Ismael Nafría explica las claves del éxito de The New York

Times y qué pueden aprender otros medios para reinventarse

Por Yamila Scala

Periodista, escritor, profesor y consultor especializado en medios

digitales, Nafría escribió el libro La reinvención de The New York
Times y publica el newsletter Tendenci@s. En esta entrevista, nos
presenta su visión acerca de los desafíos actuales de los medios de
comunicación y describe por qué el modelo de The New York Times
puede ser tomado como una referencia por otros medios que buscan
adaptar su contenido a su audiencia.

¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentan los medios

digitales en los últimos años?

El primero tiene que ver con los modelos de negocio y cómo un

medio o bien refuerza los que tiene o afronta nuevos. Por ejemplo,
con el lanzamiento de ofertas de suscripción o de membresía y qué
tipo de producto debes hacer para que eso pueda funcionar.

Otro desafío es la conexión con la audiencia. Me refiero a lo que en

inglés se define como engagement, buscar esa fidelidad del usuario
que se ha convertido en algo absolutamente clave para el éxito de los
medios. Entonces, ¿qué fórmulas se utilizan para hacerles sentir a los
usuarios que son parte del medio? Para que lo disfruten y valoren y,
por lo tanto, estén dispuestos a dedicarle no solo su tiempo, que es
súper valioso, sino incluso a veces su dinero, si estamos hablando de
una suscripción o de una membresía.

Ligado a esto, hay otro gran desafío que es el de la credibilidad o de

la falta de credibilidad que están sufriendo muchos medios en todo el
mundo. Hace unos días se ha publicado el informe del Reuters
Institute, que justamente una de las cosas que pone sobre la mesa es
que hay una alarmante falta de confianza en el trabajo de los medios.
Cuando uno no confía en algo, evidentemente es una utopía que esté
dispuesto ya no sólo a pagar sino a dedicarle tiempo. Son temas que
van muy ligados, pero cada uno es distinto. En la búsqueda de
credibilidad hay que buscar fórmulas para que el medio sea
transparente frente a su audiencia.

Luego hay otro desafío que es la manera de trabajar. La pandemia

puso sobre la mesa una manera, a distancia. Y, ahora, modelos
híbridos abundan en muchos sitios. ¿Cómo quedará eso? No se sabe
muy bien y depende un poco del medio, pero está claro que se ha
abierto una nueva manera de trabajar en los medios y eso también
abre desafíos interesantes.
Y que es transversal a todas las industrias. Cuando hablas del
tema puntual de modelos de negocio, ¿qué es lo más
innovador que viste en el último tiempo?

Yo creo que el más importante, con muchísima diferencia, es el

cambio en el modelo de negocio, que en la mayor parte de medios
estaba basado en la publicidad y ahora se pasó a poner un peso cada
vez mayor en los usuarios y, por lo tanto, en el lanzamiento de
suscripciones digitales o membresías de distinto tipo. Es un cambio
que a mí me parece positivo, en el sentido de que te obliga a dar
respuesta con un medio muy bien hecho a los desafíos que plantea la
audiencia y hacer el mejor producto posible. La apuesta por la calidad
es la clave. El caso que más he estudiado y sigo analizando siempre
con mucho detalle, es el caso del New York Times.

¿Qué aprendizajes arrojó tu estudio?

Un montón que, además, creo que son trasladables a cualquier

medio. A veces se dice que el New York Times es distinto del resto de
la industria por su tamaño. Yo no niego eso, pero su experiencia
revela claves que son muy aplicables a cualquier medio. Por ejemplo,
la apuesta por la calidad como elemento central que puede hacer
cualquier medio a su manera y a su tamaño. Es muy distinto hacer
un periodismo de calidad a no hacerlo. Y esa es una primera
diferencia enorme.

Luego, la apuesta por la conexión con los usuarios. Tú puedes ser un

medio pequeñito y tener la voluntad o no de conectar de verdad con
tu audiencia, de entenderla o no entenderla, de hablar con ella o no
hablar con ella. El New York Times conecta de múltiples maneras y,
muy efectivas, con su audiencia, y eso repercute luego en el éxito de
su modelo de suscripción.

Otro ejemplo es el tipo de periodismo que haces. El New York Times

ha hecho una apuesta por un periodismo muy visual. Otros medios
también pueden apostar por eso, aunque sea a otra escala. Es mucho
más importante la calidad que la cantidad. Estoy convencidísimo de
esto. Entonces, a veces, en algunos medios, una recomendación muy
clara es publicar menos, pero mejor.

Pero, ¿qué le decís que le decís al editor que dice “no, mi

estrategia es de volumen”?

Yo no recomiendo eso en general. No digo que los medios no deban

tener audiencia, pero debe ser una audiencia valiosa. El rendimiento
económico se extrae básicamente del usuario fiel, no del que pasa
por ahí.

Entonces, es un poco engañoso el querer basar un modelo de negocio

en el volumen, y creo que hay muchos ejemplos en los últimos años
que demuestran que esa estrategia es muy peligrosa. No digo que
sea totalmente imposible. O sea, a algún medio le va bien, pero te
tienes que entregar plataformas terceras, a redes sociales, a
buscadores, y depender mucho de eso. Y cuando esas redes sociales,
sobre todo, cambian su algoritmo, su fórmula, te dejan totalmente
desprovisto de recursos para reaccionar. Entonces, tu audiencia se
reduce de la noche a la mañana de una manera drástica y tú no
tienes las palancas para controlar eso.

Muy distinto es cuando tú creas newsletters o podcasts, que son

productos donde el control está en el que los hace y en su relación
directa con la audiencia. No depende de terceros y eso es
interesantísimo y hace que la conexión entre el usuario lector y el que
produce la información sea mucho más íntima, mucho más
interesante, mucho más sólida. Y, por eso, muchos modelos de
suscripción están apostando también por la realización de productos
de audio en podcast o de newsletters muy bien hechos, muy
potentes.

Sí. De todas maneras, seguramente hablamos de más de una

estrategia al mismo tiempo, por una cuestión de dónde llegan
los ingresos y de dónde uno quiere o piensa o planea que
lleguen esos ingresos.

Sin duda. Y, cuando uno ve los posibles modelos o vías de ingreso

que tiene un medio, eso queda muy claro. Normalmente la clave es
combinar de la mejor manera posible todas las vías de ingreso
existentes. Básicamente, la de los usuarios, que ya hemos
comentado, y la publicidad, que es importantísima y no digo que
haya que menospreciarla en absoluto. Hay que afinar la fórmula para
que el medio pueda tener una ventaja competitiva respecto a otras
plataformas.

Un tercer grupo de vías de ingresos, que también ha ganado

protagonismo, es el comercio electrónico o la afiliación o
recomendación de productos. Hoy hay varios medios que están
teniendo mucho éxito en ese ámbito. Otros también desarrollaron
fórmulas de educación, de venta de contenido, de creación de
negocios y de consultoría. El Financial Times tiene, por ejemplo, una
consultora especializada en negocios de suscripción. Esas terceras
vías que son también muy interesantes para explorar.
Y, volviendo al tema de la publicidad, lo que hemos encontrado es
que la publicidad digital se ha convertido en la que más factura en el
mundo. Pero las grandes empresas que facturan publicidad son las
grandes plataformas: Google, Facebook, Amazon y similares. Los
medios de comunicación también pueden conseguir buenos ingresos
vía el volumen, pero vienen cada vez más derivados de la conexión
entre el anunciante y ese medio, con fórmulas como el branded
content, por ejemplo. Cada vez es más importante que los medios
desarrollen lo que se llama el first party data, los datos propios de los
usuarios, sabiendo además que a futuro las cookies de terceros van a
desaparecer, no se podrán utilizar. Con lo cual, si un medio no tiene
datos propios de calidad, no podrá construir un perfil de audiencia
sólido, no lo podrá ofrecer a los anunciantes y facturará menos. Por
tanto, es clave que la publicidad sea de la mayor calidad posible y
ligada a una audiencia de la mayor calidad posible.

https://mediamanagementlab.wordpress.com/2022/08/25/ismael-
nafria-explica-las-claves-del-exito-de-the-new-york-times-y-que-
pueden-aprender-otros-medios-para-reinventarse/