2019

I.O.S.F.A

RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS Y
PLANIFICACIÓN EN EL
ÁMBITO LABORAL
MATERIAL DE
ESTUDIO
 ÍNDICE

UNIDAD I. CONCEPOS BASICOS

1.1 Concepto de "problema"
1.2 Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar)
1.3 Orígenes del ciclo PHVA
1.4. Ventajas y desventajas
1.5. Paso a paso de la implementación

UNIDAD II. LA TAREA DE PLANIFICAR

2.1. Concepto de "Planificación"
2.2. Distintos tipos de Planificación
2.3. Delegar de forma eficaz

UNIDAD III. ORGANIZACIÓN, PLANIFICACION Y TIEMPO

3.1. La importancia del tiempo
3.2. Dificultades para gestionarlo
3.3. Claves para optimizar la gestión del tiempo de trabajo
3.4. La matriz de Steven Covey y su aplicación
3.5. Causas basadas en el comportamiento
3.6. Causas externas

UNIDAD IV. LOS CONFLICTOS

4.1. Concepto de "Conflicto"
4.2. Los conflictos laborales más habituales
4.3. Algunas estrategias de afrontamiento
UNIDAD I: “CONCEPTOS BASICOS”

1.1 y 1.2 CONCEPTO DE PROBLEMA Y DEFINICIONES DEL CICLO P.H.V.A

Un problema es una desviación entre lo que se espera esté sucediendo y lo

que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense
que se debería corregir la desviación. Por otro lado, para que ante la presencia
de un problema las personas puedan abocarse a su solución, es necesario que
existan opciones o alternativas de solución, que la alternativa seleccionada
resuelva realmente el problema, y que la solución sea aceptada por quien tiene
la autoridad para llevarla a cabo.

En la literatura existen diversos procedimientos para la solución de problemas

entre ellos el ciclo P.H.V.A, este es una herramienta de mejora continua que
brinda una solución la cual busca mantener la competitividad de los productos y
servicios. Es común usar esta herramienta en la implementación de un sistema
de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos
de calidad así como en la red de procesos, la probabilidad de éxito es mayor.
La aplicación del ciclo Deming de la calidad P.H.V.A. en la solución de
problemas busca crear una cultura organizacional en la aplicación de una
metodología para resolver problemas recurrentes y crónicos. Cabe anotar que
el ciclo P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su
control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares.

El control de procesos, se establece a través del ciclo P.H.V.A, este ciclo está
compuesto por las cuatro fases básicas del control: planificar, hacer, verificar
y actuar correctivamente.

Planear (P): En esta fase, se establecen los objetivos y procesos necesarios

para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos y las políticas de la
organización, además se crea la manera para alcanzar las metas propuestas.
Esta etapa contiene cuatro pasos a seguir que consisten en la identificación
del problema, descripción del fenómeno, análisis de causas y plan de acción.

En el caso de un plan de mejoramiento, la fase de planeación tiene, entre otros,

el objetivo de asegurar que el plan que se seleccionará para análisis es
realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de
los indicadores clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas,
por lo que encontrar cuál de ellos es el más importante, nunca será tarea fácil.
De acuerdo a lo anterior es importante que se realice una recopilación de datos
bien orientada, profunda e imparcial. Los datos que indican las áreas de
oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados. Es conveniente que se
definan desde un punto de vista estratégico cuáles son los indicadores que
tienen prioridad de mejoramiento para que todos los demás grupos o equipos
de menor nivel en la organización realicen esfuerzos de mejoramiento en la
dirección apropiada.

Una vez que han sido recopilados suficientes datos, se debe proceder a
representarlos gráficamente para que el equipo de análisis pueda comprender
mejor la importancia, congruencia y relevancia de cada problema. Las
herramientas que pueden ayudar tanto a evaluar como a detectar áreas de
oportunidad para mejoramiento son el histograma, la gráfica de control y el
análisis de la tendencia histórica de alguno de los indicadores de la empresa o
del área en cuestión. Cuando los problemas han sido analizados, se debe
pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permita visualizar
cuál de todos los problemas es el más importante. De este proceso se obtiene
el proyecto seleccionado para mejoramiento. En la identificación de las causas
que están relacionadas con el problema, se tendrá en cuenta cuales de ellas
representan una correlación significativa frente al problema y estas serán las
que más frecuente influyan en la generación del mismo, por tanto deben ser
consideradas como causas reales del problema, de estas se debe seleccionar
las más importantes y viables para así iniciar la búsqueda de las posibles
soluciones a las causas seleccionadas. Es útil que las soluciones también sean
categorizadas. Debido a que la lista de soluciones podría ser mucho más
extensa de lo que permite el presupuesto para su aplicación, se debe decidir
qué soluciones tendrán un mayor efecto en el mejoramiento del problema, las
soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda y
posteriormente se debe formar un equipo responsable para la implantación de
las soluciones aprobadas.

Posteriormente, el equipo directivo deberá formar el equipo de trabajo que se

abocará a la solución del problema, y tendrá que asignar el presupuesto y el
tiempo disponibles. El equipo debe incluir personas directamente relacionadas
con el problema, así como con el efecto e influencia que se crea vaya a tener
su solución, además de cualquier persona que se piense puede aportar
información técnica o ideas importantes para la solución.
Hacer (H): En esta fase se hace foco en el análisis de las causas que
provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución,
para después implementar las mejoras, y de esta manera proporcionar la
solución que se considere más apropiada para resolver el problema. Durante
todo este proceso se recomienda que se utilice la toma de decisiones por
consenso.

Para dar inicio al análisis, se debe buscar las posibles causas teóricas del
problema bajo estudio. Para ello se recomienda utilizar el procedimiento de
lluvia de ideas, cuyo objetivo es producir una lista de ideas mediante la
participación equilibrada de los miembros de un equipo. La lista de ideas se
expone ante todos los miembros del grupo para que pueda ser vista por todos,
de esta manera se continúa con el procedimiento hasta terminar con la lluvia de
ideas. Es importante tener en cuenta que las ideas resultantes pueden ser muy
diversas, para ello se recomienda estratificarlas o categorizarlas, para después
representarlas en un diagrama causa-efecto.

Verificar (V): En esta etapa se realiza el seguimiento tomando como base los
datos recolectados durante la ejecución, se compara el resultado obtenido con
la meta planificada, se miden los procesos y productos contra las políticas, los
objetivos y los requisitos y finalmente se informan los resultados. Las mismas
técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y
detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas
durante esta fase. Los histogramas, las gráficas de control o las gráficas de
tendencia en el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de
mejoramiento alcanzado con la implantación de las acciones aprobadas en la
fase de hacer. De esta manera se logra verificar la evidencia del impacto de la
mejora.

Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y toma

acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos de modo
que el problema no se repita nunca más. Esta fase consiste en incorporar los
ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. En esta
fase es importante garantizar que la experiencia adquirida no solamente en el
problema, sirva de base para lograr una mayor efectividad en la solución de
problemas futuros.
 1.3 ORÍGENES DEL CICLO

Walter Shewhart es sin duda uno de los pioneros del aseguramiento de la

calidad más sobresaliente, se le considera el padre de los sistemas de Gestión
de la Calidad actual. Crea en 1924 las Gráficas o fichas de Control, las cuales
se hacen muy populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, con la
creación y utilización de la producción en serie. Shewhart también es el creador
del Ciclo PHVA, que más tarde los japoneses rebautizaron como “Ciclo
Deming”.

Durante la década de los años cincuenta, los japoneses hacen suyo las ideas
del Control de Calidad para mejorar la tan golpeada economía nipona de
postguerra. Nace el JUSE, Unión de científicos e Ingenieros japoneses (1946),
entidad independiente del gobierno y no lucrativa, que aúna a un grupo de
empresarios, gente del gobierno y académicos. Pronto, ésta se da a la tarea de
desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. Para ello,
invitan al Japón en 1950 al Dr. Walter Shewhart, quien no se encontraba
disponible, por lo que la invitación se hace extensiva al Dr. W. Edward Deming,
profesor de la Universidad de Columbia, para que dictara una serie de
seminarios y conferencias por espacio de 2 meses. Deming introduce en el
Japón muchos de los conceptos actuales del Control de Calidad moderno; el
Control de Calidad Estadístico y el PHVA de Shewhart.

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas
siguientes, Deming empleo el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada
una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas
japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo, desarrollado por Shewhart, ha
recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.

1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas

• Se incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la

competitividad, lo cual es de suma importancia para las organizaciones.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
• Lograr concentrar el esfuerzo en los ámbitos organizacionales y de
procedimientos puntuales, generar mejoras en un corto plazo y resultados
visibles.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,

se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la organización.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresas son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
• Se necesitan realizar inversiones importantes.

1.5. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACIÓN

Al resolver un problema, en primera instancia se deben plantear soluciones y

exponer acciones correctivas, se debe contar con información y seguir un
método objetivo; de esta manera se hará hábito la planeación, el análisis y la
reflexión, con lo que se reducirán las acciones por reacción.

En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan los ocho
pasos en la solución de problemas, utilizando el ciclo Deming de la calidad
P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que a continuación se describe y
se sintetiza en la siguiente tabla

Etapa Paso Nombre y breve descripción del paso

Planear 1. Identificación y Seleccionar y caracterizar el problema: Elegir un

definición del problema problema realmente importante, delimitarlo y
escribirlo, se utilizan herramientas como diagramas
de Pareto indicadores de capacidad de proceso,
gráficos de control y porcentaje de cumplimiento de
especificaciones. Se deben estudiar los
2. Descripción del antecedentes e importancia y cuantificar su
fenómeno magnitud actual, definir una meta a alcanzar con el
plan de mejora.

Conocer paso a paso el proceso donde está el

problema a abordar: Se utilizan herramientas como
3. Análisis de causas diagramas de flujo del proceso incluyendo puntos
 críticos de control, variables a controlar, cuellos de
botella y oportunidades de mejora.

4. Plan de acción Buscar todas las posibles causas del problema

detectado: conocer profundamente las
manifestaciones del problema, se utilizan
herramienta como tormenta de ideas, diagrama de
Ishikawa, etc. Se debe contar con la participación
activa de los involucrados.

Investigar cuales de las causas son más

Importantes: Recurrir a datos, análisis y
conocimientos del problema por parte de los
involucrados.

Elaborar un plan de medidas enfocado a remediar

las causas más importantes: para cada acción,
detallar en qué consiste, su objetivo y cómo se
implementaría; responsables fechas y costos.

Hacer 5. Ejecución Instaurar las medidas remedio: seguir el plan de

acción y empezar a pequeña escala para lograr la
meta Deseada.

Verificar 6. Verificación Revisar los resultados obtenidos: comparar el

problema antes vs después de implementar las
medidas remedio. Se utilizan herramientas como
pruebas de comparación de medias, varianzas y
proporciones antes vs después del plan de acción,
diagramas de Pareto, diagramas de caja, indicadores
de capacidad de proceso, porcentaje no conforme y
gráficos de control antes vs después del plan de
acción.

Actuar 7. Estandarización Prevenir la recurrencia: evaluar todo lo realizado

con el plan de acción, si las acciones dieron
resultado, deben generalizarse y estandarizar su
aplicación.

Documentación: Establecer medidas para evitar la

8. Documentación recurrencia del problema, dejando documentados
los procedimientos correctos paso a paso. Tomar la
decisión de seguir mejorando este problema o se
aborda otro.
 ESQUEMA ILUSTRATIVO DEL CICLO P.H.V.A

Fuente: Esquema ilustrativo de ciclo PHVA

EJEMPLO DE APLICACIÓN

El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra
vida profesional y personal, y se utiliza continuamente manera formal o
informal, consciente o subconscientemente, básicamente en todo lo que se
hace. Cada actividad, no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en
este ciclo interminable.

Para entender un poco más el funcionamiento del ciclo PHVA se desarrolla el

siguiente ejemplo:

Una empresa con altas velocidades y volúmenes de producción se ve en la

necesidad de contratar nuevo personal, y para ello desea implementar ciertas
estrategias guiadas por las políticas y objetivos de la organización. Así que
decide utilizar el PHVA con el fin de obtener una solución que permite
mantener la competitividad de sus productos y servicios.

Para dar inicio al ciclo, como se trató anteriormente se debe PLANEAR, es

decir, establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
que se precisen de acuerdo con las políticas de la organización. En primer
lugar se debe decidir qué cantidad de personal se requiere, para que área y
con qué capacidades y competencias. Tomadas estas decisiones se establece
el HACER, que no es más que llevar a cabo todo lo planeado. Una vez
ejecutadas estas actividades se permite elaborar una revisión de lo planeado,
llegando al tercer paso del PHVA, VERIFICAR. Lo anterior es posible mediante
procesos de valoración de potencial y evaluación de desempeño
usando metodologías de medición, que arrojan datos y permiten desarrollar un
historial que le posibilitan al modelo poseer una referencia de su eficacia,
dándole la oportunidad de mejorar constantemente el desempeño del proceso,
a lo que en el ciclo se le llama ACTUAR.

UNIDAD II: “LA TAREA DE PLANIFICAR”

2.1 CONCEPTO DE PLANIFICACION

La planificación es considerada el pilar de una buena organización. A su

vez, de ella también dependerán las actividades de dirección y control. Son
muchos los propósitos por los que se recurre al planificar, pero hay tres de ellos
que son los más relevantes: se trata de la protección, la afirmación y la
coordinación.

En cualquier entorno profesional, los propósitos de la planificación son

imprescindibles para alcanzar los logros, las metas y el éxito definido por una
persona o un grupo de personas en el trabajo, estudios, etc. Cuando se acude
a la planificación, ésta permite reducir los riesgos de incertidumbre. También
promueve el nivel de éxito dentro de la organización manteniendo en
coordinación tanto los recursos como el esfuerzo que impulsa a toda una
entidad.
Planificar siempre hará de la organización, dirección y control sus
actividades claves que van a demostrar el correcto funcionamiento de la
misma. Los cambios son reflejados continuamente mediante este proceso y la
adaptación también está presente en cada uno de los cambios que surjan.
Para comprender desde una perspectiva más concisa lo que
significa planificar, se puede tomar como referencia algunos autores de peso
que han permanecido a lo largo de los años. Por ejemplo, Stoner en el año
1996, señala que “la planificación es el proceso de establecer metas y elegir
medios para alcanzar dichas metas”. Sisk dice que “la planificación es el
proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros
probables, para dar como resultado un curso de acción recomendado: un plan”

Los elementos más comunes que aparecen en ambas definiciones tienen que
ver con el establecimiento de metas, el propósito de alcanzar un logro, un
objetivo, una decisión; lo cual depende estrechamente del adecuado empleo de
los medios apropiados para la construcción eficiente de un plan.

Si se busca un tipo de planificación general, lo más probable es que el tema

resulte un poco confuso al respecto, pues hay muchas clasificaciones y según
el propósito que se desee trabajar existe una más apropiada que otra para
lograr alcanzar las metas en un lapso de tiempo determinado.

2.2 DISTINTOS TIPOS DE PLANIFICACION

Los gerentes emplean dos tipos de planificación que son las más básicas para
su profesión, estas son la estratégica y la operativa. En primer lugar,
la planificación estratégica ayuda a construir una serie de pasos para
alcanzar las metas generales de una determinada organización. En segundo
lugar, la planificación operativa demuestra la manera en que los planes
pueden ser aplicados con el fin de garantizar una actividad productiva.
Estos dos tipos de planificación son muy distintos, especialmente por el fin que
cada una de ellas tiene, pues la planificación estratégica está destinada a
actuar a largo plazo, mientras que la operativa lo hace a corto plazo.
Por otra parte, Wilburg Jiménez Castro asegura que la planificación también
se clasifica de acuerdo a los propósitos que presente, a partir de ello surge la
planificación operativa, física o territorial, económica y social. El tiempo también
le añade más características a tomar en cuenta en la planificación, de acuerdo
a ello cada una de estos tipos de planificación pueden ser de corto, mediano o
largo plazo.
En el caso de la planificación operativa, o también conocida como
administrativa, R. Ackoff la define como “el diseño de un estado futuro
deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo”. Todo ello
también va a depender del tiempo otorgado para lograr alcanzar las metas
establecidas.
Asimismo, la planificación económica y social depende del orden que tenga
un determinado programa a seguir y por el cual se puedan llevar a cabo una
serie de pasos para alcanzar satisfacer las necesidades, metas y demás fines
que ésta tenga. El desarrollo y mejoramiento económico-social dirigido al país
es la meta fundamental de la mayoría de las planificaciones de este tipo.
Por otra parte, hablando de la planificación física o territorial, está en mayor
relación con el acato de normas que se apropien a un fin determinado. Aquí, el
desarrollo de los recursos naturales es impulsado por el seguimiento de un
programa que se adecue a dicho logro. El desarrollo de una ciudad o de una
zona rural está implícito en este tipo de planificación, así como también la
colonización y el crecimiento de las ciudades en general.
El tiempo en el que se debe ejecutar una planificación es distinto para cada
propósito. Así, una planificación puede ser de un año (a corto plazo), hasta 5
años (mediano plazo) o por más de 5 años. Asimismo, cada tipo de
planificación dependerá de la disponibilidad de los recursos para que ésta
pueda llevarse a cabo correctamente.
 Sin embargo, otros autores como Cortés, asegura que la planificación también
puede separarse en tipos según el entorno funcional al que esté dirigida, de
esta manera surgen la planificación de producción, de mantenimiento, de
mercadeo, de finanzas y de negocios. Cada uno de estos tipos de planificación
va a estar en estrecha relación con su alcance, de esta manera pueden llegar a
ser intradepartamentales o que incluyan la organización en general.
Por ejemplo, una planificación para llevar a cabo el mantenimiento mecánico de
un área en específica se considera intradepartamental. En el caso de un plan
para la seguridad de la industria, la planificación considera más de un área por
lo que sería interdepartamental. Por último, si se habla de un presupuesto, esto
entraría en una planificación a nivel de toda la organización.

La planificación debe llevarse a cabo por etapas y así asegurar un control

más eficiente del procedimiento a seguir. Los estándares o indicadores para
medir un determinado desempeño forman parte del control que se debe
mantener en la planificación. Las acciones correctivas pueden realizarse
cuando alguno de estos indicadores demuestra que algo no está ejecutándose
o comportándose a cabalidad. Por ejemplo, en los presupuestos siempre se
lleva un estándar de control mientras se realiza su planificación

2.3 DELEGAR DE FORMA EFICAZ

Cómo delegar con éxito

Para delegar de forma eficaz hay que tener en cuenta las siguientes reglas:

• Seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.

• Darle información suficiente.

• Delegar el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad,

nunca dividir la tarea.

• Centrarse en los resultados, no en el proceso: no interferir durante la ejecución.

• Delegar a través del diálogo: llegar a un acuerdo que establezca que es la otra
persona quien cuenta con más capacidades para hacer mejor el trabajo y ello
beneficiará a ambos y a la organización en conjunto (sobre todo en delegación
horizontal).

• Establecer tiempos límite basados en la responsabilidad.

• Fijar una fecha para la revisión.

• Ofrecer retroalimentación positiva y constructiva.

• Proveer los recursos necesarios.

Consejos prácticos para delegar de forma eficaz

Como las cosas nunca son lo mismo en la teoría que en la práctica, a la hora
de delegar puede ser necesario echar mano de algunos consejos:

Especificar cuáles son los resultados esperados: minimiza errores y

mejora el rendimiento. Cuando una persona sabe lo que se espera de ella los
resultados siempre son mejores y se ajustan más a las expectativas.

Asignar tareas acordes al puesto y al proyecto encomendado: la

coherencia en la planificación ha de ser exquisita, especialmente cuando se
trata de delegar. Cuando no se actúa de esta forma pueden surgir problemas
de motivación que afecten a la productividad.

Dotar de autoridad: es imposible que una persona lleve a cabo una tarea si no
cuenta con la suficiente autoridad para desempeñarla. Es importante además,
dar publicidad a la delegación de autoridad para evitar malentendidos a nivel de
empresa que puedan conducir a situaciones incómodas o causar retrasos.

Transmitir la responsabilidad: la persona sobre la que se delega debe

ostentar la autoridad pero comprender la responsabilidad. Ha de saber que
deberá dar cuentas de errores o desviaciones en los resultados esperados

UNIDAD III “Organización, Planificación, tiempo”

Tenemos mucho trabajo por hacer y poco tiempo. La planificación de tareas

permite organizarte mejor y conseguir completar todos los retos que te
propongas.

Pese a ser bastante común el achacar a la falta de tiempo el dejar tareas sin
terminar o el no cumplir con las expectativas fijadas, en realidad se trata de la
ausencia de organización de nuestra jornada o a la incorrecta gestión del
tiempo que se desprende de:

• Insuficiente planificación: puede derivar de la falta de autonomía, una

jerarquía demasiado marcada, la utilización de métodos coercitivos e
improvisados para el empleado, la aplicación de soluciones cortoplacistas a los
problemas, la dificultad para delegar o la improvisación en las decisiones. Para
 evitar este problema la organización debe tomar consciencia de su papel en la
gestión de tiempo y tomar medidas para aumentar la autonomía individual y
fomentar la toma de responsabilidad.

• Falta de orden: si no se mantienen unos mínimos, la eficiencia se ve afectada

ya que comienza a ser complicado encontrar archivos, es difícil recordar dónde
se halla la información necesaria para trabajar y pueden perderse documentos
importantes. Además de la pérdida de tiempo que ello supone se pierde la
concentración, lo que impacta en la productividad. merece la pena invertir cada
día unos minutos al final de la jornada en ordenar la mesa y el escritorio.

• Pérdida de tiempo en el trabajo: actividades como reuniones, búsqueda,

lectura y análisis de la documentación, charlas de trabajos, suelen considerarse
consumidoras de tiempo, cuando en realidad suponen una inversión en
minutos a lo largo de la jornada que consiguen optimizar de la jornada laboral.

• La planificación es el mejor aliado para la consecución de metas ya que

implica preparación y se estructura en torno a una distribución óptima del
tiempo disponible. En definitiva, podría decirse que planificar es ganar
tiempo, y la experiencia nos enseña que cuanto más tiempo se invierte en
planificar menos tiempo se emplea hasta alcanzar los objetivos marcados. El
resultado es de ahorro de tiempo en el cómputo global.

Para optimizar la gestión del tiempo es indispensable una buena

planificación, que debe apoyarse en:

• El establecimiento de objetivos.

• La elección de los medios más convenientes para alcanzarlos antes de

emprender la acción, como planes y programas.

• La toma de decisiones previa a la acción.

• El decidir con anticipación lo que hay que hacer y cómo deberá hacerse.

Un minuto invertido en planificación de actividades ahorra hasta diez en la

ejecución de las mismas. El procedimiento a seguir puede asemejarse al
siguiente:

• A última hora de la jornada confeccionar una lista de actividades por hacer.

• A primera hora de cada día, revisar la lista antes de empezar.

• Evaluar el grado de urgencia e importancia de cada tarea y establecer
prioridades.

• Ir marcando en la lista cada actividad completada y actualizarla cuando sea

necesario o si se produce algún cambio que afecta al orden de ejecución
programado.

Existen algunos trucos que optimizan el rendimiento, entre los más prácticos
se encuentran:

• Posponer, cuando sea posible, las actividades que más nos gustan para
el final en vez de retrasar la ejecución de esas otras que resultan más
engorrosas, que más trabajo nos cuesta hacer o menos nos gustan. Cuanto
antes nos quitemos este asunto de encima menos tiempo dedicaremos a
pensar en él y más podremos invertir en otros temas de más fácil solución.

• Ejecutar las tareas que llevan poco tiempo cuanto antes para tacharlas de
la lista.

• Identificar en qué horas se es más productivo (generalmente entre las 10 y

las 12 de la mañana), para durante ese tiempo hacer las tareas que más
concentración o esfuerzo requieran.

• No programar las reuniones para última hora de la jornada, ya que al final

no resultan productivas porque se pierde mucha concentración en estar
pendiente de la hora de salida.

La importancia de definir objetivos

 La primera pauta para una buena planificación y, por tanto, para una gestión
del tiempo eficiente, es definir claramente los objetivos a alcanzar y no
desviarse de ellos. A la hora de establecerlos hay que tener en cuenta:

• Dirección: para saber hacia dónde moverse hay que ser capaz de concretar la
misión y visión en objetivos.

• Estrategia: los objetivos estratégicos se encargan de validar visión y misión.

• Estructura: la consecución de los objetivos específicos lleva a la consecución

de los objetivos generales.

• Ejecución: se centra en los objetivos específicos, pero entendiendo los

objetivos generales y la visión / misión.

• Plan: para que el proyecto, sea cual sea, concluya con éxito, la visión y la
misión son tan necesarias como la planificación de objetivos.

El procedimiento a seguir para una planificación de objetivos correcta es

el siguiente:

a) Definir objetivos y establecer prioridades.

b) Concretarlos en detalle y recopilarlos en una lista o un esquema.

c) Establecer una fecha límite para su consecución.

d) Determinar las tareas de que la consecución de cada objetivo depende.

e) Transformar la lista o esquema inicial y el detalle de tareas en un plan

organizado asociado a un orden de actuación.

f) Tomar acción.

g) Medir los resultados.

g) Detectar desviaciones y ajustar.

h) Volver a medir y ajustar de nuevo cuando sea necesario.

El tiempo es un recurso escaso y de su gestión dependen el éxito

profesional y el bienestar personal.
 Cuando se presentan dificultades a la hora de gestionar el tiempo, la
falta de consciencia o el desconocimiento suelen ser los factores que provocan
una organización mediocre de nuestra agenda, la falta de equilibrio en la
distribución de la jornada o una planificación tan ajustada que nos lleva al límite
del estrés y pone en peligro la consecución de las tareas dentro de plazo. Para
evitar estos obstáculos es necesario:

• Identificar los objetivos a alcanzar y saber establecer prioridades.

• Conocer nuestra forma de trabajar y ser capaz de monitorizar su evolución.

• Detectar las principales vías de pérdidas de tiempo y ser capaces de distinguir

a los ladrones de tiempo.

• Emplear el tiempo que resulte necesario para la planificación de

actividades y tareas.

• Conocer los propios biorritmos y asegurar un descanso de calidad cuando

sea el momento oportuno.

• Buscar soluciones que ayuden a optimizar los minutos dedicados a trabajar

como agrupar tareas, reducir el uso del email o aprender a delegar.

En función de su procedencia, los factores causantes de una mala gestión

del tiempo pueden clasificarse en dos grandes grupos: causas internas, que
son las que tienen su origen en el propio comportamiento del individuo; y
causas externas, que obedecen a factores ajenos a la persona y que escapan
a su control.

La administración del tiempo es uno de los recursos más apreciados. Sin

embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no
retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy
valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo,
tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible: • Identificar metas,
objetivos y prioridades. • Conocer las prácticas habituales en cuanto a la
organización y planificación del tiempo. • Conocer el ciclo vital de trabajo y
adaptar la planificación del tiempo. • Seleccionar las estrategias más idóneas
para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades. • Lograr habilidades
suficientes en la administración del tiempo que sirvan tanto en la vida
académica como en la vida profesional. El rendimiento de cada persona es
diferente y varía a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de más
rendimiento se puede planificar mejor el trabajo.
 1. DEFINICIÓN ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO:

La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y una
forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos
más importantes y críticos de los administradores.

2. ALGUNAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO SON:

•Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. • Puede

ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se te
asignen a las actividades diarias. • Puede ser un amigo o un enemigo en el
logro de los objetivos y metas que se planteen.• No se puede comprar. • No se
puede atrapar, detener o regresar. • Es lo más valioso que tienen los
individuos, por lo que hay que utilizarlo con el máximo grado de efectividad. •
Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene
todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

3. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA ADMINISTRAR CON EFICIENCIA EL

TIEMPO:

• Haz una lista de las actividades que realizarás en una semana completa,
tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilización efectiva
del tiempo. • Está comprobado y es un principio fundamental de la planeación
del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a
cuatro horas de ejecución y produce mejores resultados. • Una técnica
recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los últimos 20
minutos de labores, en planear el día siguiente. • El tiempo rara vez se utiliza
exactamente como se planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible,
respetar las actividades y compromisos establecidos. • Los resultados más
efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, más que por la
pura casualidad. • El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de
prioridad, o sea, deben utilizar su tiempo en relación a la importancia de sus
actividades. • El establecer un determinado tiempo o fechas límites para
cumplir con los compromisos, ayuda al resto del grupo de trabajo a
sobreponerse a la indecisión y a la tardanza. • Evitar perder de vista los
objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada
actividad. • No confundir movimientos con realizaciones y actividades o
acciones con resultados. • El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas
que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situación en
particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por sí
mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. • Posponer o aplazar la toma de
decisiones puede convertirse en hábito que desperdicia tiempo, se pierden las
oportunidades y aumenta la presión de las fechas límite establecidas. • Las
actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales
deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. • Las actividades
similares se deben agrupar para eliminar la repetición de acciones y reducir las
interrupciones a un mínimo como contestar o hacer llamadas telefónicas. • El
mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar correctamente el
tiempo. • El registro de cómo se piensa utilizar el tiempo en el día, en la
semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial
para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o
establecer metas irreales. Es importante recordar que la administración del
tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinación de
actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronización conjunta de esfuerzos
para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es
un "Don", que se puede desarrollar por la mayoría de las personas que se lo
propongan.

4. LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO, IMPACTO EN NUESTRO

TRABAJO:

Más allá del tiempo, de lo que más se habla en la actualidad es del

cumplimiento. El tiempo, como es escaso, se debe administrar
adecuadamente. Dentro de las organizaciones, existen sistemas como el justo
a tiempo, u otros modelos de gestión para cumplir con sus cronogramas.
Respecto al trabajo, los expertos en gestión empresarial se han dado cuenta
del estrés que supone para los trabajadores estar tanto tiempo en la oficina
agobiados por plazos que hay que cumplir, informes que revisar o trabajos que
rehacer. A la vista de la mala gestión del tiempo que se suele tener en los
trabajos, han salido al paso tesis o ideas de gurús en recursos humanos que
apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los lugares de
trabajo, con una planificación adecuada para así, poder disfrutar mejor del
tiempo de ocio, que este sirva para cargar las pilas y volver el lunes a la tarea
Con el ánimo renovado.

5. RECOMENDACIONES:
En el caso de comenzar el día con un contratiempo, lo primero que recomienda
es que te detengas, cuentes hasta cinco y ordenes tus ideas. Si estás sentado
en tu mesa de trabajo, procura ordenarla, no tengas demasiadas cosas
atiborradas a la vista, te agobiarían más todavía. El paso siguiente es revisar lo
que conviene hacer. Decide qué actividades de la jornada vas a rescatar y
cuáles vas a dejar expirar. Una vez estudiadas, vuelve a negociar las fechas
límites que te han dado para los asuntos más urgentes. Sobre este tema,
recomiendan que en caso de que dichas fechas sean inamovibles y los plazos
se te echan encima, intenta delegar parte de ese trabajo para que puedas salir
adelante. Es importante que en tu jerarquización de temas prioritarios para
sacar adelante, pospongas todas las trivialidades que puedas para otro día. En
lugar de darte una paliza trabajando dos horas extras para terminar todo,
considera la posibilidad de trabajar sólo veinticinco minutos extras al día
durante el resto de la semana. Aplicar planes alternativos, es importante que
sepas distinguir entre reuniones de relevancia y las puramente rutinarias, así
podrás mandar a estas últimas a alguien en tu nombre, de este modo
dispondrás de ese tiempo para sacar adelante parte del trabajo que no te deja
dormir. Establecer prioridades, es fundamental, temas como calidad,
cumplimiento son importantes desde el punto de vista de la organización. El
mito de la actividad: "Quien está más lleno de trabajo es el más eficiente". Se
confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.

El mito del hombre equipo: "Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los
asuntos, tanto mejor". Se regatea la delegación, y se pretende hacer las cosas
uno mismo "para estar en todo": Invadiendo puestos, aplastando
personalidades y matando motivaciones. El mito de la decisión aplazada: "Hay
que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos". Lo que
sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. El mito del
indispensable: "Los resultados son directamente proporcionales al volumen de
trabajo invertido, así que yo trabajo 15 hrs. diarias". Se centra el interés en
trabajar más, en vez de trabajar mejor. El mito de ahorrar tiempo: "Hay que
ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles". Se regatea el tiempo
que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de
modo que se está condenando a repetir lo que salió mal.

El mito de trabajar contra el tiempo: "El tiempo te presiona: se viene encima". El

más precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.
Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo
perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarte o a reducir la tensión;
sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se
pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podría estar
haciendo. Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida alcanzar tus
objetivos de la manera más efectiva posible. Desperdiciadores de tiempo
Externos (DDT) vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son
provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros
mismos. Administración de tiempo/Realizar las actividades planeadas sin
descuidar los objetivos. Realizar las actividades planeadas sin descuidar los
objetivos. Tratar de optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las
actividades previamente planeadas, organizadas y priorizadas, con flexibilidad,
pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecución de los
objetivos. Es necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los
tenemos claros, somos fácilmente manejables por cualquier evento que se
presente, en cambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia dónde
dirigirnos.
La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

Quizás hayas escuchado hablar alguna vez de la matriz de Stephen Covey.

Dicho autor se especializa en efectividad, y en su libro Los siete hábitos de las
personas altamente efectivas, Covey nos presenta esta matriz.
La misma contiene dos dimensiones: importante-no importante (va o no va con
mi propósito) y urgente-no urgente (requiere o no atención
inmediata). Combinando estas dimensiones obtenemos cuatro cuadrantes
como se muestra a continuación:

• El cuadrante 1 contiene las tareas que son importantes y urgentes. Aquí se

incluyen las tareas que van con tu propósito laboral y que requieren
atención inmediata. Un ejemplo de esto puede ser un reclamo urgente de
un cliente importante debido a un problema crítico que podría implicar
perder al cliente. Es importante y es urgente.
• El cuadrante 2 incluye las tareas que son importantes pero no urgentes.
Son tareas que van con tu propósito pero no requieren atención inmediata.
Un ejemplo de esto podría ser el mantenerse capacitado y actualizado, o
planificar la estrategia de un equipo. No es una tarea urgente pero es
importante que se haga.
• El cuadrante 3 se refiere a aquellas tareas que si bien no son importantes
son urgentes. En realidad son tareas urgentes para otras personas, pero
no van con tu propósito. Muchas de estas tareas aparentan que están en el
cuadrante 1 pero por el hecho de no ser importantes no lo están. Ejemplos
son llamadas, pedidos, que pueden delegarse o eliminarse
• Finalmente en el cuadrante 4 se encuentran aquellas tareas que no son
importantes ni urgentes pero que seguimos realizando por costumbre.
Estas tareas implican un desperdicio del tiempo. Un ejemplo es cuando
nos distraemos haciendo algo que no nos aporta nada ni a nosotros ni a
los demás y por lo tanto resulta en una pérdida de tiempo

Si es al cuadrante 1 probablemente te encuentres apagando incendios

permanentemente. El problema de esto es que lleva al estrés y al desgaste.
Difícilmente tengas tiempo para planificar y anticipar problemas, identificar
oportunidades y ver a futuro. Esta falta de planificación y anticipación va a
hacer que surjan aún más problemas lo cual va a aumentar la cantidad de
tareas en el cuadrante 1. Esto genera un círculo vicioso que desencadena más
crisis y estrés.
 Para romper con este círculo vicioso es necesario dedicar más tiempo al
cuadrante 2: aquello que es importante pero no es urgente. Esto hará que las
tareas del cuadrante 1 disminuyan.

¿Cómo podemos obtener más tiempo para dedicar al cuadrante 2? Para eso
debemos quitarle tiempo a los cuadrantes 3 y 4.

El cuadrante 4 es totalmente inútil. No hay nada importante en el cuadrante 4

porque sino, por definición, estaría en el cuadrante 2. Las tareas en este
cuadrante deben eliminarse.

El cuadrante 3 tampoco tiene mucho valor, excepto para otras personas. Para
eso debemos aprender a decir no, o a delegar tareas. Al decir no a los
cuadrantes 3 y 4 estamos diciendo sí al cuadrante 2. Y cuando esto ocurre el
cuadrante 1 se hace cada vez menor.

Causas internas: basadas en el comportamiento

Los hábitos que se desarrollan en el comienzo de la adolescencia causan un

impacto muy significativo en el uso y gestión del tiempo, repercutiendo en
aspectos fundamentales para el éxito profesional como la eficiencia, la
productividad o la capacidad para establecer prioridades.

El origen de estos malos hábitos que influyen en la gestión del tiempo puede
deberse no sólo a esta causa. Entre las más habituales destaca

• El estrés, que muchas veces es la causa una toma de decisiones ineficiente.

• El desconocimiento causado por la falta de procedimientos y protocolos que

sirvan de guía para optimizar los procesos.

• La falta de habilidades de planificación.

Si los hábitos negativos afectan a la capacidad para gestionar el tiempo hay

que intentar reconducirlos para tratar de, poco a poco, optimizar la forma de
abordar las tareas. Reconocer el problema es el primer paso y por eso puede
resultar interesante una toma de contacto con los malos comportamientos que
con mayor frecuencia atentan contra la productividad. Son los siguientes:

• Acumular demasiados compromisos.

• No ser ordenado.
• No prevenir las distracciones ni poner remedios para evitarlas.

• Dejar las cosas a medias.

• Procrastinar.

• No saber establecer prioridades.

• No ser capaz de distinguir lo importante de lo urgente.

Causas externas: cuando el problema viene de fuera

El origen de la mala gestión del tiempo no siempre reside en la propia

persona. Muchas veces es la organización quien causa efectos devastadores
en la planificación individual. El papel de la empresa es crítico en el time
management: puede resultar muy beneficioso y causar efectos positivos, o todo
lo contrario, afectando negativamente a los trabajadores y sus resultados.

Entre los errores organizacionales de peores repercusiones para la gestión del

tiempo se encuentran los siguientes:

• Sistemas de incentivos insuficientes o inexistentes: las personas se

encuentran más a gusto en entornos donde se encuentren motivadas y sean
tenidas en cuenta tanto por su trabajo como por lo que son.

• Falta de establecimiento de metas: el no tener objetivos conduce a

dificultades en el establecimiento de prioridades que impactan en la gestión del
tiempo.

• Ausencia de planes de carrera: capacitación, desarrollo y eficiencia están

muy relacionados. Cuando se ayuda a crecer a las personas se consiguen
mejores resultados.

• Liderazgo de baja calidad: los líderes deben ser capaces de motivar a las
personas. Entre sus obligaciones se encuentran el inspirar y también el marcar
las metas a lograr y el camino a seguir para conseguirlo. En este proceso la
participación es muy importante y cada individuo ha de ser escuchado. Esta
forma de actuar aumenta la motivación y está demostrado que mejora el uso
del tiempo.

• Falta de contexto y ajuste: cada persona, con sus habilidades contribuye a

alcanzar el objetivo común de la organización. No acoplar o ajustar las
habilidades de las personas con el contexto o la organización enturbia la
planificación, limita su alcance y pone en peligro los resultados.
• Desconocimiento de las oportunidades y amenazas: cuando no se hacen
pronósticos o si las previsiones no se fundamentan en datos objetivos, las
personas ven peligrar la eficiencia de su gestión del tiempo.

Y, precisamente, de entre todos los problemas relacionados con la gestión

del tiempo, éste es el de peores consecuencias pero, al mismo tiempo, el de
más fácil solución. Hace falta llegar a un consenso y admitir que existe un
problema de gestión de tiempo. Para ello, primero es necesario obtener los
datos que permitan corroborarlo y, después, con esa información, hay que
empezar a trabajar en el cambio que permita optimizar la forma de gestionar
el tiempo en la organización, a nivel individual y global.

Un buen líder ha de saber delegar. Delegar le ayuda a crecer y a la vez

desarrolla al equipo, por eso se considera mucho más que una simple
transferencia de trabajo.

Para delegar con éxito hay que involucrar a otros en la responsabilidad de los
resultados, a la vez, hay que fomentar la autonomía para que sea cada
individuo el que decida cómo alcanzar los resultados.

Muchos gerentes, CEOs y supervisores son incapaces de delegar y en estos

casos, el problema puede provenir de:

• Dificultades para trabajar en equipo.

• Falta de transparencia en la gestión.

• Carencia de habilidad para escuchar.

• Ausencia de un sistema justo de valoración del desempeño individual.

El resultado es la desmotivación y la frustración, tanto del propio responsable

como de todo su equipo. Las consecuencias se extienden a la gestión del
tiempo y la productividad se ve gravemente afectada. La importancia de
delegar es tal, que cuando en una organización se lleva a cabo esta práctica
de manera correcta y natural, los beneficios tienen una doble vertiente. Para el
líder:

• Disponer de tiempo para anticipar y planificar acciones futuras.

• Probar la capacidad para transmitir, comunicar, inspirar y conseguir que se

involucren miembros del equipo.

• Ganar tiempo para actividades de importancia crítica que generen más valor
para la organización.
 Y, entre las ventajas para el equipo, se encuentran:

• Mejorar el nivel de competencia.

• Aumentar la satisfacción laboral y la motivación, gracias a la sensación de

reconocimiento.

• Fomentar una relación basada en la confianza y la responsabilidad.

• Potenciar la autonomía y la proactividad.

ORGANIZACION Y PLANIFICACION

NIVEL DE CONSECUCIÓN DE CONDUCTAS ESPECÍFICAS

COMPETENCIAS

 Anticipar los posibles obstáculos que puedan

 Capacidad para anticipar los focos presentarse en el desarrollo de los objetivos.
delicados de una situación o problema
verificando datos y buscando información  Establecer mecanismos para vigilar los
externa. progresos en los objetivos.

 Capacidad para administrar diversos
proyectos estableciendo mecanismos de
coordinación.
 Capacidad para establecer objetivos,
plazos, definir prioridades y controlar la
calidad del trabajo.
 Tener claro las metas y objetivos de su área y
de su puesto.
 Definir sistemas y esquemas de trabajo.
 Establecer prioridades y tiempos.
 Organizar y distribuir adecuadamente los
tiempos para las actividades diarias.
 Evaluar mediante seguimiento el
cumplimiento de los objetivos y corregir las
desviaciones si fuera necesario.
 Distribuir los recursos humanos y técnicos.
 Establecer objetivos parciales.

La organización y planificación es la capacidad de fijar metas y prioridades a

la hora de realizar una tarea, desarrollar un área o un proyecto conviniendo la
acción, los plazos y los recursos que se deben utilizar.

Es la habilidad que hay que poner en marcha cuando se tiene que hacer
concurrir las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y
costes efectivos de modo que se aprovechen del modo más eficiente posible
los esfuerzos y se alcancen los objetivos.
 Planificar y organizar significa que se estudian previamente los objetivos y
acciones, y se sustenten los actos no en intuiciones sino poniendo en marcha
algún método, plan o la pura lógica

Otras competencias implicadas son gestión del tiempo, toma de decisiones,

trabajo en equipo

También veíamos que metodología y planificación están en la base del

sentimiento de potencia del equipo.

A continuación analizaremos brevemente cómo la información, la estrategia y

la tecnología son elementos esenciales para una buena planificación de la
tarea por parte del equipo.

Para que la planificación del equipo sea eficiente debe:

• recoger información disponible para los miembros del equipo;

• evaluar y utilizar la información para elaborar una estrategia válida con el fin de
lograr los objetivos propuestos;
• disponer de una tecnología adecuada para recoger y analizar los datos
pertinentes a la tarea que realiza el equipo.

La recogida de información está relacionada con el intercambio de

experiencias y conocimientos en el equipo, que es más fácil:

• si la cultura organizacional fomenta la participación de las personas,

• si las personas tienen una alta autoestima,
• si las personas tienen diversidad de experiencias y conocimientos.

La estrategia eficiente del equipo debe incluir:

• la definición y priorización de los objetivos a alcanzar y acuerdo sobre los

medios a utilizar,
• el conocimiento de los resultados que el equipo va obteniendo,
• la evaluación de los resultados que se van alcanzando.

Por último, es necesaria la tecnología adecuada para la recogida y análisis

de los datos referentes a la tarea del equipo.
UNIDAD IV: “LOS CONFLICTOS”

4.1 CONFLICTO: CONCEPTO

El conflicto es una construcción social, propia del ser humano, con

posibilidades de ser conducida, transformada y superada por las mismas
partes, con o sin ayuda de terceros.
El conflicto aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos
aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.
La vida sin conflicto es una pura ilusión de corta duración. Si no hubiera
conflictos, estaríamos privados de las imprescindibles oportunidades para
desarrollar nuestras habilidades. El desarrollo humano en sociedad procede
por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el
conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente.
Es un proceso interaccional que nace, se desarrolla y puede a veces
transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces, permanecer
estacionario.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles:
• A nivel verbal (Ej. Un sujeto quiere decir la verdad pero tiene miedo de
ofender)
• A nivel simbólico (Ej. Cuando se dan dos ideas contradictorias)
• A nivel emotivo (Ej. Cuando aparecen impresiones o emociones fuertes)

Características de los conflictos laborales:

• Son inevitables, es algo normal y asociado a la propia vida de las

personas.
• Son potencialmente peligrosos ya que pueden desembocar en
graves problemas.
• Pueden ser necesarios, ya que logran favorecer el crecimiento,
tanto de las personas como de la organización.

Origen y causas:

Pueden originarse en distintos niveles en función de las características de las

partes implicadas.
Rahim y Bonoma los clasifica según su origen:
Intrapersonal: Proceso psicológico interno en el que diversas fuerzas
psíquicas, con dimensiones cognitivas y motivacionales se oponen.
Interpersonal: Representa los enfrentamientos entre diversos individuos de
una organización.
Intragrupal: Puede darse dentro de un mismo grupo o departamento.
Intergrupal: Tienen lugar entre departamentos o sectores.
Intraorganizacionales: Surgen por desacuerdos en el interior de la
organización, vinculados con el trabajo, y las relaciones entre individuos,
grupos y sectores.

Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más habituales?

Pero, ¿cuáles son los conflictos más habituales en el entorno laboral? ¿Cuáles
son las causas más frecuentes de estos problemas laborales? A continuación
se enumeran los siguientes:

1. Falta de trabajo en equipo

El trabajo en equipo es una de las competencias más valoradas por los
reclutadores, porque cuando un empleado trabaja en equipo, la creatividad y el
aprendizaje de éstos mejora, su nivel de estrés se reduce y el desempeño y la
productividad aumentan. Ahora bien, en los casos en los que los trabajadores
deciden ir por su cuenta y el trabajo en equipo no se manifiesta en la empresa,
es posible que se generen conflictos.
Por otro lado, una mentalidad muy individualista puede llevar a que se vea con
desconfianza a los demás, y en esas situaciones es fácil malinterpretar ciertos
comportamientos y atribuirlos a las ganas de destacar por encima de los
compañeros de trabajo.

En una organización, es importante que los empleados trabajen en equipo.

Cada empleado debe aportar su granito de arena para que el trabajo en equipo
permita los mejores resultados.
Cuando se trabaja en equipo eficazmente, aparece la sinergia, es decir, la
unión de energías. Esto provoca que los esfuerzos realizados por los miembros
se potencien, disminuyendo el tiempo de acción y aumentando la eficiencia en
los resultados.

Trabajar en equipo y sus múltiples ventajas:

El buen trabajo en equipo se consigue con una buena comunicación,

coordinación, complementariedad (el equilibrio entre las tareas de cada
individuo), confianza y compromiso, lo que se conoce como las 5 “C”
- Complementariedad: cada miembro domina una sección determinada del
proyecto. Cada sección es vital para lograr el objetivo principal.

- Coordinación: todos los miembros, con un líder a la cabeza, deben actuar de

forma organizada.
- Comunicación: es vital mantener una buena y fluida comunicación entre
todos los integrantes del equipo. Es esencial para la coordinación de
actuaciones individuales.

- Confianza: la confianza es el pilar fundamental sobre el cual se fortalece el

trabajo en equipo. Honestidad, franqueza, firmeza, respeto son cualidades que
deben existir y que pondrán el objetivo del equipo por sobre los intereses y ego
personal.

-Compromiso: cada miembro debe estar comprometido con el objetivo

principal, asegurando aportar lo mejor de sí y poner todo su esfuerzo para
lograrlo. Esto es más que colaboración.

A-. Favorece la creatividad y el aprendizaje

La creatividad aumenta cuando las personas trabajan juntas como un equipo.
La lluvia de ideas evita puntos de vista egocéntricos y permite expandir la
creatividad gracias a los puntos de vista de los demás. Combinar los distintos
puntos de vista de los miembros de un equipo ayuda a crear soluciones más
efectivas a los problemas. Además, trabajar en equipo ayuda a compartir
conocimiento y estimula el aprendizaje individual y del grupo.

B. Mezcla fortalezas complementarias

El trabajo en equipo permite que los talentos de cada individuo del equipo se
complementen para crear un producto final que no podría haberse conseguido
individualmente. Al igual que ocurre en un grupo musical, donde alguien puede
destacar por tener una buena voz, otro por tocar muy bien la guitarra, y otro por
ser muy bueno con la batería; en un equipo de trabajo, alguien puede destacar
por ser un buen programador, otro por ser un buen diseñador gráfico y otro
saber mucho del negocio textil. La unión de los tres puede dar nuevas
posibilidades de negocio que no serían posibles si quisieran emprender solos.

C. Reduce el estrés
El trabajo individual aumenta la carga de trabajo y las responsabilidades y esto
puede provocar un aumento de estrés. Ya que el trabajo en equipo permite que
tanto las tareas como las responsabilidades se repartan, el estrés disminuye.

D. Mejora el desempeño
Ya que el trabajo en equipo permite que los individuos se centren en lo que
mejor saben hacer, no tienen que preocuparse por trabajos o tareas que no
 dominan. Esto ayuda a producir un trabajo de mejor calidad, puesto
que incrementa la productividad.

E. Aumenta la eficiencia y la productividad

Cada individuo se centra en su especialidad, y la colaboración permite que
cada uno maximice su potencial en la tarea que domina. Antes de conseguir
resultados, trabajar en equipo necesita un periodo en el que se establecen
las relaciones interpersonales. Los grupos que siguen adelante aumentan la
eficiencia y la productividad.

Consejos para un buen trabajo en equipo

Si una empresa quiere que el trabajo en equipo aporte los beneficios que se
mencionan arriba, es necesario que los empleados trabajen como un todo.
Para un buen trabajo en equipo, se debe:

• Construir confianza
• Establecer objetivos comunes
• Crear sentido de pertenencia
• Involucrar a la gente en la toma de decisiones
• Buscar el entendimiento entre partes
• Impulsar la comunicación
• Aprovechar la diversidad
• Celebrar los éxitos del grupo
• Favorecer el compromiso mutuo y la responsabilidad compartida

2. La falta de comunicación
La falta de comunicación es otra de las causas que pueden provocar conflictos
serios en el trabajo, porque cuando un empleado o superior falla a la hora de
comunicar (o enviar los mensajes necesarios) a otros trabajadores los
problemas pueden aparecer. La mala comunicación puede presentarse como
desinformación o mala información. En el primer caso, la información no llega;
en el segundo caso, la información llega mal.
A fin de cuentas, las fricciones que se pueden producir por la falta de
comunicación pueden dar paso a situaciones de ambigüedad que producen
fallos y, en esas ocasiones, la incapacidad para saber quién se ha equivocado
hace que estallen los conflictos.

Las habilidades comunicativas y su relación con el equilibrio emocional

Aprender a comunicarse de manera efectiva es una habilidad que debería
formar parte del currículo escolar. Ser un comunicador competente puede
marcar la diferencia en las relaciones personales, en el éxito de tu carrera
profesional y, además, en tu autoestima y tu autoconfianza, porque forma parte
de las habilidades sociales elementales.
La relación entre el equilibro emocional y las habilidades comunicativas ha sido
demostrada en multitud de investigaciones, y, de hecho, su entrenamiento es
una técnica terapéutica que se utiliza en las consultas de psicólogos porque
aporta beneficios para el bienestar del paciente.

Las 10 habilidades comunicativas básicas

Si algo caracteriza a las personas más felices es que cuentan con unas
competencias de comunicación que les ayudan a encarar de manera más
satisfactoria las distintas situaciones que se presentan en su día a día. No te
desanimes si tienes dificultades para comunicarte porque nadie nace experto.
La comunicación, igual que otras competencias, se puede aprender y
practicar.

1- Escucha activa
Saber escuchar es una habilidad de comunicación básica, pero, aunque
parezca simple, no todo el mundo tiene esta habilidad. Muchas veces sólo
oímos en vez de escuchar, y otras, nos escuchamos a nosotros mismos en vez
de escuchar al otro con una actitud correcta. La escucha activa, tal y como su
nombre indica, significa escuchar activamente, es decir, con atención plena. En
otras palabras, hay que prestar atención con los cinco sentidos. La escucha
activa hace referencia a atender no solamente a lo que la persona dice, sino
también a los sentimientos, ideas o pensamientos que el individuo expresa.

2- Empatía
En la comunicación eficaz, la empatía es importante para situarse en el lugar
del otro. De hecho, la empatía es una de las habilidades sociales más
importantes, porque es necesaria para convivir con los demás. Aunque no
estés totalmente de acuerdo con un compañero de trabajo, con un empleado o
con un amigo, es necesario entender su punto de vista, porque también tiene
sus necesidades. Además, ponerte en el lugar del otro te ayuda a la hora de
enviar un mensaje más claro y más efectivo

3- Validación emocional
Pero además de los dos puntos anteriores, se debe tener en cuenta
la validación emocional, es decir, la aceptación y el feedback para comunicar
mejor. Porque cuando tenemos a otros delante, es necesario escuchar sin
juzgar y es un requisito indispensable comunicar a la otra persona que se le ha
entendido.
La validación emocional mejora la comunicación puesto que el otro interlocutor
se siente reconocido y comprendido, y así incrementa la verbalización de lo
que piensa. La validación emocional tiene un efecto positivo pues crea un
ambiente de confianza. Decirle a la otra persona que le has entendido,
demostrarle que le has estado escuchando y dejarle claro que respetas su
opinión son suficientes para crear un entorno comunicativo propicio.

4- Lenguaje no verbal
La postura corporal, el contacto visual o los gestos, es decir, el lenguaje no
verbal (o comunicación no verbal) también comunican. Estar relajado y
transmitir lo que intentamos decir puede maximizar el mensaje que queremos
enviar a los demás. Un estudio llevado a cabo por Albert Mehrabian afirma
que en una conversación cara a cara, el componente verbal es un 35% y más
del 65% es comunicación no verbal. Según las palabras del propio Mehrabian:
“El componente verbal se utiliza para comunicar información y el no verbal para
comunicar estados y actitudes personales”.

5- Resolución de conflictos y negociación

El conflicto es inevitable en cualquier relación, y aprender a manejarlo y a
negociar es una manera sana y esencial para hacer que las relaciones
funcionen. Algunos individuos prefieren no afrontar los conflictos para evitar el
malestar que pueden generar. Esto solo provoca resentimientos y malos
entendidos.
La habilidad de resolver conflictos de manera eficiente requiere una actuación
calmada, no defensiva y respetuosa. Cuando uno controla sus propias
emociones, es posible comunicar las propias opiniones sin amenazar o atacar
a los demás.

6- Lenguaje verbal
Uno de los elementos básicos de un buen comunicador es cómo suena frente a
los demás. Hablar en voz demasiado baja o en voz alta, arrastrar las palabras,
o utilizar demasiados términos de relleno como "ah ", “eh” o “um", puede causar
que el mensaje y la conexión con el interlocutor se pierdan.
Por tanto, es necesario ser claro, utilizar ejemplos concretos, tener una buena
capacidad de improvisación, vocalizar correctamente, considerar los tiempos, y
en definitiva expresar correctamente lo que tenemos en mente para conectar
con nuestro interlocutor.
 7- Leer y escribir
Leer y escribir son importantes para comunicarnos. La lectura posibilita el
desarrollo intelectual y, como función cognitiva, permite acceder a los avances
tecnológicos, científicos y de la información. Por tanto, ayuda a comprender
mejor la realidad, y ser lectores habituales nos da las herramientas necesarias
para ser capaces de dialogar críticamente.
Respecto a la escritura, no siempre tenemos que comunicarnos de forma oral,
sino que es importante tener un buen dominio de la comunicación escrita. En la
actualidad, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación
(TIC) han irrumpido con fuerza en nuestras vidas. Escribir una carta de
presentación para seducir a un reclutador si queremos un puesto de trabajo o
enviar un correo electrónico a una empresa para quejarnos de su servicio
requiere de esta habilidad

8- Respeto
Las personas están más abiertas a comunicarse si mostramos respeto hacia
ellas y sus ideas. Acciones simples como usar su nombre o tutearle, tener
contacto visual que indique sinceridad, y reflejar la escucha activa hace que la
otra persona se sienta respetada y tenida en consideración. En una relación de
pareja, por ejemplo, un bonito gesto o señal de afecto pueden detener casi
instantáneamente una situación tensa y negativa y devolver la relación a un
buen cauce para la comunicación positiva y afectiva.

9- Persuasión
La persuasión es una herramienta de comunicación clave, especialmente en el
mundo de los negocios, porque transforma ideas, creencias, actitudes y
comportamientos, e intenta satisfacer las necesidades de ambas partes. Suele
tener mala fama, porque, de forma equivocada, puede confundirse con la
manipulación (hacer algo en contra de tus intereses). La persuasión es la base
de cualquier negociación exitosa.

10- Credibilidad
Pensando en el punto anterior, es imposible persuadir a alguna persona si no
demostramos credibilidad y autoridad. La credibilidad genera confianza y ésta
es una gran aliada de la comunicación. Las personas se muestran más
receptivas cuando se genera confianza.
3. Compañeros tóxicos
En ocasiones, los conflictos laborales pueden aparecer sin ninguna intención,
sin embargo, otras veces, las personas tóxicas crean mal ambiente por donde
van, especialmente en el trabajo. Los compañeros tóxicos se identifican porque
por donde pisan acaban mal con todo el mundo y crean conflictos donde no los
hay. Les gusta meterse donde no les llaman, quieren ser el centro de atención
y suelen ser las típicas personas conocidas como falsas y criticonas.
En el entorno laboral, el hecho de pasar muchas horas a la semana con
personas con intereses y roles diferentes a los nuestros puede hacer que
surjan algunas actitudes tóxicas.
Se trata de formas de actuar y predisposiciones de conducta que nos perjudica
a nosotros y al resto del equipo, empeorando el clima laboral y haciendo que el
rendimiento de la organización esté lastrado, al menos en parte.
Como es muy fácil que estas actitudes tóxicas se cronifiquen, haciendo que
todos los miembros del equipo se adapten (y se resignen) a convivir con ellas,
conviene detectarlas cuanto antes y cortarlas de raíz, por el bien de todos.
Veamos cuáles son estas actitudes tóxicas de los compañeros y cómo luchar
contra ellas.

La opción menos mala

Ciertos compañeros de trabajo pueden llegar a crear un sistema de
manipulación básicamente involuntaria, basada en su mal humor. Estas
personas aprovechan sus momentos de mal genio para crear pequeños
chantajes que pone en riesgo el funcionamiento global de equipo de trabajo.
Básicamente, lo que hacen es intentar que el resto de compañeros hagan
sacrificios para apaciguarlos, cargando con parte de su trabajo como en una
estrategia en la que se elige el mal menor.
Lo que ocurre es que, en primer lugar, el motivo por el que estas personas
están de mal humor no tiene por qué tener nada que ver con lo que ocurre en
el trabajo, y por tanto en muchas ocasiones no es responsabilidad del resto de
sus compañeros. Sin embargo, las consecuencias de su enfado sí repercuten
en el clima laboral, creando la ilusión de que se trata de un problema de la
empresa.
De este modo, los otros estarán dispuestos a "cargar" con las consecuencias
del mal humor y le darán un trato preferente a esta persona. A su vez, llega un
punto en el compañero que se está beneficiando de esto "aprende" que su mal
humor está recompensado.
En el caso de que detectemos esta actitud tóxica, lo ideal es propiciar que
el departamento de Recursos Humanos contacte con esta persona para
explorar los orígenes de su estado emocional y ver de qué modo se puede
resolver sin que afecte negativamente al conjunto de la organización.
Enfrentarse a esta persona con la misma intensidad emocional que ella
emplea en quejarse no es recomendable, porque puede generar un efecto
rebote y hacer que se muestre aún más enfadada, esta vez haciéndonos
partícipes de su enfado.

Haciendo que el conflicto se expanda

En el seno de una organización es relativamente frecuente que surjan ciertos
roces y conflictos entre algunas personas. El modo en el que se resuelvan
estos conflictos será determinante a la hora de evitar que el conflicto afecte al
funcionamiento global de la empresa, pero en algunas ocasiones pueden
aparecer personas dispuestas a hinchar el tamaño de estas pequeñas luchas.
El motivo es que, para romper su posición arrinconada en el conflicto, algunos
compañeros pueden querer romper su aislamiento haciendo partícipes de la
disputa a personas que, por el rol que tienen en la empresa, no tienen por qué
posicionarse a favor o en contra de alguien.
Es por eso que merece la pena saber reconocer cuándo ocurren estos casos
para actuar de manera consecuente según la naturaleza del conflicto: ciertas
peleas se resuelven en privado.

Ejerciendo de falso manager

En las intrigas y pseudo-conspiraciones que pueden aparecer dentro de una
organización, uno de los métodos más utilizados es intentar ganarse a ciertas
personas haciéndoles regalos que no han pedido. Así, por ejemplo, algunas
personas pueden llegar a actuar con paternalismo hacia nosotros.
Los comentarios condescendientes ante nosotros, o incluso los intentos de
que oigamos cómo estos falsos managers hablan bien de nosotros ante
otros compañeros cuando "se supone que no saben que estamos
escuchando" son clásicos de mal gusto que no tenemos por qué tolerar si
sospechamos que no forma parte del comportamiento espontáneo de estas
personas y forman parte de una estrategia para ganarse nuestro favor. En
estos casos, lo ideal es mantener un trato cortés pero no dar muestras de
agradecimiento ante estos regalos no pedidos. En estos casos, la
asertividad lo es todo.

El tráfico de información
En el mundo globalizado la información es poder, y algunas personas pueden
dedicar una parte importante de su jornada laboral a intentar cotillear acerca de
todo lo que ocurre en la vida laboral y personal de sus compañeros.
Esto puede tener sus motivos en la utilidad que ciertas informaciones pueden
tener a la hora de ir ascendiendo en la empresa, o puede deberse al simple
placer de curiosear. En todo caso, ante este tipo de comportamientos es bueno
comunicar de no hay una justificación válida para creerse con derecho a
saberlo todo acerca de lo que hacen los compañeros de trabajo. Dentro de las
organizaciones, la necesidad de privacidad sigue siendo de total importancia, a
pesar de que exista trabajo en equipo.

La ametralladora de críticas
Otros compañeros pueden llegar a ser muy insistentes con ciertas críticas que
son, básicamente, infundadas. En este caso es muy posible que el hecho de
intentar hacernos cómplices de estas críticas no forme parte de ninguna
estrategia planeada para ponernos en contra de alguien: hay personas a las
que simplemente les gusta criticar.
En estos casos, lo ideal para hacer que las dinámicas de trabajo en equipo no
se resientan es, en primer lugar, tener claro de que esa persona en cuestión
critica sin motivos, y en segundo lugar, hacerle ver de manera educada que no
pensamos como ella. También puede ser útil animarla a formalizar sus quejas,
ya que, por un lado, hará saber de manera clara los motivos de sus quejas, y
en segundo lugar, se verá forzada a adoptar una postura en la que defender su
posición exigirá un cierto esfuerzo, lo cual posiblemente le haga plantearse
hasta qué punto tiene razón.

4. Jefes tóxicos
Puede ocurrir que no sean los compañeros de trabajo los que intoxiquen el
ambiente de trabajo, sino que los jefes, ya sea por su mala gestión o por su
personalidad, te hagan la vida imposible. En estos casos, puede que estés en
desventaja a la hora de solucionar el conflicto.
En resumen, los jefes tóxicos suelen ser: arrogantes y malos comunicadores,
autocráticos, inflexibles, controladores y discriminadores.

5. Competitividad
Es habitual que muchas empresas paguen a sus empleados en función de los
logros conseguidos. Y mientras algunas empresas reparten comisiones entre
los miembros de un equipo, otras premian a los empleados de manera
individual: en función de las ventas o los objetivos marcados, es una persona la
que recibe la comisión. Este tipo de incentivos pueden provocar roces entre los
trabajadores, pues la competitividad que se crea trae consigo conflictos entre
trabajadores
6. Relaciones amorosas
Los compañeros de trabajo pueden sufrir algún romance, lo cual no tiene que
ser negativo. Ahora bien, en algunas situaciones, las relaciones amorosos en el
trabajo pueden traer consigo conflictos. Las relaciones amorosas pueden surgir
el en entorno laboral como en cualquier otro lugar, pero, para evitar conflictos,
es necesario que no interfieran en el trabajo.

7. Compañeros que no trabajan bien

Y claro, cuando un compañero no rinde como debería rendir los conflictos
pueden aparecer. Cuando alguien no realiza bien su trabajo acabará
interfiriendo en el tuyo, y posiblemente, hará que tengas que hacer el suyo y
trabajar más. Las empresas y organizaciones son sistemas dinámicos, y un
retraso en el plazo para entregar un proyecto puede hacer que todo el
funcionamiento general de este "organismo vivo" se resienta. A nadie le gusta
trabajar el doble.

8. Prejuicios (machismo/racismo)
Los prejuicios son motivo de conflicto en distintas esferas de la vida, y también
en el trabajo. Compañeros que no toleran a las personas de otros lugares del
mundo o con otro color de piel, jefes que tratan de manera machista a sus
empleadas, etcétera. Éstos son casos que pueden aparecer en el terreno
laboral.

9. Choques de personalidad
A veces las personalidades simplemente no encajan y la chispa salta a las
primeras de cambio. En las relaciones personales, los conflictos existen día sí y
día también. Cuando un conflicto de este tipo surge, lo mejor es resolver el
problema lo antes posible.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que los choques entre diferentes
personalidades no suelen ser los motivos más frecuentes por los que aparecen
conflictos en la empresa. Al contrario, muchos problemas que en realidad son
de tipo organizacional y colectivo son atribuidos erróneamente a las
características individuales de ciertas personas, ya que esta es "la opción fácil"
a la hora de buscar una explicación a lo que ocurre (por algo se basa en una
visión esencialista de los trabajadores).
10. Mobbing
El “mobbing”, también conocido como acoso psicológico laboral, se da en el
trabajo cuando un individuo o varios ejercen violencia psicológica de manera
sistemática y repetida sobre otro individuo o individuos. El mobbing puede ser
entre empleados, de los empleados hacia el superior, del superior hacia los
empleados o de la organización hacia alguno de sus trabajadores. El mobbing
no solamente afecta al rendimiento en el trabajo y provoca conflictos serios,
sino que puede causar problemas psicológicos graves en la persona que los
sufre. Ésta es una problemática que debe ser atajada de raíz una vez se
detecta.

11. Los cambios en la empresa

Los cambios en la empresa pueden generar conflictos de distintos tipos. Por
ejemplo, los recortes de personal pueden llevar a los empleados a sentirse
incómodos y desmotivados; o los cambios en la cúpula directiva pueden
conducir a políticas nuevas que nos sean bien vistas por los empleados,
especialmente los más veteranos. En definitiva, estas disrupciones pueden
hacer que el progreso que se había realizado hasta el momento quede
truncado hasta que se dé una nueva situación de reajuste.

12. Explotación
La explotación por parte de los empresarios también puede generar conflictos
con los trabajadores, por ejemplo, si el trabajador no siente que recibe una
remuneración justa o percibe que está trabajando en exceso (más horas de las
que debería) puede acabar mal con la empresa y con otros trabajadores.

13. Conflictos de recursos

Trabajar en exceso puede ser por obligación como en el caso anterior. Pero
también puede ocurrir que la falta de recursos de la empresa (menos
trabajadores de los que debería tener, una mala gestión del personal, etc.)
haga que los trabajadores entren en conflicto con la empresa o se sientan
estresados y quemados.

14. Conflicto por valores

Puede ocurrir que nosotros tengamos muy claros los valores de la empresa y
que nos guste mucho nuestro trabajo, por lo que rendiremos a un nivel óptimo.
Pero puede ser que algún compañero nuestro no se sienta igual que nosotros
en este aspecto. Esto puede provocar que, en el caso de este último, su
rendimiento sea bajo y esté desmotivado. Esto puede crear un mal ambiente
entre compañeros.

15. Directrices poco claras

Ya se ha comentado en un punto anterior que la comunicación es esencial para
el buen desempeño de la labor profesional. Un tipo de comunicación que debe
ser tenida en cuenta y a la que debe darse un trato cuidadoso son las
directrices poco claras.
La falta de comunicación en la normativa empresarial o en los objetivos que se
espera de un empleado, puede causar lo que se conoce como conflicto de rol,
en otras palabras, no tener una idea correcta de lo que se debe hacer o de lo
que se espera de un trabajador. El conflicto de rol crea conflictos entre
trabajadores y, además, es una de las causas más comunes de estrés laboral o
burnout

4.3 ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO:

Cuando el conflicto no se afronta, el mal ambiente de trabajo generado,

repercute negativamente en todos los sentidos: sensación de impotencia,
agresividad contenida, ansiedad, depresión; pudiendo afectar a la salud y
siendo un obstáculo para el desempeño del trabajo.
Resolverlo con nuestros propios recursos supone solucionarlo sin necesidad de
que medie alguien no implicado, sirviéndonos de nuestras propias
herramientas: hablando, pactando, reflexionando, con una actitud abierta y
positiva, tratando de entender que está pasando, sin juicios de valor,
analizando las causas de forma objetiva, correcta y real.

1) Escucha activa, observando en forma neutral:

Con la mayor objetividad posible, sin concentrarse únicamente en el propio

punto de vista. Metiéndose en la piel de la otra persona en ocasiones, para que
se produzca el cambio en ella, primero tengo que cambiar yo.
Hablando en primera persona, identificando y ordenando intereses. No
juzgando las palabras del otro, manifestándole que es lo que te hace sentir mal:
un comportamiento concreto, cierto comentario, etc.
Resulta útil intercambiar ideas y sentimientos, aceptando críticas. Cuando
somos criticados, experimentamos separación, desconexión con el entorno
(una sensación de “tu” o “yo”) de que no hay suficiente para ti y para mí; si lo
tuyo es correcto, lo mío es incorrecto. Esto no es real, y en vez de encerrarnos
en nuestra propia defensa, debemos considerar que la opinión de la otra
persona nos ayuda a enriquecer y ampliar el abanico de soluciones.

2) Analizar mi propia actitud frente a esa persona:

Preguntarnos si hay algún rasgo de su personalidad que me violenta, como me

afecta esto?, me impide mostrar empatía?

3) Reflexionar sobre las ventajas de la resolución del conflicto:

No se trata de quien ha vencido, sino que nueva forma de actuación nos puede
aportar beneficios a las dos partes.

4) Exponer nuestro malestar de una forma asertiva, clara, contundente

y directiva:

En esencia, se trata de expresar nuestra opinión sin provocar la defensa de la

otra persona. El secreto es comunicar como es para ti, como te afecta a ti…
Nunca dar instrucciones de cómo lo debe hacer el otro, debemos atacar al
problema y no a la persona.

5) Encontrar una nueva forma de relación que permita el acuerdo:

Solo hay ganancias cuando la solución al conflicto es pactada. Entonces la

búsqueda de soluciones nos une. Nuestro objetivo es concreto y común, y
desde ahí, surgen creativamente nuevas formas: la diferencia de opiniones
permiten que se multipliquen las soluciones.

ESTILOS DE AFRONTAMIENTO:

A) COMPETIR: las personas que compiten tratan de obligar a los demás a

aceptar sus posiciones. Permanecen ajenos a las necesidades y sentimientos
de los demás. Creen que los conflictos se arreglan cuando una persona gana y
la otra pierde. Estas personas quieren ganar y paliaran a cualquier costo para
que así sea. A los que eligen competir les preocupan sus metas personales y
poco las relaciones.
B) EVADIR: cuando las personas se apartan del conflicto creen que no merece
la pena tratar de resolverlo. Evitan a las personas y los asuntos que pueden
causarles conflictos. Deciden que lo mejor es retirarse y evitar.
C) COMPLACER: cuando las personas deciden complacer, dejan de lado las
situaciones y desean agradarles a los demás y ser aceptados. Prefieren
complacer a los demás y hacen caso omiso de sus propias necesidades
porque pedirles a otros que los satisfagan podría dañar la relación. Estas
personas se preocupan por las relaciones y están dispuestas a renunciar a sus
objetivos personales para que el conflicto no las dañe.
D) TRANSIGIR: ceden algunas de sus metas si los otros están dispuestos a
hacer lo mismo. Asumen que en un conflicto no se puede obtener todo lo que
se desea. Intentan no arriesgar las relaciones y permiten que la otra persona
obtenga también algo de lo que quiere.
E) COLABORAR: Asumen el enfrentamiento de manera abierta y justa.
Muestran optimismo hacia el conflicto y tienen un compromiso con las metas
personales y con las de los demás.. Comienzan por identificar abiertamente los
deseos de las dos partes y no están satisfechos hasta que se logra una
solución mutuamente beneficiosa. Combinan una alta preocupación por las
metas y las relaciones, asumen que ambas partes pueden alcanzar sus
objetivos y trabajan para ello.

METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS:

NEGOCIACION:
Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de interés común.
Negociar es una comunicación mutua diseñada para llegar a un acuerdo.
Se perciben dos formas de negociar:
*El negociador suave: desea evitar los conflictos personales y hace
concesiones de inmediato para llegar al acuerdo. Desea una resolución
amigable y con frecuencia termina explotado y sintiéndose amargado.
*El negociador duro: ve cualquier situación como una disputa de voluntades, en
donde la parte que toma las posiciones más extremas y las mantiene firme
durante más tiempo, obtiene más.
Igualmente, con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente
dura que lo agota a él y a sus recursos, y además, puede dañar la relación con
la otra parte.
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero sí
ambas a la vez. Se la conoce como *método de negociación de principios:
consiste en resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un proceso
tajante enfocado en que cada parte dice qué hará y qué no hará. Sugiere
buscar beneficios neutros, siempre que sea posible, y que donde hay intereses
en conflicto, estos se deben resolver en base a los patrones justos e
independientes de la voluntad de cada parte.. Es rígido respecto a los méritos y
benigno respecto a las personas. Propone como obtener lo que se ha
propuesto manteniendo la decencia.
.

Fases de la negociación:
1-Preparacion: es un periodo previo y es un tiempo que hay que emplear en
buscar información y definir la posición.
2-Desarrollo: abarca desde el momento en que las partes se sientan a negociar
hasta que finalizan las deliberaciones ya sea con o sin acuerdo.
3-Cierre: puede ser con o sin acuerdo. Se recoge por escrito los aspectos del
mismo y los puntos tratados detalladamente.
Perfiles del negociador

*Al que le gusta negociar: toma la negociación como un desafío, se siente

cómodo.
*El entusiasta: aborda la negociación con ganas e ilusión. Aplica toda su
energía para llegar a un acuerdo.
*El gran comunicador: sabe ofertar claramente, consigue captar el interés de la
otra parte y se expresa con convicción.
*El persuasivo. Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
elementos más apropiados.
*El observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuales son realmente
sus necesidades, detecta su estilo de negociación y sabe leer el lenguaje no
verbal.
El psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, etc.).
*Sociable: posee facilidad para entablar relaciones creando un clima de
confianza, tiene una interesante conversación, animada y oportuna.
*El respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su
posición. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
*El honesto: negocia de buena fe y cumple con lo acordado.
*El profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con
esmero cualquier nueva negociación no dejando nada al azar.
*El que detesta la improvisación, la falta de rigor y seriedad: conoce con
precisión las características de su oferta, hace comparaciones con la de los
competidores y estudia como satisfacer también las necesidades de la otra
parte.
*El meticuloso: recaba la información disponible, ensaya sus presentaciones,
define su estrategia y objetivos. Le da importancia a los pequeños detalles.
*El sólido: tiene ideas muy claras, es suave en las formas y firme en sus ideas.
*El que tiene autoconfianza: se siente seguro de su posición, no se deja
impresionar ni se siente intimado por el oponente, sabe mantener la calma en
situaciones de tensión.
*El ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha
sin dejar escapar una oportunidad.
*El resolutivo: busca resultados en corto plazo, aunque sin precipitarse. Sabe
cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos.
*El que acepta el riesgo: toma decisiones con el posible riesgo que conlleven,
pero sin ser imprudente.
*El paciente: sabe esperar sin precipitarse.
*El creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, “inventa”
soluciones novedosas y detecta nuevas áreas de colaboración.

MEDIACION:
Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociación, puede pedirse
asesoramiento a mediadores.
La función del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual
alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores ayudan a mantener un
estado de ánimo tranquilo, y utilizan la persuasión al intentar que las partes
lleguen al acuerdo.
Se debe:
-Tener capacidad de analizar problemas.
-Tener capacidad de tomar decisiones.
-Tener la capacidad de usar un lenguaje neutral y claro.
-Tener presencia y tenacidad.
-Tener capacidad de identificar los valores de los individuos.