Guia Aprendizaje R Shimabuku Pe y Ce s4

GUÍA DE APRENDIZAJE
SEMANA N° 04
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
CREATIVIDAD EMPRESARIAL
DOCENTE: RICARDO ANGEL SHIMABUKU YSA
Jaén – Perú, abril 2021

Escuela Profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Carrera Profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS EDUCACIONALES Y RESULTADOS DEL ESTUDIANTE .................................... 3
2.1 Objetivos educacionales ............................................................................................................... 3
2.2 Resultados del Estudiante ............................................................................................................ 4
3. DESARROLLO ....................................................................................................................................... 4
3.1 Herramientas para la generación y elección de estrategias ...................................................... 4
3.1.1 Esquema analítico de la formulación de estrategias .................................................................... 4
3.1.2 Matriz de fortalezas-debilidades -oportunidades-amenazas (FODA) ....................................... 6
3.1.3 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE) ............................................ 9
3.1.4 Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ............................................................................. 13
3.1.5 La matriz interna-externa (IE) .................................................................................................. 15
3.1.6 Matriz de la gran estrategia ....................................................................................................... 16
3.1.7 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) .......................................................... 18
4. ACTIVIDADES Y EVALUACIÓN ..................................................................................................... 26
5. GLOSARIO............................................................................................................................................ 26
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 29
SEMANA 04 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

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1. INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante, en esta Guía, correspondiente a

la Semana 04, encontrará las herramientas para
analizar y elaborar estrategias empresariales. Para lo
cual debe leer de manera reflexiva esta guía de
aprendizaje y la información académica
complementaria, así como realizar la actividad
programada, que le facilitaran el aprendizaje de los
temas tratados. Figura 1: Prospectiva y planificación estratégica
Fuente: https://www.gestiopolis.com/wp-
content/uploads/2014/10/prospectiva-estrategica-forecasting-
El análisis y la elección de las estrategias buscan y-foresight2.gif
determinar las líneas alternativas de acción que
ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, los
objetivos y la misión de la empresa, junto con la información de las auditorías externa e interna, brindan
una base para generar y evaluar posibles estrategias alternativas. Las estrategias alternativas no surgen de
la nada como por arte de magia; se derivan de la visión, la misión, los objetivos y las auditorías interna y
externa que realiza la empresa; son consistentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien, o se
desarrollan a partir de ellas. (David, 2008)
2. OBJETIVOS EDUCACIONALES Y RESULTADOS DEL ESTUDIANTE
2.1 Objetivos educacionales
El graduado de la carrera profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de la Universidad Nacional de

Jaén cumplirá los siguientes Objetivos Educacionales:
N° Objetivo Educacional
Se desempeña profesionalmente de forma competente para gestionar, mediante la
planificación, el diseño, la construcción, el mantenimiento y/o el mejoramiento, sistemas
OE1 energéticos y electromecánicos.
Se desempeña con profesionalismo, para Desarrollar Investigación científica y

tecnológica con carácter innovador, para el desarrollo y la solución de problemas con
0E2 énfasis en las diversas áreas de la Ingeniería Mecánica y Eléctrica.
Se desempeña profesionalmente de forma competente para formular proyectos

sostenibles en el ámbito de la Ingeniería Mecánica Eléctrica con responsabilidad social y
0E3 principios éticos y humanistas.
Fuente: Comisión Permanente de Licenciamiento, Evaluación y Acreditación

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2.2 Resultados del Estudiante
a) Trabajo Individual y en Equipo: La capacidad de desenvolver eficazmente como individuo, como
miembro o líder de equipos diversos.
b) Gestión de Proyectos: La capacidad de demostrar el conocimiento y la comprensión de los principios de

gestión en ingeniería y la toma de decisiones económicas, y su respectiva aplicación.
3. DESARROLLO
3.1 Herramientas para la generación y elección de estrategias
Todos los participantes en el análisis y la elección de las estrategias deben contar con la información de
las auditorías externa e interna de la compañía. Esta información, junto con la declaración de misión de
la empresa, ayudará a los participantes a cristalizar en sus propias mentes estrategias particulares que
podrían beneficiar más a la organización. En este proceso intelectual debe alentarse la creativida. (David,
2008)
Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunión o
en una serie de reuniones. Se debe escribir una lista de las estrategias propuestas. Una vez que se han
expresado y comprendido todas las estrategias posibles que sugieren los participantes, serán ellos mismos
quienes las clasifiquen según el grado de pertinencia y de acuerdo con una escala donde 1= no se debe
implementar, 2= posiblemente se debe implementar, 3= es casi un hecho que se debe implementar y 4=
definitivamente se debe implementar. Este proceso dará lugar a una lista de prioridades de las mejores
estrategias que reflejen la sabiduría colectiva del grupo. (David, 2008)
3.1.1 Esquema analítico de la formulación de estrategias
Figura 3 Esquema analítico de la formulación de estrategias

Fuente: (David, 2008)
La etapa 1 del esquema de formulación consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de perfil
competitivo (MPC). Llamada etapa de entrada, la etapa 1 resume la información básica de entrada necesaria
para formular las estrategias. (David, 2008)

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La etapa 2, llamada etapa de conciliación, se enfoca en la generación de estrategias alternativas viables
mediante la alineación de los principales factores externos e internos. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la
matriz fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones (Strategic Position and Action Evaluation, SPACE), la matriz del Boston Consulting Group
(BCG), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia. (David, 2008)
La etapa 3, llamada etapa de decisión, implica una sola técnica, la matriz de planeación estratégica cuantitativa
(MPEC). Una MPEC utiliza información de entrada de la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias
alternativas posibles identificadas en la etapa 2. Una MPEC revela qué tan atractivas son las estrategias
alternativas y constituye así la base objetiva para seleccionar estrategias específicas. (David, 2008)
La etapa de entrada
La información derivada de las matrices EFE, EFI y MPC, brinda los datos básicos de entrada para las matrices
de las etapas de conciliación y decisión. Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen
la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Tomar decisiones
pequeñas en las matrices de entrada con respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos
permite a los estrategas generar y evaluar con más eficacia las estrategias alternativas. Siempre se necesita el
buen juicio intuitivo a la hora de determinar las ponderaciones y calificaciones más adecuadas. (David, 2008)
La etapa de conciliación
La etapa de conciliación que aparece en el esquema de la formulación de estrategias comprende cinco técnicas
que se pueden utilizar en cualquier secuencia: la matriz FODA, la matriz SPACE, la matriz BCG, la matriz IE
y la matriz de la gran estrategia. Estas herramientas dependen de la información derivada de la etapa de entrada
para conciliar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. Conciliar los
factores externos e internos críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias
alternativas. (David, 2008)
Por ejemplo, una empresa con un exceso de capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovechar la tasa
de crecimiento anual del 20% de la industria de la telefonía celular (una oportunidad externa) mediante la
adquisición de Cellfone, Inc., una empresa del ramo. Este ejemplo describe una conciliación sencilla de uno a
uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones externas e internas son más complejas y la acción de
conciliar requiere de alineaciones múltiples para cada estrategia generada. El concepto básico de la
conciliación se ilustra en la Figura 4 (David, 2008)

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Figura 4 Conciliación de factores clave internos y externos para formular estrategias alternativas
La etapa de decisión
El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones referentes a la formulación de estrategias. Las
técnicas de conciliación que se acaban de analizar revelan estrategias alternativas viables. Es probable que los
gerentes y empleados que participan en el análisis y la elección de las estrategias hayan sugerido muchas de
estas estrategias. Cualquier estrategia adicional que resulte de los análisis de conciliación se podría analizar y
agregar a la lista de opciones alternativas viables. Según se indicó anteriormente en este capítulo, los
participantes podrían calificar estas estrategias con base en una escala de 1 a 4 para formar una lista con las
mejores estrategias, por orden de prioridad. (David, 2008)
3.1.2 Matriz de fortalezas-debilidades -oportunidades-amenazas (FODA)
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT, siglas en inglés de strengths-

weaknesses-opportunities-threats) es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO
(debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades-
amenazas).
Conciliar los factores externos e internos clave es la parte más difícil del desarrollo de una matriz FODA y
exige muy buen juicio; y no hay una serie de conciliaciones que sea la mejor de todas. Observe en la tabla que
se muestra en la Figura 4, que las estrategias primera, segunda, tercera y cuarta son FO, DO, FA y DA,
respectivamente. (David, 2008)
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Todos los gerentes quisieran que sus organizaciones estuvieran en una posición en la cual las fortalezas internas
se pudieran utilizar para aprovechar al máximo las tendencias y los acontecimientos externos. Generalmente
las organizaciones buscarán estrategias DO, FA o DA para obtener una situación en la cual puedan aplicar las
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, se esforzará por superarlas y convertirlas

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en fortalezas. Cuando una organización hace frente a amenazas importantes, intentará evitarlas para
concentrarse en las oportunidades. (David, 2008)
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. A veces ocurre que existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotar tales oportunidades. Por ejemplo, tal vez surja una gran demanda de dispositivos
electrónicos para controlar la cantidad y sincronización de la inyección de combustible en los motores de
automóvil (oportunidad), pero cierto fabricante de piezas de automóvil carece de la tecnología necesaria para
producir tales dispositivos (debilidad). Una posible estrategia DO sería adquirir esta tecnología formando una
empresa conjunta con otra que tenga capacidad en esa área. Una estrategia DO alternativa sería contratar y
capacitar personal con las habilidades técnicas requeridas. (David, 2008)
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas
externas. Esto no significa que una organización fuerte deba encarar siempre de frente las amenazas en el
ambiente externo. Un ejemplo de estrategia FA ocurrió cuando Texas Instruments utilizó un excelente
departamento jurídico (una fortaleza) para cobrar casi $700 millones por daños y regalías de nueve empresas
japonesas y coreanas que violaron las patentes de los chips de memoria de sus semiconductores (amenaza).
Las empresas rivales que copian ideas, inventos y productos patentados son una amenaza importante en
muchas industrias. Esto sigue siendo un problema importante para las empresas estadounidenses que venden
productos en China. (David, 2008)
Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a evitar las
amenazas externas. Una organización que se enfrenta a numerosas amenazas externas y debilidades internas
se encontrará con certeza en una posición precaria. De hecho, tal empresa podría tener que luchar por su
supervivencia y quizá tenga que optar por las fusiones, reducciones, declaraciones de quiebra o la liquidación.
En la figura 5 se ofrece una representación esquemática de la matriz FODA. Observe que una matriz FODA
está compuesta de nueve celdas. Como se muestra, hay cuatro celdas de factores clave, cuatro celdas de
estrategias y una celda que siempre está en blanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de
estrategias, llamadas FO, DO, FA y DA, se desarrollan después de terminar las cuatro celdas de factores clave,
llamadas F, D, O y A. Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA: 1.Listar las
oportunidades externas clave de la empresa. 2. Listar las amenazas externas clave de la empresa. 3. Listar las
fortalezas internas clave de la empresa. 4. Listar las debilidades internas clave de la empresa. 5. Conciliar las
fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de las estrategias FO en la celda
apropiada. 6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes. 7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes. 8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes. (David, 2008)

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El propósito de cada herramienta de conciliación de la etapa 2 es generar estrategias alternativas viables, y
no seleccionar o determinar qué estrategias son las mejores. Por consiguiente, no todas las estrategias
desarrolladas en la matriz FODA serán seleccionadas para su implementación. (David, 2008)
Figura 5 Matriz FODA para una compañía de cruceros

Aunque la matriz FODA se utiliza ampliamente en la planeación estratégica, el análisis tiene algunas
limitaciones. Primero, la matriz FODA no muestra cómo lograr una ventaja competitiva, por lo que no debe
ser un fin en sí misma. La matriz constituye el punto de partida para llevar a cabo un análisis sobre cómo
podrían implementarse las estrategias propuestas, así como para considerar los gastos y beneficios que podrían
conducir en última instancia a la ventaja competitiva. En segundo lugar, el análisis FODA es una evaluación
estática en el tiempo (pensemos en una fotografía). En tercer lugar, el análisis de la matriz FODA podría llevar
a a la empresa a acentuar demasiado un único factor interno o externo a la hora de formular las estrategias.
Hay correlaciones entre los factores clave internos y externos que la matriz FODA no revela y que pueden ser
importantes para idear estrategias.
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3.1.3 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE)
En la figura 6 se ilustra la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (Strategic Position and
Action Evaluation, SPACE), otra herramienta importante de conciliación de la etapa 2. Su esquema de cuatro
cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas
para una organización específica. Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas (fortaleza
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza
de la industria [FI]). Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la posición
estratégica general de una organización. (David, 2008)
Figura 6 Matriz SPACE

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables pueden estructurar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz SPACE. Al desarrollar una matriz SPACE se deben considerar los
factores que se incluyeron previamente en las matrices EFE e EFI de la empresa. En la figura 7 se presentan
otras variables incluidas comúnmente. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el endeudamiento, la
liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se consideran comúnmente factores determinantes de la
fortaleza financiera de una organización. Al igual que la matriz FODA, la matriz SPACE se debe adaptar a
cada organización particular, y se debe basar en información objetiva tanto como sea posible. (David, 2008)

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Los pasos requeridos para desarrollar una matriz SPACE son los siguientes: 1. Seleccione una serie de
variables para definir la fortaleza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA)
y la fortaleza de la industria (FI). 2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y FI
un valor numérico que oscile entre 1 (el peor) y 6 (el mejor). Asigne a cada una de las variables que componen
las dimensiones EA y VC un valor numérico que oscile entre 1 (el mejor) y 6 (el peor). En los ejes FF y VC,
haga una comparación con los competidores. En los ejes FI y EA, compare con otras industrias. 3. Calcule una
puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores otorgados a las variables de cada dimensión
y luego dividiéndolos entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. Trace las
puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje apropiado de la matriz SPACE. 5. Sume las dos
puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X. Sume las dos puntuaciones en el eje y y trace el punto
resultante en Y. Trace la intersección del nuevo punto xy. 6. Dibuje un vector direccional desde el origen de
la matriz SPACE a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias
recomendadas para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. (David, 2008)
Figura 7 Matriz SPACE

En la Figura 8 se muestran algunos ejemplos de los perfiles de estrategia que surgen de un análisis SPACE. El
vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir: agresiva, conservadora, defensiva
o competitiva, las cuales se describen a continuación. (David, 2008)

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Cuando el vector direccional de una empresa está situado en el cuadrante agresivo (cuadrante superior derecho)
de la matriz SPACE, una organización está en una posición excelente para usar sus fortalezas internas con el
fin de 1. aprovechar las oportunidades externas, 2. superar las debilidades internas y 3. evitar las amenazas
externas. Por lo tanto, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de productos, la integración
hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación de conglomerados, la diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal, o una combinación de las anteriores son estrategias viables, dependiendo de las
circunstancias específicas que enfrente la empresa. (David, 2008)
El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz
SPACE, lo que implicaría mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa y evitar riesgos
excesivos. Con mucha frecuencia las estrategias conservadoras incluyen la penetración y el desarrollo de
mercado, el desarrollo de productos y la diversificación concéntrica. (David, 2008)
El vector direccional podría situarse abajo a la izquierda o en el cuadrante defensivo de la matriz SPACE, lo
cual sugiere que la empresa debería enfocarse en la rectificación de debilidades internas y en evitar amenazas
externas. Las estrategias defensivas incluyen la reducción, desinversión, liquidación y diversificación
concéntrica. (David, 2008)
Por último, el vector direccional podría quedar situado en la zona inferior derecha, es decir, en el cuadrante
competitivo de la matriz SPACE que corresponde a las estrategias competitivas. Entre estas últimas se incluyen
la integración hacia atrás, directa y horizontal, la penetración y el desarrollo de mercado, el desarrollo de
productos y las empresas conjuntas. (David, 2008)
En la Figura 9 se presenta un análisis de la matriz SPACE para un banco. Observe que las estrategias
recomendadas son de tipo competitivo.
La descripción de las estrategias mencionadas las puede ubicar en la Información académica

complementaria_S09.

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Figura 8 Perfiles de Estratégia


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Figura 9 Matriz SPACE para un banco

3.1.4 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones en términos de la posición relativa
de su participación de mercado y la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite que una
organización multidivisional maneje su cartera de negocios examinando la posición relativa de participación
de mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división en relación con las otras divisiones de la
organización. La posición relativa de participación de mercado se define como la razón entre la participación
de mercado de una división en una industria particular y la participación de mercado de la principal empresa
rival en esa misma industria. (David, 2008)
En la figura 10 aparece un ejemplo de una matriz BCG. Cada círculo representa una división separada. El
tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos corporativos generados por esa unidad de
negocio y la rebanada de pastel indica la proporción de utilidades corporativas generadas por esa división. Las
divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman “Interrogantes”, las situadas en el cuadrante

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II se llaman “Estrellas”, las del cuadrante III se llaman “Vacas lecheras” y las del cuadrante IV se llaman
“Perros”. (David, 2008)
• Interrogantes: Las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una baja posición relativa de
participación de mercado; sin embargo, compiten en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de
efectivo de estas empresas son generalmente altas y su generación de efectivo es baja. Estos negocios se llaman
Interrogantes porque la organización debe decidir si los consolida mediante una estrategia intensiva
(penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de productos) o si los vende. (David, 2008)
• Estrellas: Los negocios del cuadrante II (las Estrellas) representan las mejores oportunidades a largo plazo
de la organización en términos de crecimiento y rentabilidad. Las divisiones con una alta participación relativa
de mercado y una alta tasa de crecimiento en su industria deben recibir una inversión sustancial para mantener
o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración directa, hacia atrás y horizontal, así como la penetración
de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos son estrategias que estas divisiones deberían
tomar en cuenta. (David, 2008)
. Vacas lecheras: Las divisiones colocadas en el cuadrante III tienen una alta posición relativa de participación
de mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Se les llama Vacas lecheras porque generan
efectivo superior a sus necesidades, pero también porque se les “ordeña” a menudo. Muchas de las Vacas
lecheras de hoy eran Estrellas ayer. Las divisiones del cuadrante de las Vacas lecheras se deben administrar
para que mantengan su sólida posición tanto como sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación
concéntrica son estrategias atractivas para las Vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme una de estas
divisiones se vuelve débil, la reducción o la desinversión resultan más apropiadas. (David, 2008)
• Perros: Las divisiones del cuadrante IV de la organización tienen una baja posición relativa de participación
de mercado y compiten en una industria lenta o de ningún crecimiento de mercado; son Perros en la cartera de
la empresa. Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo se liquidan, se venden o se
reducen. Cuando una división se convierte inicialmente en un Perro, la reducción puede ser la mejor estrategia
a seguir, puesto que muchas divisiones en este caso han recobrado fuerzas (después de una vigorosa reducción
de activos y gastos) para convertirse en divisiones viables y rentables. (David, 2008)
La ventaja principal de la matriz BCG es que dirige la atención hacia el flujo de efectivo, las características de
la inversión y las necesidades de varias divisiones de una organización. Las divisiones de muchas empresas
evolucionan con el tiempo: los Perros se convierten en Interrogantes, las Interrogantes se convierten en
Estrellas, las Estrellas se convierten en Vacas lecheras y las Vacas lecheras se convierten en Perros en un
movimiento en sentido contrario a las manecillas del reloj. Con menos frecuencia, las Estrellas se convierten
en Interrogantes, las Interrogantes en Perros, los Perros en Vacas lecheras y las Vacas lecheras en Estrellas (en
un movimiento en el sentido de las manecillas del reloj). En algunas organizaciones no hay un movimiento
cíclico evidente. Conforme pasa el tiempo, las organizaciones deben esforzarse por lograr una de divisiones
integrada sólo por Estrellas. (David, 2008)

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Figura 10 Matriz BCG

3.1.5 La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa (IE) coloca las diferentes divisiones de una organización en una disposición de nueve
celdas, como se ilustra en la figura 11. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que ambas herramientas
implican trazar las divisiones de la organización en un diagrama; ésta es la razón por la cual se les llama
“matrices de cartera”. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución de ventas
de cada división y las rebanadas de pastel revelan el porcentaje de la contribución de utilidades de cada división
en las matrices BCG e IE. (David, 2008)
Pero hay algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son
diferentes. Asimismo, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz BCG. Además,
las implicaciones estratégicas de cada matriz son diferentes. Por estas razones, los estrategas de las empresas
con múltiples divisiones desarrollan a menudo ambas matrices, BCG e IE, para formular estrategias
alternativas. Una práctica común es desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente y después
desarrollar matrices proyectadas para las expectativas del futuro. Este análisis antes y después pronostica el
efecto esperado de las decisiones estratégicas sobre la cartera de divisiones de una organización. (David, 2008)
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: las puntuaciones ponderadas totales EFI en el eje x y las
puntuaciones ponderadas totales EFE en el eje y. Recuerde que cada división de una organización debe
construir una matriz EFI y una matriz EFE para su segmento de la organización. (David, 2008)
Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las divisiones permiten la construcción de la matriz IE a
nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE, una puntuación ponderada total EFI de 1.0 a 1.99 representa una
posición interna débil; una puntuación de 2.0 a 2.99 se considera promedio y una puntuación de 3.0 a 4.0 es
fuerte. De la misma manera, en el eje y, una puntuación ponderada total EFE de 1.0 a 1.99 se considera baja;

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una puntuación de 2.0 a 2.99 es media y una puntuación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en
tres regiones importantes que tienen diversas implicaciones en la estrategia. (David, 2008)
Primero, la prescripción para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV es la de crecer y edificar. Las
estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos) o
integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal) resultan las más apropiadas para estas divisiones.
(David, 2008)
En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII pueden administrarse mejor con las
estrategias de mantener y conservar; la penetración de mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias
comúnmente empleadas para estos tipos de divisiones. (David, 2008)
Tercero, una prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es cosechar o
desechar. Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda
I de la matriz IE o alrededor de ella. (David, 2008)
Figura 11 Matriz Interna – Externa (IE)

3.1.6 Matriz de la gran estrategia
Además de las matrices FODA, SPACE, BCG e IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en una
herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar
en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de la gran estrategia, pero de la misma manera se podrían colocar
las divisiones de una empresa. Como se ilustra en la figura 12, la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias más
adecuadas que una organización debe tomar en consideración se listan en orden secuencial de atractivo en cada
cuadrante de la matriz.

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Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia se encuentran en una excelente
posición estratégica. Para estas compañías, la concentración continua en los mercados actuales (penetración y
desarrollo de mercado) y en los productos (desarrollo de productos) es una estrategia apropiada. No es
aconsejable que una empresa del cuadrante I cambie de manera notable sus ventajas competitivas establecidas.
Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos, la integración directa, hacia atrás y
horizontal resultan las estrategias más eficaces. Cuando una empresa del cuadrante I depende demasiado de
un solo producto, entonces la diversificación relacionada podría reducir los riesgos asociados con una línea
estrecha de productos. Las empresas del cuadrante I están en condiciones de aprovechar las oportunidades
externas en varias áreas. Podrán asumir riesgos de manera audaz cuando sea necesario. (David, 2008)
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente su actual enfoque en el mercado.
Aunque su industria esté en crecimiento, no pueden competir con eficacia y necesitan determinar por qué el
enfoque actual de la empresa es ineficaz y cuál es la mejor manera posible de que la compañía cambie para
mejorar su competitividad. Puesto que las empresas del cuadrante II están en una industria de rápido
crecimiento de mercado, una estrategia intensiva (en oposición a una integradora o de diversificación) es
generalmente la primera opción que debe considerarse. Sin embargo, si la empresa carece de una competencia
distintiva o de una ventaja competitiva, entonces la integración horizontal es a menudo una alternativa
deseable. Se debe considerar la desinversión o la liquidación como último recurso. La desinversión puede
suministrar los fondos necesarios para adquirir otros negocios o para recuperar acciones. (David, 2008)
Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen posiciones
competitivas débiles. Estas empresas deben realizar cuanto antes algunos cambios drásticos para evitar un
mayor descenso y una posible liquidación. Primero habrá que reducir los costos más cuantiosos y los activos.
Una estrategia alternativa es retirar los recursos del negocio actual y destinarlos a diversas áreas (diversificar).
Si todo falla, las opciones finales para los negocios del cuadrante III son la desinversión o la liquidación.
Finalmente, los negocios del cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte pero están en una industria
de lento crecimiento. Estas empresas tienen la fortaleza suficiente para lanzar programas diversificados en
áreas de crecimiento más prometedoras: las empresas del cuadrante IV tienen, por lo general, altos niveles de
flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitadas, además de que suelen seguir una
diversificación exitosa relacionada o no relacionada. Las compañías del cuadrante IV también pueden buscar
empresas conjuntas. (David, 2008)

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Figura 12 Matriz de la gran estrategia.

3.1.7 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
Además de los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista de prioridades, existe una técnica
analítica diseñada para determinar qué tan atractivas son las acciones alternativas viables. Esta técnica es la
matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC), que abarca la etapa 3 del esquema analítico de la
formulación de estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores.
(David, 2008)
La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los resultados del análisis de la etapa 2 para
decidir objetivamente entre las estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de
perfil competitivo que configuran la etapa 1, junto con las matrices FODA, SPACE, BCG, IE y de la gran
estrategia que forman parte de la etapa 2, brindan la información necesaria para construir una MPEC (etapa
3). La MPEC es una herramienta que permite que los estrategas evalúen estrategias alternativas de manera
objetiva, con base en factores externos e internos críticos para el éxito previamente identificados. Como ocurre
con otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias, la MPEC requiere de un buen juicio
intuitivo. (David, 2008)
El formato básico de la MPEC se ilustra en la Figura 13. Observe que la columna de la izquierda de una MPEC
consiste en los factores externos e internos clave (de la etapa 1) y la fila superior incluye las estrategias
alternativas viables (de la etapa 2). Específicamente, la columna izquierda de una MPEC incluye la
información obtenida directamente de las matrices EFE y EFI. En una columna adyacente a los factores críticos
para el éxito, se registran las ponderaciones respectivas de cada factor en la matriz EFE y la matriz EFI. La

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fila superior de una MPEC consiste en las estrategias alternativas derivadas de las matrices FODA, SPACE,
BCG, IE y de la gran estrategia. (David, 2008)
Estas herramientas de conciliación suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las
estrategias sugeridas por las técnicas de conciliación tienen que ser evaluadas en una MPEC. Los estrategas
deben utilizar el buen juicio intuitivo para seleccionar las estrategias que se vayan a incluir en una MPEC.
Conceptualmente, la MPEC determina el grado de atractivo relativo de varias estrategias según el grado en el
que los factores críticos clave internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran. (David, 2008)
El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula mediante la ponderación
del efecto acumulativo de cada factor crítico interno y externo de éxito. En la MPEC es posible incluir cualquier
número de conjuntos de estrategias alternativas y cada uno de éstos puede incluir cualquier número de
estrategias, pero solamente las estrategias dentro de un conjunto dado se evalúan entre sí. Por ejemplo, tal vez
un conjunto de estrategias incluya la diversificación, mientras que otro considera la emisión de acciones y la
venta de una división para reunir el capital necesario. Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente
diferentes y la MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de los conjuntos. Observe que en la Figura 13 se
incluyen tres estrategias, pero sólo configuran un conjunto. (David, 2008)
Figura 13 Matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC.

A continuación, se definen y explican las seis etapas requeridas para desarrollar una MPEC:
Paso 1: En la columna izquierda de la MPEC anote una lista de las oportunidades y amenazas externas clave
de la empresa y de las fortalezas y debilidades internas. Esta información se debe tomar directamente de la
matriz EFE y de la matriz EFI. En la MPEC se deben introducir un mínimo de 10 factores críticos externos y
de 10 factores críticos internos para el éxito.

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Paso 2: Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo. Estas ponderaciones son idénticas a las
de la matriz EFE y la matriz EFI. Las ponderaciones se presentan en una columna justo a la derecha de los
factores críticos externos e internos del éxito.
Paso 3: Examine las matrices de la etapa 2 (de conciliación) e identifique las estrategias alternativas que la
organización debería considerar poner en práctica. Registre estas estrategias en la fila superior de la MPEC. Si
es posible, agrupe las estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes.
Paso 4: Determine las puntuaciones del grado de atractivo (PA) definidas como valores numéricos que indican
el grado de atractivo relativo de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas. Las puntuaciones del
grado de atractivo (PA) se determinan mediante el examen de cada factor externo o interno clave, uno a la vez,
y haciéndose la pregunta “¿Afecta este factor la elección de las estrategias que habrán de implementarse?” Si
la respuesta a esta pregunta es sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
Específicamente, las puntuaciones del grado de atractivo se deben asignar a cada estrategia para indicar el
atractivo relativo de una estrategia sobre otras, considerando el factor particular. La escala para las
puntuaciones del grado de atractivo es: 1=no atractiva, 2 = poco atractiva, 3 = razonablemente atractiva y 4 =
muy atractiva. Hay que trabajar fila por fila para desarrollar una MPEC. Si la respuesta a la pregunta anterior
es no (lo que indica que el factor clave respectivo no tiene ningún efecto sobre la opción específica que se
haga), entonces no se asignan puntuaciones del grado de atractivo a las estrategias del conjunto. Se utiliza un
guión para indicar que el factor clave no afecta la elección que se tomará. Nota: Si se asigna una puntuación
PA a una estrategia, entonces hay que asignar puntuaciones PA a las demás. En otras palabras, si una estrategia
recibe un guión, entonces todas las demás en la fila deben recibir un guión
Paso 5: Calcule las puntuaciones totales del grado de atractivo. Las puntuaciones totales del grado de atractivo
(PTA) se definen como el producto de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por las puntuaciones del grado
de atractivo (paso 4) de cada fila. Las puntuaciones totales del grado de atractivo indican el grado de atractivo
relativo de cada estrategia alternativa, considerando solamente el efecto del factor adyacente crítico externo o
interno de éxito. Cuanto más alta sea la puntuación total del grado de atractivo, más atractiva es la alternativa
estratégica (considerando solamente el factor crítico del éxito adyacente).
Paso 6: Calcule la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo. Hay que sumar las puntuaciones
totales del grado de atractivo en cada columna de la estrategia de la matriz MPEC. La suma total de las
puntuaciones del grado de atractivo (STPA) revela qué estrategia es la más atractiva de cada conjunto de
alternativas. Las puntuaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores
externos e internos relevantes que podrían afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia
entre las sumas totales de las puntuaciones del grado de atractivo en un conjunto dado de alternativas
estratégicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre otra

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Figura 14 Una Matriz MPEC para Campbell Soup Company

3.2 Herramientas de prospectiva para la elaboración de escenarios y estrategias.
Cada una de las herramientas utilizadas por la escuela francesa tiene un objetivo específico y complementario.
Cada herramienta puede servir como insumo a la otra, lo cual hace del método una herramienta secuencial y
que requiere de una reflexión colectiva por etapas. (Pinto, 2008)
a) Análisis Estructural (MICMAC): Elaboración de matrices para identificación de factores claves y

su relación de impacto, a partir de todas las variables posibles de juego.
Una de las primeras tareas tiene relación con la construcción de la matriz de análisis estructural, cuyo
objetivo es analizar las relaciones existentes entre las variables de un mismo sistema. Tomemos como
ejemplo el desarrollo futuro de una ciudad, el sistema de la misma estará conformado por variables
claves como la educación, la generación de fuentes de trabajo, el transporte, la calidad de vida, el
turismo, etc. (Pinto, 2008)

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Por lo que se deberá primeramente establecer una larga lista con todas aquellas variables que podrían
de una u otra manera afectar al sistema, para luego definirlas y analizar las posibles relaciones
existentes entre las mismas. Finalmente, con una escala de 1 a 3 se identificarán cuales ejercen una
mayor influencia sobre las demás para luego tomarlas en cuenta en los escenarios. (Pinto, 2008)
A continuación, se presenta un ejemplo de una matriz estructural (MICMAC):
Figura 6: Matriz de Análisis Estructural

Fuente: (Pinto, 2008)
b) Análisis Morfológico: El análisis morfológico se nutre del análisis estructural para seleccionar
aquellas variables (dimensiones) sobre las cuales serán estructurados los escenarios. La metodología
nos indica que el grupo de trabajo seleccionará las 6 o 7 variables identificadas como las de mayor
impacto para el futuro de la problemática en cuestión, para luego analizar cómo cada una de ellas
podría modificarse a futuro: mejorar, mantenerse más o menos estable o empeorar. Es decir para cada
variable se conforman tres formas posibles de evolución a futuro. A continuación, en la Figura 7, se
presenta un ejemplo que permite visualizar de mejor manera el procedimiento a seguir. A la izquierda
de lo que se conoce como espacio morfológico se colocan las variables claves y a la derecha las
respectivas evoluciones de cada una. Un escenario se construirá uniendo un estado de evolución de
cada variable (caminos entrecortados), para luego armar con estos pedazos un escenario que se asemeje
a una historia sobre el futuro (imagen de futuro),

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Figura 7: Matriz Morfológico

c) Juego de Actores (MACTOR: Identificación de actores y objetivos, grado de relación y postura entre
diferentes actores. El juego de actores (MACTOR), es una metodología que busca analizar el
comportamiento futuro de unos determinados actores que operan en un mercado: Cuál es su
posicionamiento frente a tal o cual problema, con quienes se podrían formar alianzas? Qué tan fuertes
son? Qué tan confiables son? Con quiénes será más difícil negociar? Esas son parte de las grandes
incertidumbres abordadas por el juego de actores. Para lo cual se debe primeramente elaborar una lista
con los principales actores presentes en un sistema, para luego recabar la mayor cantidad de
información sobre cada uno de ellos y conocer con mayor precisión como actúan y piensan. Luego
con la ayuda de diversas matrices de posicionamiento y de relación de fuerza se concluye si el
escenario que queremos que ocurra tendrá dificultad o no en imponerse, o con la ayuda de quienes
será más factible alcanzarlo o simplemente con quienes habrá que negociar para que todos estén
nuestro lado. A continuación, se presentan algunos ejemplos de matrices Mactor:

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Figura 8: Matriz MACTOR 01

Figura 9: Matriz de Influencia Directa

d) Análisis SMIC: De escenarios; construcción de escenarios futuribles y desarrollo de principales

hipótesis según probabilidad de ocurrencia de cada escenario. Otra de las metodologías utilizadas por
la escuela francesa es la del SMIC-PROB-EXPERT que consiste en analizar la evolución de un grupo
restringido de variables claves tomando en cuenta el impacto que provocaría la aparición o no de una
de ellas sobre la aparición o no del resto, a posteriori. Es decir, por ejemplo se condiciona la aparición
del resto de variables a la aparición de la variable 1: Si H1(variable 1) si se da en el futuro que tan
probable es que el resto de variables también se hagan realidad y viceversa. Este tipo de preguntas se
las realiza a un grupo de “expertos” que ha sido seleccionado previamente en función de su
conocimiento y experiencia en el tema en cuestión. Cada experto responde a una gran cantidad de
preguntas (66) y luego las mismas son ingresadas a un software para la visualización de las
combinatorias y probabilidades por escenario. A continuación, se presentan algunos ejemplos de
encuesta y de combinatorias de escenarios. Evidentemente estas preguntas que se hacen con H1 se
deberán hacer con el resto de variables lo cual explica la gran cantidad de preguntas existentes.

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Figura 9: Matriz SMIC

Modelo de Prospectiva Estratégica
Figura 10: Modelo de Prospectiva Estratégica


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4. ACTIVIDADES Y EVALUACIÓN
4.1 Actividades
Actividad 4.1: Elaboración de un Ensayo Académico con casos (ejemplos) aplicativos sobre cada una de
las herramientas descritas en esta Guía, detallando y explicando cada paso procedimental para la
elaboración de las matrices correspondientes.
Nota: Cada grupo debe presentar ejemplos aplicativos diferentes.
Remítelo a mi whatsapp; 958 968 021, mediante imagen (whatsapp) o pdf (correo) a más tardar este
próximo viernes a las 18:00 horas (6 pm de la tarde).
Evaluación: Se utilizará como referencia la rúbrica siguiente:
Fuente: Rubrica e Instrumentos de Evaluación Para la Educación a Distancia: Serie Guia de Orientación Docente,
Universidad Nacional de Jaen, 2020
5. GLOSARIO1
- Actividad. Conjunto de tareas o pasos que deben ser dados para conseguir el objetivo previsto. Toda
actividad debe llevar aparejada un producto determinado. También se denomina actividad a cada una
de las acciones con las que se concreta el desarrollo de un proyecto.
- Auditoría de un plan. Es un examen y verificación de los recursos y resultados alcanzados por un
plan de desarrollo de una institución u organización, que permite constatar la adecuación con la que
se aplicó, la precisión de sus resultados y la validez de los mismos, en función de los objetivos trazados.
26
1
Fuente: https://www.ingenieria.unam.mx/planeacion/documentos/docsconsulta07_11/glosario.pdf

27
- Contexto. Es el conjunto de circunstancias, factores o actuaciones que rodean y pueden afectar el
funcionamiento de una institución u organización, a sus programas o servicios.
- Criterio de evaluación. Una dimensión de lo que se considera actuación válida o meritoria aplicable
a un objeto de evaluación. Cada criterio encaja dentro de algún dominio que está enmarcado por el
sistema de evaluación y es definido por los elementos, indicadores o descriptores. Los niveles de
satisfacción sobre los criterios son especificados por los estándares.
- Diagnóstico. Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un análisis crítico de la entidad
o dependencia y de su entorno a partir de la recolección, clasificación y análisis de los elementos que
los conforman, con el objetivo de identificar sus logros, necesidades y problemas. Para el entorno,
estos suelen interpretarse como amenazas u oportunidades, y para la entidad o dependencia como
fortalezas o debilidades.
- Entorno. Porción de la realidad que puede afectar al sistema o ser afectada por este. Se le llama
también ambiente.
- Escenario. Sucesión de escenas descritas caracterizadas por un conjunto de valores de las variables
relevantes del sistema y su entorno.
- Evaluación y control. Es el proceso de verificación y monitoreo de resultados de un plan o sus
programas constitutivos, el cual permite comparar el desempeño real contra el deseado. La
información generada por este proceso permite tomar acciones correctivas y solucionar problemas.
- Factores críticos de éxito. Son aquellos elementos o variables que una institución considera como
determinantes para el éxito de sus programas, sin los cuales estos no tendrían probabilidad de éxito en
la consecución de los resultados esperados. Estos factores enfatizan una competencia institucional
distintiva que asegura una ventaja competitiva, los cuales pueden variar de una institución educativa
a otra.
- Instrumentación de una estrategia. Es el proceso por medio del cual se ponen en marcha las
estrategias y políticas de una organización o institución, a través del desarrollo de programas,
presupuestos y procedimientos. Este proceso puede implicar cambios en la cultura global de la
organización, en su estructura y /o en su administración y dirección.
- Línea de acción. Directriz o criterio de orientación que reviste la mayor importancia relativa, al
señalar las acciones esenciales a efectuar para alcanzar metas y objetivos específicos. En la vertiente
obligatoria, la línea prioritaria de acción direcciona las acciones fundamentales de los proyectos.
- Meta. Expresión cuantitativa de un objetivo, enuncia la magnitud o grado de realización de un objetivo
en un tiempo determinado.
- Objetivo. Enunciado intencional sobre los resultados que se pretende alcanzar con la realización de
determinadas acciones y que incluye: (a) los resultados esperados, (b) quién (es) hará posible su
realización, (c) bajo qué condiciones se verificarán dichos resultados, y (d) qué criterios se usarán para
verificar el logro de los resultados.

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28
- Planeación estratégica. La planeación estratégica se define como el proceso de desarrollo y
mantenimiento de un ajuste permanente entre la organización y las cambiantes oportunidades de su
entorno. Generalmente, la planeación estratégica es de largo plazo (cinco a diez años) y abarca a todo
un sistema u organización buscando resultados de largo alcance.
- Planeación táctica. La planeación táctica, también conocida como operativa, trata de la selección de
los medios y recursos por los cuales han de alcanzarse objetivos específicos de corto plazo, por ejemplo
a un año.
- Programa de acción. Conjunto de actividades articuladas a través de las siguientes fases o momentos:
• Formulación de metas y objetivos que se han de alcanzar en un plazo determinado. • Determinación
de los medios para alcanzar las metas y objetivos establecidos.
- Resultado. Es el efecto concreto que se alcanza, mediante la realización de un proyecto. Puede ser de
dos niveles: efecto e impacto. Con el término efectos se indican los resultados de la utilización de los
productos del proyecto (prestación de servicios, satisfacción de necesidades, resolución de problemas).
Mientras que la expresión impactos se refiere a los cambios producidos en una situación como
resultado de los efectos de un proyecto.
- Seguimiento. Mecanismo para evaluar regularmente la situación del programa, observando si las
actividades se llevaron a cabo, cómo fueron planeadas y si dieron los resultados esperados.
- Zona de confort. Las áreas en las que uno se siente seguro, sin amenazas; lo rutinario, el terreno ya
conocido para nuestro enfoque perceptivo.
Glosario de Prospectiva2
- Actores: personas, grupos o instituciones que juegan un papel importante en el sistema por mediación
de las variables que influyen en él, dado que ejercen un mayor o menor control sobre ellas. P. ej. :
sistema energético: países consumidores, p. productores, multinacionales.
- Backcasting: método usado en prospectiva. Partiendo de la identificación precisa de un escenario
específico se reconstruye su desarrollo a la inversa, buscando sus orígenes y evolución.
Conceptualmente es el proceso inverso al del pronóstico.
- Brainstorming: método para potenciar la creatividad, utilizado en talleres de futuro.
- Determinismo: doctrina o sistema filosófico en el que el futuro es el resultado necesario de las
condiciones y estructuras preexistentes. Se aplica frecuentemente a los sistemas técnicos.
- Distopía: utopía negativa. Imágenes de futuro en que se sufre una involución a estadios más primitivos
o bien se plantea un colapso.
- Escenario: descripción del futuro que debe ser internamente coherente, consistente y plausible.
- Eutopía: Utopía positiva. Escenarios de futuros que son considerados muy deseables o que plantean
situaciones que pueden valorarse como buenas.
2
Serra, Jordi. Glosario de términos de la prospectiva elaborado para “La Vanguardia”
http://www.ciencia.vanguardia.es/ciencia/portada/p372.html

28
29
- Futuribles: término que designa todos los futuros posibles en un momento concreto. Noción creada
por el teólogo español Luis de Molina.
- Futuros alternativos: para amplios sectores doctrinales es el concepto central en prospectiva. Se
contraponen a la noción de que el futuro es único, inmutable y prefijado, ofreciendo una gama de
distintos futuros en función de sus circunstancias y consecuencias.
- Holística: enfoque teórico que pretende estudiar los diversos aspectos de la realidad como un todo
interconectado.
- Imagen de futuro: representación narrativa o gráfica de cualquier posible situación futura. Constituye
la verdadera materia prima en prospectiva y permite suplir la carencia de un objeto de estudio real.
- Megatrends: concepto que inventó John Naisbitt para describir grandes tendencias de efecto global.
- Prospectiva exploratoria: es un panorama de futuros posibles, futuribles, es decir de escenarios no
improbables. Cada escenario puede ser objeto de una apreciación cifrada, es decir, de una previsión.
- Prospectiva Tecnológica: La Prospectiva Tecnológica es un proceso colectivo de análisis y
comunicación para identificar los componentes probables de escenarios futuros: las proyecciones
tecnológicas, sus efectos sociales y económicos, los obstáculos y las fuerzas que operan a favor
- Utopía: literalmente, fuera del espacio. Forma literaria muy popular en Europa desde el Medioevo en
la que el autor describía lo que consideraba su sociedad ideal. En la actualidad se interpreta el concepto
de utopía como el conjunto de imágenes de futuro que están ligadas a preferencias o también a deseos,
y se establece una diferencia entre eutopía y distopía.
- Vigilancia Tecnológica: Es el conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado,
clasificación y análisis) y distribución de información obtenida de modo legal, útil para distintas
personas de una organización en su proceso de toma de decisiones y para alimentar su reflexión
estratégica.
- Visualización: método de prospectiva que mediante un proceso permite crear imágenes de futuro
coherentes y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulación de objetivos o líneas
de actuación.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aznar Fernandez -Montesinos, F. (09 de 08 de 2017). ieee.e. Obtenido de

http://www.ieee.es/contenido/noticias/2017/10/DIEEEA60-2017.html
D Alessio, F. (2012). El Proceso Estratégico. Un enfoque de gerencia. ;exico: Editorial Pearson Educación.
David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico: pearson Prentice Hall.
Espinoza, R. (14 de 10 de 2012). RobertoEspinosa. Obtenido de

https://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-la-empresa
Fuentes, T., & Luna, M. (2011). Análisis de Tres Modelos de Planificación Estratégica bajo Cinco Principios
de Pensamient Complejo. Revista Digital de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Vicerrectorado Barquisimeto, 118-134.

29
30
Gestion.org. (02 de julio de 2020). Obtenido de https://www.gestion.org/los-inicios-de-la-estrategia/
Pinto, J. ( 2008). Las herramientas de la prospectiva estratégica: usos, abusos y limitaciones. Cuadernos de
Administración, 47-56.
Plaza Vidaurre, V. (2020). blogposgrado.ucontinental. Obtenido de

https://blogposgrado.ucontinental.edu.pe/como-formular-los-valores-en-una-empresa
Raffino, M. E. (16 de 07 de 2020). Concepto.de. Obtenido de https://concepto.de/valores-de-una-empresa/
Ronad-Pupo, G. A., & Marcané, J. A. (2004). De la estratégia a la dirección estratégica. Modelo de Dirección
Estratégica. Ciencia de la Información.
Torres, F. (2 de julio de 2020). monografias .com. Obtenido de

https://www.monografias.com/trabajos30/planeacion-financiera/planeacion-financiera.shtm

30

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GUÍA DE APRENDIZAJE

Jaén – Perú, abril 2021

SEMANA 04 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Estimado estudiante, en esta Guía, correspondiente a

2. OBJETIVOS EDUCACIONALES Y RESULTADOS DEL ESTUDIANTE

2.1 Objetivos educacionales

El graduado de la carrera profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de la Universidad Nacional de

Se desempeña con profesionalismo, para Desarrollar Investigación científica y

Se desempeña profesionalmente de forma competente para formular proyectos

Fuente: Comisión Permanente de Licenciamiento, Evaluación y Acreditación

SEMANA 04 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

b) Gestión de Proyectos: La capacidad de demostrar el conocimiento y la comprensión de los principios de

3.1 Herramientas para la generación y elección de estrategias

3.1.1 Esquema analítico de la formulación de estrategias

Figura 3 Esquema analítico de la formulación de estrategias

SEMANA 04 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

SEMANA 04 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

3.1.2 Matriz de fortalezas-debilidades -oportunidades-amenazas (FODA)

La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT, siglas en inglés de strengths-

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Figura 5 Matriz FODA para una compañía de cruceros

3.1.3 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE)

Figura 6 Matriz SPACE

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Figura 7 Matriz SPACE

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La descripción de las estrategias mencionadas las puede ubicar en la Información académica

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Figura 8 Perfiles de Estratégia

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Figura 9 Matriz SPACE para un banco

3.1.4 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

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Figura 10 Matriz BCG

3.1.5 La matriz interna-externa (IE)

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Figura 11 Matriz Interna – Externa (IE)

3.1.6 Matriz de la gran estrategia

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Figura 12 Matriz de la gran estrategia.

3.1.7 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

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Figura 13 Matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC.

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Figura 14 Una Matriz MPEC para Campbell Soup Company

3.2 Herramientas de prospectiva para la elaboración de escenarios y estrategias.

a) Análisis Estructural (MICMAC): Elaboración de matrices para identificación de factores claves y

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A continuación, se presenta un ejemplo de una matriz estructural (MICMAC):

Figura 6: Matriz de Análisis Estructural

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Figura 7: Matriz Morfológico

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Figura 8: Matriz MACTOR 01

Figura 9: Matriz de Influencia Directa

d) Análisis SMIC: De escenarios; construcción de escenarios futuribles y desarrollo de principales

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Figura 9: Matriz SMIC