A10 Proyectoe3

Cadena de suministro
Profesora: Laura Hoyos Castañeda

Estudiantes:
José Antonio González Gómez
Adriana Villagómez Martínez
Rodolfo Navarrete Núñez
Unidad 2
Actividad No. 4
Proyecto Integrador Etapa l
Febrero 2023
Introducción.
Para cualquier negocio o empresa, es muy importante comprender el volumen diario de pedidos
de los clientes, el inventario, la capacidad de producción, etc., todo lo cual puedesatisfacer las
necesidades del cliente en el momento adecuado y en la cantidad correcta;de lo contrario, el
negocio soportará una gran riesgo potencial y pérdidas.
Para la fase 1 del proyecto, utilizaremos datos reales de una empresa bien informada para ilustrar
lo que hemos investigado hasta ahora. Comencemos con un pequeño análisis de cómo se maneja
el inventario en dicha empresa, luego tomamos los datos deproducción para calcular la Cantidad
Económica de Orden (EOQ).
Luego se muestra un cálculo del plan maestro de producción para luego terminar con lagestión
de la demanda.
I. Antecedentes de la empresa.
1.1 Datos generales de la empresa
Leoni Wiring Systems de Yucatán, S.A. de C.V. es una empresa global de alambres, fibra
óptica, cables y sistemas de cable, así como servicios relacionados para el sector automotriz y
otras industrias. Desarrolla y genera productos técnicamente sofisticados: desde cables
automotrices de un solo núcleo hasta sistemas completos de cableado. La gama de productos de
Leoni tambiéncomprende cables y torones, cables estandarizados, cables especiales y conjuntos
de sistemas de cables para diversos mercados industriales.
En México, está presente desde 1997. Sus productos son fabricados principalmente para plantas en
México, Estados Unidos y países de Asia. Leoni continúa la ampliación de susactividades en el
continente americano con la instalación de su nueva planta en Mérida,la tercera de la firma que se
instala en México. Su ubicación abarca un área de produccióntotal de cerca de 25,000 m². Sus
primeras dos ubicaciones operan en Hermosillo y Durango, desde donde producen arneses de
cableado para vehículos comerciales y de turismo. El alcance de su producción en Mérida
comprenderá arneses para una serie de modelos de automóviles de pasajeros de clientes de
Estados Unidos y de fabricantes deAsia.
1.2 Análisis de los inventarios actuales de la empresa
La planificación de la producción y la gestión de inventarios de la empresa se basan en

pronósticos de demanda que son transmitidos semanalmente por los clientes vía EDI, dado que
hay 52 semanas en un año, estos pronósticos son representados por el sistemaCMS y transmitidos
al MRP para que se puedan planificar las corridas. Este pronóstico varía de una semana a otra,
sin embargo, esta información está respaldada por contratos con los clientes para dejar un
pronóstico fijo de 16 semanas, ya que esta información esutilizada por la empresa para trasladar
los requerimientos a proveedores de materiales ycomponentes, manteniendo así su estabilidad
para no afectar los inventarios internos o de proveedores, que en muchos casos deben ser
vendidos a los mismos clientes, comopudimos ver nuestra empresa tiene una amplia gama de
productos que manufactura la empresa y para no hacerlo tan extenso nos basaremos solo un una
línea de un producto.en este caso nos basaremos principalmente en la producción de arneses
automotrices para los vidrios eléctricos de los automóviles, para esta línea de producción su
demanda semanal es constante 1800 arneses. El proveedor satisface los pedidos de cable y
conectores para los arneses cada semana 7 días (los tres tipos de cable son chico, mediano y
largo), el costo por realizar un pedido es de $200 pesos el costo por arnés esde $400 el costo de
su almacenamiento de cada caja es del 25%
1.3 Determina la cantidad económica de pedido considerando (EOQ) lossiguientes

elementos:
C $ 400
CO $ 200
I 25 % = $ 0.25
CH ( C* i) 400* 0.25 % = 100
L 7 DIAS
D 1800
( 2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑂
𝑄√
𝐶ℎ
(2) ∗ (1800) ∗ (200)

√ = 84.85
100
𝑄 = 84.85 𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆
𝑄
𝑇=
𝐷
84.85
𝑇= = 0.0471 𝐴Ñ𝑂𝑆
1800
𝑇 = (0.0471) ∗ (300) = 14.1 𝐷𝐼𝐴𝑆

ll. Métodos y políticas de reordenamiento.
2.1. Plan maestro de producción.
Para lograr el plan maestro de producción, consideramos otros productos, componentes que se
envían a la fábrica Leoni.
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Inventario 5000 3000 700 1200 1700 1700 1700 1900
inicial
Unidades 2000 2300 2500 2500 3000 3000 2800 2800

pronosticadas
Pedidos de 1500 1900 2300 2350 2800 2900 2700 2600

clientes
Inventario 3000 700 1200 1700 1700 1700 1900 2100

final
PMP 3000 3000 3000 3000 3000 3000
Cuando hacemos los cálculos, vemos claramente que necesitamos planificar másproducción, de
lo contrario no podremos satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
2.2 Administración de la demanda
La administración de la demanda es evaluada diariamente a través de los informes

emitidos por el sistema de gestión MPS, con una demora de 3 veces al día, a las 9:00,
18:30 y 3:30, el informe incluye todos los datos de stock, como número de artículo, fuera
de stock y debido a las semanas de cobertura de tiempo de cada producto, este informe
es analizado por cada departamento y área de producción, es decidir, qué productos
necesitan ser producidos como una prioridad, este informe también le permite administrar
el inventario, lo que permite liberación = suministro de materias primas a los proveedores.
Para garantizar una gestión adecuada del inventario en esta instalación, dependemos en gran
medida del sistema de control MRP CMS, que es controlado por cada departamentocon dominios
asignados a cada proceso y siempre respaldado por procedimientos organizacionales internos.
El sistema CMS nos permite actualizar constantemente el inventario, ya que desde el momento
que recibimos la materia prima, esta recibe ingresosen el sistema, por lo que siempre podemos
ver el inventario en el sistema. Para la partede producción, cada unidad está configurada con un
enlace entre el PLC y el sistema CMS, lo que nos ayuda a asegurar que todos los estándares
actualmente fabricados estén reportados en el sistema, y no solo eso, una copia de seguridad
del componente garantiza que fue fabricado.
Se muestra claramente que todos los productos tienen un código de barras desde la recepción,
el procesamiento y el envío. Esta etiqueta facilita el almacenamiento y flujo del producto.
I. Predicción.
Leoni trabaja diariamente con equipos multidisciplinarios de adquisiciones y desarrollo de

proveedores para garantizar que los proveedores locales estén certificados y cumplan con todos
los requisitos de calidad para reducir los tiempos de entrega de las materias primas a las fábricas,
mantener un inventario bajo y evitar fluctuaciones en la demanda de los clientes. La flexibilidad
con los clientes es máxima, curiosamente, como los inversores posicionan estratégicamente a
esta empresa a solo 35 minutos de los clientes,el inventario de productos es de solo 1,5 días y
permite un tiempo de respuesta de menosde una hora para los productos que son importantes
para los clientes debido a la proximidad entre el cliente y la empresa.
II. Comunicación.
Leoni, clientes y proveedores siempre cuentan con el respaldo de un sistema EDI que comunica
problemas importantes, como cambios técnicos, puntos de interrupción de nuevos productos y
estado de calidad del producto, por correo electrónico y conferenciastelefónicas ocasionales.
III. Influencia.
a) Influencia sobre el costo
Los principales actores en la cadena de suministro, los que más influyen en elcosto
de productos o servicios, son los proveedores.
b) Influencia sobre el nivel de servicio
El distribuidos es el responsable en la parte del servicio, esto se debe a que elproceso
se basa en los pronósticos de la demanda.
c) Influencia sobre el tiempo de ciclo
Considerando que este factor transcurre desde que se hace un pedido, hasta que este
pedido es entregado al almacén para su distribución.
d) Influencia sobre la calidad

En relación con el transportista, la mayor influencia recae en la calidad de distribución,
esto es el efecto de interacción con los vehículos de carga, repartoy entrega.
Influencia de las fuentes de desempeño en los intereses de los actores Conocer

la prioridad otorgada es un elemento clave que permite la planeaciónordenada de las
actividades de gestión.
IV. Priorización y asignación.
El 60 % de las prioridades de gestión de inventario de piezas de Leoni apuntan hacia la

planificación cuidadosa, precisa y continua de los arneses automotrices, ya que los clientes exigen
productos con especificaciones propias o exclusivas, con errores mínimos de cantidad que
requieren de los proveedores pueden afectar el suministro, interrumpir las operaciones y afectar
las entregas a los clientes.
Conclusión.
El Plan Maestro de Producción (PMP), primeramente, nos ayuda a entender cuál es el producto
con mayor demanda. Ya conforme al consumo y fabricación, nos arroja un panorama global de
Cómo se trabajará en las siguientes semanas.
Mediante la correcta administración de inventarios, se puede planear la producción en tiempo y
forma, previendo el abastecimiento de materiales, materia prima y consumibles,para una correcta
ejecución.
Referencias.
✓ Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción.

Pearson Educación. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/uvm/74116?page=63
✓ Chopra, S. Meindel, P. y Pino, R. (2017). Administración de la cadena de
suministro: estrategia, planeación y operación. Pearson Educación.
✓ Velasco Sánchez, J. (2015). Gestión de la producción en la empresa:
planificación, programación y control. Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.
Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uvm/49057?page=71
✓ Wire, cable, wiring systems. (2022, octubre). LEONI. https://www.leoni.com/en/


Estudiantes:
Unidad 3
Actividad No. 7
Proyecto Integrador Etapa ll
Febrero 2023
III. Planeación enfocada al mercado

3.1 Matriz de evaluación de factor interno (MEFI)
La realización de la siguiente tabla se basa en factores que existen o han sido identificados en la
cadena de suministro de la empresa Leoni.
En la Tabla 1, definiremos valores de ponderación en función de la frecuencia con la que ocurre

este evento o factor.
ESCALA CRITERIO
0 Casi no hay probabilidad de que suceda
1 Ocurre una a dos veces por año
2 Ocurre tres a cinco veces por año
3 Ocurre de seis a diez veces por año
4 Ocurre de tres a cinco veces al mes
5 Ocurre de seis a diez veces al mes
6 Ocurre semanalmente
7 Ocurre diariamente
8 Ocurre cada turno
9 Ocurre más de una vez por turno
10 Ocurre de manera continua
A continuación, se muestra la Tabla 2 donde se definen los factores internos:
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Factores internos Ponderación Clasificación Resultado
ponderado
Fortalezas/Excelente entrega 10 4 40
oportuna a los clientes, como
resultado excelente
comunicación y organización.
Alta durabilidad / eficiencia de 9 4 36
descarga de las materias
primas, como el equipo y el
personal, están disponibles.
Debilidades/alta tasa de 3 2 6
rotación debido a la alta
demanda laboral del entorno
Debilidades/fallas constantes 6 1 6
durante el montaje debido a un
mantenimiento ineficaz.
3.2 Matriz de evaluación de factor externo (MEFE)
En la Tabla 3, enumeramos los factores que se consideran factores externos, los cuales se definen
sobre la base de que la empresa no tiene control sobre ellos, es decir, la empresa se ve afectada y
no los controla.
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFE)

Factores internos Ponderación Clasificación Resultado
ponderado
Fortaleza/intimidad con el cliente 10 4 40
que facilita el envío del artículo.
Resistencia de la materia 9 4 36
prima/alta disponibilidad, el
proveedor está cerca de la
empresa, esto facilita la
obtención de materias primas.
Debilidades/extensa extracción 6 2 12
de agua por sobrepoblación,
incendios y falta de lluvia
afectando el proceso de
estampación en caliente
lV. Planeación enfocada al reabasto colaborativo
Este método se basa en que todas las empresas desarrollan de forma conjunta pronósticos de
demanda, planes de producción y de compra y reposición de inventarios.
Las empresas que han adoptado esta práctica destacan la reducción considerable de costos como
uno de los mayores beneficios de la aplicación de CPFR.
Una vez realizado el análisis de factores internos y externos de la empresa, identifica las
cuatro fases de CPFR implementadas en la empresa:
I. Planeación y estrategia
El proceso de planeación es llevado a cabo por el área de planeación de manufactura
conformada por planeadores de abastecimiento y de manufactura. Los planeadores de
manufactura se encargan de garantizar la disponibilidad del inventario y asignarlo a los
diferentes clientes; los de abastecimiento tienen asignado el reabastecimiento de cada filial
con el objetivo de estimar las ventas futuras para suministrar información sobre la demanda
a los planeadores de manufactura
II. Administración de la demanda y el suministro

• Incremento del nivel de servicio
• Mejora en las ventas y el desempeño operacional y financiero
• Tiempos de aprovisionamiento más rápidos
• Aumento en la calidad de nuevos productos
• Mejora en el proceso productivo
• Reducción de errores de pronóstico
• Mejora en la disponibilidad de los productos
III. Ejecución y
El modelo de CPFR tiene tres subprocesos que son: planeación, pronóstico y
reabastecimiento; cada uno de estos, contienen a su vez una serie de actividades
Planear:
• Elaborar un acuerdo de Inicio-Fin

• Realizar un plan de negocios conjunto
Pronosticar:
• Crear pronóstico de ventas

• Identificar excepciones al pronóstico de ventas
• Resolver o colaborar sobre las excepciones al pronóstico de ventas
• Crear pronóstico de pedidos
• Identificar excepciones al pronóstico de pedidos
• Resolver o colaborar sobre las excepciones al pronóstico de ventas
Reabastecer:
• Generar pedidos
IV. Control
Dicho modelo involucra cuatro etapas que son:
• Estrategia y planeación
• Gestión de la demanda y del abastecimiento
• Ejecución
• Análisis
Modelo CPFR
Conclusión:
Este modelo el que se encarga de desarrollar de manera global el proceso de colaboración y con
la ayudad de los cálculos para dicho plan. El modelo está conformado por la captura de
información en la que se obtienen mediante el consumo y la demanda de cada artículo, se
construye el modelo con la información suministrada y se da solución al mismo encontrando el
plan de reabastecimiento y los costos totales. Este modelo fue aplicado en la empresa
seleccionada, encontrando reducciones en los costos de reabastecimiento.
Referencias:
✓ González Millán, J. (2020). Manual práctico de planeación estratégica. Madrid, Ediciones
Díaz de Santos. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uvm/129291?page=77. Págs.
56-71
✓ Pires, S. (2012). Gestión de la cadena de suministros. McGraw-Hill España. Recuperado
de https://elibro.net/es/ereader/uvm/50187?page=148
✓ Granada, J. I. (2019). La planificación colaborativa en la cadena de suministros. Zona
logística: Colombia. Recuperado de https://zonalogistica.com/la-planificacion-colaborativa-
en-la-cadena-de-suministros/
✓ Paula Malavet. (Productor) (1 de noviembre 2019). CPFR (Planificación, Pronóstico y
Reabastecimiento Colaborativo) [Archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=BVnTUSGkAUM
✓ Meetlogistics. (2020). El Rol de la Planificación de la Demanda en la Cadena de
Suministros. Recuperado de https://meetlogistics.com/demand-planning/planificar-la-
demanda/
✓ Z. (2019, 9 octubre). La planificación colaborativa en la cadena de suministros.
Zonalogística. Recuperado 12 de febrero de 2023, de https://zonalogistica.com/la-
planificacion-colaborativa-en-la-cadena-de-suministros/

Estudiantes:
Unidad 6
Actividad No. 10
Proyecto Integrador Etapa llI
Febrero 2023
V. Seguimiento y control de materiales
5.1 Tecnologías de información en la gestión de inventarios
Realiza un análisis de los procesos de seguimiento y control de inventario que

actualmente aplica la empresa e identifica cuál de las siguientes tecnologías de la
información emplea:
1) ERP (Enterprise Resource Planning)
✓ Dentro de la empresa, esta es la tecnología más importante, porque con su ayuda,

se dispone de una base de datos actualizada en tiempo real con toda la información
en el territorio del complejo, creando comunicación entre todos los empleados y entre
ellos, ayudando a compartir información entre diferentes áreas.
✓ La tecnología cuenta con una base de datos global a la que se puede acceder de
forma remota desde cualquier computadora, lo que permite la visualización en
tiempo real del proceso.
✓ La principal ventaja de esta tecnología es la excelente conectividad y el acceso
remoto, ya que, en la nueva era del trabajo remoto, los supervisores pueden acceder
a los procesos dondequiera que estén.
2) WMS (Warehouse Management System)
✓ Con esta tecnología, se puede lograr un control interno más oportuno y seguro sobre
los procesos de entrega de proveedores y los procesos de proveedores.
✓ Almacenado en almacenes, silos y tanques.
✓ El petróleo se almacena en tanques de productos refinados ya que el inventario en
los centros de empaque tiene un impacto directo en la producción de petróleo.
✓ Con esta tecnología es posible lograr pronósticos de producción más precisos, seguir
los estándares de calidad y seguridad del aceite, optimizar las líneas de producción
y aprovechar los recursos.
3) LMS (Labor Management System)
✓ Con esta tecnología, las empresas se benefician enormemente del comando y

control que se lleva a cabo en la fábrica, ya que la demanda se rastrea hasta el
inventario en existencia, lo que permite ver una producción rentable continua.
✓ LMS va de la mano con WMS, lo que permite un control más preciso de las
actividades de los operadores de procesos y líneas para que el rendimiento se pueda
medir turno por turno.
✓ El beneficio de esta tecnología para Leoni es la capacidad de medir el desempeño
laboral, ya que cada seis meses se requiere que cada empleado siga un informe de
KPI que ayuda a mejorar la eficiencia del proceso.
4) YMS (Yard Management System)
✓ Con esta tecnología, Leoni puede rastrear las entregas para evitar camiones
abarrotados en el patio de clasificación.
✓ Tener en cuenta el horario de llegada del transportista a la fábrica, que se indica en
el calendario y horario de carga, para no llegar a tener de cargas almacenadas en
almacenes.
5) Código de Barras, RFID (Radio Frequency Identification)
✓ La implementación de esta tecnología en el almacén de producto terminado brinda

una buena solución de identificación del producto, ya que diferentes clientes tienen
diferentes tipos de empaques.
✓ La inserción de códigos de barras puede brindar beneficios adicionales al cargar
envíos a los clientes, ya que permite realizar descuentos de inventario en tiempo
real.
✓ Los códigos de barras facilitan la recepción de pedidos a almacenes, transportistas
y destinos.
5.2 Ciclo operativo de una orden.
El ciclo comercial es el proceso promedio en una empresa industrial desde la compra de

materias primas hasta la recolección y venta después de la producción. Para
organizaciones puramente comerciales va desde la compra artículos hasta cobrar lo que
genera la venta.
Planificación previa.
Se requiere mano de obra aproximada para producir 300,000 unidades diarias, se tienen
contratos de venta con 3 clientes diferentes, es un proceso altamente automatizado, sin
embargo, el operador debe conocer los parámetros requeridos.
Ciclo de preparación del pedido:

Debido a la constante demanda de arneses automotrices y a la gran demanda de los
diferentes modelos de arneses y sus diferentes funcionalidades dentro del automóvil, como
preparación del pedido principalmente se debe mandar la orden del tipo de arnés que se
requiere fabricar los materiales que se requieren como son ( conectores, los tipos de cable
que se utilizaran, tubo corrugado con longitud y diámetro correcto, cinta tipo tela para
proteger los cables, cinta de aislar para el tubo corrugado, tener el wip para comenzar con
el diseño del arnés, tener el tablero correcto para manufacturar el arnés, tener los tableros
dimensionales para hacer pruebas de longitud, tener el tablero de prueba eléctrica para
corroborar el paso de corriente.
Recorridos y desplazamiento:
Los recorridos en el armado de los arneses no son recorridos largos al contrario son
recorridos cortos lo cual nos beneficia en gran parte lo cual nos ayuda a eliminar
movimientos innecesarios y ser más eficientes tanto para realizar el proceso como tanto
para realizar las pruebas necesarias antes de ser empacado y enviado.
Recorrido de la mercancía:
El tiempo de recorrido o desplazamiento de la materia prima para ser manufacturada no es
muy tardado en cuanto al estudio de tiempos y movimientos no tenemos desperdicio de
esperas ya que el reabastecimiento de materia prima se hace a tiempo y los repartidores
cumplen con el reabastecimiento de material gracias a la metodología (Kanban, que es
reabastecimiento de material por medio de tarjetas viajeras)
Preparación para él envió de mercancía:

En esta parte se concentran tareas muy importantes por parte del departamento de calidad
que son los encargados de verificar que el embarque de arneses sea el correcto.
➢ Verificación del número de parte del arnés solicitado.

➢ Comprobar que el arnés haya pasado todas las pruebas.
➢ Comprobar que la caja lleve la cantidad de arneses correcta.
Vl. Planeación enfocada al reabasto colaborativo

6.1 Centros de distribución Realiza un análisis de los cuatro subprocesos de
almacenamiento realizados en el centro de distribución de la organización, ya sea
que se realiza de manera interna o por un tercero.
I. Recepción de bodega
En este proceso es cuando la mercancía llega al almacén de distribución, se queda almacenada
en rack y queda en espera de que lleguen los pedios para surtir.
En este proceso se realizan diversas actividades tales como:
Verificar la mercancía al momento de llegar al almacén, se coteja que lo descrito en la factura
concuerde con lo que se esta descargando, (se verifica la descripción y cantidades descritas en la
factura).
Se identifica la mercancía de forma individual para que, al momento de surtir un pedido, sea más
fácil ubicar el producto.
Una vez identificada la mercancía se procede a la ubicación en estantes o racks para
posteriormente surtir pedidos.
II. Custodia
Esta etapa del proceso es muy importante ya que el encargado o supervisor debe de mantener la
disponibilidad de la mercancía. Se debe de supervisar que la mercancía este identificada
correctamente, que la mercancía este bien ubicada tal y como lo dictaminó el almacenista.
Posteriormente se procede a ingresar la mercancía al sistema para confirmar la disponibilidad de
esta.
III. Preparación de pedido y Picking

En esta etapa del proceso es donde se recibe el pedido mediante el ERP.
Para poder procesar el pedido de manera correcta, primeramente, se debe de verificar la
existencia del producto a surtir.
Ya confirmada la existencia del producto se procede a realizar una orden de surtido de pedido, se
le entrega al almacenista para que sea surtida a la brevedad.
IV. Despachos de bodega

Esta es la ultima etapa dentro del almacén, es importante que el supervisor este
verificando los pedidos para llevar un control optimo de entradas y salidas de mercancía,
con la finalidad de evitar entregas erróneas y/o posibles pérdidas de mercancía.
Ya verificados los pedidos se procede a asignar los embarques de los pedidos, ya sean
en unidades consolidadas o en unidades de reparto propias de la empresa.
Se emite la documentación necesaria, con la cual se verifica la procedencia y el destino.
En ocasiones se requiere carta porte, factura del artículo, remisión y nota de venta.
Subproceso Actividades involucradas Responsable(s) del Información
proceso generada en
subproceso
➢ Validación del ➢ Departamento: ➢ En esta parte
embarque Recepción de de
➢ Verificación del materiales. subproceso lo
material. que hacemos
➢ Verificación del ➢ Encargado de es llenar los
estado de la recepción de formatos
materia prima de materiales pertinentes a
acuerdo con el daños a
Recepción de sistema de materia prima.

bodega devolución. ➢ Llenamos
➢ Realizar y llenar formatos si
los informes de hay algún
entrada y salida de material
material al almacén incorrecto.
➢ Personal ➢ Encargado de En esta parte del
encargado de la recepción de proceso
recepción de materiales. completamos la
materia prima. información como
➢ Confirmación de la ➢ Encargado de son cantidad de
recepción de almacén. material, números de
Custodia
materiales que parte, en que rack
cumplieron con los están ubicados.
requerimientos
➢ Ubicación de
material en los
racks
correspondientes
Preparación de ➢ Recibir pedido ➢ Almacenista ➢ Surtido de
pedido y Picking ➢ Cotejar ➢ Supervisor de pedido, para
disponibilidad del almacén dar salida del
producto inventario
➢ Surtir pedido
Despachos de ➢ Asignar ruta de ➢ Almacenista ➢ Salida de

bodega despacho ➢ Supervisor de inventario
➢ Cargar la unidad almacén ➢ Ruta de
de reparto ➢ Operador entrega al
➢ Entregar la unidad de cliente final
documentación reparto
necesaria y
requerida
6.2 Medidas de desempeño Logístico

Describe al menos 5 de los índices de desempeño logístico que la empresa bajo estudio
aplique para su planeación de requerimientos de distribución.
➢ Indicadores de abastecimiento y compras.

Este indicador es parte fundamental para la cadena de suministro. Ya que con el se
puede verificar cuanto stock de cada ítem se requiere para un buen ciclo.
➢ Indicadores de inventario.
Aquí podemos verificar la cantidad real de cada artículo, se puede saber la disponibilidad
para su embarque. Con la correcta ejecución de entradas y salidas se puede determinar
qué y cuanto se requiere.
➢ Indicadores de producción.
Este indicador es el que ayuda con la programación de la producción. Con este indicador
se basa el plan Máster para ejecutar una buena planificación.
➢ Indicadores de transporte y distribución.
El objetivo de este indicador es, optimizar al máximo el recurso del traslado de la
mercancía. Se debe de reducir el costo del transporte mediante una buena planeación de
la ruta de entrega.
➢ Indicadores financieros.
Uno de los más importantes, este indicador refleja la ganancia de la empresa. En los
estados financieros se puede apreciar de una manera clara y concreta si el proceso de la

cadena de suministros esta dando resultados.
➢ Indicadores de importación / exportación.
En el departamento de exportación ejecuta las actividades que se desarrollan en el área
de servicio al cliente y logística operativa internacional.
Los indicadores relacionados con el servicio al cliente abarcan desde la negociación con
el cliente hasta la entrega del pedido, se miden las actividades y la velocidad con que se
ejecutan los diferentes subprocesos.
Conclusión:
El buen manejo de los indicadores da una amplia visión de como se esta comportando la
logística, almacenamiento y la planeación estratégica de una empresa. Con la ayuda de
un ERP puede apoyar a dar continuidad al proceso de un negocio o empresa.
Referencias:
✓ Chopra, S. Meindel, P. y Pino, R. (2017). Administración de la cadena de suministro:
estrategia, planeación y operación. Pearson Educación. Recuperado de
✓ Vélez Maya, T. (2014). Logística empresarial. Ediciones de la U. Recuperado de
✓ Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción. Pearson Educación.
✓ Castellanos Ramírez, A. (2015). Logística comercial internacional. Universidad del Norte.
✓ Cuatrecasas Arbós, L. (2012). Planificación de la producción: gestión de materiales.
Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de

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Cadena de suministro

Profesora: Laura Hoyos Castañeda

1.1 Datos generales de la empresa

1.2 Análisis de los inventarios actuales de la empresa

La planificación de la producción y la gestión de inventarios de la empresa se basan en

1.3 Determina la cantidad económica de pedido considerando (EOQ) lossiguientes

CH ( C* i) 400* 0.25 % = 100

(2) ∗ (1800) ∗ (200)

𝑇 = (0.0471) ∗ (300) = 14.1 𝐷𝐼𝐴𝑆

ll. Métodos y políticas de reordenamiento.

2.1. Plan maestro de producción.

Unidades 2000 2300 2500 2500 3000 3000 2800 2800

Pedidos de 1500 1900 2300 2350 2800 2900 2700 2600

Inventario 3000 700 1200 1700 1700 1700 1900 2100

PMP 3000 3000 3000 3000 3000 3000

2.2 Administración de la demanda

La administración de la demanda es evaluada diariamente a través de los informes

el inventario, lo que permite liberación = suministro de materias primas a los proveedores.

Leoni trabaja diariamente con equipos multidisciplinarios de adquisiciones y desarrollo de

d) Influencia sobre la calidad

Influencia de las fuentes de desempeño en los intereses de los actores Conocer

IV. Priorización y asignación.

El 60 % de las prioridades de gestión de inventario de piezas de Leoni apuntan hacia la

✓ Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción.

✓ Wire, cable, wiring systems. (2022, octubre). LEONI. https://www.leoni.com/en/

Profesora: Laura Hoyos Castañeda

III. Planeación enfocada al mercado

En la Tabla 1, definiremos valores de ponderación en función de la frecuencia con la que ocurre

A continuación, se muestra la Tabla 2 donde se definen los factores internos:

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

3.2 Matriz de evaluación de factor externo (MEFE)

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFE)

lV. Planeación enfocada al reabasto colaborativo

II. Administración de la demanda y el suministro

• Elaborar un acuerdo de Inicio-Fin

• Crear pronóstico de ventas

Profesora: Laura Hoyos Castañeda

V. Seguimiento y control de materiales

5.1 Tecnologías de información en la gestión de inventarios

Realiza un análisis de los procesos de seguimiento y control de inventario que

1) ERP (Enterprise Resource Planning)

✓ Dentro de la empresa, esta es la tecnología más importante, porque con su ayuda,

2) WMS (Warehouse Management System)

3) LMS (Labor Management System)

✓ Con esta tecnología, las empresas se benefician enormemente del comando y

4) YMS (Yard Management System)

5) Código de Barras, RFID (Radio Frequency Identification)

✓ La implementación de esta tecnología en el almacén de producto terminado brinda

5.2 Ciclo operativo de una orden.

El ciclo comercial es el proceso promedio en una empresa industrial desde la compra de

Ciclo de preparación del pedido:

Preparación para él envió de mercancía:

➢ Verificación del número de parte del arnés solicitado.

Vl. Planeación enfocada al reabasto colaborativo

III. Preparación de pedido y Picking

IV. Despachos de bodega

Recepción de sistema de materia prima.

Despachos de ➢ Asignar ruta de ➢ Almacenista ➢ Salida de

6.2 Medidas de desempeño Logístico

➢ Indicadores de abastecimiento y compras.

estados financieros se puede apreciar de una manera clara y concreta si el proceso de la

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