcional e instrumental como lengua, matemáticas o idiomas.

Global Consenso
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
ÁMBITO DE LA ORIENTACIÓN
En este ámbito vamos a evaluar todo lo relacionado con la tutoría, su plan de acción tutorial y la
orientación académico profesional, dirigida tanto a los alumnos como a sus familias con el objeto de
facilitarles información para que tomen decisiones con respecto a la situación académica o a su futuro
laboral y de implicarles en el proceso de aprendizaje desde sus propias casas.-
INDICADOR 2.1.
El centro posee un Departamento de orientación constituido por personas competentes y alto sentido
de la responsabilidad profesional.-
2.1.1 El Plan de acción tutorial ha sido consensuado por todos los tutores y responde
a las expectativas y necesidades de alumnos y familias.
2.1.2 Los alumnos conocen los cauces de información sobre la orientación y acuden
voluntariamente al servicio de orientación cuando lo necesitan.
2.1.3 El Departamento de Orientación se implica con el profesorado para realizar las

adaptaciones curriculares.
2.1.4 El Departamento de Orientación informa al alumnado y familias sobre las

salidas profesionales y la orientación académica con un nivel aceptable de satisfa-
cción por parte de éstos.
2.1.5 El Departamento de Orientación siempre está disponible aportando soluciones e im-

plicando según la situación a los distintos profesionales del centro.
68
Global Consenso
2.1. 1
2.1. 2
2.1. 3
2.1. 4
2.1. 5
INDICADOR 2.2.
Las tutorías del centro se realizan eficazmente, están bien organizadas y los tutores se relacionan
bien con los profesores, alumnos y familias.
2.2.1 El tutor/a informa a los alumnos y a sus familias regularmente acerca de las asigna-
turas, el plan de trabajo y los criterios de evaluación y promoción.
2.2.2 El tutor/a sabe realizar asambleas de padres y llevar bien las reuniones personales
con los mismos.
2.2.3 El tutor/a prepara bien la junta de evaluación, sabe coordinarla e informa y comenta
con sus alumnos los resultados de la misma.
2.2.4. El tutor/a orienta a sus alumnos sobre cómo organizar su tiempo de estudio y su-
perar las dificultades que encuentra en el proceso de aprendizaje.

Global Consenso
2. 2. 1
2. 2. 2
2. 2. 3
2. 2. 4
INDICADOR 2.3.
El centro dispone de información significativa sobre cada alumno que facilita la toma de decisiones
sobre su orientación y apoyo personal cuando verdaderamente lo necesiten.
2.3.1 Existe un banco de datos sobre los alumnos de fácil acceso para sus tutores y
profesores.
2.3.2 Existe buena comunicación, fluida y constante entre tutor-profesor y orientador.
2.3.3 Se detectan y tratan eficazmente desde la tutoría los problemas de conducta y a-
prendizaje.
2.3.4 El centro diseña programas y actuaciones educativas eficaces de prevención y tra-

tamiento de alumnos con problemas.
69
Global Consenso
2. 3. 1
2. 3. 2
2. 3. 3
2. 3. 4
INDICADOR 2.4
El centro diseña eficazmente e informa a sus alumnos y familias acerca de los itinerarios educativos
que condicionarán su futuro educativo y profesional.
2.4.1 Los alumnos y familias conocen con tiempo suficiente los itinerarios formativos que
ofrece el centro.
2.4.2 Se realizan pruebas específicas en 4° de la ESO para orientar a los alumnos al

acabar la ESO.
2.4.3 Los alumnos y familias tienen información suficiente acerca de los recursos de orien-
tación y apoyo de que dispone el centro.

Global Consenso
2. 4. 1
2. 4. 2
2. 4. 3
ÁMBITO DE LA CONVIVENCIA Y RELACIONES.

Nos referimos al clima y ambiente que se respira en el centro, a la salud de las relaciones personales,
a cómo funcionan los canales de comunicación descendentes, ascendentes y laterales, a la
motivación profesional por el logro, a la motivación del alumnado por el estudio, a los procesos de
socialización del alumnado que incluyen las relaciones que se establecen entre ellos y con el
personal del centro, la disciplina, las normas y sus mecanismos de control.
INDICADOR 3.1
En el centro se respira un clima que favorece el trabajo y las relaciones constructivas entre sus
miembros: (profesores, personal no docente, alumnos y familias) en función de un objetivo común que
es la educación.-
3.1.1 En el centro hay orden y silencio durante las horas de clase que comienzan a su
hora sin necesidad de dedicar tiempo a controlar a los alborotadores.
3.1.2 Existe conciencia entre el profesorado y el alumnado de que comparten un pro-

yecto con objetivos comunes que crea cercanía y cordialidad.
3.1.3 El centro potencia proyectos y actividades que favorecen el encuentro y las

buenas relaciones entre los distintos estamentos.
3.1.4 Se cuenta con las familias y se facilita el acceso de éstas al profesorado, a los tuto-
res y a la dirección atendiendo sus quejas y críticas constructivas.
70
3.1.5 Existen cauces efectivos de información de los acuerdos y decisiones importantes
tomados en las distintas estructuras del centro.

Global Consenso
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
INDICADOR 3.2
La dirección del centro cuida especialmente las relaciones entre los profesores y el personal no
docente y facilita su trabajo proporcionándole todos los recursos a su alcance ejerciendo la autoridad
propia del liderazgo institucional cuando las situaciones lo requieren.
3.2.1 Los profesores dedican el mínimo tiempo posible para hacer respetar las nor-
mas de funcionamiento de la clase.
3.2.2 El profesorado es receptivo a las críticas respetuosas que puedan hacerles los
alumnos individual o colectivamente.
3.2.3 El personal del centro conoce y cumple las normas básicas de funcionamiento.
3.2.4 Cuando en la clase se provoca una situación de violencia entre alumnos el pro-
fesorado interviene como educador.
3.2.5. Se procura que el personal intervenga en las decisiones que les afecta personal
o profesionalmente.

Global Consenso
3.2. 1
3.2. 2
3.2. 3
3.2. 4
3.2. 5
71
INDICADOR 3.3.
El centro es especialmente sensible a su función de socialización cuidando todo lo referente a las
buenas relaciones entre el alumnado y el respeto de las normas de convivencia y disciplina con el fin
de prepararles para la vida.
3.3.1 Los alumnos conocen la estructura educativa del centro y se implican y colaboran
en su funcionamiento diario.
3.3.2 Existen cauces y medios de información eficaces para que el alumnado

conozca significativamente las normas de convivencia y disciplina.
3.3.3 Existe entre los alumnos un clima de respeto a las personas y medios materiales
sin agresiones físicas o morales.
3.3.4 El centro toma medidas eficaces de tipo educativo cuando surgen conflictos o proble-
mas de disciplina.
3.3.5 Se resuelven los problemas de convivencia teniendo en cuenta la versión del alumno
y de todas las personas implicadas en el conflicto.

Global Consenso
3. 3. 1
3. 3. 2
3. 3. 3
3. 3. 4
3. 3. 5
ÁMBITO DE LA CULTURA Y ACTIVIDADES.

En este ámbito contemplamos todos los procesos culturales del centro, así como lo referente al
desarrollo del currículo fuera del aula en actividades complementarias. Como elementos esenciales
de estos procesos debemos tener en cuenta la interacción del centro con el entorno que se concreta
en el intercambio con otros centros educativos de la zona, españoles o europeos, las relaciones con
las instituciones municipales y comunitarias y la planificación y gestión de las agendas extraescolares.
INDICADOR 4.1.
El centro promueve y anima las actividades culturales y extraescolares con el objetivo de cambiar los
hábitos de ocio pasivo de los alumnos y alumnas.
4.1.1 Las familias, el profesorado y el alumnado valora y se implica de forma activa y cons-
tructiva en la organización de las actividades extraescolares.
4.1.2 El centro educa a los alumnos para que elijan actividades extraescolares con criterio
propio.
4.1.3 El centro planifica y anima a los alumnos para que al menos una vez al año asistan
al teatro, al auditorio o a un museo antes de terminar la ESO.
4.1.4 El centro plantea actividades a los alumnos que armonicen los objetivos instituciona-
les de la educación con sus intereses generacionales y personales en función de
su edad, entorno y modas dominantes.
72
4.1.5 Se aprovechan los ciclos naturales y culturales para organizar actividades que favo-
rezcan la integración y relación de los alumnos con los eventos, con su historia,
cultura, lengua y folklore y centro escolar.

Global Consenso
4. 1. 1
4. 1. 2
4. 1. 3
4. 1. 4
4. 1. 5
INDICADOR 4.2.
El centro organiza las actividades culturales y extraescolares dentro de un proyecto pedagógico y
educativo.-
4.2.1 Las actividades extraescolares se diseñan teniendo en cuenta los programas

y las sugerencias de cada departamento que al menos realiza una por curso.
4.2.2 Las actividades se presentan con suficiente antelación para todos los niveles y mo-
dalidades de forma que faciliten la participación.
4.2.3 El centro establece convenios y acuerdos con otros centros e instituciones cultu-
rales del entorno con el fin de facilitar una panorámica de actividades diversas en
función de los intereses y expectativas de los alumnos.
4.2.4 Existe personal de apoyo para las actividades extraescolares y culturales que pro-
mueve el centro.
4.2.5 El centro asigna un presupuesto específico dirigido a la incentivación y realización

de las actividades culturales y extraescolares .

Global Consenso
4. 2. 1
4. 2. 2
4. 2. 3
4. 2. 4
4. 2. 5
73
ÁMBITO DE LA ORGANIZACIÓN Y EL LIDERAZGO
Hace referencia al funcionamiento del centro desde el punto de vista organizativo y desde la
perspectiva del ejercicio de un liderazgo compartido. Son importantes aspectos la creación,
incentivación y coordinación de las distintas estructuras del centro así como el liderazgo de los
procesos claves de enseñanza y normativos del centro. También son aspectos a tener en cuenta el
ejercicio de la autoridad, la forma como se toman las decisiones y el seguimiento de las mismas, con
el fin de facilitar los procesos de mejora del centro.
INDICADOR 5.1.
El centro organiza el proceso clave de la enseñanza-aprendizaje con criterios de flexibilidad, eficacia
y motivación facilitando medios y apoyando al profesorado para que realice con éxito su tarea
docente y educativa.
5.1.1 Existen estrategias organizativas para paliar las deficiencias del aprendizaje de
ciertos grupos de alumnos.
5.1.2 Se organizan los grupos de alumnos de forma flexible para poder responder eficaz-
mente a las distintas necesidades y capacidades.
5.1.3 El centro distribuye equilibradamente y con criterios pedagógicos a los alumnos

problemáticos dentro de los cursos del mismo nivel.
5.1.4 El número de alumnos por aula se decide con criterios pedagógicos de mayor o
menor dificultad no con criterios burocráticos rígidos.
5.1.5 Los horarios de los alumnos y del profesorado se diseñan y gestionan con criterios
profesionales armonizando los intereses de los profesores con los objetivos pedagó-
gicos y las expectativas de los alumnos.-

Global Consenso
5. 1. 1
5. 1. 2
5. 1. 3
5. 1. 4
5. 1. 5
INDICADOR 5.2.
El equipo directivo del centro ejerce un liderazgo compartido que implica al personal en un proyecto
de mejora con capacidad de ilusionar profesional y personalmente.
5.2.1 El equipo directivo conoce y apoya los proyectos de mejora que persiguen objeti-
vos de calidad.
5.2.2 El equipo directivo facilita recursos funcionales ,tecnológicos y materiales al profe-

sorado para que realice su trabajo con satisfacción profesional.
5.2.3 El equipo directivo crea canales fluidos de comunicación ascendente, descendente y

lateral entre todas las personas implicadas en la educación.
74
5.2.4 El equipo directivo vela por el cumplimiento de todos los acuerdos que se toman
en las distintas estructuras participativas del centro.
5.2.5 El equipo directivo controla de forma eficaz el cumplimiento de las normas de con-
vivencia y disciplina referidas tanto al profesorado como al alumnado.
5.2.6 El equipo directivo establece los mecanismos necesarios para realizar reuniones
eficaces.
5.2.7 El equipo directivo es sensible y prioriza las demandas y necesidades humanas

sobre los planteamientos burocráticos y administrativos.

Global Consenso
5. 2. 1
5. 2. 2
5. 2. 3
5. 2. 4
5. 2 .5
5. 2. 6
5. 2 .7
INDICADOR 5.3.
El centro es sensible a la participación e implicación del profesorado elemento clave de satisfacción
profesional. Desde esta perspectiva incentiva, motiva y apoya toda iniciativa de desarrollo y
crecimiento profesional de todo el personal del centro.
5.3.1 El profesorado se siente motivado para participar y colaborar en los proyectos

de mejora que se plantean en el centro.
5.3.2 El profesorado se siente apoyado en su tarea cotidiana por el personal no docente.
5.3.3 El profesorado se siente apoyado por los distintos estamentos de la comunidad

educativa a la hora de tomar decisiones educativa.
5.3.4 El centro responde de forma flexible y adecuada a las necesidades de actua-

lización y formación del profesorado y personal no docente.
5.3.5 El profesorado siente, en general, que es apoyado por el equipo directivo y

que éste reconoce su esfuerzo y sus éxitos.

Global Consenso
5. 3. 1
5. 3. 2
5. 3. 3
75
5. 3. 4
5. 3 .5
INDICADOR 5.4.
El centro organiza con criterios de eficacia el funcionamiento de las distintas estructuras educativas
del centro de forma que sirvan para los fines de la educación de los alumnos. Desde esta perspectiva
el equipo directivo articula unas estructuras con otras de forma que circule de forma fluida y
transparente la información de unas a otras.
5.4.1 El equipo directivo informa al resto de la comunidad escolar de las decisiones toma-
das en el Consejo escolar, Claustro y Comisión de coordinación pedagógica.
5.4.2 Los responsables de cada estructura facilita la toma de decisiones democrática y ne-
gociada y hace el seguimiento para facilitar su cumplimiento.
5.4.3 Las reuniones del Claustro están bien dirigidas y coordinadas incentivando la partici-
pación e implicación de todos sus miembros.
5.4.4 Existe una buena organización para realizar las guardias de forma eficaz y con-
trolar el ausentismo de los alumnos.
5.4.5 El centro tiene mecanismos de supervisión de tal forma que facilitan el cumplimiento
de las normas y decisiones tomadas en las distintas estructuras.

Global Consenso
5. 4. 1
5. 4. 2
5. 4. 3
5. 4. 4
5. 4 .5
ÁMBITO DE LOS RECURSOS Y TECNOLOGÍA.

El centro educativo se convierte en un centro de recursos que facilita el trabajo a los docentes y no
docentes. Nos referimos a recursos materiales, económicos y funcionales entre los que
contemplamos la formación puesta al día del profesorado y personal no docente y las nuevas
tecnologías educativas consideradas como recursos profesionales que facilitan el logro de objetivos
de éxito y el crecimiento personal de los profesionales.
INDICADOR 6.1.
El centro dispone de suficientes recursos tecnológicos, funcionales y materiales y del personal de
apoyo preparado para su buen funcionamiento de forma que faciliten e incentiven su uso y
aprovechamiento al profesorado.
6.1.1 Los departamentos disponen del material adecuado para su funcionamiento y tienen
acceso a las nuevas tecnologías de comunicación (Internet).
6.1.2 El centro dispone de una biblioteca con la suficiente infraestructura como para
hacerla operativa e interesante a los alumnos.
76
6.1.3 Existen recursos tecnológicos, materiales y humanos para atender a la diversidad.
6.1.4 Existe personal de apoyo especializado para organizar el centro de documentación

y para mantener operativos.
6.1.5 Las aulas están bien equipadas con tecnología apropiada, biblioteca y presentan un
aspecto agradable y acogedor.

Global Consenso
6. 1. 1
6. 1. 2
6. 1. 3
6. 1. 4
6. 1 .5
INDICADOR 6.2.
El centro posee una estructura que facilita el acceso y hace operativos a los recursos disponibles.
6.2.1 El profesorado conoce los recursos de que dispone el centro y tiene fácil acceso
a ellos.
6.2.2 Existen horas dentro del horario del profesor para organizar y preparar los
recursos tecnológicos que necesitan para su clase.
6.2.3 El profesorado recibe periódicamente información y formación permanente para

ponerse al día en el funcionamiento de las nuevas tecnologías.
6.2.4 El centro actualiza permanentemente las nuevas tecnologías y material didáctico.
6.2.5 El centro facilita la formación permanente del profesorado.

Global Consenso
6. 2. 1
6. 2. 2
6. 2. 3
6. 2. 4
6. 2 .5
77
HERRAMIENTAS PARA LA AUTOEVALUACIÓN
A continuación presentamos dos herramientas en forma de Rejilla que facilitarán la recogida de
datos y la priorización de los mismos a lo largo del proceso.-
CENTRO: ......................................................... Criterio N° : .................................................................
PUNTOS FUERTES EVIDENCIAS
ÁREAS DE MEJORA JUSTIFICACIÓN
78
CUESTIONARIO SOBRE "CLIMA DE TRABAJO Y PARTICIPACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONAMIENTO DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN INFANTIL/PRIMARIA Y SECUNDARIA"
Muy Baja/o Baja/o Regular Buena/o Alta/o Muy Al ta/o

0 1 2 3 4 5
1. COMUNICACIÓN
¿Cómo le parece que se está produciendo la comunicación/traslado de información? :
1.1 Entre el profesorado 0 1 2 3 4 5
1.2 Entre el profesorado y los alumnos 0 1 2 3 4 5
1.3 Entre el profesorado y los padres 0 1 2 3 4 5
1.4 Entre el equipo directivo y el profesorado 0 1 2 3 4 5
1.5 Entre los miembros del equipo directivo 0 1 2 3 4 5
1.6 Entre el centro y la Administración Educativa 0 1 2 3 4 5
1.7 Entre el centro y otros organismos (municipales, etc.) 0 1 2 3 4 5
1.8 ¿Le parece que hay suficiente información? 0 1 2 3 4 5
Sobre la rapidez/agilidad en el traslado de la información/comunicación:

1.9 Del equipo directivo al profesorado 0 1 2 3 4 5
1.10 Del profesorado a los padres 0 1 2 3 4 5
1.11 De la administración educativa al centro 0 1 2 3 4 5
Sobre el respeto que existe entre los miembros de la Comunidad Educativa:

1.12 Del equipo directivo hacia los profesores 0 1 2 3 4 5
1.13 De los profesores hacia el equipo directivo 0 1 2 3 4 5
1.15 Del profesorado hacia los padres 0 1 2 3 4 5
1.16 De los padres hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
1.17 Del profesorado hacia los alumnos 0 1 2 3 4 5
1.18 De los alumnos hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
Sobre el nivel de aceptación de las propuestas entre los miembros de la Comunidad

Educativa:
1.19 Del equipo directivo hacia los profesores 0 1 2 3 4 5
1.20 De los profesores hacia el equipo directivo 0 1 2 3 4 5
1.22 Del profesorado hacia los padres 0 1 2 3 4 5
1.23 De los padres hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
1.24 Del profesorado hacia los alumnos 0 1 2 3 4 5
1.25 De los alumnos hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
Cómo inciden los espacios y horarios del centro en la comunicación:

1.29 Los espacios del centro (aulas, salas de reunión, etc.) 0 1 2 3 4 5
1.30 Los horarios del centro (lectivo, de reuniones, etc.) 0 1 2 3 4 5
Sobre la posibilidad de ocultar información, le parece que se oculta:

1.31 Desde la dirección del centro 0 1 2 3 4 5
1.32 Entre el propio profesorado 0 1 2 3 4 5
1.33 Desde la Administración Educativa 0 1 2 3 4 5
¿Qué razones le parece que son las que conforman la situación que Ud. indica?
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¿Qué actuaciones sugiere como importantes para mejorar el nivel de comunicación en el centro?
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79
2. MOTIVACIÓN
¿Cómo le parece que es el grado de satisfacción existente en el centro? :
2.1 Del profesorado con su trabajo 0 1 2 3 4 5
2.2 Del profesorado con las relaciones internas 0 1 2 3 4 5
2.3 Del profesorado con las relaciones externas 0 1 2 3 4 5
2.4 Del profesorado con los resultados (académicos, realización, etc.) 0 1 2 3 4 5
2.5 De la comunidad educativa con el centro 0 1 2 3 4 5
2.6 De la Administración Educativa con el centro 0 1 2 3 4 5
2.7 Del equipo directivo con el profesorado 0 1 2 3 4 5
¿Cómo le parece que es el grado de reconocimiento del trabajo que se realiza en el

centro?
2.8 Entre el propio profesorado (se reconocen mutuamente su trabajo) 0 1 2 3 4 5
2.9 De la comunidad educativa del centro hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
2.10 De la administración Educativa hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
2.11 De la sociedad en general hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
2.12 Del equipo directivo hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
2.13 Del profesorado hacia el equipo directivo 0 1 2 3 4 5
2.14 Grado de reconocimiento sobre su propia tarea 0 1 2 3 4 5
¿Cómo le parece que percibe el profesorado su prestigio profesional?, ¿Cómo cree que
se le valora?
2.15 A nivel de su Comunidad Educativa 0 1 2 3 4 5
2.16 A nivel de la Administración Educativa 0 1 2 3 4 5
2.17 A nivel social en general 0 1 2 3 4 5
¿Cómo considera que es el grado de autonomía existente en su centro?

2.18 Entre el propio profesorado (se reconocen mutuamente su trabajo) 0 1 2 3 4 5
2.19 De la comunidad educativa del centro hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
2.20 De la administración Educativa hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
2.21 De la sociedad en general hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
2.22 Del equipo directivo hacia el profesorado 0 1 2 3 4 5
¿En qué grado le parece que el profesorado se siente motivado en el centro?

2.23 Con su trabajo de aula 0 1 2 3 4 5
2.24 Con el tipo de relaciones internas que se establecen en el centro 0 1 2 3 4 5
2.25 Con el tipo de relaciones externas que se establecen desde el centro 0 1 2 3 4 5
2.26 Con el tipo de relaciones que se establecen con la Administración Educativa 0 1 2 3 4 5
2.27 Con el tipo de relaciones que se establecen con el equipo directivo 0 1 2 3 4 5
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80
3. CONFIANZA
¿Cómo le parece que es el grado de confianza que se vive en su centro? :
3.3 Entre la dirección y el profesorado 0 1 2 3 4 5
3.4 Entre los profesores y los alumnos 0 1 2 3 4 5
3.5 Entre los profesores y los padres 0 1 2 3 4 5
3.6 Entre los miembros del equipo directivo y los padres 0 1 2 3 4 5
3.7 Entre el centro y los organismos institucionales, Administración Educativa 0 1 2 3 4 5
¿Cómo le parece que es el grado de sinceridad en las relaciones en su centro? :

3.10 Entre la dirección y el profesorado 0 1 2 3 4 5
3.11 Entre los profesores y los alumnos 0 1 2 3 4 5
3.12 Entre los profesores y los padres 0 1 2 3 4 5
3.13 Entre los miembros del equipo directivo y los padres 0 1 2 3 4 5
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4. PARTICIPACIÓN
¿Cómo le parece que es la participación en las actividades del centro? :
4.1 Por parte del profesorado 0 1 2 3 4 5
4.2 Por parte del alumnado 0 1 2 3 4 5
4.3 Por parte de los padres 0 1 2 3 4 5
4.4 Por parte del Ayuntamiento 0 1 2 3 4 5
4.5 Por parte de la Administración Educativa 0 1 2 3 4 5
4.6 Por parte de otros sectores (empresas, asociaciones, etc. ) 0 1 2 3 4 5
Sobre la participación en los Órganos Colegiados del centro (Consejo Escolar y claustro):
4.7 En el consejo Escolar participan habitualmente sus miembros 0 1 2 3 4 5
4.8 Los profesores participan voluntariamente en el Consejo Escolar 0 1 2 3 4 5
4.9 Asistencia del profesorado al Consejo Escolar 0 1 2 3 4 5
4.10 Asistencia de los profesores a las reuniones del claustro 0 1 2 3 4 5
4.11 Participación en las deliberaciones del claustro 0 1 2 3 4 5
4.12 Participación en la toma de decisiones del claustro 0 1 2 3 4 5
4.13 ¿Cómo es el nivel de consulta al claustro desde el equipo directivo en los temas 0 1 2 3 4 5
relevantes del centro?
¿Cómo propicia la participación el profesorado en las deliberaciones y decisiones? :

4.14 De sus mismos compañeros 0 1 2 3 4 5
4.15 De los alumnos 0 1 2 3 4 5
4.16 De los padres 0 1 2 3 4 5
81
Sobre grupos formales e informales del profesorado en el centro:
4.17 Tendencia del profesorado a formar parte de grupos diversos 0 1 2 3 4 5
4.18 Existencia de grupos formales en el centro (reglamentarios) 0 1 2 3 4 5
4.19 Existencia de grupos informales en el centro (voluntarios) 0 1 2 3 4 5
4.20 Preferencia del profesorado para incorporarse a grupos formales 0 1 2 3 4 5
4.21 Preferencia del profesorado para incorporarse a grupos informales 0 1 2 3 4 5
4.22 Grado en que ayudan los grupos formales en las actividades del centro 0 1 2 3 4 5
4.23 Grado en que dificultan los grupos formales en las actividades del centro 0 1 2 3 4 5
4.24 Grado en que ayudan los grupos informales en las actividades del centro 0 1 2 3 4 5
4.25 Grado en que dificultan los grupos informales en las actividades del centro 0 1 2 3 4 5
Sobre los equipos y reuniones de trabajo del profesorado en su centro:

4.26 Cómo es el nivel de trabajo en equipo en su centro (ciclo, departamentos, etc.) 0 1 2 3 4 5
4.27 Cómo valora el desarrollo de las reuniones en su centro 0 1 2 3 4 5
4.28 Cómo considera la formación del profesorado para trabajar en equipo 0 1 2 3 4 5
4.29 Cómo le parece el número/frecuencia de reuniones en su centro 0 1 2 3 4 5
Sobre la coordinación en el centro, cómo le parece que se está produciendo:

4.30 Entre el profesorado (equipos de Ciclo, departamentos, etc.) 0 1 2 3 4 5
4.31 Entre el profesorado y los padres 0 1 2 3 4 5
4.32 Entre el profesorado y el equipo directivo 0 1 2 3 4 5
4.33 Entre el profesorado y la Administración Educativa (Inspección, etc.) 0 1 2 3 4 5
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5. OTROS ASPECTOS
Dirección/Gestión/Control:
5.1 Cómo valora el método de dirección que se practica en el centro 0 1 2 3 4 5
5.2 Cómo valora el método de gestión que se practica en el centro 0 1 2 3 4 5
5.3 Cómo valora el método de control que se practica en el centro 0 1 2 3 4 5
5.4 Cómo valora los procesos de control que se utilizan en el centro 0 1 2 3 4 5
Respeto/Comprensión/Aceptación:
5.5 Cómo valora el nivel de respeto que se impera en el centro 0 1 2 3 4 5
5.6 Grado de comprensión hacia los demás practicado en el centro 0 1 2 3 4 5
5.7 Valore la aceptación que Ud. tiene en el equipo de profesores 0 1 2 3 4 5
Contexto/Entorno :
5.8 Conocimiento del contexto de trabajo por parte del profesorado 0 1 2 3 4 5
5.9 Grado de implicación en el contexto de trabajo del profesorado 0 1 2 3 4 5
5.10 Grado de respuesta del centro en referencia a las necesidades del entorno 0 1 2 3 4 5
Distribución/Organización/Aprovechamiento de los recursos:

5.11 Humanos 0 1 2 3 4 5
5.12 Materiales 0 1 2 3 4 5
5.13 Tiempo 0 1 2 3 4 5
82
Convivencia/Disciplina/Normas :
5.14 Cómo le parece el nivel de convivencia en el centro 0 1 2 3 4 5
5.15 Cómo le parece el nivel de disciplina en el centro 0 1 2 3 4 5
5.16 Grado de cumplimiento de las normas externas 0 1 2 3 4 5
5.17 Grado de cumplimiento de las normas internas 0 1 2 3 4 5
Objetivos del centro:

5.18 Grado de cumplimiento global de los objetivos del centro 0 1 2 3 4 5
Funcionamiento del centro:

5.19 Cómo le parece que es globalmente el funcionamiento del centro 0 1 2 3 4 5
¿Cómo le parece la implicación en configurar un clima adecuado para el trabajo en el

centro? :
5.20 Por parte del equipo directivo 0 1 2 3 4 5
5.21 Por parte del profesorado 0 1 2 3 4 5
5.22 Por parte del alumnado 0 1 2 3 4 5
5.23 Por parte de los padres 0 1 2 3 4 5
5.24 Por parte de la Administración Educativa 0 1 2 3 4 5
Planificación del centro:

5.25 Cómo le parece que es la planificación del centro 0 1 2 3 4 5
Clima de trabajo del centro:

5.26 Cómo le parece que es globalmente el clima de trabajo en su centro 0 1 2 3 4 5
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83
84
ENCUESTA DE EVALUACIÓN
Estimados Colegas y Alumnos:
Hemos preparado una pequeña evaluación de lo realizado durante el año pasado y este año (aunque el tiempo sea poco), con
la intención de mejorar la calidad de la gestión de nuestra escuela, para lo cual necesitamos de la colaboración de todos Uds.
Esta encuesta debe ser respondida con la mayor responsabilidad que la respuesta merece, porque se trata del primer paso de
participación dentro de nuestra institución con la que todos, en mayor o menor medida, estamos comprometidos. Por favor
tengan en cuenta las siguientes pautas:
?? Es necesario responder con sinceridad para poder obtener resultados confiables.-
?? Es necesario hacer una primera lectura de toda la encuesta antes de proceder a responderla y en los ítems que les
corresponda.-
?? Se escribirá “0” en la opción elegida entre las posibles.-
?? Es importante no omitir la fundamentación cuando se la solicita porque ella permitirá dar mayor validez a la respuesta.-
?? No es necesario firmar la encuesta. Es anónima.-
?? Es muy importante su aporte, por lo cual proponemos que la entregue antes del 7 de Junio.-
?? Finalizada la tabulación de la presente, se publicará el resultado obtenido.-
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
1. - Relación Escuela- Alumnos:

?? Atención a los alumnos por parte de los Directivos
1 2 3 4 5 6 7 8
No los Nunca he tenido Los Deficiente Regular Buena Muy Buena Excelente
conozco una entrevista conozco
con ellos muy poco
?? Atención a los alumnos por parte del Personal de Secretaría
1 2 3 4 5 6 7 8
con ellos muy poco
?? Atención a los alumnos por parte del Personal de Preceptoría
1 2 3 4 5 6 7 8
con ellos muy poco
?? Atención a los alumnos por parte del Personal Auxiliar
1 2 3 4 5 6 7 8
conozco una charla conozco
con ellos muy poco
2. - Relación Escuela- Personal:

?? Atención del Personal de Preceptoría por parte de Dirección
Excelente Muy Buena Buena Regular Indiferente Mala
?? Atención del Personal de Secretaría por parte de Dirección
?? Atención del Personal Auxiliar por parte de Dirección
85
3. - ¿Cómo percibe la convivencia y la disciplina dentro de la escuela?
Excelente Muy Buena Buena Regular Deficiente
4. - Enseñanza – Aprendizaje
?? Tu concurrencia a la Escuela, como alumno, la realizas con agrado
SI NO A VECES
?? Cómo juzgas el nivel de aprendizaje alcanzado
?? Consideras que eres atendido por los docentes en tus progresos y dificultades
MUCHO BASTANTE POCO NADA
Justifique:.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
5. - Clima Institucional
?? Comunicación Dirección - Secretaría
?? Comunicación Dirección – Preceptoría
?? Comunicación Dirección – Alumnos
?? Comunicación Dirección – Auxiliares
6. - Si desea considerar otros aspectos, les pedimos que lo haga clara y precisamente:
..........................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................
86
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE EVALUACION
Relación Escuela - Alumno
No los conozco Nunca he tenido Los conozco Deficiente Regular Buena Muy Buena Excelente No sabe /
una entrevista muy poco No contesta
con ellos
Alumno - Directivos 3 1 6 5 5 13 7 4 9
Alumno - Secretaría 3 0 6 5 7 15 5 4 8
Alumno - Preceptoría 0 0 0 6 6 14 12 8 7
Alumno - Auxiliares 1 0 3 0 6 16 11 10 6
Relación Escuela-Alumno No los conozco
Nunca he tenido una entrevista con ellos
Los conozco muy poco

18
16 Deficiente
14
12
10 Regular
8
6
4 Buena
2
0
Auxiliares
Muy Buena
Preceptoría
Secretaría
Directivos
Alumno-
Alumno-
Alumno-
Alumno-
Excelente
No sabe / No contesta
Relación Escuela- Personal

Excelente Muy Buena Buena Regular Indif. Mala No sabe / No cont
Preceptoría - Dirección 0 8 18 9 4 1 13
Secretaría - Dirección 1 4 21 5 5 3 14
Auxiliares - Dirección 3 7 18 7 2 2 14
Relación Escuela-Personal
Excelente
Muy Buena
25
Buena
20
15 Regular
10 Indif.
5 Mala
0 No sabe / No cont
Precep.-Dirección Secret.-Dirección Auxiliar-Dirección
87
Convivencia y Disciplina Escolar
Excelente Muy Buena Buena Regular Deficiente No sabe/ No contesta
3 6 20 14 10 0
Convivencia y Disciplina
Excelente
Muy Buena
30 Buena
Regular
20 Deficiente
10 No sabe/ No contesta
0
1
Enseñanza-Aprendizaje
SI NO A veces No sabe/No cont

18 1 15 19
Concurrencia
20
15
SI
NO
10
A veces
No sabe/ No cont.
5
0
1
88
Nivel de Aprendizaje
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Deficiente No sabe/No contesta
4 4 18 7 3 17
Nivel de Aprendizaje
20
Excelente
15 Muy Bueno
Bueno
10
Regular
5 Deficiente
No sabe/No contesta
0
1
89
Atención Docente en progresos/dificultades del alumno
Mucho Bastante Poco Nada No sabe/No contesta

2 9 19 4 19
Atención de dificultades y progresos
20
18
16
14 Mucho
12 Bastante
10 Poco
8 Nada
6 No sabe/No contesta
4
2
0
1
Clima Institucional: Comunicación
Excelente Muy Buena Buena Regular Deficiente No sabe/no contesta

Dir.-Sec. 3 2 18 6 2 22
Dir.-Prec. 1 4 16 12 3 17
Dir.-Alumnos 4 8 14 11 4 12
Dir.-Aux. 5 3 16 11 1 17
Comunicación Institucional
25
Excelente
20
Muy Buena
15 Buena
Regular
10
Deficiente
5 No sabe/no contesta
0
Dir.-Sec. Dir.-Prec.. Dir.-Alumnos Dir.-Aux.
90
JORNADA DE REFLEXIÓN DOCENTE
16 DE JUNIO DE 2000
HORARIO: De 8 hs a 12:30 hs. -

Objetivos:
? ? Promover la reflexión y la participación de todos los miembros de la comunidad

educativa de la EDEM N° 3 en torno a los factores que ayudan al mejoramiento de la
calidad de enseñanza.-
? ? Promover la reflexión sobre los aspectos del comportamiento individual y colectivo que
posibilitan la resolución adecuada de situaciones problemáticas en el ámbito laboral y de
las relaciones interpersonales.-
? ? Ofrecer la oportunidad para la búsqueda y determinación de posibles vías de resolución,
de situaciones que reclaman un replanteo objetivo, con adecuado manejo de los factores
que las provocan.-
? ? Focalizar y describir dificultades
? ? Tomar decisiones de mejora.
? ? Determinar algunas estrategias que permitan efectuar el seguimiento de lo que se decida
implementar.-
Contenidos:
? ? Proyecto Educativo Institucional:
1. Factores institucionales positivos y negativos (fortalezas y debilidades). -

2. Clima institucional: vías de comunicación.-
3. Recursos humanos.-
INTRODUCCIÓN:
TODO A SU TIEMPO.
Todo tiene su momento,

Y todo lo que se hace debajo del sol tiene su momento.
Hay un tiempo de nacer y un tiempo de morir;
Tiempo de plantar y tiempo de arrancar lo plantado;
Tiempo de matar y tiempo de curar;
Tiempo de destruir y tiempo de edificar;
Tiempo de llorar y tiempo de reír;
Tiempo de lamentarse y tiempo de danzar;
tiempo de esparcir las piedras y tiempo de amontonarlas;
Tiempo de abrazarse y tiempo de separarse;
Tiempo de buscar y tiempo de perder;
Tiempo de guardar y tiempo de tirar;
91
Tiempo de rasgar y tiempo de coser;
Tiempo de callar y tiempo de hablar;
Tiempo de amar y tiempo de aborrecer;
Tiempo de guerra y tiempo de paz.
¿Qué gana el que trabaja sin fatiga y con el corazón puesto en aquello que hace?
? ? Reflexión individual y silenciosa, o si lo desea, comentada del texto leído

anteriormente.-
1° PARTE: Desarrollo de la actividad:
Las situaciones problemáticas conflictivas, si no son resueltas, se transforman en

generadoras constantes de sentimientos negativos y tensiones que algunas personas llegan a
experimentar como intolerables, y que menoscaban la estima personal y el criterio de realidad.
Como en todo, ante los conflictos podemos adoptar distintos comportamientos: una
posibilidad es arrojarlos para adelante postergando indefinidamente su resolución. También es
posible negarlos y vivir ejerciendo presión para que no afloren, con un costo muy alto para la
dinámica personal o bien, podemos plantarlos, ponerlos delante nuestro en un ejercicio adulto
de reflexión y decisión.
Esta última es, a las claras, la conducta más inteligente y eficaz. No es la más sencilla
pues implica apelar a algunos de nuestros mejores recursos personales. Necesitamos :
HONRADEZ INTELECTUAL, LUCIDEZ, OBJETIVIDAD Y UNA ALTA DOSIS DE
TENACIDAD para sostener lo que decidamos hacer.
Quizá resulte útil plantearse qué está ocurriendo en nuestra institución y con qué contamos
para poder resolver estas situaciones que nos interrogan y reclaman respuesta.
a) Se formarán 5 grupos de trabajo (a través de tarjetas con diferentes dibujos) de

aproximadamente 6 integrantes cada uno.-
b) Analizar los ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS que están presentes en nuestra
Escuela:
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

(FORTALEZAS) (DEBILIDADES)
a) a)
b) b)
c) c)
d) d)
e) e)
f) f)
g) g)
h) h)
i) i)
92
c) ¿Considera el grupo que sería necesario incorporar otras FORTALEZAS que posibiliten
reforzar las ya existentes o que mejoren la calidad del trabajo de todos y cada uno de
nosotros, en el rol que desarrollamos cada día?. En caso afirmativo, mencionarlas a
continuación:
NUEVAS FORTALEZAS:
?? ..................................................................................................................................................................
?? ..................................................................................................................................................................
?? ..................................................................................................................................................................
?? ..................................................................................................................................................................
?? ..................................................................................................................................................................
?? ..................................................................................................................................................................
?? ..................................................................................................................................................................
?? ..................................................................................................................................................................
?? .................................................................................................................................................................
?? .................................................................................................................................................................
d) ¿Cómo deberíamos (sinceramente comprometidos) solucionar nuestras

DEBILIDADES?
¿Qué le corresponde a cada uno (profesor-preceptor-auxiliar-secretaría-dirección)?
?? ......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
?? .......................................................................................................................................
PLENARIO: Aunar los puntos coincidentes que surgieron en todos los grupos, para tener
una idea más global de nuestra realidad (no olvidemos que cuatro ojos ven más que dos). -
??Se registrarán en el pizarrón las cuestiones que se han presentado como recurrentes.
93
2° PARTE: CONVIVENCIA Y DISCIPLINA.-
Las primeras instituciones en las que nuestros alumnos se ven incluidos son la familiar y
luego la escolar. En ellas, el niño primero y el adolescente después, va resolviendo formas
distintas de convivencia. Cada una de estas instituciones establecen sus propios sistemas de
relaciones interpersonales y de valores que inciden en la conformación de la identidad adulta.
Sin embargo, no todas promueven crecimiento ni la confrontación saludable entre sus
miembros.
El grado de DISPONIBILIDAD INSTITUCIONAL para la comunicación, el crecimiento y
la reflexión es un indicador que revela de qué manera las instituciones favorecen el desarrollo
de sus integrantes.
Desde el momento que un alumno accede a una institución escolar llega portando
aprendizajes realizados en su grupo familiar o contexto socio-cultural. Por lo tanto conviven
en él dos vidas de grupo, dos normativas y dos formas de autovaloración.
La escuela no siempre tiene conciencia del "tironeo" que implican estas diferencias y le
deja a él la responsabilidad de elaborar el problema, sobrecargándolo con una función de
articulación que no corresponde a su rol de alumno.
Cuando las diferencias son vividas como conflictos crónicos en la institución escolar,
alumno y docente "chocan" con una desigualdad de poderes que perjudica el vínculo, la
disciplina y el aprendizaje escolar.
Para lograr que no haya fracturas o perturbaciones la institución debe trabajar en:
?? Coordinación y asesoramiento en el proyecto de trabajo que la escuela realice con tal
propósito.
?? Participación de los integrantes implicados (toda la comunidad educativa).
?? Tiempos formales de trabajo grupal organizados para la reflexión sobre los orígenes de
tales situaciones perturbadoras.
?? Espacios institucionales en los cuales se trabajen las articulaciones, se elaboren
proyectos de trabajo y se evalúen procesos y resultados.-
a) Volver a organizar los mismos grupos formados durante la 1° Parte de la Jornada.

b) Analizar cuáles son los problemas de disciplina más candentes que tiene actualmente
nuestra institución. Tener en cuenta las diferencias de edades y/o turnos escolares.
Darles un orden de acuerdo a su grado de importancia:
1°)....................................................................................................................................
2°)....................................................................................................................................
3°)....................................................................................................................................
4°)....................................................................................................................................
5°)...................................................................................................................................
94
c) ¿Qué propuestas de solución, para cada problema, aporta el grupo?.-
1°)....................................................................................................................................
2°)....................................................................................................................................
3°)....................................................................................................................................
4°)....................................................................................................................................
5°)....................................................................................................................................
PLENARIO: Reunirnos nuevamente para repensar y acordar nuestra Modalidad Institucional

para la implementación de un modelo disciplinario que responda a nuestras propias
necesidades como escuela.-
??Se registrarán en el pizarrón las cuestiones que se han presentado como recurrentes.
?? Se registrarán las soluciones posibles, a dichas problemáticas.
??Se realizará la opción de las que el grupo considere que deben atenderse en forma
inmediata, y cuáles quedarían para el trabajo mediato.
?? Se determinarán los ajustes a realizar al respecto de cada cuestión, modos de
seguimiento, y agentes responsables de realizar el mismo.
95
EVALUACIÓN DE LA JORNADA:
CONTENIDOS EXC. M.B. B REG. M.

1. Grado de utilidad de los temas analizados
METODOLOGIA
2. Posibilidad de participación
3. Dinamismo y motivación
4. Distribución del tiempo
RECURSOS
5. Aula
6. Apoyos escritos
7. Evaluación global del módulo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OBSERVACIONES:
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
96
INFORME DE LA JORNADA DE CAPACITACIÓN DOCENTE REALIZADA EL VIERNES 16 DE
JUNIO DE 2000 EN LA EDEM N° 3 DE HURLINGHAM.-
ASPECTOS NEGATIVOS O DEBILIDADES
?? LOS DIRECTIVOS DEBEN RECORRER MAS LA ESCUELA

?? LOS ALUMNOS NO CONOCEN A LA DIRECTORA
?? LOS ACTOS ESCOLARES NO FUERON ORGANIZADOS EN FORMA ADECUADA
?? NO EXISTE UN MOMENTO DE REUNIÓN DE TODA LA COMUNIDAD EDUCATIVA PARA
COMUNICARNOS
?? FALTAN ESPACIOS DE COMUNICACIÓN Y DE VÍNCULOS PEDAGÓGICOS
?? FALTAN ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES COMO: TEATRO- FERIA DE CIENCIAS- BANDAS
DE MÚSICA- TALLERES DE REFLEXIÓN
?? FALTA DE PARTICIPACIÓN DE LOS ALUMNOS
?? CUANDO SE TOMAN DECISIONES QUE EL PLANTEL DIRECTIVO LAS COORDINE
PREVIAMENTE.
?? NO HAY UNIDAD DE CRITERIOS EN HACER CUMPLIR LAS RESPONSABILIDADES AL
PERSONAL, SEGÚN EL DOCENTE VARÍA
UTILIZAR MAS EL CUADERNO DE ACTUACIÓN DOCENTE
?? FALTA DE CRITERIOS EN LA EVALUACIÓN DE LOS ALUMNOS.
?? CUMPLIR CON LAS PAUTAS Y MANTENER LA COHERENCIA (POR EJEMPLO SI UN
ALUMNO INSULTA ES SANCIONADO, PERO SI EL DOCENTE INSULTA NO PASA NADA)
?? ES RESPONSABILIDAD DE TODO EL PERSONAL CONTROLAR QUE LOS ALUMNOS ESTÉN
EN CLASE Y OBSERVAR SI HAY PERSONAS AJENAS A LA ESCUELA DEAMBULANDO
?? ACOSO FÍSICO DE ALUMNAS Y ALUMNOS A DOCENTES VARONES
?? POCA RELACIÓN ENTRE LOS DOCENTES Y LOS ALUMNOS, DAN SU CLASE Y SE VAN
?? ENSEÑAR, PERO PRIORIZAR
?? ACEPTAR EL VOCABULARIO Y MEJORARLO
?? RESPETAR EL HORARIO AÚLICO PARA TOMAR EL AULA
?? HAY DOCENTES CON MALA PREDISPOSICIÓN
?? ABUSO DEL PODER EN EL QUE SE INSTALA EL DOCENTE
?? EL PERSONAL A VECES HUMILLA AL ALUMNO
?? FALTA DE COMPROMISO
?? NO TRATAR EL TEMA PORQUE NO ES SU ROL, NO LE PERTENECE
?? PROBLEMAS DE INFRAESTRUCTURA
?? KIOSKO CON RADIO FUERTE EN HORAS DE CLASE
?? HAY PEDIDOS EXAGERADOS DE PARTE DE ALGUNOS DOCENTES
?? LEER EL DIARIO, LOS ALUMNOS NO COMPRAN DEL DIARIO, NO LEEN
?? NO SE TIENE EN CUENTA A LA BIBLIOTECA, FUNCIONA COMO UNA ISLA
?? HAY UN DEFICIT DE TEXTOS EN MEDIA 3 EN BIBLIOTECA.
?? SE DISOLVIÓ EL CENTRO DE ESTUDIANTES.
?? MUDAR LA BIBLIOTECA DE LUGAR.
?? SE PROPONE RETENER DOCUMENTOS PARA ENTREGAR LIBROS
?? COMENTARIO APRESURADO SOBRE CIERRE DE CURSOS SIN TENER EN CUENTA EL
TRABAJO DE PRECEPTORES Y DIRECTIVOS
?? PROCEDIMIENTO TRANSPARENTE EN EL OTORGAMIENTO DE VACANTES
?? NO SE HIZO PROMOCIÓN DE LA ESCUELA.
?? PUBLICAR LOS TRABAJOS DEL CENTRO PRENVENTIVO ESCOLAR
?? FALTA APOYO PARA EL C.P.E.
?? NO HAY SENTIDO DE PERTENENCIA POR PARTE DE LOS ALUMNOS
?? TRABAJAMOS COMO ISLAS
?? LA BUROCRACIA DEL SISTEMA VA EN DETRIMENTO DE LOS OBJETIVOS DEL DOCENTE
?? NO SE VALORA EL PATRIMONIO DE LA ESCUELA, LOS ALUMNOS ROMPEN, ESCRIBEN
PAREDES, DESTRUYEN MOBILIARIO.
?? JUICIOS RAPIDOS EMITIDOS DELANTE DE LOS ALUMNOS, NO SE BUSCA EL LUGAR
ADECUADO Y PRIVADO PARA HACERLO
97
?? TRANSMISIÓN DE IMAGEN, HAY OPINIONES QUE NO DEBEN ESCUCHAR PERSONAS
AJENAS, PORQUE DESPRESTIGIAN LA ESCUELA
ASPECTOS POSITIVOS O FORTALEZAS
?? ESCUCHAR AL ALUMNO Y A LOS DOCENTES BRINDÁNDOLES UN ESPACIO

INSTITUCIONAL
?? HAY UN ESPACIO DE REFLEXIÓN
?? POSIBILIDAD DE DIÁLOGO
?? BUENA PREDISPOSICIÓN DE ALGUNOS DOCENTES PARA MEJORAR LAS RELACIONES
DE CONVIVENCIA
?? LA ESCUELA A PESAR DE TODO SIGUE SIENDO CONTENEDORA
?? SOLIDARIDAD ESPONTÁNEA AUNQUE NO HAY CENTRO DE ESTUDIANTES
?? NO NOS HEMOS DESHUMANIZADO
?? TENEMOS EL CENTRO DOCENTE
?? ESCUELA ABIERTA AL DIÁLOGO Y A LA COMUNICACIÓN
?? DIRECTIVOS A LA MANO PARA BIEN O PARA MAL
?? LOGRO DE LOS ACTOS ESCOLARES, MEJOR PREDISPOSICIÓN DE LOS ALUMNOS.
?? HAN BAJADO LAS ADICCIONES AL ALCOHOL
?? UNA PERSONA MÁS EN LA DIRECCIÓN MEJORÓ MUCHO LA INSTITUCIÓN
?? SE ESTÁ CONSTRUYENDO
?? LA ESCUELA ES DE TODOS Y EL ESPACIO ES DE TODOS.
?? SE NOTA MÁS LA PRESENCIA DEL PERSONAL DIRECTIVO
?? CONSULTAS ANÓNIMAS PARA QUE EL ALUMNADO PUEDA EXPRESARSE.
PROPUESTAS DE NUEVAS FORTALEZAS
?? DESPEDIR A LOS ALUMNOS EN LA PUERTA POR LOS DIRECTIVOS

?? REALIZAR ENCUESTAS O CHARLAS MÁS ASIDUAMENTE
?? MANTENER LA POSIBILIDAD DE DIALOGO, FOMENTARLO Y PROMOVER ESPACIOS PARA
LOS MISMOS.
?? REALIZAR ANÁLISIS Y OBSERVACIONES DE SITUACIONES PROBLEMÁTICAS.
?? NO TENER MIEDO A LA CRÍTICA.
?? ESTABLECER PAUTAS CLARAS DESDE UN PRINCIPIO RECORDARLAS Y MANTENERLAS
EN EL TIEMPO
?? PRIORIZAR Y VALORAR AL ALUMNO COMO PERSONA Y NO AL CUMPLIMIENTO
ESTRICTO DEL PROGRAMA
?? FORMAR PERSONAS
?? MEJORAR LA COMUNICACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN Y EL EQUIPO DOCENTE
?? CUIDAR HÁBITOS DAR EL EJEMPLO DESDE EL DOCENTE.
?? NECESIDAD DE REDEFINIR LOS ROLES PARA MANTENER EL RESPETO MUTUO
?? ORGANIZAR TALLERES PARA TRATAMIENTO DE PROBLEMÁTICAS SOCIO-
INSTITUCIONALES (CURSOS DE LA U.B.A. SALE A LOS BARRIOS, CENTRO DE
ORIENTACIÓI FAMILIAR).
?? PROMOVER EL PEDIDO DE BACHILLERATO DE ADULTOS EN EL TURNO TARDE.-.
?? ORGANIZAR MARKETING PARA PROMOCIONAR B.N. EN EL TURNO TARDE.-
?? ACTIVIDADES DEL CENTRO DE PREVENCIÓN ESCOLAR: DERIVAR AL MISMO LAS
PROBLEMÁTICAS DE ALUMNOS Y DOCENTES.-
?? DAR MÁS AYUDA AL C. P.E.-
?? REALIZAR JORNADAS DE LIMPIEZA PARA VALORAR EL TRABAJO DEL OTRO.-
?? HACER ACTIVIDADES CON OBJETIVOS CLAROS.-
?? REDEFINIR EL ROL DOCENTE Y DE LOS ALUMNOS A TRAVÉS DEL DIÁLOGO SINCERO,
SIN CONFUNDIR ROLES.-
?? INTEGRAR A LOS AUXILIARES EN LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DE LA ESCUELA PARA
QUE ESTÉN PREPARADOS EN LA RELACIÒN CON LOS ALUMNOS.-
98
?? TRABAJAR EN TEMAS DE DEPENDENCIAS (ENCUESTAS, CHARLAS, PUESTAS EN
COMÚN). -
?? PROMOVER LA PREDISPOSICIÓN AL TRABAJO.-
?? CUMPLIR CON LAS PAUTAS ACORDADAS, Y SI HAY QUE MODIFICARLAS QUE SEA COMO
CONSECUENCIA DE UNA REFLEXIÓN PREVIA.-
?? PRIORIZAR AL ALUMNO A TRAVÉS DE UN ACERCAMIENTO INTENTANDO COMPRENDER
SUS CÓDIGOS Y SUS COSTUMBRES (PONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO).
?? UTILIZAR SIEMPRE UN PEQUEÑO ESPACIO DENTRO DE CADA JORNADA PARA
COMUNICARNOS.
?? FORTALECER LA LECTOESCRITURA DESDE TODAS LAS ASIGNATURAS, CON EL
COMPROMISO DE TODAS LAS ÁREAS
?? AUTOEVALUARSE, SABER ESCUCHAR Y ACEPTAR AL OTRO.
?? DESIGNAR GRUPOS PARA HACER LA PROMOCIÓN DE LA ESCUELA
99
Gral Rodríguez 1751 Tel: 4665- 6999
Hurlingham E-mail: m-gonzalez@sinectis.com.ar
Mónica Beatriz González

Objetivo Presentación para Tesina.-
Experiencia 1999- 2001 EDEM N° 3 Hurlingham.-

Vice-Directora por Concurso de Antecedentes y Coloquio en Jefatura de la Región IV
1996- 2001 EGB N° 2 Hurlingham.-

Profesora de Cs. Naturales de 8° y 9° Años del Tercer Ciclo.-
1998 Escuela Ntra. Sra. Del Valle Muñiz.-

Coordinadora del Tercer Ciclo.-
Profesora de 7°, 8° y 9° Años del Tercer Ciclo de la EGB.-
1992- 2001 EDEM N° 5 Hurlingham.-

Profesora de Ed. Para la Salud en 4° Año -
Jefa del Dpto. de Cs. Naturales y Exactas.-
Profesora de Biología en 2º Año Polimodal.-
1987- 1999 EDEM N° 3 Hurlingham.-

Profesora de Recursos Naturales en 5° Año -
Profesora de Ed. Para la Salud, Biología y Horas Especializadas en
1° y 2° Años del Bachillerato de Adultos.-
1979- 1987 EDEM N°2 y N° 6 Haedo y Ramos Mejía.-

Encargada de Laboratorio y Ayudante de Cátedra de Biología.-
Formación Profesora de Cs. Naturales- ISFD N° 34- El Palomar- Pcia. Bs. As.-
Bachiller con Orientación Docente – Inst. Gral. San Martín- J.C.Paz-
Pcia. de Bs. As.
100
101
Cursos y Talleres ?? Ecología- Esc. Nac. de Comercio de Luján- Pcia. Bs. As.-
?? Medios de Com. Social. Ed. Sexual en positivo- ISFD N° 34- El

Palomar.-
?? 4° Jornadas de Salud de Morón- Univ. de Morón.-
?? Jornadas de Metodología de la Enseñanza- INPAD.-
?? Programa 10.000 Líderes para el cambio. Formación de formadores-

Sec. de Prevención y Asist. de las Adicciones.-
?? La naturaleza y sus células - Dir. Gral. De C. y Ed.- Red Federal de

Formación Docente Continua. Circuito C.-
?? Ciencias Naturales - Biología “La Biología, ¿Qué, Cómo y Por qué?”-

Dir. Gral. de Cultura y Educación- CIE- Morón.-
?? Encuentro de Escuelas “Programa 10.000 líderes para el cambio”-

Dir. Pcial. de Ed. Preventiva.-
?? LUSIDA- Programa Escolar de Lucha contra el SIDA- D.G.C. y E.-

Pcia. Bs. As.
?? Selección y secuenciación de contenidos en el área de Ciencias

Naturales- Universidad de Morón y CIE- Morón.-
?? Seminario para directivos: " El Nivel Polimodal: su realidad y

proyección" - Dirección Gral. de Cultura y Educación.-
?? Seminario interactivo - Liderazgo en las Instituciones Educativas.-

Universidad de Barcelona.-
102

Propuesta de Calidad Educativa en Escuelas Con Voluntad de Cambio

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"PROPUESTA DE CALIDAD EDUCATIVA

EN ESCUELAS CON VOLUNTAD DE

PROF. MÓNICA BEATRIZ GONZÁLEZ

Obtención de la Licenciatura en Administración y

Director de Tesina: Dr. Gustavo C. Mangish.

PROF. MÓNICA BEATRIZ GONZÁLEZ

Obtención de la Licenciatura en Administración y

Director de Tesina: Dr. Gustavo C. Mangish.

"PROPUESTA DE CALIDAD EDUCATIVA EN

ESCUELAS CON VOLUNTAD DE CAMBIO"

Autor: Prof. Mónica Beatriz González.

Director de Tesina: Dr. Gustavo C. Mangish.

Fecha de Lectura: ................./................/...............

VARIABLES SAMUEL GENTO PALACIOS MANUEL ÁLVAREZ FERNÁNDEZ ÁMBITO EMPRESARIAL

Los adelantos tecnológicos, la disminución de las distancias que separan a los

países del mundo, la globalización de la economía y de la cultura, han producido una

crisis de paradigmas y una revolución en el pensamiento y accionar de las personas,

adelante la gestión de una organización o institución.-

Todos estos cambios, rápidos y vertiginosos, producen distintos efectos en los

individuos y en las organizaciones. No todos respondemos de igual manera ante los

seres tan multifacéticos y ricos en la variedad. Unos y otras pueden negar,

adaptarse, o mejor aún, anticiparse a los cambios.-

valorar las consecuencias éticas, discriminar la verdad o falsedad, dejarnos arrollar o

resistir en este remolino o maremoto, si no contamos con el valioso aporte educativo,

que implica no sólo adquisición de saberes sino que también le corresponde la

formación del individuo?. ”Educar en la libertad no es, de ningún modo, educar en el

escepticismo o en el relativismo del ? todo vale?. Es, por el contrario, enseñar a

distinguir entre lo valioso y lo deseable, sin miedo a incurrir en dogmatismos...” 1

Pero para que la escuela pueda responder en forma positiva y eficaz, es

mismo y se preparen o pertrechen para alcanzar el éxito.-

1 Victoria Camps . Los valores de la educación, 1994. –

presente que no sólo está en juego el destino de la escuela, sino que es

fundamental la preocupación por el futuro de la sociedad y las condiciones de vida

de los sujetos que la componen.-

La calidad de la educación se ha vuelto una mención casi obligada en los

discursos educativos. Si por "calidad" se entendiese superar las frustraciones y los

desencantos que se han ido asociando a la educación, disminuir el malestar

institucional y generar condiciones colectivas para que el capital cultural llegue a

todos sus destinatarios sin deterioros ni discriminaciones, posiblemente algunos

debates no serían necesarios. Sin embargo, no parece haber unanimidad a la hora

de definir la calidad ni a la hora de diseñar estrategias.-

Si estamos en un proceso de transformación de la educación, evidentemente uno

Sin embargo, da la sensación que la mayoría de los investigadores están más

preocupados por alcanzar "la calidad" en el cuerpo docente y no en el resto de los

integrantes de una institución escolar, muchos de los cuales no tienen

resto de la comunidad educativa.-

Me refiero a los recursos humanos no docentes de la institución escolar, tales

como preceptores, auxiliares, porteros, secretario/a, personal de mantenimiento,

pasillos de una escuela, no sólo en los despachos de la Dirección.-

Para que la Transformación Educativa (a nivel de contenidos conceptuales,

procedimentales y actitudinales) sea realmente efectiva y eficaz, es necesario que

de la comunidad educativa, sobre la importancia que tiene para la institución y para

harán mucho más gratificante el trabajo de la enseñanza siempre apasionante, pero

también muchas veces ingrato.-

Una estrategia posible puede ser la siguiente:

1. Presentar a todas las personas que integran los RRHH no docentes el

2. Información y Formación de Equipos de Calidad: es muy importante hacer un

estudio del contexto tanto externo como interno de la institución educativa.

Esta técnica proporciona una panorámica de la problemática que la afecta en

mayor medida en ese momento y que podría dificultar el despliegue de

cualquier programa de calidad.-

3. Reflexión y debate sobre el concepto de calidad: para unificar criterios y hablar