Unidad 3. Metodologia Aplicada Al Anteproyecto Empresarial

Programa desarrollado | Formulación y evaluación de proyectos
Unidad 3. Metodología aplicada al anteproyecto empresarial
Nombre del programa educativo

Licenciatura en Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas
Empresas
Programa de la asignatura:
Formulación y evaluación de proyectos
Clave:
07144841
Unidad 3:
Metodología aplicada al anteproyecto empresarial
Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM
División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

1
Índice
Unidad 3. Metodología aplicada al anteproyecto empresarial .......................................... 3

Presentación de la Unidad ............................................................................................... 3
Propósitos de la unidad .................................................................................................... 4
Competencia específica ................................................................................................... 4
3.1. Aplicación del anteproyecto empresarial ................................................................... 5
3.1.1. La estructura del diseño del anteproyecto empresarial .......................................... 5
Actividad 1. Estructura del anteproyecto ................................................................... 14
3.1.2. Análisis de la información del anteproyecto empresarial ...................................... 15
Actividad 2. Factibilidad del proyecto ........................................................................ 59
3.1.3. Evaluación del anteproyecto empresarial ............................................................. 60
Autoevaluación ............................................................................................................... 64
Evidencia de aprendizaje. Evaluación del anteproyecto .......................................... 65
Cierre de la Unidad ........................................................................................................ 66
Fuentes de consulta ....................................................................................................... 67

2
Presentación de la Unidad
¡Bienvenido(a) a esta tercer unidad de aprendizaje!
Como has podido ver en las unidades anteriores, las empresas u organizaciones
consideran un anteproyecto como un documento específico de evaluación y formulación,
esto quiere decir que al realizar el estudio de mercado, el técnico y el económico-
financiero principalmente, se tiene la base específica para ver la factibilidad de un
proyecto.
Por lo tanto, en esta tercera

unidad llamada Metodología
aplicada al anteproyecto
empresarial podrás aprender,
por medio de un caso
práctico, la evaluación y
formulación, con el fin de que
analices tanto lo aprendido,
como todos aquellos estudios
que hiciste en las dos
unidades anteriores. Esto te
servirá para poder entender
las metodologías, además de
comprender las herramientas Imagen tomada de: http://ingresototal.com/blog/wp-
elementales de un caso content/uploads/2010/07/negocio.jpg
práctico que te servirá en el
ámbito profesional y laboral.
En esta unidad se utilizará el caso de una PyME que quiere comenzar en el mercado de
las velas y que busca consolidarse por medio del diseño de unas instalaciones que
permitirán integrar las mejores herramientas para poderse posicionar de la mejor manera,
teniendo como necesidad la realización de un anteproyecto que sirva como herramienta
para satisfacer las necesidades de la empresa. La finalidad de retomar la información con
un ejemplo básico es hacer un comparativo entre lo teórico y lo funcional técnico descrito
en unidades anteriores.

3
Propósitos de la unidad
Serás capaz de aplicar la metodología vista en la unidad 1

y 2 en un caso práctico, para que puedas comprender el
propósito de la materia que es la formulación y evaluación
de un proyecto, con el fin de tener la base estructural
suficiente para la elaboración final de tu documento, que te
servirá para la culminación específica en la preparación del
caso práctico que desarrolles.
Competencia específica
Diseñar un anteproyecto para evaluar su formulación y la

ejecución dentro de una PyME, mediante la aplicación de la
metodología de análisis de mercado, del estudio técnico y
económico-financiero.

4
3.1. Aplicación del anteproyecto empresarial
Ahora que ya has revisado las técnicas utilizadas para poder llevar a cabo los estudios de
mercado, técnico, financiero, así como el haber comprendido la importancia de considerar
el aspecto legal en la planeación del proyecto, es momento de que se te muestre un
pequeño ejercicio de cómo poner en práctica lo antes aprendido.
En la presente unidad se te dará un ejemplo enfocado a una empresa pequeña que desea
comercializar velas. Dentro de este ejercicio se aplica de manera sencilla cada uno de los
temas desarrollados en las unidades uno y dos, como son los métodos de proyección de
la demanda y de la oferta, la aplicación de técnicas para valorar el producto y cuestiones
logísticas, así como la incorporación de la evaluación de la factibilidad del proyecto desde
el punto de vista financiero y legal.
3.1.1. La estructura del diseño del anteproyecto empresarial
El proyecto busca proporcionar conocimientos acerca de la importancia de introducir un

producto de calidad y que éste sea innovador sin dejar de lado la conservación del medio
ambiente.
A continuación se te mostrarán las líneas que guían a la empresa en la cual se

desarrollará el proyecto:
Nombre del Objetivo del

Giro Misión Visión
proyecto documento
Creación de la La empresa Contribuir con Realizar Ofrecer

nueva empresa “Luz de verano” el trabajo y productos soluciones a los
“Luz de es mejorar la artesanales y clientes,
verano”, manufacturera calidad de vida trascender a siempre en
dedicada a la clasificada de la sociedad nivel nacional función de sus
producción de como pequeña ofreciendo en los necesidades y
velas en cajas minorista. productos que mercados, cubrir sus
de cartón. fomenten la trabajando con expectativas.
espiritualidad, calidad y
la elegancia y excelencia,
que además impulsando la
formen parte de cultura del
la vida de la reciclaje,
gente. contribuyendo
así al medio
ambiente y a la
sociedad
mexicana.

5
Para llevar a cabo el proyecto se tendrá que recabar información que permita contestar
las siguientes preguntas, ¿qué expectativas se tiene de una vela como producto?,
¿gustará la imagen de la vela al público?, ¿qué frecuencia de venta tendrá?, por otro lado,
se aplicarán técnicas e indicadores los cuales ayuden a tomar una correcta decisión sobre
las rutas, proveedores, la calidad de datos, normas y certificaciones del producto y otros
aspectos que se detecten durante el desarrollo de proyecto, utilizando modelos
matemáticos y así cumplir con el objetivo general y los objetivos específicos.
El principal uso de las velas y veladoras era el suministro de la luz, sin embargo, con el
surgimiento de la electricidad, se empezaron a utilizar para propósitos religiosos o
decorativos y en su defecto cuando el suministro de energía llega a fallar.
El producto de las velas Luz de verano se fabricará con materiales nacionales, lo cual es
un beneficio para la economía mexicana porque fomentará el desarrollo de otras
empresas que buscan competir y desarrollarse en el mercado nacional.
Problema
Dentro del mercado de las velas, la mayor parte de las empresas comercializan productos
con altos costos tanto para el consumidor como para el productor, siendo otro aspecto
relevante el impacto ambiental por el alto consumo de insumos en la producción de las
veladoras. Hoy en día, el uso de materiales reciclados busca disminuir el impacto
ambiental y contribuir a la reducción de costos para los productores en distintos
mercados. Ésta es la opción que se busca explotar para diseñar una vela que con el
apoyo de materia prima reciclada obtenga un producto barato y de bajo impacto
ambiental.
Hipótesis
Si se incorporan veladoras con material reciclado y con un estándar de calidad aceptable

se pueden obtener ventajas competitivas y un buen nivel de ingreso por la venta del
producto.
Descripción de la solución
La propuesta para este proyecto está basada en el uso de los cilindros de cartón que
llevan los rollos de papel higiénico para que sirvan como moldes en su elaboración. Como
se ha mencionado, el objetivo es hacer velas con material reutilizable, apoyando de esta
manera al medio ambiente, de tal forma que al momento de adquirir los cilindros se
deberá acudir a centros de acopio que se dedican a separar basura; uno de los
programas que se dedica a esto lleva por nombre Islas de reciclaje.
Respecto a la empresa se deberán implementar modelos cuantitativos los cuales permitan

diseñar rutas de distribución, por otro lado, se deben hacer formatos al momento de
requerir el servicio de algún proveedor, hacer una distribución del almacén donde se
indiquen las actividades a realizar, indicar las normas de seguridad e implementar

6
indicadores de desempeño para solucionar problemas que surjan en el área

administrativa, logística y operativa de la empresa.
Objetivo general del proyecto
Reutilizar los cilindros de papel higiénico, utilizándolos como moldes para la elaboración
de velas decorativas, apoyando al medio ambiente y a la economía mexicana.
Objetivos específicos
 Conocer las normas aplicables respecto al producto (técnicas, calidad, sanitarias).

 Desarrollar las rutas que el producto necesite para que sea conocido en el
mercado mexicano.
 Aplicar técnicas de almacenaje que adecuen al producto, permitiendo un manejo
de materiales eficaz.
 Crear un modelo matemático y analizar los resultados del estudio de mercado para
determinar la demanda del producto.
 Construir un modelo matemático con el cual se podrá comparar la lista de
proveedores para seleccionar el adecuado para la empresa.
 Definir el tipo de empaque y embalaje diseñado para el producto, con la finalidad
de darle una mayor seguridad y presentación.
 Investigar la calidad de datos que el producto requiera para efectuar su
información de acuerdo a las tendencias del mercado.
 Elaborar una solicitud para proveedores con la cual se llevará el control del
material requerido.
Marco legal de la empresa
Para poder definir el marco legal de un proyecto es importante entender su situación

actual y cuál es el punto de partida que te indique los aspectos legales que se deben de
abordar. Es decir, si aún no se cuenta con la empresa y este proyecto se enfoca más a un
plan de negocios, es indispensable obtener información respecto a la constitución legal de
la empresa y el régimen tributario al cual estará sujeta. Por otro lado, en el entendido que
ya es una empresa constituida, el enfoque será sólo a la puesta en el mercado del nuevo
producto partiendo del entorno al proyecto de velas.
Para poder iniciar con el diseño del proyecto es importante saber cuáles son las
regulaciones a las que te enfrentarás, por ello es importante realizar una investigación
profunda. Dentro del Diario Oficial de la Federación (2014) puedes encontrar las distintas
normativas que serán aplicables al proyecto. Para fines del mismo se realizó una tabla
donde encontrarás las principales:

7
Nombre Número Fecha Descripción

Calidad:
Productos Velas y NOM-038-SSAI 03/06/94 Colorantes orgánicos

Veladoras 1993 sintéticos.
Especificaciones
sanitarias generales
Contaminación atmosférica:
Fuentes fijas NOM-085-ECOL 16/01/96 Combustible para equipo

1994 de calentamiento indirecto
y directo por combustión.
Normas de seguridad:
Seguridad NOM-109-STPS- 16/01/1996 Prevención técnica de

1994 accidentes en máquinas y
equipos que operan en
lugar fijo. Protectores y
dispositivos de seguridad,
tipos y características.
Seguridad NOM-122-STPS- 18/07/1997 Condiciones de seguridad

1996 e higiene para el
funcionamiento de los
recipientes sujetos a
presión y generadores de
vapor o calderas que
operan en los centros de
trabajo.
Seguridad e higiene NOM-001-STPS- 08/06/1994 Condiciones de seguridad

1993 e higiene en las
edificaciones, locales,
instalaciones y áreas de
los centros de trabajo.

1994 para la prevención y
protección contra incendio
en los centros de trabajo.
Seguridad NOM-004-STPS- 13/06/1994 Sistemas de protección y

dispositivos de seguridad

8
Nombre Número Fecha Descripción

1993 en la maquinaria, equipos
y accesorios en los
centros de trabajo.

1993 en los centros de trabajo
para el almacenamiento,
transporte y manejo de
sustancias inflamables y
combustibles.
Seguridad e higiene NOM-016-STPS- 06/07/1994 Condiciones de seguridad

1993 e higiene en los centros de
trabajo referente a
ventilación.
Seguridad NOM-017-STPS- 24/05/1994 Equipo de protección

1993 personal para los
trabajadores en los
centros de trabajo.
Seguridad NOM-020-STPS- 24/05/1994 Medicamentos, materiales

1993 de curación y personal
que presten los primeros
auxilios en los centros de
trabajo.
Seguridad NOM-021-STPS- 24/05/1994 Requerimientos y

1993 características de los
informes de los riesgos de
trabajo, para integrar las
estadísticas.
Seguridad NOM-025-STPS- 25/05/1994 Niveles y condiciones de

1993 iluminación que deben
tener los centros de
trabajo.
(INAES, 2000). e a n de nor as ap a es respe to a produ to t n as a dad san tar as entre otras
Ésta es la normativa que tendrás que revisar cuando se realicen los procedimientos de
producción y distribución de la mercancía.

9
Describir el proyecto
Se ha integrado la expectativa de iniciar una empresa que pueda ser un detonante en la

zona, esto permitirá generar nuevos empleos y activar la economía del lugar, además de
posicionarse dentro del mercado de velas, la empresa será Luz de verano SA de CV y
ofrece un producto que busca posicionarse de manera grata al consumidor final para lo
cual se necesita de la construcción de instalaciones adecuadas para cumplir con el
objetivo.
Para esto, se deben considerar las condiciones físicas del producto que se piensa
manejar, para saber las necesidades reales de espacios y áreas operativas que puede
requerir una empresa de este tamaño, lo que permitirá mostrar las herramientas,
maquinaria e infraestructura necesaria para realizar la eficiente producción.
Las velas en cajas de cartón que se fabricarán tendrán una producción por medio de un
proceso de hidrogenación, coloración, formación e integración de esencias, para que la
parafina se pueda amoldar a diferentes figuras, despidan olor y tengan colores acordes a
la necesidad del cliente final.
Los materiales que se necesitan para la producción de las velas son:
1. Parafina
2. Pabilo
3. Esencia
4. Colorantes (amarillo, azul, verde, rosa y morado)
5. Aceite
6. Porta pabilo
7. Moldes
Por lo que se necesitan espacios que consideren lugares frescos, para el manejo seguro
de muchos de los productos, ya que algunos podrían ser inflamables y se necesita un
trato especial.
Por otro lado, es necesario que todos los proveedores estén ubicados dentro del área
geográfica de la empresa, esto es porque los proveedores son los más importantes en la
dinámica de costos que pueden agregarse en la producción. Por lo tanto, entre menos
costo operativo mayor será la ganancia para posicionarla al mercado.
Una vez que has definido el proyecto es momento de buscar la localización óptima donde
podrás acceder y englobar las expectativas de ubicación en el diseño de los mejores
puntos de producción para posicionarlo en el mercado de forma oportuna y a tiempo.

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Ubicación geográfica.
La empresa Luz de verano SA de CV se encuentra en el Distrito Federal, en la

delegación Tláhuac (población de poco más de 360, 265 habitantes), la cual está ubicada
en la parte oriente la ciudad; esta delegación está posicionada en la zona metropolitana,
se encuentra situada entre las delegaciones Iztapalapa al Norte, al Este Xochimilco, al Sur
se encuentra Milpa Alta y al Oeste colinda con el Estado de México, con los municipios de
Chalco, Ixtapaluca, Nezahualcóyotl y Los Reyes. A continuación se muestra un mapa con
la ubicación territorial del municipio.
Tláhuac
Elaboración propia (INEGI, 2010).

Ubicación del proyecto en la delegación Tláhuac del Distrito Federal

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Elaboración propia. Ubicación de la delegación Tláhuac D.F en la zona urbana para el proyecto.
El proyecto se ubica en la carretera San Rafael - Atlixco, muy cerca de la terminal Tláhuac
de la línea 12 del metro (dorada), con esto se busca posicionarse en una zona
estratégica, no tan cercana a la mancha urbana y que además se pueda comunicar el
transporte de forma efectiva por medio de principales arterias que hay en la zona y que
además pueda tener una conectividad con los diferentes proveedores que necesiten
llegar. El terreno cuenta con una extensión de 2,500 m2, que ayudarán a buscar
alternativas para iniciar con la construcción de una empresa mediana, y que además se
puedan hacer todas las operaciones de producción, almacenaje, recolección y entregas. A
continuación se muestra el lugar donde se localiza la empresa.

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Elaboración propia. Ubicación del proyecto en la zona urbana delimitada por vialidades.
Con este terreno se buscará posicionar el producto de velas en el mercado y captar a los
clientes enfocados al consumo de restaurantes, tiendas naturistas, comercio de consumo,
hoteles y otros clientes que se integren en la zona urbana de la ciudad de México.
Calendarización
Para la evaluación y formulación del proyecto se deberá de tomar en cuenta un calendario

acorde a las necesidades del mismo. Para este caso se integran 17 semanas, tiempo en
el que se pueden realizar las actividades necesarias para el anteproyecto y con ello saber
si es factible y entender qué se está generando, con esto se busca tener plazos
específicos de lo que se interesa realizar en el transcurso de los temas.
A continuación se ve el calendario que se estableció para el proyecto de producción de

velas y que buscará consolidar una empresa mediana dentro del área geográfica, que sea
rentable en ese mercado, con el fin de lograr posicionarse en el mercado meta.
Semanas
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Estudio de mercado
Estudio técnico
Estudio económico
Estudio financiero

13
Semanas
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Resultados
Proyecto ejecutivo
Financiamiento y puesta en marcha
En este calendario puedes ver en color azul todas aquellas actividades que se quieren
realizar y son objeto del alcance de la materia, además, son la formulación y evaluación
de proyectos, mientras que el proyecto ejecutivo, el financiamiento y puesta en marcha
son actividades consecutivas que deberán de apegarse a las condicionantes obtenidas
con el planteamiento del proyecto de las barras energéticas, se colocan para que tengas
un referente de lo consiguiente en las actividades que tiene un proyecto desde principio a
fin.
Actividad 1. Estructura del anteproyecto
Propósito: Compara la estructura del anteproyecto de tu evidencia de la unidad 1 y 2

con la estructura del ejemplo que se te explica en esta unidad para realizar las
modificaciones y ajustes para tu versión final.
Instrucciones:
1. Identifica los puntos básicos de un anteproyecto.

2. Ilustra, ya sea con una lluvia de ideas o con un mapa mental, cada uno de los
elementos de un anteproyecto.
3. Compara el anteproyecto que realizaste en la unidad 1 y 2 con el que se te
presenta en esta unidad.
4. Identifica los apartados que te hicieron falta en el anteproyecto de la evidencia 1
y 2 y explica por qué se omitieron dichos puntos.
5. Elabora una matriz comparativa de los temas faltantes e integra los recursos
necesarios para ajustar tu anteproyecto.
6. Describe el método o técnicas para evaluar el anteproyecto
Al concluir tu actividad guarda el archivo en el formato de Word con la nomenclatura

GFEP_U3_A1_XXYZ, envía el archivo a tu docente en línea para que lo revise y te
retroalimente.

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3.1.2. Análisis de la información del anteproyecto empresarial
Estudio de mercado
Como ya se mencionó dentro del estudio de mercado, la investigación que se lleva a cabo
tiene diferentes vertientes ya que se enfoca a la obtención de información para generar
estrategias de publicidad y el diseño de la imagen que estará impresa en los distintos
empaques y envases, así como tener los parámetros necesarios para el cálculo de los
precios y la segmentación del mercado. Para comenzar este apartado se revisará la lluvia
de ideas que consiste en evaluar de manera cuantitativa los conceptos más relevantes
para el desarrollo del producto:
Mercad
Domini Financi Capital Disponibilida
Criteri o Cost Innovació Tota
o a necesari d de materia
o potenci o n l
técnico miento o prima
al
Velas 5 4 3 5 4 5 5 31
Glade 5 5 5 1 5 4 5 30
Velas 3 5 5 3 3 2 4 25
Unime
x
Velas 2 3 3 2 2 1 4 17
Aramo
s
Esto se realiza de la siguiente manera: se evalúa colocando 1 si la idea no cumple con la

expectativa; se coloca 5 si la idea cumple con la expectativa; los números 2 al 4 se
colocan según el nivel de cumplimiento de confianza.
De acuerdo a la gráfica se puede decir que las velas decorativas tienen un impacto en el
entorno en donde se pretende vender.
Nombre del producto
Se tiene que evaluar el nombre del producto según el puntaje que obtenga; se utilizan
dígitos del 1 al 5 según el criterio que se asemeje en la tabla.

15
Velas
0%
17%
30% Glade
24% Velas Unimex
Velas Aramos
29%
Gráfico de comparación
Como se puede observar dentro de esta valoración, entre los distintos competidores se
puede decir que se cuenta con las características para poder competir dentro del
mercado, ya que la empresa tiene los parámetros estándar para incorporar el nuevo
producto al mercado. La empresa cuenta con el giro de manufactura, ya que transforma la
materia prima.
Ahora es momento de realizar un análisis de los principales competidores del mercado, y

para ello se muestra una tabla donde podrás revisar información relevante para la toma
de decisiones.
Participación de la competencia en el mercado.
Directo o Nombre del Ubicación Principal Estrategia para Precio del

indirecto competidor geográfica ventaja posicionarse vs producto o
competencia servicio del
competidor
Indirecto Cera de Colima - Maneja la Ubicada cerca $25.00

abeja cera de abeja de centros de
relajación
Directo Glade Ciudad de - Variedad de - Publicidad en $45.00

México modelos tiendas
departamentales
- Sucursales

16
Directo Velas Ciudad de - Marca de - Ventas por $96.00

Unimex México prestigio catálogo
Elaboración propia. Tabla análisis de competidores
Como se puede observar, el competidor que ofrece un precio bastante accesible se ubica
en el estado de Colima y es un competidor indirecto, éste nos dice que puede ofrecer un
precio bajo y habría que analizar cuáles son las características de su producto,
proveedores y el mercado al que atiende. Por otra parte, dentro de los competidores
directos se observan dos precisos distantes, que manejan dos estrategias de distribución
distintas, siendo Glade quien ofrece la mayor competencia por el prestigio de la marca y
por la variedad de productos que ofrece.
Siguiendo con el análisis de información se desarrolla a continuación un análisis FODA

con el fin de obtener algunas líneas que permitan visualizar hacia dónde debe de dirigirse
la investigación de mercado y qué tipo de preguntas se deben de realizar para obtener la
información que permita evaluar la factibilidad del proyecto.
Análisis FODA para velas
 Posicionamiento de marca
 Producción rápida y eficiente
 Poco conocimiento de los beneficios
 Velas elaboradas con material
de los productos elaborados con
reciclado
material reciclado
 Productos sustentables y de bajo
impacto ambiental
 Inclusión a la aromaterapia  Baja venta del producto

 Precio competitivo  Inventario alto
 Nuevos diseños y bajo costo en  Costos de distribución y
insumos almacenamiento altos
Elaboración propia
Ahora que cuentas con toda esta información es necesario llevar a cabo la investigación
del mercado, definiendo en primera instancia el tamaño de la muestra de la que obtendrás
los datos para el análisis.
Aplicando la fórmula para obtener el tamaño de la muestra enseñada en la unidad 1, con

un nivel de confiabilidad para el 96% se obtuvo una n= 1500 personas, sin embargo, para
fines educativos y para poder hacer más manejable la información, solo se utilizarán 50
encuestas realizadas. A continuación se exponen las preguntas aplicadas a esta pequeña
muestra.

17
Para poder llevar a cabo una buena investigación de mercado es importante tener
definido qué información es la que se requiere del mercado y cómo la vas a utilizar dentro
del desarrollo del proyecto, por ello se te muestra a continuación una tabla donde podrás
observar el porqué de las preguntas
Encuesta: Análisis de preguntas para aplicación de la encuesta.
Pregunta Repuesta o indicador Interpretación
¿Usted utiliza velas para SI o NO Esta pregunta se realiza para

decorar el hogar? saber si la hipótesis del uso por
decoración es correcta.
¿Estaría dispuesto a Si, Tal vez o No La pregunta se dirige a uno de los

adquirir velas que propósitos de realizar la vela con
apoyan el medio materiales reciclados, ya que es
ambiente? importante para determinar la
calidad del producto.
¿Prefiere velas de gel o Gel , parafina La razón de esta pregunta es el

de parafina? saber cuál debe de ser la materia
prima que se debe utilizar para
elaborar las velas.
¿Cuánto estaría $10, $25, $45 y $96 La razón de esta pregunta es

dispuesto a pagar por valorar los precios contra los
una vela decorativa? cuales se compite, así como el
establecer el precio con el que se
obtiene el punto de equilibrio que
son los $10.
¿Qué es lo que busca en Calidad, Precio, Ambas, Esta pregunta arroja como
un producto: buen precio Me da igual resultado la política de producción
o calidad? y de distribución del producto.
¿Qué combinación de Manzana/canela, Coco, Esta pregunta da las opciones

aromas prefiere? Maderas, Cítricos más viables para elaborar el
producto y los insumos que se
necesitarán para ello.
¿Qué color le gusta Rosa, Azul, Amarillo, Esta pregunta te dirá las
más? Ninguno características del envase y del
empaque para su venta.

18
Como te puedes dar cuenta, en el diseño de la encuesta es importante entender cómo se

interpretará cada pregunta y cuál será la participación de las respuestas en cada etapa
del desarrollo del proyecto.
Ahora, con ello y con base en los resultados obtenidos se te mostrará cómo realizar el
análisis de la información a través de los métodos vistos en la unidad 1.
Como se mencionó, el método simplex permite maximizar la función lineal, por tanto, se
eligió para determinar la demanda del producto semanal siendo un método que facilita
visualizar qué sucede durante el proceso de operaciones.
La empresa elabora velas decorativas con moldes de cilindros de papel higiénico a base
de parafina, la competencia directa son con la velas de gel decorativas puesto que ambas
tienen la misma función, sin embargo, las velas de gel son más caras que las velas de
parafina, a continuación se aplicará el método simplex para determinar la cantidad
máxima de demanda de las velas de parafina.
Declarando que:
Días Variables
Lunes L
Martes M
Miércoles M
Jueves J
Viernes V
Se tomarán los 5 días laborales
Donde:
X= Velas de parafina
Y= Velas de gel
Entonces se proponen el siguiente sistema de ecuaciones:

19
F.O.
X Y h1 h2 h3 h4 h5 R
h1 5 3 1 0 0 0 0 30
h2 4 3 0 1 0 0 0 25
h3 2 5 0 0 1 0 0 40
h4 9 2 0 0 0 1 0 16
h5 8 12 0 0 0 0 1 20
z -25 -32 0 0 0 0 0 0
Haciendo el análisis correspondiente con respecto a la tabla anterior se determina lo

siguiente:
h1 5 3 1 0 0 0 0 30/3= 10
h2 4 3 0 1 0 0 0 25/3=3
h3 2 5 0 0 1 0 0 40/5= 8
h4 9 2 0 0 0 1 0 16/2= 8
h5 8 12 0 0 0 0 1 20/12= 1.6
z -25 -32 0 0 0 0 0 0
El pivote será el número 12 puesto que el mayor negativo es -32 y el menos positivo es
1.6, y así se podrá realizar los siguientes cálculos, observado que para la multiplicación se
debe multiplicar por su inverso que será de 12 a 1/12.
1) (+32) h5 + z

20
32 (2/3 1 0 0 0 0 1/12 5/3)
64/3 32 0 0 0 0 8/3 160/3
Z+ -25 -32 0 0 0 0 0 0
Nuevo valor de Z -11/3 0 0 0 0 0 8/3 160/3
Tabla 1
2) (-2) h5 + h4
(-2) (2/3 1 0 0 0 0 1/12 5/3)
-4/3 -2 0 0 0 0 -1/6 -10/3
H4 + 9 2 0 0 0 1 0 16
Nuevo valor de
23/3 0 0 0 0 1 -1/6 38/3
H4
Tabla 2
3) (-5) h5 + h3
(-5) (2/3 1 0 0 0 0 1/12 5/3)
-10/3 -5 0 0 0 0 -5/2 -25/3
H3 + 2 5 0 0 1 0 0 40
Nuevo valor de
-4/3 0 0 0 1 0 -5/12 95/3
H3
Tabla 3
4) (-3) h5 + h2
(-3) (2/3 1 0 0 0 0 1/12 5/3)
-2 -3 0 0 0 0 -1/4 -5

21
H2 + 4 3 0 1 0 0 0 25
Nuevo valor de
2 0 0 1 0 0 -1/4 20
H2
Tabla 4
5) (-3) h5 + h1
(-3) (2/3 1 0 0 0 0 1/12 5/3)
-2 -3 0 0 0 0 -1/4 -5
H1 + 5 3 1 0 0 0 0 30
Nuevo valor de
3 0 1 0 0 0 -1/4 25
H1
Tabla 5
A continuación se presentan los resultados para hacer la tabla de la primera fase con la
cual se construye la segunda fase:
Combinaciones Nueva operación Nueva h
(+32)h5+Z ( ) Z
(-2)h5+h4 ( ) h4
(-5)h5+h3 ( ) h3
(-3)h5+h2 ( ) h2

22
(-3)h5+h1 h1
Tabla 6
La nueva tabla queda de la siguiente manera indicando que si hay segunda fase:
h1 3 0 1 0 0 0 -1/4 25
h2 3 0 0 1 0 0 -1/4 20
h3 -4/3 0 0 0 1 0 -5/12 95/3
h4 23/3 0 0 0 0 1 -1/6 38/3
h5 2/3 1 0 0 0 0 1/12 5/3
z -11/3 0 0 0 0 0 8/3 160/3
Tabla 7
Entonces se vuelve a evaluar la tabla para sacar el nuevo pivote, quedando de la

siguiente manera:
h1 3 0 1 0 0 0 -1/4 25/3 = 25/3

23
h2 3 0 0 1 0 0 -1/4 20/2 = 10
h3 -4/3 0 0 0 1 0 -5/12 95/3/ -4/3= -95/4
h4 23/3 0 0 0 0 1 -1/6 38/3/ 23/3= 38/23
h5 2/3 1 0 0 0 0 1/12 5/3/2/3=5/2
Z -11/3 0 0 0 0 0 8/3 160/3/-11/3= -

160/11
Tabla 8
Segunda fase
Esta tabla indica que el pivote será 23/3, por tanto se tienen los siguientes cálculos:
1) (11/3) h4 + z
11/3 (1 0 0 0 0 3/23 -1/46 38/23)
11/3 0 0 0 0 3/23 -1/46 38/23
Z+ -11/3 0 0 0 0 0 8/3 160/3
Nuevo valor de Z 0 0 0 0 0 11/23 119/46 1366/23
Tabla 9
2) (-2/3) h4 + h5
-
(-2/3) (1 0 0 0 0 3/23 38/23)
1/46
-2/3 0 0 0 0 -2/23 1/69 152/69
H5+ 2/3 1 0 0 0 0 1/12 5/3

24
Nuevo valor de
0 1 0 0 0 -2/23 9/92 13/23
H5
Tabla 10
3) (4/3) h4 + h3
(4/3) (1 0 0 0 0 3/23 -1/46 38/23)
4/3 0 0 0 0 4/23 -2/69 152/69
H3 -4/3 0 0 0 1 0 -5/12 95/3
Nuevo valor de
0 0 0 0 1 4/23 -4/92 779/23
H3
Tabla 11
4) (-2) h4 + h2
(-2) (1 0 0 0 0 3/23 -1/46 38/23)
-2 0 0 0 0 -6/23 1/23 -76/23
H2 + 2 0 0 1 0 0 -1/4 20
Nuevo valor de
0 0 0 1 -6/23 -19/92 384/23 1366/23
H2
Tabla 12
5) (-3) h4 + h1
(-3) (1 0 0 0 0 3/23 -1/46 38/23)
-3 0 0 0 0 -9/23 3/46 -114/23
H1 + 3 0 1 0 0 0 -1/4 25

25
Nuevo valor de 0
0 0 1 0 -9/23 -17/92 461/23
H1
Tabla 13
A continuación se presentan los resultados obtenidos al momento de calcular la

segunda fase:
(11/3)h4+Z ( ) z
(-2/3)h4+h5 ( ) h5
(4/3)h4+h3 ( ) h3
(-2)h4+h2 ( ) h2
(-3)h4+h1 h1
Tabla 14
Se acomodan los resultados en la siguiente tabla de la segunda fase:
h1 0 0 1 0 0 -9/23 -17/92 461/23
h2 0 0 0 1 0 -6/23 -19/92 384/23
h3 0 0 0 0 1 4/23 -41/92 779/23
h4 1 0 0 0 0 3/23 -1/46 38/23

26
h5 0 1 0 0 0 -2/23 9/92 13/23
Z 0 0 0 0 0 11/23 119/46 1366/23
Tabla 15
Entonces, para la comprobación se tiene lo siguiente:
Función Objetivo (F.O.):
Sustituyendo los datos se obtiene la comprobación:
38/23)+ 32(13/23)= 1366/23
1366/23= 1366/23 resultado
Análisis
La interpretación de la aproximación es de y para

, entonces, la demanda que se tiene de la vela de parafina es 2 veces más
en comparación que la vela de gel, esto tiene que ver con el precio de la vela de gel que
es más elevado, siendo una ventaja para el producto que oferta la empresa, sin embargo,
para poder hacer la producción debe ser bajo pedido, esto se realiza para que no haya un
stock de velas elevado almacenado, provocando que se maltrate la mercancía, ya que la
condición del producto no permite tener la mercancía resguardada por mucho tiempo.
Con la información en el histórico de la competencia se tienen ventas mensuales de 2,400

velas; a razón de nuestro análisis realizado se proyecta una demanda mensual de 2400/2,
ya que las ventas de la vela de parafina son el doble que las de gel, es decir, se habla de
una demanda esperada de 1,700 unidades.
Para a e presa “Luz de verano” se e p eará el método gráfico analítico que permitirá
tomar una decisión con respecto al nuevo producto el cual será introducido al mercado,
por tanto, se desea conocer la aceptación del mismo tomando la siguiente información
para realizar el método de árbol de decisiones.
Es importante conocer las especificaciones físicas del producto nuevo para hacer la
comparación con respecto a una marca líder reconocida internacionalmente que maneja
las velas decorat vas en este aso será “Glade”.
Mi producto:
PRODUCTO: VELAS DECORATIVAS

ESPECIFICACIONES FÍSICAS
“Luz de verano”

27
 Hecha de parafina.
 Procesos de hidrogenación.
 Medidas: 5 cm de alto con 5 cm de
diámetro.
 Colores: rosa, amarillo, azul, morado,
verde.
Imagen tomada de
http://velasartesanalesdeseo.blogspot.mx/p/la-
magia-de-las-velas_14.html
Competencia en el mercado de las velas:
PRODUCTO: VELAS DECORATIVAS

ESPECIFICACIONES FÍSICAS
“Glade”
 Hecho de parafina.
 Procesos de hidrogenación.
 Medidas: varían dependiendo el
diseño.
 Colores: depende la temporada.
Imagen tomada de
http://www.cosmeticosprimavera.com/GLADE-
MANZANA-ESPECIADA-Y-CANELA
Árbol de decisiones
Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos
(sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento, ayuda
a to ar a de s n “ ás a ertada” desde un punto de v sta pro a íst o ante un
abanico de posibles decisiones, permite desplegar visualmente un problema y organizar el
trabajo de cálculos que deben realizarse.
Para obtener el árbol de decisiones se debe hacer una valoración con respecto a la
calidad del producto, enfocándola a las diferentes necesidades de mercado:

28
Bueno .50 18 9
Meticuloso Moderado .30 17 5 17 12 5
Malo .20 15 3
La petite
bougie
Bueno .40 20 8
Rápido Moderado .38 18 6.84 18.34 14 4.34
Malo .22 16 3.5

Velas
decorativas
Bueno .60 50 30
Preferible Moderado .10 45 4.5 46.2 38 8.2
Malo .30 39 11.7

Glade
Bueno .50 55 27.5
Aceptado Moderado .16 45 7.2 48.3 39 9.3
Malo .34 40 13.6

29
Tipo de Total de
Nivel Valor total
producto personas
Meticuloso Bueno 25 17-12= 5
Moderado 15
“Luz de Malo 10
verano” Rápido Bueno 20 18.34-14= 4.34
Moderado 19
Malo 11
Preferible Bueno 30 46.2-30=16.2
Moderado 5
Malo 15
“Glade”
Aceptado Bueno 25 48.3-28= 20.3
Moderado 8
Malo 17
Tabla 16
Se presentan los factores que intervienen para el cálculo de la muestra:
Ʋ= Población
Β = (Mercado)
B = (Número de personas)
A continuación se utilizará la herramienta diagrama de John Venn para realizar los

cálculos correspondientes.
Criterios de evaluación
Producto Bueno Moderado Malo
Velas Nuevo 10-7 6-4 3-0

decorativas
Existente 10-7 6-4 3-0
Tabla 17

30
Para calcular los datos estadísticos, valor esperado y la probabilidad, se utilizó la

siguiente fórmula:
P= (B + 100 / 50)
VE= Precio + Probabilidad
VL= Sumatoria de probabilidades – Inversión
Se concluye que haciendo el análisis del diagrama de árbol se hace una inversión donde
se produce una ganancia, pero también se le saca provecho a las mermas de las cuales
se recupera más de lo invertido, por lo que no se perdería nada de los ingredientes y
producto elaborado.
Con la presentación del árbol de decisiones se puede observar cómo es el

comportamiento de la demanda de vela en el mercado de Valle de Chalco, es decir, se
observa cómo es la aceptación de la gente, desde niños hasta gente adulta, así como el
grado de preferencia hacia la vela con mayor decoración, olor, etc., con la finalidad de
obtener información con los estudios de mercado, los cuales son una de las mejores
armas para mejorar el producto.
Sin embardo, ahora es importante considerar cuál es la capacidad que tiene la empresa
para atender al cliente en los puestos donde ésta dará el servicio, para ello, también se
cuenta con modelos matemáticos en los que se describe tal función, como se muestra
más adelante.
Con toda la información anterior se realiza la proyección de la demanda a seis periodos

anuales.
Número de periodos anuales
Concepto 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Demanda 0 20,400 20,808 21,224 21,648 22,081 22,523

anual
Precio $20 $20 $20 $20 $20 $20 $20

unitario
Ingresos $0 $408,000 $416,160 $ 424,483 $432,972 $441,632 $450,465

Total
Considerando el precio de venta constante en el periodo

31
Tasa de 2%
crecimiento
Se proyecta la demanda con base en la comparación de las
Consumo .05 ventas realizadas por la vela de parafina con la de gel que está a
comparado razón 2:1, por lo que si de 2400 velas vendidas al mes con esta
de vela gel / comparación se tienen una venta esperada de 1700 velas
parafina mensuales de gel a una tasa de crecimiento esperada del 2%,
ello nos lleva a estimar la demanda del producto a seis años,
Demanda 1700 considerando el precio de venta en $20.
mensual
estimada
Proyección de la demanda a seis años
Proyección de la oferta
Para a e presa “Luz de verano” es de su a portan a que e ente esté satisfecho
con el producto que se ofrece, también es importante que se le brinde la atención que
requiera, es decir, escucharlo, aclarar dudas y convencerlo de que el producto que se
lleva tiene una calidad competente comparado con el de la competencia.
Se aproxima la temporada navideña en el cual las utilidades de la empresa irán a la alta

por la demanda que existe de las velas decorativas, ya que la mayoría del mercado que
se abarca las utilizan para decorar el hogar puesto que los aromas que se manejan son
de temporada, o bien son prácticas para dar un presente, es por eso que se diseña la
línea de espera que se desarrolla a continuación.
El promedio de personas que ingresan a la tienda a adquirir alguna presentación de velas

o bien a pedir una cotización en temporada navideña es de 20 personas por hora. El
establecimiento de ventas tiene una capacidad para atender a 30 personas por hora en
temporada normal. ¿Cuál es la probabilidad de que en determinada hora el servicio de
venta atienda las necesidades de 13 personas en temporada navideña?
Declarando los siguientes datos:
20 personas por hora Formula:
30 personas por hora e = 2.71
13 personas promedio
Donde:

32
Sustitución
Es decir, en temporada navideña sólo podrán ser atendidas 3 personas, lo cual no

beneficia a la empresa porque pierde clientes, entonces con estos resultados se visualiza
que será necesario contratar de 3 a 4 personas en esa temporada, dado que el
establecimiento de ventas sólo está integrado por 3 personas y con el apoyo de esta
contratación temporal pueden tener mejor atención a sus clientes y más ventas.
Con esta información es momento de plantearse la estrategia de canal de distribución que

más se ajusta a los resultados arrojados por la información del estudio de mercado y que
ayudará a posicionar el producto en el mercado y a optimizar su comercialización.
Actualmente la empresa atiende las necesidades de los principales puntos de distribución
ubicados en el Distrito Federal y Área Metropolitana.
De acuerdo a los resultados la mayor parte de las ventas están en los minoristas y en los
supermercados, esto ocasiona que el canal de distribución tenga el siguiente enfoque:
Empresa
Minorista
Canal principal de distribución
Cada uno de estos integrantes de la cadena tiene un papel importante dentro de la

comercialización del producto, siendo que la estrategia de distribución física debe de estar

33
destinada a optimizar los costos, de tal forma que se pueda distribuir de manera directa a
cada uno de los eslabones de la cadena.
Así también para abarcar aquel segmento que compra en tiendas comerciales y
abarroteras.
Empresa
Mayorista
Canal secundario distribución
De esta manera es posible definir la estrategia de distribución por precio de venta al

público y al mayoreo para los eslabones de la cadena.
Precio de venta $15
Precio al distribuidor $17
Precio máximo de venta al público $20
Precio de venta en el canal de distribución
Con esta información es posible fijar el precio de venta y si éste es aceptable y cómodo
para los socios en la distribución del producto, de tal forma que se puede tener un
posicionamiento en el mercado más rápido si al consumidor le gusta el producto.
Ahora es turno de pasar al estudio técnico donde se profundizará más sobre las
especificaciones que se necesitan en la distribución del producto.
Análisis técnico del producto o servicio
Una vez que se tienen los resultados del estudio de mercado es necesario verificar las
características físicas del producto, para entender la posibilidad de integrar una empresa
que pueda dar una solución en el tratamiento del producto; con esto se da pie a atender
las estrategias y herramientas adecuadas para tener una empresa que cuente con las
unidades necesarias para la realización de una producción y distribución eficiente.
Las áreas operativas de la empresa tienen que cubrir con condiciones específicas, las
bodegas deberán de ser cerradas y con un clima fresco para la seguridad de los

34
materiales que se emplearán en la elaboración de las velas; se tienen que precisar las
áreas que estarán interactuando dentro del proyecto, esto es para determinar el material
que se necesita, la maquinaria y además el personal a contratar. Las posiciones de la
infraestructura deberán de tomar en cuenta todos los aspectos de calidad que se
requieren para tener unas instalaciones adecuadas, por lo tanto, los estándares estarán
en función de la Secretaria de salud pública que regula la calidad de sanidad dentro de los
espacios de trabajo, además de la Secretaría del trabajo y previsión social que regula los
derechos del empleado en condiciones laborales adecuadas, así como la normativa de
derechos humanos y uso de suelo. Con esta información se buscará que el proyecto de la
nueva empresa de velas tenga una productividad eficiente, así como la certeza de que se
respetarán todos los lineamientos de las entidades federales y locales.
Es indispensable mencionar que los productos requieren de un lugar donde la

temperatura no cambie a medida de las condiciones climáticas; se busca un lugar fresco
donde se pueda tener la seguridad de no incidir en accidentes laborales.
El piso que se requiere para el área operativa deberá de ser de tipo industrial y se tiene
que caracterizar por ser práctico, resistente y económico, tiene que ser durable en la
operación que se tendrá en la manipulación de montacargas y patines que se podrían
utilizar dentro de las instalaciones, este piso debe ser de fácil colocación y se busca que
cubra los siguientes puntos:
 Resistencia al desgaste.
 Resistencia al fuego.
 Superficie densa impidiendo la proliferación de ácaros y bacterias.
 Confort al caminar: flexibilidad y resistencia permanente.
 Piso antiestático y antideslizante.
 Alta absorción acústica al caminar (mejoran la absorción de ruidos de impacto).
 Pisos compatibles con el medio ambiente.
 Limpieza fácil y económica.
 Altamente resistente a los químicos.
Una vez que se definen las condiciones del área operativa que ayudará a la distribución,
se tiene que especificar el tipo de infraestructura que se necesita y las condicionantes del
mismo.
En específico definir si es necesaria la construcción o renta de una infraestructura cerca

de las instalaciones o en el terreno propio, para ello hay que hacer un comparativo acorde
a la necesidad que tiene la empresa con el nuevo producto, con el fin de tomar una
decisión factible para la fabricación de velas en caja de cartón. A continuación podrás
observar un comparativo sobre el tipo de instalaciones:

35
Comparativo para especificar el tipo de instalaciones
Propio Subcontratado
Ventaja Desventaja Ventaja Desventaja
Se cuenta con el Gran inversión a No requiere La inversión se da
control total de corto plazo y pago una inversión mensualmente en los
recepción, de cuotas de de años que se utilice,
almacenamiento, servicios públicos infraestructura además de los servicios.
embarques y e impuestos en la a corto plazo. Y éste al largo del
producción, además zona. tiempo puede ser más
con la disponibilidad caro, ya que no se
total del inmueble. Y contabiliza la
se considera como infraestructura como un
un activo fijo para la activo fijo para la
empresa. empresa.
Mayor Inversión en los Costes se La operación de los
aprovechamiento de terrenos y en la generan en productos se deberá
las áreas operativas construcción de las función de la adecuar a las
en espacios y ajustar instalaciones. mercancía características físicas
la infraestructura producida. actuales del inmueble.
acorde a las
necesidades del
producto.
Adecuación del Inversión en El coste se Problemas en la
perímetro del terreno medios de limita al manipulación de la
y sistematización de transporte, espacio mercancía y en la
las instalaciones, de estantería, racks, utilizado. adaptabilidad de las
acuerdo a las maquinaria y operaciones.
necesidades del equipo.
mercado.
Conocimiento del Posicionarse en Flexibilidad El personal del almacén
área geográfica. una sola ubicación tanto en la es generalista, no
geográfica y hacer ubicación de conocedor de los
una inversión en la empresa productos y la
ésta, al no tener la como en la maquinaria puede no
certeza de si es localización cubrir las necesidades
funcional. del mercado. de la operación del
producto.

36
Para este caso se ha determinado tener una infraestructura propia de áreas operativas, la
cual pueda estar perfectamente condicionada para la manipulación de las velas en cajas
de cartón, buscando con esto el aprovechamiento del terreno que se cuenta.
Capacidad de diseño
El diseño del Layout de la operatividad de la empresa:

 Área productiva
A) Andén de descarga
B) Área de recibo
C) Almacén de materia prima
D) Producción
E) Almacén de producto terminado
F) Zona de picking
G) Anden de carga
 Área Administrativa
H) Área de atención a clientes

I) Área de administradores
a. Recursos Humanos
b. Finanzas
c. Directivos
d. Ventas/ marketing
 Área de sanitarios, limpieza y cafetería

37
Layout de las áreas operativas
Almacén producto terminado
Picking
Maniobras
de carga Producción
embarques
Área operativa
Maniobras
materia prima
de carga
Almacén
recibo
Oficinas
Recepció
Sanitarios
administrativas
Estacionamiento
n
personal
Circuito
Comedor
cerrado
Sala de
juntas
El tamaño es tal vez el factor más importante en el diseño de una instalación de

almacenamiento, y por ende una de las decisiones más críticas que debe asumir la
gestión de almacenes. Una vez se determine el tamaño de un almacén, este tamaño se
convierte en una restricción sobre las operaciones que se ejecuten en el mismo, ya sea
que limiten el espacio de almacenaje o limiten el espacio destinado para desplazamientos
y/o acondicionamientos.
Dimensiones de la empresa
Zona Largo Ancho Alto Área Perímetro
Producción 18m 9m 2.10m 162 54m
Almacén de materia prima 10m 10m 2.10m 100 40m
15m 8m 2.10m 120 46m

Maniobras de carga recibo
15m 8m 2.10m 46m

Maniobras de carga embarques
5m 5m 2.10m 25 20m
Circuito cerrado

38
30m 52m 2.10m 164m

Oficinas y recepción
10m 5m 2.10m 50 30m

Almacén de productos terminados
3m 5m 2.10m 16
Picking
5m 5m 2.10m 25 20m
Sala de juntas
1.8m 2.10
Pasillos
Dimensiones de infraestructura
Para ello se deberán de espaciar las medidas que se consideran para la construcción de
la nueva empresa en un layout, para ver el mecanismo de distribución de las áreas
operativas, como se muestra en la siguiente imagen.
Dimensiones de las áreas de la empresa
7m x 5m 10m x 5m
3m x 5m
15m x 8m
18m x 9m
10m x 10m
15m x 8m
Estacionamiento
5m x 5m
personal
10m x 4m
5m x 7m 5m x 5m
5m x 5m

39
Flujo de información de la empresa
Éste es uno de los factores más importantes porque es la forma en que se comunican las
áreas, aquí se muestra una imagen de su distribución:
Almacén producto terminado
Picking
Maniobras de
carga Producción
embarques
Área operativa
materia prima
Maniobras de
Almacén
carga
recibo
Oficinas
Recepció
Sanitarios
administrativas
Estacionamiento
n
personal
Circuito
Comedor
cerrado
Sala de
juntas

40
Flujograma de información
Aquí se muestra el complemento de la comunicación de las áreas operativas en un

flujograma de actividades.
Oficinas
Administrativas
Documentación
S N
Trámites
adecuados
Pasa a la zona de Pasa a la zona de

recibo de mercancías devoluciones
Pasa a la zona de Se regresa la mercancía

control de calidad al proveedor
S N
Almacenamiento
i Solución
de la materia
Se negocia por la Se regresa

Producción de la mercancía definitivamente
materia prima
Almacenamiento
del producto
Preparación de
pedidos picking
Embarques y Fin del flujo

transporte

41
El flujo de la información empezará desde las oficinas administrativas que se tiene, donde
se recibirá la documentación de la materia prima, si está correcta se pasa a la zona de
recepción de mercancía y si no es la que se solicitó, ya sea en cantidad o
especificaciones, se pasa a la zona de devoluciones para realizar los trámites
correspondientes y las funciones operativas de almacenamiento, producción, inventarios,
etc.
El flujo sigue una vez que se transformó la materia prima del almacén de producto
terminado para pasar al área del picking de preparación de pedidos, donde por último se
realizará el proceso de expedición a los diferentes clientes y poder distribuirla hacia el
cliente final.
Organigrama de la empresa
El organigrama que se integra para el proyecto cuenta con todos los elementos que se
necesitan para garantizar la factibilidad de la producción de las velas en caja de cartón, en
cuanto a la mano de obra y los responsables de las áreas de la nueva empresa “Luz de
verano”.
Director del
proyecto
Juan R.
Coordinación operativa Coordinación Coordinación de ventas

Manuel T. administrativa Norma F.
.
Gerente
operativo Oficinas y servicios Coordinación
Juan M. Coordinación Gerente de ventas
Pablo S. Marco H.
Gerente de
devoluciones Económico – Recursos humanos
Juan M. Financiero Diana T.
Karla G.
Coordinación de
picking y
expedición
Felipe S.
Auxiliares
Gerente de
operativos
almacén
Francisco R
Organigrama del proyecto
Recursos necesarios del proyecto
Para determinar los recursos que se necesitan para realizar una nueva empresa de
producción de velas, se tiene que entender cada una de las necesidades que se tienen
para la justificación del anteproyecto, por lo tanto se incorpora lo siguiente:

42
Envase, empaque y embalaje
Se integra un total de 12 velas envasadas en contenedores de vidrio y en cajas de cartón

que están hechas para resguardar, con el propósito de proteger el producto; éstas tienen
una medida de 22 cm de largo por 12 cm de ancho y 6 cm de alto. Ahora bien, el producto
de velas en caja estará condicionado a la forma de envase que se requiere. El producto
estará envasado y empaquetado de la siguiente forma:
Envase y empaque
El producto tiene ciertas características de soporte en el embalaje que se está utilizando,

por lo tanto, para estibar las cajas, únicamente se podrá tener máximo 10 camas apiladas
entre las cajas, esto quiere decir que si se llegara a poner una fila más a la estiba podría
generar que se maltratara el producto o la caja, debido a la resistencia máxima que tiene.
A continuación se ve la posición máxima de cajas para el embalaje.
Embalaje
El embalaje podrá cubrirse con una caja que cuente con medidas específicas de soporte y
que se puedan manipular un total de 40 cajas específicamente del producto de velas y

43
que se buscará tener una mejor alternativa en la distribución del producto. Las medidas
de estas cajas son de 44 cm de largo por 24 cm de ancho y 60 cm de alto, como se
muestra en la figura siguiente:
60 cm
alto
largo
24 cm
44 cm
Medidas del embalaje
El embalaje adicional a la caja máster es el emplaye que lo cubrirá durante los percances
o manipulación, y agregado va el pallet utilizado que será el universal (1* 1.20).
En cada pallet caben 16 cajas máster y cada una contiene 40 cajas de acetato, las cuales
son el envase del producto, teniendo cada caja 12 velas.
Equipo de manipulación
Es indispensable para realizar de manera eficiente el manejo de materiales y producto

terminado, herramientas que sirvan para que los trabajadores tengan un mayor nivel de
seguridad y un menor desgaste físico, es decir, al momento de manipular la carga es
necesario contar con algo para hacer las operaciones más fáciles.
Para el caso del proyecto es conveniente que se utilicen:
Patín
Los patines son herramientas utilizadas

durante las maniobras de carga y descarga, es
decir, se emplean para los vehículos que traen
las materias primas a las instalaciones y en el
momento en que se necesitan realizar
Distribuidores industriales (2012).
maniobras en piso bajo. http://www.cuerda.com.mx/productos.php?cate=2

44
Diablito
Los diablitos de carga de distintos tamaños son
unidades que permiten manipular cajas de
diversos tamaños incluso costales de harina,
azúcar o cemento; es fácil de utilizar porque
permite el desplazamiento por las
instalaciones, siempre y cuando no haya Fuente: RICSA (2012).
http://www.ryc.com.mx/diablitos.html#!prettyPhoto
desniveles en el piso.
Montacargas o carretilla elevadora
Es la unidad de manipulación por excelencia,

plataformas horizontales utilizadas como base
para apilar, almacenar, manipular y transportar
Montacargas. (Tipos de 2014).
cargas en general, mediante el uso de un http://www.tiposde.org/construccion/703-tipos-de-
mecanismo elevador adecuado. montacargas/
Pallet
Se utilizará un pallet de cuatro entradas el
cual resiste hasta 600kg de carga, es muy
frecuente ya que sus medidas son estándar
1000 x1200mm y tiene un bajo costo.
Poppiltack (2013).
http://www.poppytalk.com/2011/02/diy-scrap-pallet-
plank-wall.html
El transporte
Local: El transporte local que se utilice es definitivamente para la distribución a minoristas
y lugares cercanos, debe elegirse de acuerdo a los que dicen reglamentos de tránsito
sobre la libre circulación en las zonas urbanas. Para este caso se utilizará la unidad H100
Truck (Porter):

45
Fuente: Zcoches 2013.

http://www.zcoches.com/fotos/llantas-de-h-100
 Especificaciones de la unidad
Ficha técnica. Esta información se obtiene de Hyundai (http://www.hyundai.pe/h-100-de-
hyundai.html)
TIPO DE VEHÍCULO
MOTOR 2.5 CRDi
CARROCERÍA DE FÁBRICA CHASIS CABINADO
PAÍS DE ORIGEN COREA
DIMENSIONES Y PESOS
Longitud Total de Chasis (mm.) 4.850
Ancho Máximo de Cabina (mm.) 1.740
Altura (mm.) 1.970
Distancia entre Ejes (mm.) 2.430
Largo Carrozable (mm) 2.785
Ancho Carrozable (mm.) 1.630
Peso Bruto Vehicular (Kg.) 3.015
Peso Máximo Admitido sobre el Eje Delantero (Kg.) 1.500
Peso Máximo Admitido sobre el Eje Posterior (Kg.) 1.920
Radio Mínimo de Giro (m.) 5,04
MOTOR
Tipo Common Rail Direct Injection

46
(CRDi)
Número de Cilindros 04 en Línea
Número de Válvulas DOHC (16v)
Potencia Máxima (hp/rpm) 128/3800
Torque Máximo (Kg*m/rpm) 26 / 1,500 - 3,500
Cilindrada (cc.) 2497
Tipo de Combustible Diesel
Tracción 4x2
Relación de Compresión 16.4 : 1
Transmisión / N° de Velocidades Mecánica / 6 velocidades
Capacidad del Tanque de Combustible (lt. / gl.) 65 / 14,3
SUSPENSIÓN Y DIRECCIÓN
Trapecio con Barra de Torsión y
Suspensión delantera
Amortiguadores
Muelles Semi-elípticos y
Suspensión posterior Amortiguadores de Doble
Efecto
Dirección Dirección Hidráulica
FRENOS
Delanteros Discos Ventilados
Posteriores Tambor
Válvula Reguladora de Presión de Frenado •
NEUMÁTICOS
Delanteros 195/70 R15C-8PR
Posteriores 145 R13C-8PR (Duales)
Precio de lista: $180,000 MXN
Foráneo: El transporte que se utilizará es para clientes mayoristas o lejanos que requieran
de un gran volumen de producto, la unidad seleccionada es la siguiente:

47
Unidad Freightliner M2 106
Show time (2013).

http://www.showtimesdaily.com/htuf-2011/freightliner-starts-start-stop-truck-deliveries
 Especificaciones de la unidad:
Ficha técnica. Información obtenida de Freightliner

(http://matrucks.com/m/camiones/m2106/camiones_m2106_ficha_tecnica.pdf)
Marca: Freightliner
Modelo: M2 106
Motor: Caterpillar C7 230 Hp
Millas: 293,075 Mi
Transmisión: 6 Velocidades Manual
Capacidad: 33,000 Lbs.
Frenos: Aire
Suspensión: Muelles
Caja: Caja Seca 24'
Motor
Modelo: MBE900-230
Tipo: Diesel, 6 cilindros, verticales en línea con
turbocooler electrónico
Potencia máxima: 230 HP @ 2.200rpm
Par motor máximo: 600 lbs.-pie @ 1.200
Cilindrada total (cm3): 6.4L
Transmisión
EATON FULLER FSO-8406A de seis (6) marchas hacia delante

48
Embrague
EATON FULLER, cerámico monódico de 365 mm
Dirección
TRW TAS-85, hidráulica
Eje Delantero
MERITOR MSF-14-1434A, tipo vigía, rígido, de 6.677 kg. de capacidad
Eje Trasero
MERITOR RS-23-240 de dos velocidades, capacidad de 10.500kg.
Suspensión Delantera
Resorte de ballesta de 6.500 kg. de capacidad. Amortiguadores telescópicos.
Suspensión Trasera
Resorte de ballesta principal y auxiliar 10.500 kg. de capacidad.
Sistema de Frenos
De servicio: de aire comprimido 100%, de dos circuitos independientes, Secador de aire.
Tambores de frenos delanteros y traseros
De estacionamiento: MGM TR actuando sobre las ruedas traseras
De motor: actuando sobre escape.
Sistema de Combustible
Dos (2) tanques de combustible (izq. y der.) con capacidad de 155 litros c/u
Separador del agua del combustible.
Sistema "equiflo"
Cabina
Convencional, fabricada en aluminio. Aire Acondicionado
Ruedas y Neumáticos
Ruedas 8,25 x 22,5
Neumáticos 11 R22.5 16 lonas
Pesos (kg.)
Peso del vehículo en vacío
Eje delantero 3.037
Eje Trasero 1.867
Total 4.904
Costo aproximado: $460,000
Las dos unidades se mencionaron bajo el supuesto de que son propias, esto es para
garantizar la compra de activos para la empresa, es decir, al ser propios, puedes disponer
del transporte a cualquier hora del día con base en el itinerario que se programe para la
distribución, además de adaptar la unidad a la carga para la nueva empresa.

49
Para tomar una decisión de qué tipo de transporte se requiere, a continuación se presenta
el transporte rentado en la nueva empresa pyme de fabricación de velas, para poder
tomar la decisión de si éste deberá de ser rentado o adquirido por la compra.
Líneas transportistas
Capacidad Tecnología y Tiempos de

Línea Capacidad de equipo entrega
por Costo
transportista flota
unidad
805 Tracto Por 100

En distancias cajas
camiones Tipo
de
Tráiler máster
hasta 900km.
Comunicación incluye
28 24hrs
Nextel flete
Toneladas
recolección
447 camiones Tipo maniobras
A En distancias
Torton de hasta IVA:
Sistema de
14 1800km, 36hrs
localización $2,120.93
toneladas
satelital GPS
Más de 1100
En distancias
Remolques de 53
de hasta
pies 3000km. 48hrs
Línea Cobertura entrega

transportist a domicilio en Infraestructur
a Estado de México Flota Capacidad a Costo
B  Chalco (lunes, Tráiler 27 48 terminales Por 100

miércoles y toneladas de carga, 8 cajas
viernes) bodegas de máster
 Chinconcuac captación a lo incluye
Torton
 Chicoloapan largo de la flete
 Chimalhuacán 13
toneladas República recolección
(lunes,
Mexicana maniobras
miércoles y
viernes) cubriendo un IVA:
 Gualupita 95% del
$2,097.52
 Ixtapaluca territorio
(lunes,
miércoles y
viernes)
 Tlahuac
(miércoles y
viernes)

50
Línea
transportist Tecnologí
a Flota Agencias a y equipo Servicios Costo
C Tracto camiones Manzanillo Tecnología Importació Por 100

satelital n cajas
Remolques Querétaro máster
Servicio de Exportació incluye
Remolques Toluca Puebla transito n
refrigerados flete
Aguascaliente histórico recolecció
Recolecta
Portacontenedore s Rastreo de de n
s paquetes mercancía maniobras
Guadalajara s IVA:
Rabones y Evidencia
Tortons Mérida $22,820.0
de entrega Servicio de
electrónica paquetería 5
Camiones ligeros
4.5 tons. Sistema de Transporte
control de frigorífico
patios
Control de
patios
Presupuesto realizado para la distribución de mercancías de un punto a otro con la

empresa transportista “C”:
Flete: $ 5,885.22
Recolección: $ 1,519.85
Entrega a domicilio: $ 0.0
Maniobras Ocurre: $ 470.82
Seguro: $ 0.0
Flete por ajuste de

$ 2,451.32
combustible:
Subtotal: $ 10,327.21
IVA: $ 1,652.35
IVA retenido: $ 394.26
Total: $ 11,585

51
Esto sería por viaje, por lo tanto, con 50 viajes que se realicen se saca el costo de
inversión para comprar una unidad nueva, contemplando el sueldo del operador y el
combustible.
Aquí la decisión se determina de acuerdo al monto que la empresa tiene designado para
el transporte, en este caso, para la distribución de velas en cajas de cartón se cuenta con
el capital para adquirir las unidades necesarias para garantizar la operación a los
principales puntos de venta, tanto local, como foráneo.
Ruta crítica
Una ruta crítica se plantea con base en la duración máxima del proyecto y cuyo objetivo
es establecer la diferenciación entre otras rutas para tener un tiempo de holgura que
pueda ayudar a mejorar las condiciones de la empresa. Con esta información se obtiene
lo siguiente:
La ruta crítica evalúa todas las actividad que se desarrollarán en la producción de las
velas decorativas en cajas de cartón, las cuales se obtienen de las diferentes opciones de
nodos que pueden ayudar a la decisión de la operatividad más efectiva, para esto se
tienen la opciones de la letra A - J y que se describen en la tabla que a continuación se
muestran:
Nodo Actividad Tiempo (hrs) Precedentes
A Planes e ideas para el proyecto 3 hr
B Búsqueda de información 2 hr A
C Ir por la materia prima 3 hr B
D Acomodo de la mercancía 1hr C
E Triturar parafina 0.41hr D
F Derretir parafina 0.5hr E
G Aplicación de colorante y esencia 0.16hr D,F
H Vaciado a moldes 0.33hr F,G,H
I Enfriamiento 1 hr H
J Cortar molde 0.41 hr I
Tabla de actividades

52
De acuerdo con la información anterior se tienen los datos de diez formas para seguir los
lineamientos de la productividad de la producción de velas, ahora bien, se asignan los
nodos y los tiempos que pueden dar un panorama gráfico visual de las actividades que se
desarrollan, esto es con el fin de mejorar la productividad en la creación de la nueva
e presa “Luz de verano”. A continuación se muestra un gráfico de lo plasmado en la
tabla.
5
2 1.4
B E I 1.3
0.4
1
3
1.4
A 0.4 J
1 D
4
0.9
F
0.5
5
C G
0.6 0.3
H
3 0.4
0.1
Ruta crítica de velas en moldes de cartón (1)
De acuerdo a la ruta crítica de ida se observa que se utilizan 1.41 = 1:25 hr para elaborar
10 velas, entonces, si se tuviera un pedido de 100 velas se emplearía 12:50, esto en 2
jornadas de trabajo. Por lo tanto, el cliente debe levantar su pedido con una semana de
anticipación, esto con la finalidad de poder abastecer la demanda del producto y que se
pueda aprovisionar el almacén teniendo un stock de seguridad puesto que en el caso de
la parafina que es MP se debe hacer el pedido con 2 semanas de anticipación con el
proveedor, de esta manera no pierde la empresa al cliente y a éste se le tiene satisfecho
con la calidad que ofrece la empresa, teniendo una relación ganar- ganar.

53
Sin embargo, al momento de aplicar la ruta crítica por medio del método holgura cero, se
observa que hay modificaciones y ello beneficia a la empresa, teniendo un ahorro de
tiempo importante y su representación gráfica es la que se muestra a continuación.
H=0 H=0 H=0

5 9.41
3 .4
2 1 11.40
9 1 10.41
0
3 11.81
H=0 10.40 .4
0 3 H=0
1
8 1 9
H=0
9.91
.3
9.41
8
3 .1 10.07 10.07 .3
5 10.40
9.91 6 3
H=0 H=0 H=0
Ruta crítica de velas en moldes de cartón (2)
Con esta representación se observa que se cortan 2 actividades para poder optimizar la
ruta y se presenta la siguiente tabla.
Tiempo
Nodo Actividad
(hrs)
A Planes e ideas para el proyecto 3 hr
B Búsqueda de información 2 hr
C Ir por la materia prima y acomodo de la misma 3 hr

54
D Triturar parafina 0.41hr
E Derretir parafina 0.5hr
F Aplicación de colorante y esencia y vaciado 0.16hr
G Enfriamiento 1 hr
H Cortar molde 0.41 hr
Tabla de actividades resultante después de la ruta crítica
De acuerdo a la información que arroja la tabla se observa que desapareció la actividad D

y H puesto que fueron reubicadas, es decir, la reducción de tiempo fue 1:20 min, lo cual
permite hacer otras actividades. En el caso de la actividad A y B solo se utilizarán al inicio
del proyecto y posteriormente las horas serán utilizadas en el diseño de nuevas velas
para las temporadas que se aproximen y así realizar un pronóstico para su venta.
Método Vogue
Es importante que la nueva empresa cuente con una cartera de proveedores en la cual se
pueda apoyar para adquirir la materia prima que se necesite para la producción de las
velas en cajas de cartón, por ejemplo, en la temporada navideña uno de los clientes
puede solicitar pedidos de 250 velas para la tercera semana de noviembre, entonces,
para satisfacer la demanda de los clientes potenciales es indispensable destacar la
capacidad de los vehículos, el nivel de productividad y el costo de los servicios para
ofrecer un producto en buenas condiciones.
A continuación se presenta la siguiente tabla en la cual se muestra la materia prima que

se necesita con urgencia para dicha producción:
Material Cantidad Peso por caja
Pabilo 1 rollo ½ kg = 1 caja
Esencia 20 goteros 250 = 5 cajas
Colorante 18 bolsitas 17 gramos =1 caja
Necesidades de materia prima

55
Pabilo Colorante Esencia Capacidad
$30.00 $90.00 $400.00 10 30
Proveedor 1
$40.00 $72.00 $600.00 8 32
Proveedor 2
$25.00 $120.00 $300.00 5 9
Proveedor 3
Demanda 1 1 5
5 18 100
Proveedores de materia prima
El objetivo de la tabla anterior es determinar las cajas que se deben adquirir realizando las
conversiones necesarias, dado que cada vela lleva 3 gotas de esencia, 5 cm de pabilo y
0.15 gramos de colorante, por lo tanto, se requieren medidas específicas para su
producción, es decir, 1 gotero de 10 ml alcanza para 12 velas y por ende se necesitan 20
goteros, 1 rollo de pabilo con 10 m alcanza para 250 velas y 6 set de colorante, cada uno
contiene 3 bolsitas de colorante, por tanto se requieren 18 bolsitas.
Teniendo el total de la mercancía se debe buscar a proveedores que puedan hacer el

abastecimiento, con el objetivo de que se minimicen los costos del flete, los cuales deben
ser acomodados en una tabla para realizar el método Vogue, el cual determinará cuál es
el proveedor más eficaz que cubre las necesidades de la nueva empresa.
En el extremo derecho se coloca la capacidad de los proveedores que pueden abastecer

(en unidades), y en la fila inferior se expresa la demanda de productos (en unidades) de
cada punto de venta, mostrando los respectivos costos de materia prima. Se deben sumar
los costos para poder obtener la columna tanto vertical como horizontal.
Datos y primera suma:
Se toma al proveedor 3 y la columna de esencia siendo el mayor.

56
Proveedor 1 $30.00 $90.00 $400.00 10 59
Proveedor 2 $40.00 $72.00 $600.00 8 31
Proveedor 3 $25.00 $120.00 $300.00 5
Demanda 1 2
10 18 200
En la tabla anterior se realizaron las sumas correspondientes y se determina la siguiente

tabla:
Proveedor 1 $30.00 $90.00 $400.00
10
Proveedor 2 $40.00 $72.00 $600.00
18
Proveedor 3 $25.00 $120.00 $300.00
Demanda
CT= (30)(10) + (18)(72)+ (5)(300)
CT= $1602.00
Con el resultado obtenido se determina que cada proveedor cobraría $1,602 por viaje,
dando un total de $4,806 lo cual no es conveniente, sin embargo, al momento de hacer el
análisis se determina que el proveedor 3 es capaz de abastecer 2 de la materia primas

57
que se requieren y lo más conveniente es que se haga una negociación donde haya una
relación ganar- ganar, dado que, a ese proveedor se le comprará la materia prima al costo
de un solo viaje.
Análisis
Por ejemplo, con el método simplex se pudo determinar la demande de 2 tipos de velas
hechas con materiales diferentes, siendo una de gel y la otra de parafina, esto se hizo de
acuerdo a la producción semanal, dando como resultado que la vela de parafina es más
factible elaborarla, ya que es más económica.
También se aplicó la ruta crítica en donde se desarrolló cada una de las actividades
poniendo un nodo con el tiempo y al final dio el resultado de cuánto tardan en elaborarse
cierta cantidad de velas, lo cual es importante tomar en cuenta.
Al realizar el árbol de decisiones se determinó que la competencia directa es la empresa

Glade, pero al ir desarrollando dicho modelo matemático se obtuvo que la población
mexicana prefiere producto que no tienen calidad, por tanto, al momento de que el
producto entre al mercado se deberán hacer 3 tipos de calidad diferente de acuerdo a las
exigencias del cliente, pero también influye la ubicación en donde se venda el producto y
donde se lance al mercado.
El método Voguel se aplica básicamente en la transportación, lo cual influye en el

proyecto porque con esto se determinan los costos del vehículo o el flete que el proveedor
cobre por distribuir la mercancía hasta los almacenes correspondientes.

58
Actividad 2. Factibilidad del proyecto
Propósito: Analizar los componentes e información del anteproyecto.
Instrucciones:
1. Analiza la factibilidad de tu anteproyecto tomando en cuenta los siguientes cinco

puntos:
o Análisis de mercado.
o Comparativo de la oferta y demanda.
o Análisis técnico del producto.
o Localización de la empresa.
o Recursos para la operación
2. Ingresa al foro Factibilidad del proyecto.
3. Expone si es viable el anteproyecto pyme que estás desarrollando, con base en

el estudio de mercado y el estudio técnico, y considerando los puntos señalados.
4. Atiende a las indicaciones de tu docente en línea, pues será quien modere las
discusiones. No olvides revisar los Criterios de evaluación de la actividad, los
cuales te permitirán conocer los elementos que ponderan en tu actividad
*Deberás de profundizar con base en la metodología que has aprendido en la unidad 1 y

al anteproyecto que se está desarrollando para esta tercera unidad.

59
3.1.3. Evaluación del anteproyecto empresarial
Evaluación económica y financiera
En este apartado aplicarás lo aprendido en las unidades anteriores, se elaborará la

evaluación económica y financiera a una empresa productora de velas decorativas y se
determinará si el proyecto es viable y/o rentable para la empresa.
El tipo de proyecto que se aplica a la empresa es de inversión privada, tiene como

objetivo el lograr una rentabilidad económica y recuperar la inversión del capital que se
invertirá en dicho proyecto.
Para la empresa el proyecto se enfocará en la creación de un nuevo producto (negocio),

para satisfacer las necesidades de un sector de mercado, como lo es la decoración
mediante la cultura de reciclaje.
Esta evaluación se iniciará describiendo los principales gastos del proyecto, en el

siguiente cuadro se describen dichas erogaciones.
Compañía Luz de verano
Realiza las siguientes erogaciones

I. Factura de compra de materiales $ 44,500.00
II. Fletes y acarreos por la compra $ 3,050.00
III. Refresco de la cajera $ 12.00
IV. Seguro contra robo de los insumos $ 2,000.00
V. Costo indirecto de producción $ 4,000.00
VI. Mano de obra pagada $ 35,500.00
VII. Energía eléctrica de la planta productiva $ 5,000.00
VIII. Energía eléctrica de la sala de proyección para las reuniones
administrativas y de ventas
$ 7,000.00
IX. Agua para el lavado de los camiones
repartidores $ 400.00
X. Agua requerida en la producción $ 750.00
XI. Teléfono del área de producción $ 2,500.00
XII. Depreciación de la maquinaria $ 700.00
XIII Depreciación del equipo de reparto $ 3,500.00
XIV Depreciación del mobiliario $ 520.00
$109,432.00
Como se ha estudiado, el análisis económico- financiero tiene la finalidad de demostrar

que la empresa tiene los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto y tendrá

60
beneficios, es decir, que el capital que se invertirá tendrá un rendimiento a favor de la

empresa en determinado periodo.
Los estados financieros tienen la finalidad de informar la posición financiera en que se

encuentra la empresa en un periodo determinado. A continuación se presenta un balance
general del año 2013 de la empresa.
Balance general al 31 de diciembre de 2013

Activo Pasivo
Activo circulante Pasivo a corto plazo
Caja $ 5,000.00 Proveedores $ 138,300.00
Bancos $ 36,975.00 Acreedores diversos $ 49,400.00
Clientes $ 98,746.00 Impuestos por pagar $ 30,930.00
Deudores $ 29,950.00 Cuotas al IMSS $ 43,600.00
Almacén $ 98,100.00 IVA por pagar $ 25,900.00
Impuestos a favor $ 35,000.00 Total pasivo C.P. $ 288,130.00
Total activo circulante $ 303,771.00
Pasivo a largo plazo
Activo fijo Créditos bancarios $ 460,630.00
Terrenos $ 600,000.00 Total pasivo a l.p. $ 460,630.00
Edificios $ 590,600.00
Mobiliario y equipo $ 196,900.00 Capital contable
Equipo de cómputo $ 199,500.00 Capital social $ 950,500.00
Equipo de reparto $ 350,500.00 Utilidades de ejerc ant $ 490,500.00
Maquinaria y equipo $ 350,100.00 Utilidad del ejercicio $ 500,000.00
Depreciación acumulada -$ 207,500.00 Reserva legal $ 24,525.00
Total activo fijo $ 2,080,100.00 Total capital contable $ 1,965,525.00
Total activo $ 2,383,871.00 Total pasivo + capital $ 2,714,285.00

Balance general
En este balance se evalúa la situación financiera y establece las condiciones, los activos
circulantes y pasivos a corto plazo.

61
En la siguiente tabla se describe la depreciación de los activos que tiene la empresa

anualmente.
Depreciación nuevo proyecto
ACTIVO MOI % LISR DEPREC ANUAL
Edificios $ 177,180.00 5% $ 8,859.00
Mobiliario y equipo $ 59,070.00 10% $ 5,907.00
Equipo de cómputo $ 59,850.00 30% $ 17,955.00
Equipo de reparto $ 105,150.00 25% $ 26,287.50
Maquinaria y equipo $ 105,030.00 10% $ 10,503.00
$ 69,511.50
Depreciación proyecto
Se debe de recordar que todos los activos se deprecian contablemente un porcentaje de

acuerdo al tipo de activo, el porcentaje es del 30%, este tipo de depreciación se debe de
considerar para realizar los cálculos en los proyectos.
La empresa, al realizar el estudio de mercado, identificó que tiene la posibilidad de

incrementar sus ventas en otras zonas de la República, se estima un 40% de la
producción actual. El estudio técnico indica que se necesita realizar la siguiente inversión.
Inversión fija $ 457,520.00
Inversión diferida $ 140,000.00
Capital de trabajo $ 41,884.80
Total de inversión inicial $ 639,404.00

Elaboración propia. Inversión inicial
A continuación se presentan los resultados del proyecto que se calcularon; para este
ejemplo se calculó a 6 años.

62
Estado de resultados proyectado
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6
Ventas $ $ $ $ $ $
408,000.00 416,160.00 424,483.20 432,972.86 441,632.32 450,464.97
Costo de ventas $ $ $ $ $ $
300,000.00 280,000.00 285,389.94 290,887.68 296,495.37 302,425.28
Utilidad bruta $ $ $ $ $ $
108,000.00 136,160.00 139,093.26 142,085.19 145,136.95 148,039.69
Gastos operativos $ $ $ $ $ $
67,490.90 67,490.90 67,490.90 67,490.90 67,490.90 67,490.90
Utilidad operativa $ $ $ $ $ $
40,509.10 68,669.10 71,602.36 74,594.29 77,646.05 80,548.79
Gastos $ $ $ $ $ $
financieros 13,940.48 13,940.48 - - - -
Utilidad antes de $ $ $ $ $ $
imp 26,568.62 54,728.62 71,602.36 74,594.29 77,646.05 80,548.79
Impuestos: ISR y $ $ $ $ $ $
PTU 10,627.45 21,891.45 28,640.94 29,837.71 31,058.42 32,219.52
Utilidad neta $ $ $ $ $ $
15,941.17 32,837.17 42,961.42 44,756.57 46,587.63 48,329.27
De la misma manera, con la información generada por la empresa se calculó la TIR, VPN
como se muestra en la siguiente tabla.
Flujo de efectivo proyectado
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos $ $ $ $ $
2,184,000.00 2,227,680.00 2,272,233.60 2,317,678.27 2,364,031.84
Egresos -$ 860,666.00 $ $ $ $ $
2,100,532.15 2,088,004.15 2,035,851.04 2,077,156.36 2,119,287.77
Flujo neto -$ 860,666.00 $ $ $ $ $
de 83,467.85 139,675.85 236,382.56 240,521.92 244,744.06
efectivo
Depreciac $ $ $ $ $
ión y 75,070.00 75,070.00 75,070.00 75,070.00 75,070.00
amortizac
ión
VPN $ 706,127.72 $
75,070.00
TIR 2.76%
Flujo de efectivo proyectado (1)
De manera general, los resultados del análisis de la empresa productora de velas con
material reciclado es la siguiente:

63
Flujo de efectivo proyectado

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6
$ $ $ $ $ $
Ingresos 408,000.00 416,160.00 424,483.20 432,972.86 441,632.32 450,464.97
-
$639,404 $ $ $ $ $ $
Egresos .80 392,058.83 383,322.83 381,521.78 388,216.29 395,044.69 402,135.69
-
Flujo neto de $639,404 $ $ $ $ $ $
efectivo .80 15,941.17 32,837.17 42,961.42 44,756.57 46,587.63 48,329.27
Depreciación y $ $ $ $ $ $
amortización 76,511.50 76,511.50 76,511.50 76,511.50 76,511.50 76,511.50
$435,025 $
VPN .91 76,511.50
TIR 2.15%
Flujo de efectivo proyectado (2)
Con base en los cálculos que se realizaron para determinar la TIR, VPN, se concluye que
la producción que se analizó cumple con la oferta y la demanda que se calculó, así
también se cumplirá de igual manera con el plan de distribución que se determinó con
anterioridad y con ello se cumplirá con las expectativas de satisfacer al mercado que se
estudió.
Autoevaluación
Es momento de verificar el logro de tu aprendizaje durante la unidad 2 de esta

asignatura. Se te invita a resolver el ejercicio de autoevaluación que se encuentra en el
aula virtual.

64
Evidencia de aprendizaje. Evaluación del anteproyecto
En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos en esta

unidad, para ello, utilizarás la información generada en la unidad 1 y 2, con el equipo
que formaste realizarás lo siguiente:
Propósito:
Integrar en equipo el anteproyecto empresarial agregando los componentes de la
formulación y evaluación de proyectos.
Instrucciones:
1. Integra tu anteproyecto final con la siguiente estructura:
a. Define el nombre del proyecto.

b. Describe la visión y misión.
c. Objetivo general y particular.
d. Situación legal de la empresa.
e. Elaborar la calendarización del proyecto.
f. Ubicación geográfica del proyecto.
g. Elabora un estudio de mercado del bien o servicio.
h. Análisis de la oferta y la demanda.
i. Definición del mercado meta.
j. Determinación de precio y tarifa.
k. Tipo de comercialización del proyecto.
l. Estudio técnico.
m. Capacidad de diseño del proyecto.
n. Elaboración de un organigrama del equipo de proyecto, anexando
funciones y actividades.
o. Consideración de recursos (maquinaria, equipo, etc.).
p. Elaborar el estudio económico financiero del proyecto.
q. Evaluar la factibilidad del proyecto.
2. Verificar si económicamente y financieramente tu anteproyecto es factible para

que se pueda elaborar.
3. Complementa los puntos que te hicieron falta en la elaboración de tu proyecto,

usa como referencia el aplicado en esta unidad.
4. Emite conclusiones referentes a la factibilidad del proyecto que han ido

elaborando y especifica los resultados en cuanto a costo de inversión y tiempo
de recuperación de la inversión.

65
5. Consulta los Criterios de evaluación donde se indican los aspectos que

ponderan en esta actividad
Al concluir tu actividad:
6. Guarda el archivo en formato de procesador de textos con la nomenclatura
GFEP_U3_EA_XXYZ, y el representante del equipo deberá enviar el archivo a
su Docente en línea para que lo revise y te retroalimente.
Aunque la actividad es en equipo, todos deben enviar de manera individual su

trabajo. Únicamente deben especificar el número de equipo y nombre de los
integrantes, utilicen la nomenclatura GFEP_U3_EA_XXYZ y envíen el archivo a
su Docente en línea para que lo revise y los retroalimente.
Recuerden que tienen oportunidad de subir dos veces su documento al aula.
Cierre de la Unidad
¡Felicidades! Has terminado el curso de Formulación y evaluación de proyectos, ahora

puedes estructurar un anteproyecto enfocado a las pequeñas y medianas empresas, para
evaluar su aplicación dentro del sector, utilizando las metodologías y estrategias que
necesitas para ser eficiente en la toma de decisiones.
Lo que has aprendido en esta asignatura te será de utilidad como futuro Licenciado en
Gestión y Administración de PyME, porque te ayudará a plantear todas aquellas
propuestas a los directivos de tu empresa, a los evaluadores, inversionistas y
emprendedores, para llevar a cabo mejoras, propuestas desde cero, o lo que requiera
cualquier empresa, incluso para que puedas generar un proyecto propio con base en tus
necesidades.
Ahora, mediante la realización de estudios de mercado, estudio técnico y estudio

económico – financiero podrás analizar la factibilidad de una inversión en cualquier sector,
o también los podrás utilizar como plataforma para dirigir o liderar algunos otros
proyectos. Recuerda que es importante actualizarte en estas temáticas, ya que ninguna
materia es acabada y seguramente con la experiencia llegarás a ser un gran formulador y
evaluador de proyectos.
¡Se te desea lo mejor en tu futuro como licenciado en Gestión y Administración de Pymes!

66
Fuentes de consulta
 Baca, G. (2010). Evaluación de proyectos. México: McGRAW HILL.
 Fernandez, S. (2007). Los proyectos de inversión. Costa Rica: Editorial Tecnológia

de Costa Rica.
 Hernández Hernández, A., & Hernández Villalobos, A. (2001). Formulación y

evaluación de proyectos de inversión. México: International Thomson.
 INEGI. (2010). Pagina oficial. Recuperado de http://www.inegi.org.mx/
 Secretaría de Gobernación. (01 de 01 de 2014)..Diario Oficial de la Federación.

Recuperado de http://www.dof.gob.mx/
Complementaría
 Instituto Nacional de la Economía Social. (12 de 02 de 2000). Velas y veladoras.

Recuperado de
http://www.inaes.gob.mx/doctos/pdf/guia_empresarial/velas_y_veladoras.pdf

67

Unidad 3. Metodologia Aplicada Al Anteproyecto Empresarial

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Programa desarrollado | Formulación y evaluación de proyectos

Unidad 3. Metodología aplicada al anteproyecto empresarial

Nombre del programa educativo

Universidad Abierta y a Distancia de México

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Unidad 3. Metodología aplicada al anteproyecto empresarial .......................................... 3

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Unidad 3. Metodología aplicada al anteproyecto empresarial

¡Bienvenido(a) a esta tercer unidad de aprendizaje!

Por lo tanto, en esta tercera

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Serás capaz de aplicar la metodología vista en la unidad 1

Diseñar un anteproyecto para evaluar su formulación y la

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

3.1. Aplicación del anteproyecto empresarial

3.1.1. La estructura del diseño del anteproyecto empresarial

El proyecto busca proporcionar conocimientos acerca de la importancia de introducir un

A continuación se te mostrarán las líneas que guían a la empresa en la cual se

Nombre del Objetivo del

Creación de la La empresa Contribuir con Realizar Ofrecer

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Si se incorporan veladoras con material reciclado y con un estándar de calidad aceptable

Respecto a la empresa se deberán implementar modelos cuantitativos los cuales permitan

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

indicadores de desempeño para solucionar problemas que surjan en el área

Objetivo general del proyecto

 Conocer las normas aplicables respecto al producto (técnicas, calidad, sanitarias).

Para poder definir el marco legal de un proyecto es importante entender su situación

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Nombre Número Fecha Descripción

Productos Velas y NOM-038-SSAI 03/06/94 Colorantes orgánicos

Fuentes fijas NOM-085-ECOL 16/01/96 Combustible para equipo

Seguridad NOM-109-STPS- 16/01/1996 Prevención técnica de

Seguridad NOM-122-STPS- 18/07/1997 Condiciones de seguridad

Seguridad e higiene NOM-001-STPS- 08/06/1994 Condiciones de seguridad

Seguridad NOM-002-STPS- 20/07/1994 Condiciones de seguridad

Seguridad NOM-004-STPS- 13/06/1994 Sistemas de protección y

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Nombre Número Fecha Descripción

Seguridad NOM-005-STPS- 03/12/1993 Condiciones de seguridad

Seguridad e higiene NOM-016-STPS- 06/07/1994 Condiciones de seguridad

Seguridad NOM-017-STPS- 24/05/1994 Equipo de protección

Seguridad NOM-020-STPS- 24/05/1994 Medicamentos, materiales

Seguridad NOM-021-STPS- 24/05/1994 Requerimientos y

Seguridad NOM-025-STPS- 25/05/1994 Niveles y condiciones de

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Se ha integrado la expectativa de iniciar una empresa que pueda ser un detonante en la

Los materiales que se necesitan para la producción de las velas son:

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

La empresa Luz de verano SA de CV se encuentra en el Distrito Federal, en la

Elaboración propia (INEGI, 2010).

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Para la evaluación y formulación del proyecto se deberá de tomar en cuenta un calendario

A continuación se ve el calendario que se estableció para el proyecto de producción de

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

Financiamiento y puesta en marcha

Actividad 1. Estructura del anteproyecto

Propósito: Compara la estructura del anteproyecto de tu evidencia de la unidad 1 y 2

1. Identifica los puntos básicos de un anteproyecto.

Al concluir tu actividad guarda el archivo en el formato de Word con la nomenclatura

División de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestión y Administración de PyME

3.1.2. Análisis de la información del anteproyecto empresarial

Esto se realiza de la siguiente manera: se evalúa colocando 1 si la idea no cumple con la