Guía de aprendizaje de planificación estratégica y creatividad empresarial

GUÍA DE APRENDIZAJE
SEMANA N° 02
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
CREATIVIDAD EMPRESARIAL
DOCENTE: RICARDO ANGEL SHIMABUKU YSA
Jaén – Perú, setiembre 2022

Escuela Profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Carrera Profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
2. CONTENIDO TEMÁTICO ................................................................................................................... 3
3. DESARROLLO ....................................................................................................................................... 3
3.1 Administración estratégica .......................................................................................................... 3
3.1.1 La naturaleza de la administración estratégica ........................................................................... 3
3.1.2 Definición de administración estratégica...................................................................................... 4
3.2 Planeamiento estratégico.............................................................................................................. 4
3.2.1 Modelo de Fred David .................................................................................................................... 4
3.2.2 Modelo de Kaplan y Norton .......................................................................................................... 5
3.2.3 Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer ......................................................................................... 7
3.3 Prospectiva estratégica ................................................................................................................. 8
3.3.1 Escuelas del pensamiento prospectivo .......................................................................................... 8
3.3.2 Herramientas de Prospectiva ........................................................................................................ 9
3.4 Control estratégico...................................................................................................................... 14
4. ACTIVIDADES Y EVALUACIÓN ..................................................................................................... 15
5. GLOSARIO............................................................................................................................................ 15
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 17
SEMANA 02 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

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1. INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante, en esta Guía, correspondiente a la Semana 02

, encontrará conceptos de administración estratégica, modelos de
planificación estratégica y prospectiva. Para lo cual debe leer de
manera reflexiva esta guía de aprendizaje y la información
académica complementaria, así como realizar la actividad
programada, que le facilitaran el aprendizaje de los temas tratados.
Las empresas tienen que competir tanto a nivel regional como

Figura 1: El trabajo y la tecnología
internacional independientemente del área a la que pertenezcan. Por Fuente:https://www.google.com/url?sa
=i&url=https%3A%2F%2Feconomiayf
esa razón toda organización debe buscar la mejor manera de lograr
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o dirigirse hacia mejores niveles de productividad y calidad que le alternativos-para-el-2050-con-enfasis-
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permita ser competitiva, aumentar el desempeño global y alcanzar las metas establecidas. En consecuencia,
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es necesario que establezcan un mecanismo que les permita prever el5986000&source=images&cd=vfe&ve
futuro, considerando los factores
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internos y externos, a fin de establecer estrategias y tácticas que les conduzcan al logro de sus objetivos a
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largo plazo, como es el caso de la planificación estratégica y sus modelos de aplicación. (Fuentes & Luna,
2011)
2. CONTENIDO TEMÁTICO
• Administración estratégica,
• Planeamiento estratégico.
• Prospectiva estratégica.
• Control Estratégico.
3. DESARROLLO
3.1 Administración estratégica

Figura 2: Conceptos de
A continuación, mencionamos algunos conceptos de Administración Administración Estratégica.
Estratégica según David (2008): Fuente:https://img.yumpu.com/5
9481782/1/500x640/estrategica-
3.1.1 La naturaleza de la administración estratégica fred-david.jpg
En el proceso de administración estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos:
a) La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de
la institución. Una adecuada comunicación, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos,
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repercutirá en una mayor participación de todos los miembros de la empresa para brindar su apoyo a las

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tareas, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso
necesarios para alcanzar la misión y los objetivos institucionales.
b) La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en
adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites, el
contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo
organizacional.
c) El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a los miembros de la

empresa de que la amenaza más latente para el bienestar de la población, es el menoscabo y la explotación
constante del medio ambiente.
3.1.2 Definición de administración estratégica

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la
administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la
investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la
organización.
3.2 Planeamiento estratégico
Existe un incremento en la creación y desarrollo de nuevas empresas, las cuales para mantenerse en el
entorno deben contar con planes de acción adaptables que interactúen. Entre los modelos de planificación
estratégica se encuentran los de: Fred David; Kaplan y Norton (Cuadro de Mando Integral) y Goodstein,
Nolan y Pfeiffer (Planeación Estratégica Aplicada). (Fuentes & Luna, 2011)
A continuación, se describe de manera resumida el Análisis de Tres modelos de Planificación Estratégica

Bajo Cinco Principios del Pensamiento Complejo. (Fuentes & Luna, 2011)
3.2.1 Modelo de Fred David

Presenta tres (3) etapas, con las siguientes fases:
A) Formulación de la estrategia:
a. Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.
b. Realización de una auditoria externa e interna. |
c. Establecimiento de los objetivos a largo plazo.
d. Creación, evaluación y selección de las estrategias
B) Implantación de estrategias:
Figura 3: Fred David
Fuente:
a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia. https://www.google.com/url?sa=i&url=htt
p%3A%2F%2Fmodeloestrategicofreddds.
4
blogspot.com%2F2014%2F&psig=AOvVa
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b.Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
investigación y desarrollo además de los sistemas de información de la gerencia.
C) Evaluación de la estrategia
a. Medición y evaluación del rendimiento
Asimismo, David (2008) establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan a la
elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de Evaluación de Factores
Internos, para las cuales es necesaria la participación de los gerentes y empleados de la organización.
“La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción estratégica, significa
movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas.”. El autor
considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor disciplina, así como de una amplia
motivación de los gerentes hacia sus empleados. En la última etapa, evaluación de la estrategia, David
, manifiesta que “los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente;
y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.” Del mismo modo,
el autor plantea que en esta etapa existen tres actividades fundamentales: 1) la revisión de los factores
externos e internos en que se basan las estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la
toma de medidas correctivas.”
Figura 4: Modelo Integral de Dirección Estratégica.

Fuente: (David, 2008)
3.2.2 Modelo de Kaplan y Norton

El Modelo Cuadro de Mando Integral, es un aporte de los investigadores Kaplan y Norton , quienes
establecen que el plan estratégico empresarial debe estar contemplado dentro de un proceso de
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planificación estratégica, en el cual se utilicen herramientas que permitan a las organizaciones reflejar

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la estrategia del negocio. Asimismo, los autores resaltan que este
modelo es una herramienta útil en la construcción de los planes
empresariales, la cual transforma la misión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
diferentes: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento; permitiendo un equilibrio entre los objetivos a corto
y mediano plazo, y entre los resultados deseados y los inductores
de actuación de esos resultado: Figura 5: Robert Kaplan y Davod N
Fuente: https://thinkers50.com/wp-
content/uploads/robert_kaplan_-
1. Clarificación y traducción de la visión y la estrategia a través _david_norton.jpg
del consenso.
2. Comunicación, referida a difundir y educar; establecer objetivos; vincular las recompensas con los
indicadores de actuación.
3. Planificación y establecimiento de objetivos, lo que incluye la alineación de iniciativas estratégicas;

asignación de recursos, fijación de metas.
4. Form ación y feedback estratégico, a través de la articulación de la visión compartida; para un

feedback estratégico; lo cual facilita la formación y la revisión de la estrategia.
Las tres primeras fases son necesarias para poner en práctica la estrategia, mientras que la última es de
revisión y retroalimentación. De acuerdo a Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral es un
modelo vertical de mando y control en donde el director general determina la dirección mientras que
los directivos y empleados de primera línea llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan.
Figura 6: El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción.
Fuente: (Kaplan & Norton, 1997)

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3.2.3 Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer

El Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan
y Pfeiffer es especialmente útil para organizaciones de pequeña y
mediana magnitud. La aplicación del Modelo implica nueve fases
secuenciales, las cuales se describen a continuación (Figura 3):
1. Planeación: es necesario planear el compromiso organizacional

ante el proceso, identificar el equipo de planeación e involucrar a la
alta gerencia en forma continua.
2. Búsqueda de valores: es el diagnóstico de los valores –presentes y

futuros-de los miembros del equipo de planeación y de la
organización, la filosofía de trabajo, la cultura organizacional.
Figura 3: Planeación Estratégica
Aplicada
3. Formulación de la misión: como un enunciado claro del tipo de Fuente: https://lh3.googleusercontent.com/-
vzo7GNc33ro/WIUCKSsNFlI/AAAAAAAA
negocio donde se encuentra la compañía. Fqg/YAcgx7PM_4s/image_thumb%25255B3
%25255D.png?imgmax=800
4. Diseño de la estrategia del negocio: requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de
la organización mediante la identificación de las líneas de negocio, establecimiento de los indicadores
críticos de éxito, identificación de las acciones estratégicas y la determinación de la cultura necesaria
para apoyar estas líneas de negocio.
5. Auditoria del desempeño: es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las
fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas.
6. Análisis de brechas: es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño
con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico. Además es requisito el desarrollo de
estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.
7. Integración de los planes de acción: exige reunir las piezas para determinar la manera cómo
funciona el plan general y dónde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales.
8. Planeación de contingencias: proporciona a la organización una variedad de estrategias de diseño

de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios.
9. Implementación: es la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos. Los autores

expresan que decidir el curso futuro de una organización es la tarea de la alta gerencia, la cual no se
puede ni se debe delegar. Los modelos de planificación estratégica señalados muestran algunos
aspectos comunes, los cuales forman parte de la concepción básica de diseño de los mismos.

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Figura 6: Modelo de Planeación Estratégica Aplicada

Fuente: (Goodstein, Nolan, & Pfiffer, 2005)
3.3 Prospectiva estratégica
3.3.1 Escuelas del pensamiento prospectivo

Ortega (como se citó en Quinteros y Hamann, s-f) señala que existen dos escuelas científicas que dominan el
campo de la prospectiva a nivel mundial. La escuela fundada en Francia por Bertrand de Jouvenel y Michel
Godet, en la década de los 60, se basa en el humanismo para proponer que el futuro puede ser creado y
modificado por las acciones de los actores sociales, ya sea individuales u organizados, y propone estudios que
caractericen la sociedad futura en sus diversos enfoques: social, económico y cultural.
A la otra escuela se le denomina inglesa porque sus principales defensores se encuentran en las universidades
de Sussex y Manchester. Sin embargo, lo considera un enfoque anglosajón por la participación de Alemania y
de los Estados Unidos. Esta corriente de pensamiento considera a la tecnología como el principal motor del
cambio en la sociedad, y desde el análisis del cambio tecnológico se proyecta hacia la construcción de
escenarios futuros, por lo cual sostiene que la acción de los actores sociales no es tan importante como para
marcar el rumbo del futuro. Ahí radica su diferencia con la escuela francesa.
Para Cereceda (como se citó en Quinteros y Hamann, s-f), el enfoque francés prospectivo estudia el presente
desde el futuro deseable, mientras que el enfoque anglosajón señala que el futuro es la continuidad del pasado.
Mojica (2008) menciona que el “forecasting” es de origen norteamericano y data de los años 50; se considera
anterior a la “prospectiva”. Al igual que Ortega (s-f), dice que la prospectiva es de origen francés, siendo sus

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fundadores Gastón Berger, quien la bautizó como “prospectiva”; Bertrand de Jouvenel, quien aportó el
concepto de los futuros posibles o “futuribles”, y Michel Godet, quien le dio un modelo, un método y una base
matemática. Esta corriente está basada en la identificación de futuros posibles o “futuribles” para escoger el
más conveniente y fabricarlo desde el presente. De ahí la frase de Maurice Blondel “el futuro no se predice
sino se construye”.
Mojica (como se citó en Quinteros y Hamann, 2008), resalta las diferencias entre la escuela norteamericana y
la francesa indicando que el “forecasting” asume que el futuro puede ser identificado y reconocido, mientras
que la “prospectiva” rechaza esta aseveración y considera al futuro como un espacio que tiene vida solamente
en la mente humana, pero que puede convertirse en realidad si se le identifica plenamente y se construye.
Asimismo, menciona que los norteamericanos partidarios del “forecasting” manejan las leyes de la
probabilidad, mientras que a Jouvenel no le interesaba el futuro “probable” sino los “futuros posibles”. Es así
que para el “forecasting” existe un solo futuro que puede ser detectado mediante los paneles de expertos y la
extrapolación de las tendencias; es decir, el futuro es visto como una realidad lineal que proviene del pasado y
da indicios de su paso por el presente.
Para la “prospectiva”, no existe uno sino muchos futuros. Esto lleva a que, al no privilegiar la percepción del
futuro como una realidad única, necesariamente acepta la posibilidad de que allí ocurran múltiples situaciones,
ya sea como evolución del presente o como ruptura de este. En dicho contexto, el “forescating” fue diseñado
para pronosticar y la “prospectiva” para construir; pero, a pesar de las diferencias que los separan, “la
prospectiva cumple mejor su función cuando se apoya en las probabilidades” (Quinteros & Hamann)
3.3.2 Herramientas de Prospectiva

Cada una de las herramientas utilizadas por la escuela francesa tiene un objetivo específico y complementario.
Cada herramienta puede servir como insumo a la otra, lo cual hace del método una herramienta secuencial y
que requiere de una reflexión colectiva por etapas. (Pinto, 2008)
a) Análisis Estructural (MICMAC): Elaboración de matrices para identificación de factores claves y

su relación de impacto, a partir de todas las variables posibles de juego.
Una de las primeras tareas tiene relación con la construcción de la matriz de análisis estructural, cuyo
objetivo es analizar las relaciones existentes entre las variables de un mismo sistema. Tomemos como
ejemplo el desarrollo futuro de una ciudad, el sistema de la misma estará conformado por variables
claves como la educación, la generación de fuentes de trabajo, el transporte, la calidad de vida, el
turismo, etc. (Pinto, 2008)
Por lo que se deberá primeramente establecer una larga lista con todas aquellas variables que podrían
de una u otra manera afectar al sistema, para luego definirlas y analizar las posibles relaciones
existentes entre las mismas. Finalmente, con una escala de 1 a 3 se identificarán cuales ejercen una
mayor influencia sobre las demás para luego tomarlas en cuenta en los escenarios. (Pinto, 2008)

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A continuación, se presenta un ejemplo de una matriz estructural (MICMAC):
Figura 6: Matriz de Análisis Estructural

Fuente: (Pinto, 2008)
b) Análisis Morfológico: El análisis morfológico se nutre del análisis estructural para seleccionar
aquellas variables (dimensiones) sobre las cuales serán estructurados los escenarios. La metodología
nos indica que el grupo de trabajo seleccionará las 6 o 7 variables identificadas como las de mayor
impacto para el futuro de la problemática en cuestión, para luego analizar cómo cada una de ellas
podría modificarse a futuro: mejorar, mantenerse más o menos estable o empeorar. Es decir para cada
variable se conforman tres formas posibles de evolución a futuro. A continuación, en la Figura 7, se
presenta un ejemplo que permite visualizar de mejor manera el procedimiento a seguir. A la izquierda
de lo que se conoce como espacio morfológico se colocan las variables claves y a la derecha las
respectivas evoluciones de cada una. Un escenario se construirá uniendo un estado de evolución de
cada variable (caminos entrecortados), para luego armar con estos pedazos un escenario que se asemeje
a una historia sobre el futuro (imagen de futuro),

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Figura 7: Matriz Morfológico

c) Juego de Actores (MACTOR: Identificación de actores y objetivos, grado de relación y postura entre
diferentes actores. El juego de actores (MACTOR), es una metodología que busca analizar el
comportamiento futuro de unos determinados actores que operan en un mercado: Cuál es su
posicionamiento frente a tal o cual problema, con quienes se podrían formar alianzas? Qué tan fuertes
son? Qué tan confiables son? Con quiénes será más difícil negociar? Esas son parte de las grandes
incertidumbres abordadas por el juego de actores. Para lo cual se debe primeramente elaborar una lista
con los principales actores presentes en un sistema, para luego recabar la mayor cantidad de
información sobre cada uno de ellos y conocer con mayor precisión como actúan y piensan. Luego
con la ayuda de diversas matrices de posicionamiento y de relación de fuerza se concluye si el
escenario que queremos que ocurra tendrá dificultad o no en imponerse, o con la ayuda de quienes
será más factible alcanzarlo o simplemente con quienes habrá que negociar para que todos estén
nuestro lado. A continuación, se presentan algunos ejemplos de matrices Mactor:

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Figura 8: Matriz MACTOR 01

Figura 9: Matriz de Influencia Directa

d) Análisis SMIC: De escenarios; construcción de escenarios futuribles y desarrollo de principales

hipótesis según probabilidad de ocurrencia de cada escenario. Otra de las metodologías utilizadas por
la escuela francesa es la del SMIC-PROB-EXPERT que consiste en analizar la evolución de un grupo
restringido de variables claves tomando en cuenta el impacto que provocaría la aparición o no de una
de ellas sobre la aparición o no del resto, a posteriori. Es decir, por ejemplo se condiciona la aparición
del resto de variables a la aparición de la variable 1: Si H1(variable 1) si se da en el futuro que tan
probable es que el resto de variables también se hagan realidad y viceversa. Este tipo de preguntas se
las realiza a un grupo de “expertos” que ha sido seleccionado previamente en función de su
conocimiento y experiencia en el tema en cuestión. Cada experto responde a una gran cantidad de
preguntas (66) y luego las mismas son ingresadas a un software para la visualización de las
combinatorias y probabilidades por escenario. A continuación, se presentan algunos ejemplos de
encuesta y de combinatorias de escenarios. Evidentemente estas preguntas que se hacen con H1 se
deberán hacer con el resto de variables lo cual explica la gran cantidad de preguntas existentes.

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Figura 9: Matriz SMIC

Modelo de Prospectiva Estratégica
Figura 10: Modelo de Prospectiva Estratégica


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3.4 Control estratégico
Según David (2008):
La retroalimentación adecuada y oportuna es la piedra angular de la evaluación efectiva de la

estrategia. La evaluación de la estrategia nunca será mejor que la información en la que se basa.
Demasiada presión por parte de los directivos de niveles superiores podría inducir a los gerentes
de niveles inferiores a registrar los números que piensen que serán satisfactorios.
La evaluación de la estrategia es un cometido complejo y delicado. Demasiado énfasis en la

evaluación de las estrategias con frecuencia resulta caro y contraproducente. ¡A nadie le gusta ser
evaluado muy de cerca! Cuanto más intenten los directivos evaluar el comportamiento de otros,
menos control tendrán. Pero muy poca o ninguna evaluación genera problemas aun peores. La
evaluación de la estrategia es esencial para asegurar que se alcancen los objetivos establecidos.
En muchas organizaciones la evaluación de la estrategia es simplemente una valoración de qué

tan bien se ha desempeñado. ¿Se han incrementado los activos de la empresa? ¿Ha habido un
aumento en la rentabilidad? ¿Se han incrementado las ventas? ¿Y los niveles de productividad?
¿Han aumentado el margen de utilidad, el rendimiento sobre la inversión y el índice de ganancias
por acción? Algunas empresas argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si las
respuestas a este tipo de preguntas son afirmativas. Bueno, la estrategia o estrategias tal vez fueron
correctas, pero este tipo de razonamiento podría ser engañoso porque la evaluación de la estrategia
debe tener un enfoque tanto a corto plazo como a largo plazo. Con frecuencia las estrategias no
afectan los resultados de la operación a corto plazo sino hasta que es demasiado tarde para hacer
los cambios necesarios.
Es imposible demostrar en forma concluyente que una estrategia en particular es la óptima y ni

siquiera es posible garantizar que funcionará. Sin embargo, sí es posible evaluar en busca de fallas
graves. Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan útiles para evaluar una estrategia:
consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja. La consonancia y la ventaja se basan en su
mayor parte en la evaluación externa de la empresa, mientras que la consistencia y la viabilidad
se basan en gran medida en una evaluación interna. La evaluación de la estrategia es importante
porque las organizaciones enfrentan ambientes dinámicos en los que factores clave externos e
internos a menudo cambian rápida y drásticamente. ¡El éxito de hoy no es garantía para el éxito
de mañana! Una organización nunca debe detenerse y caer en la complacencia por el éxito.
Incontables empresas han prosperado un año sólo para luchar por sobrevivir el siguiente. Los
problemas organizacionales pueden surgir rápidamente.

14
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4. ACTIVIDADES Y EVALUACIÓN
4.1 Actividades
Actividad 4.1:
Elabore mapas mentales del contenido temático de la presente Guia de Aprendizaje
Actividad 4.2:
Realice un Análisis de la estructura del Plan Estratégico de una Municipalidad de Jaen y mencione el
modelo utilizado.
Actividad 4.3:
Presente un ejemplo aplicativo de una de las herramientas de prospectiva estratégica.
Evaluación: Se utilizará como referencia la rúbrica siguiente:
Fuente: Rubrica e Instrumentos de Evaluación Para la Educación a Distancia: Serie Guia de Orientación Docente,
Universidad Nacional de Jaen, 2020
5. GLOSARIO1
Actores: personas, grupos o instituciones que juegan un papel importante en el sistema por mediación de las
variables que influyen en él, dado que ejercen un mayor o menor control sobre ellas. P. ej. : sistema energético:
países consumidores, p. productores, multinacionales.
Backcasting: método usado en prospectiva. Partiendo de la identificación precisa de un escenario específico
se reconstruye su desarrollo a la inversa, buscando sus orígenes y evolución. Conceptualmente es el proceso
inverso al del pronóstico.
1
Serra, Jordi. Glosario de términos de la prospectiva elaborado para “La Vanguardia”
http://www.ciencia.vanguardia.es/ciencia/portada/p372.html
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Brainstorming: método para potenciar la creatividad, utilizado en talleres de futuro.
Determinismo: doctrina o sistema filosófico en el que el futuro es el resultado necesario de las condiciones y
estructuras preexistentes. Se aplica frecuentemente a los sistemas técnicos.
Distopía: utopía negativa. Imágenes de futuro en que se sufre una involución a estadios más primitivos o bien
se plantea un colapso.
Escenario: descripción del futuro que debe ser internamente coherente, consistente y plausible.
Eutopía: Utopía positiva. Escenarios de futuros que son considerados muy deseables o que plantean
situaciones que pueden valorarse como buenas.
Futuribles: término que designa todos los futuros posibles en un momento concreto. Noción creada por el
teólogo español Luis de Molina.
Futuros alternativos: para amplios sectores doctrinales es el concepto central en prospectiva. Se contraponen
a la noción de que el futuro es único, inmutable y prefijado, ofreciendo una gama de distintos futuros en función
de sus circunstancias y consecuencias.
Holística: enfoque teórico que pretende estudiar los diversos aspectos de la realidad como un todo
interconectado.
Imagen de futuro: representación narrativa o gráfica de cualquier posible situación futura. Constituye la
verdadera materia prima en prospectiva y permite suplir la carencia de un objeto de estudio real.
Megatrends: concepto que inventó John Naisbitt para describir grandes tendencias de efecto global.
Prospectiva exploratoria: es un panorama de futuros posibles, futuribles, es decir de escenarios no
improbables. Cada escenario puede ser objeto de una apreciación cifrada, es decir, de una previsión.
Prospectiva Tecnológica: La Prospectiva Tecnológica es un proceso colectivo de análisis y comunicación
para identificar los componentes probables de escenarios futuros: las proyecciones tecnológicas, sus efectos
sociales y económicos, los obstáculos y las fuerzas que operan a favor
Utopía: literalmente, fuera del espacio. Forma literaria muy popular en Europa desde el Medioevo en la que
el autor describía lo que consideraba su sociedad ideal. En la actualidad se interpreta el concepto de utopía
como el conjunto de imágenes de futuro que están ligadas a preferencias o también a deseos, y se establece
una diferencia entre eutopía y distopía.
Vigilancia Tecnológica: Es el conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado,
clasificación y análisis) y distribución de información obtenida de modo legal, útil para distintas personas de
una organización en su proceso de toma de decisiones y para alimentar su reflexión estratégica.
Visualización: método de prospectiva que mediante un proceso permite crear imágenes de futuro coherentes
y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulación de objetivos o líneas de actuación.

16
17
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Castellanos, J. E., & Cruz, M. (2014, ). Una MIrada a la Evolución Histórica de la Estratégia Organizacional.
real revista de estudios avanzados de liderazgo, 1 (3).
Codina, A. (Diciembre de 2006). deGerencia.com. Obtenido de

https://degerencia.com/articulo/sun_tzu_y_el_arte_de_la_guerra_para_los_negocios/
David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico: pearson Prentice Hall.
Fuentes, T., & Luna, M. (2011). Análisis de Tres Modelos de Planificación Estratégica bajo Cinco Principios
de Pensamient Complejo. Revista Digital de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Vicerrectorado Barquisimeto, 118-134.
Gestion.org. (02 de julio de 2020). Obtenido de https://www.gestion.org/los-inicios-de-la-estrategia/
Goodstein, L., Nolan, T., & Pfiffer, W. (2005). Planeación Estratégica A´plicada. Bogotá, Colombia: Mc Graw
Hill.
Kaplan, R., & Norton, D. (1997). Cudro de Mando Integral. Barcelona, Esppaña: Gestión 2000.
Koontz, H., & Weihrich, h. (1993). Administración, una perspectiva global. México: Mc Graw Hill.
Lavanda, D. G. (01 de julio de 2020). monografias.com. Obtenido de

https://www.monografias.com/trabajos82/estrategia/estrategia.shtml
Pinto, J. ( 2008). Las herramientas de la prospectiva estratégica: usos, abusos y limitaciones. Cuadernos de
Administración, 47-56.
Quinteros, J., & Hamann, A. (s.f.). Planeamiento estratégico Prospectivo - Método Mactor y Smic. Lima,
Perú: USIl Fondo Editorial.
RAE. (2019). Obtenido de dle.rae.es
RAE. (2019). RAE.es. Obtenido de https://dle.rae.es/estratega
Torres, F. (2 de julio de 2020). monografias .com. Obtenido de

https://www.monografias.com/trabajos30/planeacion-financiera/planeacion-financiera.shtm
Wikipedia. (2020). Obtenido de https://es.wikipedia.org/wiki/Negocio

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Jaén – Perú, setiembre 2022

SEMANA 02 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Estimado estudiante, en esta Guía, correspondiente a la Semana 02

Las empresas tienen que competir tanto a nivel regional como

3.1 Administración estratégica

SEMANA 02 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

c) El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a los miembros de la

3.1.2 Definición de administración estratégica

3.2 Planeamiento estratégico

A continuación, se describe de manera resumida el Análisis de Tres modelos de Planificación Estratégica

3.2.1 Modelo de Fred David

Figura 4: Modelo Integral de Dirección Estratégica.

3.2.2 Modelo de Kaplan y Norton

SEMANA 02 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

3. Planificación y establecimiento de objetivos, lo que incluye la alineación de iniciativas estratégicas;

4. Form ación y feedback estratégico, a través de la articulación de la visión compartida; para un

SEMANA 02 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

3.2.3 Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer

1. Planeación: es necesario planear el compromiso organizacional

2. Búsqueda de valores: es el diagnóstico de los valores –presentes y

8. Planeación de contingencias: proporciona a la organización una variedad de estrategias de diseño

9. Implementación: es la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos. Los autores

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Figura 6: Modelo de Planeación Estratégica Aplicada

3.3 Prospectiva estratégica

3.3.1 Escuelas del pensamiento prospectivo

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3.3.2 Herramientas de Prospectiva

a) Análisis Estructural (MICMAC): Elaboración de matrices para identificación de factores claves y

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Figura 6: Matriz de Análisis Estructural

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Figura 7: Matriz Morfológico

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Figura 8: Matriz MACTOR 01

Figura 9: Matriz de Influencia Directa

d) Análisis SMIC: De escenarios; construcción de escenarios futuribles y desarrollo de principales

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Figura 9: Matriz SMIC

Modelo de Prospectiva Estratégica

Figura 10: Modelo de Prospectiva Estratégica

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Según David (2008):

La retroalimentación adecuada y oportuna es la piedra angular de la evaluación efectiva de la

La evaluación de la estrategia es un cometido complejo y delicado. Demasiado énfasis en la

En muchas organizaciones la evaluación de la estrategia es simplemente una valoración de qué

Es imposible demostrar en forma concluyente que una estrategia en particular es la óptima y ni

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Codina, A. (Diciembre de 2006). deGerencia.com. Obtenido de

David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico: pearson Prentice Hall.

Gestion.org. (02 de julio de 2020). Obtenido de https://www.gestion.org/los-inicios-de-la-estrategia/

Lavanda, D. G. (01 de julio de 2020). monografias.com. Obtenido de

RAE. (2019). Obtenido de dle.rae.es

RAE. (2019). RAE.es. Obtenido de https://dle.rae.es/estratega

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Wikipedia. (2020). Obtenido de https://es.wikipedia.org/wiki/Negocio

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