“Año del fortalecimiento de la soberanía nacional”

Curso: Planeam. Estrat. Empresa

Profesor: Moreno Fuentes, Juan.

Título: Trabajo de Investigación

Integrantes

• Fonseca Cueva, Williams.

• Arias Tinoco, Antony.
• Romero Delgado, Fernando.
• Vega Moreno, Franklin Newton.

Mayo de 2022

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 Índice
1. Antecedentes ................................................................................................................. 4
2. Introducción.................................................................................................................... 4
3. Historia ........................................................................................................................... 5
4. Rubro ............................................................................................................................. 5
5. Portafolio de productos y servicios ................................................................................. 5
5.1. Productos ................................................................................................................ 5
5.2. Servicios ................................................................................................................. 6
6. Información financiera .................................................................................................... 7
7. Puntos clave................................................................................................................... 7
8. Misión............................................................................................................................. 7
9. Visión ............................................................................................................................. 8
10. Valores ....................................................................................................................... 8
10.1. Cliente es lo primero ............................................................................................ 8
10.2. Pensamos en grandes ......................................................................................... 8
10.3. Somos un solo equipo ......................................................................................... 9
11. Organigrama............................................................................................................... 9
11.1. Internal Audit ....................................................................................................... 9
11.2. Corporate & Investment Banking ......................................................................... 9
11.3. Client Solutions .................................................................................................... 9
11.4. Banca Comercial ................................................................................................10
11.5. Banca Empresa y Corporativa ............................................................................10
11.6. Engineering ........................................................................................................10
11.7. Talent & Culture ..................................................................................................10
11.8. Finance...............................................................................................................10
11.9. Riesgos ..............................................................................................................10
11.10. Corporativa Servicios Jurídicos...........................................................................10
11.11. Transformation & Data ........................................................................................10
11.12. Business Strategy ...............................................................................................11
11.13. Imagen y Comunicación .....................................................................................11
11.14. BBVA Research ..................................................................................................11
12. Análisis del entorno ...................................................................................................11
12.1. Macro-entorno matriz Pestel ...............................................................................14
12.2. Micro-entorno (5 fuerzas de porter - BBVA) ........................................................15
13. Análisis de competencia ............................................................................................16
13.1. Importancia de analizar la competencia ..............................................................16

pág. 2
 13.2. Matriz Perfil competitivo ......................................................................................18
13.3. Conclusiones de los resultados de MPC .............................................................18
14. Análisis del entorno interno ........................................................................................19
14.1. Importancias del análisis interno de la empresa .................................................19
14.2. Matriz Amofhit .....................................................................................................23
14.3. Matriz EFI ...........................................................................................................24
15. Análisis de objetivos empresariales ...........................................................................24
15.1. Importancias de analizar los objetivos de la empresa .........................................24
15.2. Matriz de objetivos de la empresa ......................................................................26
16. Análisis de estrategias competitivas ..........................................................................27
16.1. Importancia de las estrategias competitivas de Porter ........................................27
16.2. Matriz de estrategias competitivas de Porter ......................................................29
17. Análisis de portafolio de productos BCG ....................................................................30
17.1. Importancia de analizar el portafolio de productos en la empresa .......................30
17.2. Matriz BCG .........................................................................................................33
18.2.1 Cuadro de formulas ...............................................................................................33
18.2.1 Gráfica de la Matriz BCG .......................................................................................34
8.2.1 Cuadro de resumen BCG .........................................................................................34

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1. Antecedentes

2. Introducción
BBVA es un grupo financiero global fundado en 1857 con una visión centrada en el cliente.
Su Propósito es poner al alcance de todas las oportunidades de esta nueva era. Este
Propósito refleja el papel facilitador de la Entidad para ofrecer a sus clientes las mejores
soluciones bancarias, ayudarles a tomar las mejores decisiones financieras e impactar
positivamente en sus vidas. Vivimos en la era de las oportunidades, que facilita el acceso a la
educación a través de la tecnología. Lo anterior abre la posibilidad de acometer proyectos y
de perseguir los sueños a un colectivo mucho más amplio de lo que tradicionalmente era
posible. BBVA ayuda a las personas a que puedan hacer realidad sus sueños. BBVA está
presente en más de 30 países. Tiene una posición sólida en España, es la primera entidad
financiera de México, cuenta con franquicias que son líderes en América del Sur y la región
del sunbelt en Estados Unidos y es el primer accionista del banco turco Garanti. Su negocio
diversificado está enfocado a mercados de alto crecimiento y concibe la tecnología como una
ventaja competitiva clave.

BBVA cuenta con un modelo de banca responsable basado en la búsqueda de una

rentabilidad ajustada a los principios éticos, el cumplimiento de la legalidad, las buenas
prácticas y la creación de valor a largo plazo para todos sus grupos de interés. Las soluciones
de gestión y financiación que BBVA en España ofrece al sector de las franquicias permiten
dar servicio a más de 550 marcas -un total de 387 grupos de franquiciadores-. El banco ha
alcanzado acuerdos de colaboración con el 43% del total de las cadenas de franquicias en
España. En 2021, la unidad de Franquicias de BBVA en España volvió a niveles prepandemia
y registró un crecimiento en la facturación del 11% respecto a 2019, ejercicio de máxima
facturación y expansión del sector.

Compromiso con las marcas y los franquiciados: La unidad de Franquicias de BBVA trabaja
desde su creación en 2016 con un sistema integral en lo relativo a la gestión y la financiación
del negocio de franquicias, con el objetivo de apoyar la expansión de los autónomos y las
pymes. En total, la entidad financiera ofrece servicios a más de 550 marcas en todo el territorio
nacional. Cada sector y cada tipo de establecimiento tiene unas necesidades únicas y por
ello, BBVA dispone de un amplio abanico de soluciones y especialistas que ayudan al
desarrollo de cualquier tipo de franquicias. La innovación y la sostenibilidad son elementos
decisivos para que la entidad financiera esté presente en el día a día de los franquiciados y
ponga a su disposición soluciones de corto plazo, de liquidez, o digitalización, entre otras.

Con el objetivo de acompañar a las marcas y a sus franquiciados e impulsar el servicio que
ofrece la unidad de Franquicias de BBVA, la entidad dispondrá de un expositor en

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Expofranquicia. Esta feria, referente en el sector, se va a celebrar en Madrid del 5 al 7 de
mayo en Ifema, Madrid. El equipo presentará al sector diferentes herramientas y servicios
para implementar medidas sostenibles en los distintos tipos de franquicias.

3. Historia
La historia de BBVA es la historia de muchas personas que, desde mediados del siglo XIX,
han formado parte de más de un centenar de entidades financieras que se han ido uniendo
para ampliar su proyecto empresarial. Hoy, en BBVA trabajamos por un futuro mejor para las
personas, buscando relaciones duraderas con nuestros clientes que cambian la forma de ver
el negocio. Como resultado de este trabajo, BBVA se ha convertido en todo un referente
mundial y en uno de los bancos más reconocidos y premiados. BBVA apuesta firmemente por
el futuro y está siendo pionero en la adaptación a las necesidades que impone un mercado
cada vez más global, en definitiva, a la banca del siglo XXI. Una trayectoria de más de 160
años avala esta apuesta. BBVA Continental es una sólida entidad financiera de gran prestigio
en los ámbitos nacional e internacional, subsidiaria de Holding Continental S.A., empresa
peruana formada por capital peruano Brescia (50%) y capital español del grupo BBVA (50%).
El banco desarrolla sus actividades a través de una red nacional conformada por 311 oficinas
distribuidas en el país y centralizada en su sede principal, ubicada en Av. República de
Panamá 3055, distrito de San Isidro, ciudad de Lima, capital del Perú. El banco es una
sociedad anónima constituida en 1951, autorizada a operar por la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS).

4. Rubro
BBVA Continental, empresa del rubro financiero, asume como compromisos principales
satisfacer oportunamente las necesidades de los clientes y aportar valor al patrimonio de los
accionistas, sin dejar de pensar en el progreso en las sociedades en las que está presente.
El Banco está comprometido a ofrecer las mejores soluciones, productos y servicios
financieros, con sencillez y responsabilidad, a sus diferentes grupos de interés: clientes,
empleados, accionistas, proveedores y sociedad. Para BBVA Continental, sencillez significa
agilidad, cercanía, accesibilidad y claridad en el lenguaje. Y cuando se habla de
responsabilidad se expresa ese enfoque de largo plazo que caracteriza a la organización, a
través de una relación equilibrada con los clientes y del apoyo al desarrollo de la sociedad.

5. Portafolio de productos y servicios

5.1. Productos
• Tarjetas de crédito
• Crédito

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 • Cuentas
• Nómina
• Ahorro
• Seguros
• Fondos de inversión
• Inversiones a plazo
• Pensiones
• Inmuebles
• Patrimonial y Privada
• Tarjetas de crédito
• Créditos de nómina y préstamos personales
• Crédito de auto
• Créditos hipotecarios
• Cambios al Aviso de Privacidad

5.2. Servicios
• Impuestos Pago ISSSTE
• Banca en línea
• Línea BBVA
• Aclaraciones
• Notificaciones BBVA
• Cajeros automáticos BBVA
• Retiro sin Tarjeta
• Bancomer Móvil
• Wallet
• Send
• Domiciliación de Pagos
• Practicajas
• Cheque en Línea
• Zona BBVA
• Domiciliación en Línea
• BBVA Seguros S.O.S.
• App BBVA México
• Pagos CoDi®
• Pago de impuestos al comercio exterior
• Devolución inmediata
• Guía de trámites por fallecimiento

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 • Tarjeta digital
• Recarga tu tag PASE
• Tarjetas de regalo

6. Información financiera
Luego de rebotar 13,1% en 2021, este año la economía crecerá 2,3% en un entorno de
sostenida debilidad de las confianzas, retiro de los estímulos económicos y menores vientos
de cola externo, y a pesar del avance de la vacunación y del inicio de operaciones de nuevas
minas de cobre. Para 2023 prevemos una expansión de 3,0%.

7. Puntos clave
✓ La actividad global seguirá avanzando de manera relativamente robusta en los próximos
trimestres, pero el impulso disminuirá debido a choques de oferta negativos y al retiro de
estímulos monetarios. Los precios de los metales retrocederán parcialmente.
✓ Nuestro escenario base considera, en lo sanitario, que la actual tercera ola de contagios
tendrá un impacto acotado y transitorio sobre la actividad, y luego los aforos retomarán la
tendencia a normalizarse. En lo político, un entorno aún complicado, pero con una menor
probabilidad de un escenario extremo, que desemboque en medidas económicas
radicales, con lo cual se mantendrá la incertidumbre y cautela para gastar, pero estas irán
cediendo progresivamente.
✓ Por el lado fiscal, se anticipa un déficit de 2,9% del PIB en 2022, que se mantendrá
alrededor de 2,5% en adelante, llevando a la deuda pública bruta a escalar gradualmente
hasta cerca de 40% del PIB en el medio plazo.
✓ La Fed empezará pronto a retirar el estímulo monetario, pero localmente continuará
asentándose la percepción de que un escenario político/económico extremo es cada vez
más lejano, el Banco Central (BCR) seguirá elevando su tasa de política, y el superávit
comercial se mantendrá en niveles altos, entorno en el que el tipo de cambio cerrará 2022
entre 4,00 y 4,10 soles por USD y entre 4,10 y 4,20 en 2023.
✓ El menor ritmo de depreciación de la moneda local y la disminución anticipada para los
precios de las materias primas en los próximos trimestres llevarán a que la inflación,
actualmente en 6,4%, ceda en la segunda mitad de 2022, pero no alcanzará a concluir el
año dentro del rango meta del BCR (3,4%), lo que solo ocurrirá en 2023 (2,3%). En
consecuencia, el BCR seguirá elevando su tasa de política, de 3,0% a 4,5% tan pronto
como el segundo trimestre de 2022.

8. Misión
“Que da vida y empuje a la organización”

pág. 7
9. Visión
“Búsqueda permanente de un mejor futuro para las personas”

10. Valores
Para identificar los valores, el Grupo BBVA realizó un proceso abierto, en el que se contó con
la opinión de empleados procedentes de todos los países y unidades del Grupo. Estos valores
definen la identidad de BBVA y son los pilares para hacer realidad su propósito:

10.1. Cliente es lo primero

BBVA siempre ha tenido el foco en el cliente, pero ahora es lo primero, anteponiéndolo
a todo lo demás. Se tiene una visión holística y no solo financiera del cliente, lo que
significa, entre otras cosas, trabajar con empatía, agilidad e integridad.
Somos empáticos. Incorporamos el punto de vista del cliente desde el primer
momento, poniéndonos en ‘sus zapatos’ para entender mejor sus necesidades.
Somos íntegros. Actuamos siempre con honestidad, de acuerdo con la ley y con las
normas y las políticas de BBVA. No toleramos comportamientos inadecuados y
ponemos siempre los intereses del cliente por delante”.
Solucionamos sus necesidades. Somos rápidos, ágiles y ejecutivos en resolver los
problemas y las necesidades de nuestros clientes, superando las dificultades que nos
encontremos

10.2. Pensamos en grandes

No se trata sólo de innovar sino de provocar un impacto significativo en la vida de las
personas y que éste los lleve a mejorar sus oportunidades. El Grupo BBVA trabaja con
ambición en la búsqueda de este objetivo, está abierto a cuestionarlo todo y no se
conforma con hacer las cosas razonablemente bien, sino que busca la excelencia
como estándar.
Somos ambiciosos. Nos planteamos retos ambiciosos y aspiracionales para tener un
verdadero impacto en la vida de las personas
Rompemos moldes. Cuestionamos todo lo que hacemos para plantearnos nuevas
formas de hacer las cosas, innovando y testando nuevas ideas que nos permitan
aprender.
Sorprendemos al cliente. Buscamos la excelencia en todo lo que hacemos para
sorprender a nuestros clientes creando experiencias únicas y soluciones que superen
sus expectativas.

pág. 8
 10.3. Somos un solo equipo
Las personas son lo más importante del Grupo. Todos los empleados son propietarios
y corresponsables de este proyecto. Rompen moldes y confían en los demás como en
sí mismos.
Estoy comprometido. Me comprometo con mi rol y mis objetivos y me siento
empoderado y plenamente responsable de lograrlos, trabajando con pasión e ilusión.
Confío en el otro. Confío desde el primer momento en los demás, y trabajo con
generosidad colaborando y rompiendo silos entre áreas y barreras jerárquicas.
Soy BBVA. Me siento dueño de BBVA: asumo los objetivos del banco como propios
y hago todo lo que está en mi mano para conseguirlos y hacer realidad nuestro
Propósito.

11. Organigrama
Las áreas centrales del Banco han migrado al nuevo modelo organizativo agil, con
equipos multidisciplinarios y empoderados, lo que lo integra a la siguiente etapa de la
transformación ágil, dentro de un esfuerzo sincronizado del Grupo BBVA a nivel
mundial.
Como resultado del cambio, la nueva estructura organizativa del Banco está
compuesta por las siguientes áreas:

11.1. Internal Audit

Realiza una evaluación independiente y objetiva de los riesgos vinculados a los
procesos del negocio, de los controles para mitigarlos y de los aspectos normativos
relacionados.

11.2. Corporate & Investment Banking

Concentra las actividades de banca de inversión, mercados globales, préstamos
globales y servicios transaccionales para clientes corporativos e inversores
institucionales. Provee al cliente de un amplio catálogo de productos y servicios de alto
valor añadido.

11.3. Client Solutions

Crea oportunidades que lleven al negocio al momento y al lugar donde el cliente lo
necesita, con soluciones diferenciales para revolucionar su experiencia; para ello,
diseña, desarrolla, innova y mantiene los productos, servicios y canales de
distribución.

pág. 9
11.4. Banca Comercial
Define la estrategia pertinente en Banca Retail, Banca Privada y Centros de Negocio,
con el fin de asegurar el máximo rendimiento en la evolución del negocio y el balance
de resultados.

11.5. Banca Empresa y Corporativa

Tiene a su cargo determinar la estrategia que salvaguarde la mejor resolución en el
progreso del negocio, así como el balance de resultados en la Banca Empresa y
Corporativa.

11.6. Engineering
Acompaña a las distintas áreas de la Sede Central y Red de Oficinas en el logro de
sus objetivos con soluciones y soportes tecnológicos, procesamiento de datos y
medidas de seguridad.

11.7. Talent & Culture

Con el foco puesto en el colaborador, lidera la transformación del cambio
organizacional al asegurar el despliegue de los modelos de gobierno y de relación,
procurar los espacios más adecuados y participar activamente en el acompañamiento
de las nuevas dinámicas en los equipos de trabajo

11.8. Finance
Tiene como principal objetivo lograr la eficiencia y eficacia de los recursos económico-
financieros de la organización, para lo que hace uso de sistemas de información
gerencial, herramientas de análisis y las relaciones con los inversionistas

11.9. Riesgos
Busca garantizar la solvencia y el desarrollo sostenible de las operaciones a través de
un modelo corporativo de gestión de riesgos único, independiente y global, que evalúa
los riesgos y minimizar su repercusión en los resultados esperados del negocio.

11.10. Corporativa Servicios Jurídicos

Asesora a las unidades de apoyo en aspectos legales y diseña estrategias enfocadas
en la defensa del Grupo BBVA Perú, de forma que aseguren el cumplimiento de la
normativa aplicable en aspectos como regulación bancaria, datos personales y
mercado de valores.

11.11. Transformation & Data

Con visión cliente, diseña procesos que promuevan un incremento en la productividad
y se enfoquen en las actividades clave del negocio bancario. Asimismo, se encarga de
implementar el roadmap corporativo de desarrollo de data en el país.

pág. 10
 De otro lado, el Banco cuenta con las siguientes unidades de soporte:

11.12. Business Strategy

Realiza la gestión de gabinete de la gerencia general. Apoya en la alineación de las
estrategias globales y locales para los proyectos e iniciativas que tienen impacto para
el Banco.

11.13. Imagen y Comunicación

Gestiona y promueve la imagen del Grupo BBVA Perú en los diferentes medios y
espacios públicos.

11.14. BBVA Research

Se encarga de realizar las proyecciones, presentaciones e informes que muestran la
evolución de las variables económicas, lo que facilita la toma de decisiones por parte
de los niveles directivos y las áreas de negocio.

Fuente: BBVA

12. Análisis del entorno

Durante el año 2017, el Grupo BBVA ha realizado avances significativos en su transformación,
muy basados en su Propósito y sus seis Prioridades Estratégicas. Se ha reforzado la
estrategia de la Entidad, con especial foco en la digitalización y la experiencia de cliente, se
ha definido el nuevo lema del Banco: “Creando Oportunidades”, así como los Valores que

pág. 11
deben guiar el comportamiento de toda la Organización. Un proceso de transformación
necesario para adaptarse al nuevo entorno de la industria financiera anteriormente descrito y
mantener su liderazgo. La industria financiera se enfrenta a un entorno caracterizado por la
ingente reforma regulatoria que se ha llevado a cabo durante los últimos años a escala
mundial, que se ha traducido en cambios normativos en ámbitos tan diversos como la
solvencia, la liquidez, la separación de actividades, la resolución de las entidades o las
actividades de banca de inversión.

En este contexto, el objetivo principal de la estrategia de transformación del Grupo BBVA, su

aspiración, es afianzar la relación con sus clientes. El cliente debe ser el principal beneficiario
de este nuevo entorno en el que los servicios financieros se democratizan. Para conseguirlo,
BBVA está redefiniendo su propuesta de valor, centrada en las necesidades reales de sus
clientes, ayudándoles a tomar las mejores decisiones financieras a través de una oferta de
soluciones clara, transparente e íntegra que les genere confianza.

La mejor experiencia de cliente: El principal foco del Grupo BBVA se centra en ofrecer la
mejor experiencia de cliente, que esta se distinga por su sencillez, transparencia y rapidez;
incrementar su empowerment y ofrecerle un asesoramiento personalizado.

En el 2017, BBVA ha aumentado el empowerment de sus clientes al aumentar el número de

productos disponibles como do it yourself (hazlo tú mismo), de forma que puedan interactuar
con BBVA en cualquier momento y desde cualquier lugar. Asimismo, se han producido
avances destacados en la mejora de la experiencia de cliente en cuanto al modelo de
relación y a productos y funcionalidades se refiere.

En definitiva, BBVA tiene un modelo de negocio orientado al cliente que ofrece un servicio
diferencial con un objetivo muy ambicioso: ser líder en satisfacción de la clientela en todas
las geografías en las que opera. Para conocer el grado de recomendación de los clientes, y
por ende, su grado de satisfacción, el Grupo aplica la metodología Net Promoter Score
(NPS), tal y como se explica en el apartado de Relación con el cliente. La interiorización y
aplicación de esta metodología se ha traducido en un incremento constante de la confianza
de los clientes, que reconocen a BBVA como una de las entidades bancarias más seguras y
recomendables en cada uno de los países en los que está presente.

Innovación y tecnología: BBVA continúa ejecutando el proceso de transformación digital con

el objetivo principal de alcanzar su Aspiración, afianzar la relación con sus clientes, y ser el
mejor banco para ellos. Engineering es una componente fundamental de dicha transformación
y su misión sigue siendo la misma: habilitar una estrategia en tecnología que facilite este
proceso de transformación, lo cual implica poner mayor foco en el cliente y definir una
estrategia más global, de rápido desarrollo, digital, flexible y apalancada en los datos. Y todo

pág. 12
ello a la vez que se sigue dando soporte al negocio core del Banco: atender la demanda de la
actividad tradicional (multisegmento, multiproducto, multicanal, etc.), aportando fiabilidad, con
las herramientas necesarias, para garantizar un adecuado control interno, con información y
datos consistentes. Asimismo, Engineering sigue teniendo el objetivo de proveer al Grupo de
los requerimientos necesarios para impulsar la rentabilidad, con nuevos paradigmas de
productividad y procesos de negocio.

• Las competencias del área continúan centradas en las mismas líneas de trabajo que se
indicaron en el 2016.
• Nuevo stack tecnológico que permita ofrecer a los clientes el servicio más ajustado a sus
necesidades en tiempo y forma.
• Alianzas con partners estratégicos para tener acceso a la tecnología más puntera y a la
colaboración necesaria que agilice el proceso de transformación.
• Productividad y fiabilidad; esto es, obtener el mayor rendimiento de la tecnología y hacerlo
de forma completamente fiable, garantizando los mayores estándares de calidad.
• Nuevo stack tecnológico: paradigmas cloud

Debido a la utilización cada vez mayor de los canales digitales por parte de los clientes y, por
consiguiente, al aumento exponencial del número de transacciones, el Grupo continúa
evolucionando su modelo de tecnologías de la información (IT, por sus siglas en inglés) hacia
uno más homogéneo y escalable, que impulse las tecnologías en la nube (cloud).

Durante el 2017, Engineering ha continuado con la construcción y despliegue de las piezas

del nuevo stack tecnológico de carácter global para todo BBVA. Dicho stack comparte con la
nube los atributos de flexibilidad y estabilidad que exige el mundo digital, pero en perfecta
sintonía con el cumplimiento estricto de la regulación. Se han ejecutado los primeros pilotos
sobre las piezas con buenos resultados. Este nuevo stack va a permitir un acceso en tiempo
real, un manejo distinto de los datos y una optimización de costes de procesamiento, lo cual
posibilitará una oferta de servicio lo más ajustada posible a las necesidades de los clientes.

Alianzas estratégicas: Desde Engineering se sigue potenciado la creación de una red de

alianzas estratégicas que contribuya al avance de BBVA en su proceso de transformación
digital y que complemente el stack tecnológico. Establecer un ecosistema de acuerdos
estratégicos con algunas de las empresas más punteras del mercado asegura la adopción de
tecnologías innovadoras, la digitalización del negocio, la velocidad en la actuación, así como
un despliegue global de soluciones. Además, establecer una red de alianzas tecnológicas con
partners estratégicos garantiza la estrecha colaboración y el trabajo conjunto con algunas de
las compañías de referencia en sus respectivos campos.

pág. 13
 En el 2017 se han establecido alianzas con empresas relevantes que se encargarán, por un
lado, de operar y optimizar la tecnología actual de BBVA y, por otro, de gestionar la
infraestructura de comunicaciones de manera global.

12.1. Macro-entorno matriz Pestel

O/
Fuerza Variable Resultado Impacto Fuente
A
Gobierno incentivo al ahorro a Aporta liquidez a la
Liquidez O Bcr.gob pag 11
largo plazo empresa
Política Entrada de nuevas empresas
Reducir el máximo
Inversión o socios extranjeros que O Búsqueda .el peru.pe
número de activos
ingresen dinero al país
Opiniones del Comentarios mostrando una Baja confianza en los La información.com pag
A
publico mala imagen del banco clientes 2
La tecnología ayuda al
Mas uso en la banca en
Estilo de vida consumidor a la capacitación O Gestión.pe
línea
del banco
Social Desconocimiento en cuanto a
Nivel de educación Aumenta la poca cultura
la confianza de un sistema A Sbs.gob.pe grafico 1
financiera de los clientes
bancario
Caída de natalidad o salidas
Envejecimiento de la
Sector demográfico de inmigrantes detentan A Cepal.org pag 40
población
cambios en el servicio
Cambio en la La disminución del precio del https://extranetperu.grup
Impulso en créditos O
moneda dinero devaluado en dólar obbva.pe
La preservación de un
Esto se debe a una parte a Bbva.pe/personal/produ
Ciclo Económico capital para el banco A
una crisis financiera cto
BBVA
Distanciamiento El banco reduce el crédito y Diversificación del
A El país pag 2
crediticio las empresas endeudados mercado
Economía Impacto en rebaja de
Condiciones en Capacidad de endeudamiento BBC calificación de
calificación en A
mercado mayoristas del banco se ven en declives riesgo
disponibilidad
Recuperación lenta en cuanto Impedimento en Reporte de estabilidad
Desempleo A
a la rentabilidad del banco aumento de rentabilidad financiera pag 40
Exportación Cambios de tendencias en el El peruano impulso a la
Impulso de exportación O
favorable en el país Perú exportación
La poca eficiencia a través de Clientes no satisfechos
Medios informáticos A Aai.com.pe
la atención del BBVA en línea por el banco
El aplicativo del banco ya sea
Tecnológico plin ayudan a agilizar los
Cliente no se acerca a
Operaciones fáciles las oficinas todo lo O Selecta.es
movimientos donde esta
realiza online
cubre una necesidad
Fuente: Elaboración propia

pág. 14
 12.2. Micro-entorno (5 fuerzas de porter - BBVA)

Fuente: Elaboración propia

pág. 15
13. Análisis de competencia
13.1. Importancia de analizar la competencia
BBVA incorporó esta última métrica a su presentación de resultados porque, en su opinión,
ofrece una aproximación más cierta al valor económico de las transacciones digitales sobre
el total de las ventas. Así lo explicó Carlos Torres Vila, consejero delegado de BBVA, que
aseguró que un tercio de lo que BBVA vende ya es digital.

Para seguir avanzando en este proceso, el banco "está poniendo foco en varias cosas", según
Torres. La primera de ellas es fomentar activamente el autoservicio, el do it yourself. Tras ella
o quizá de forma paralela, vender más en el mercado abierto, es decir, vender productos a no
clientes -de ahí la apuesta por vender, por ejemplo, alimentos frescos en su web, una noticia
que adelantó ayer en exclusiva EXPANSIÓN.

Una de las áreas que más está creciendo en BBVA es la de Experiencia de Usuario y Diseño
y la responsable de su crecimiento es Marga Barrera. Internet y el móvil han cambiado la
relación que los bancos tienen con sus clientes. Barrera es la responsable en BBVA de que
el diseño de estos canales responda a sus necesidades. Los datos nos dicen que los clientes
se sienten más cómodos y aumentan su compromiso con nosotros cuando el diseño de la
web o de la app es más sencillo, más fácil de entender y responde a sus necesidades. Por
eso es tan importante preguntarles a ellos cada poco tiempo qué cambiarían o cómo harían
algo determinado, asegura Barrera, head of UX and Design de BBVA. Según datos ofrecidos
por la entidad financiera presidida por Francisco González, las interacciones por canales
digitales aumentan, una tendencia que va acompañada de un crecimiento de los clientes
digitales.

A cierre de junio de este año, 25,1 millones de clientes accedieron al banco a través de la
web, un 26% más que hace un año, mientras que el número de clientes móviles asciende ya
a 20,7 millones, un 43% más que el año pasado. Además, en la primera mitad de 2018 se han
experimentado ratios de crecimiento por encima del 40% en el número de clientes que eligen
el móvil como canal principal.

1. El factor humano
Pero ¿qué piden los usuarios digitales? Una perspectiva más humana. Los diseñadores
deben ser capaces de detectar qué necesitan nuestros clientes y debemos dárselo. De
nada sirve tener un diseño bonito si nadie lo usa. Barrera cree que, aunque los robots
tendrán un peso importante en el desarrollo de nuevas funcionalidades, ninguna
empresa podrá renunciar al factor humano. No tendría sentido prescindir de los
humanos para desarrollar nuestros servicios

pág. 16
 Los que usan los servicios son humanos, son ellos los que nos reclaman nuevas formas
de operar. No tendría sentido prescindir de los humanos para desarrollar nuestros
servicios", explica Barrera, que defiende la importancia de que todas las compañías
apuesten por áreas de negocio como la que ella dirige. Definida como entidad global,
BBVA no renuncia a tener ciertos elementos locales en sus herramientas digitales, que
faciliten su desarrollo en determinados mercados. "Somos una organización global, pero
también debemos ser conscientes de la importancia de los valores locales, por eso a la
hora de diseñar ciertas funcionalidades de la web o de la aplicación tenemos que ser
conscientes de las diferencias reales que hay en cada mercado", afirma Barrera, que
apunta otro factor de crecimiento: "Nuestra competencia hoy no son otros bancos, son
Apple y Google, por eso debemos pensar en digital".

Según datos de BBVA, la app de Uruguay, desarrollada por los diseñadores del equipo
de Barrera, ha permitido reducir los costes de desarrollo de la solución en un 40% y
disminuir a la mitad el tiempo de llegada al mercado. "Este éxito ha sido posible porque
se han podido usar piezas desarrolladas globalmente, que se han adaptado al mercado
uruguayo".

2. Oficinas
BBVA está haciendo una apuesta importante por los canales digitales, pero no olvida
sus orígenes. "Los clientes irán cada vez menos a las oficinas y debemos ser ágiles
para adaptarnos a esta situación, pero no podemos descuidar nuestra red de oficinas.
Hay que llevar a cada oficina nuestra innovación, es fundamental que el cliente
encuentre lo mismo en la web que en las oficinas, aunque éstas serán muy diferentes a
las que estamos acostumbrados a ver", asegura Barrera, que añade: "Las oficinas se
están transformando. Dejarán de ser sitios en los que está guardado el dinero a
convertirse en espacios abiertos donde conectarse al WiFi o donde reunirse con un
cliente. Las oficinas pasarán a ser espacios abiertos a todo el mundo, también a los que
no son clientes

Barrera cree que los trabajadores también se adaptarán a sus nuevos roles y que
ayudarán a los clientes a realizar sus transacciones con nuevas herramientas. "Todos
los empleados de BBVA somos conscientes de que las cosas están cambiando y de
que la entidad tiene que ser partícipe de estos cambios".

La responsable de diseño y experiencia de usuario de la entidad financiera presidida por

Francisco González cree que esta área seguirá creciendo en los próximos meses.

pág. 17
 "BBVA está haciendo una muy apuesta importante por incorporar a diseñadores a su
plantilla y por dar valor a sus competencias profesionales, pero no es la única empresa
que lo está haciendo, otras como Microsoft, P&G o Pepsico están contratando
diseñadores permanentemente

13.2. Matriz Perfil competitivo

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)

SCOTIABAN
BBVA BCP INTERBANK
Factores crítico para el éxito Ponderación K
Peso Puntos Peso Puntos Peso Puntos Peso Puntos
Reputación de la marca 0.12 3 0.3 4 0.6 2 0.25 3 0.22
Calidad de servicio 0.02 3 0.25 4 0.16 2 0.2 3 0.19
Innovación en procesos 0.08 3 0.3 3 0.8 2 0.25 3 0.25
Nuevas introducciones exitosas 0.1 3 0.35 4 0.21 3 0.2 4 0.1
Participación del mercado 0.1 3 0.45 5 0.45 2 0.29 3 0.28
Diversidad de servicio y/o Productos 0.06 4 0.32 3 0.38 3 0.21 2 0.2
Dirección corporativa 0.06 3 0.38 3 0.34 2 0.25 3 0.23
Variedad de canales de venta/distribución 0.1 4 0.42 3 0.45 3 0.25 2 0.26
Retención de clientes y/o consumidores, y
0.1 3 0.28 3 0.32 2 0.15 3 0.1
estión de sus recursos
Captación tecnológico 0.13 4 0.42 3 0.2 2 0.38 3 0.4
Fidelización de clientes 0.12 4 0.25 3 0.11 2 0.2 2 0.2
Promociones 0.01 3 0.19 3 0.2 2 0.16 2 0.16
Resultado 1 - 3.91 - 4.22 - 2.79 - 2.59
Fuente: Elaboración propia

13.3. Conclusiones de los resultados de MPC

La dirección corporativa y diversidad de servicios y/o productos es el factor crítico de
éxito mayor de la industria, lo cual impacta significativamente en el resultado final, el
BCP es el que posee mayor puntaje en este campo, por lo tanto, es el más fuerte, esto
genera una oportunidad importante para esta empresa, la que deberá ser aprovechada
con una estrategia adecuada.

A través de la matriz de perfil competitivo (MPC) propuesta por los integrantes del
trabajo se pueden identificar a los principales competidores de una compañía, así
como sus principales fortalezas y debilidades en relación con la posición estratégica
de la empresa que se toma como muestra (ver MPC: 14.2).

Como resultado del análisis se concluye que la fortaleza más relevante es el prestigio
de la marca, que viene precedida por la trayectoria de más de 160 años operando

pág. 18
 dentro de la industria, así como también por los permanentes esfuerzos para construir
una atractiva cartera de productos y servicios innovadores, sirviéndose de la
tecnología como soporte para las transacciones realizadas.

Los productos o servicios vendidos por BBVA a través de canales digitales se han
multiplicado por tres en dos años y ya suponen el 29% del total, si se ponderan por su
valor relativo, o el 38,6% si no se ponderan dichos datos, es decir, si se mide su peso
en relación al valor estimado de cada transacción. En tercer lugar, poner en manos de
sus clientes soluciones de valor añadido cada trimestre. Es aquí donde el área de
Experiencia de usuario y Diseño tienen mucho protagonismo. Más de cuatrocientos
profesionales trabajan en esta área en diferentes partes del mundo. Es una capacidad
nueva, que ha crecido mucho en los últimos años, y que es muy diferenciadora si se
compara con otros actores del sector", presumen Barrera, que asegura que el objetivo.

14. Análisis del entorno interno

14.1. Importancias del análisis interno de la empresa
En 2021, la economía peruana, medida por el Producto Bruto Interno (PBI), creció
13.3%. La tasa recoge una baja base comparativa debido a la pronunciada caída de
la actividad que en 2020 siguió a la introducción de medidas de aislamiento para
contener la propagación de la covid-19, menos restrictivas en el año concluido.
Igualmente, refleja un entorno internacional favorable, con bajas tasas de interés,
amplia liquidez, fuerte rebote de la actividad económica mundial y elevados términos
de intercambio. Por el lado local, el fuerte crecimiento es congruente con los estímulos
económicos implementados, las medidas que elevaron la liquidez de las familias y el
avance del proceso de vacunación. Todo lo anterior compensó ampliamente la
incertidumbre generada por el proceso electoral y el posterior cambio de
administración del Gobierno, al punto que la actividad económica se ubicó en 2021 a
0,8 puntos porcentuales por encima del nivel alcanzado en 2019. En 2021, la
economía peruana, medida por el Producto Bruto Interno (PBI), creció 13.3%

En 2021 se registró un aumento del superávit comercial en las cuentas externas, que
pasó de los US$8,196 millones en 2020 a los US$14,757 millones, apoyado en el
incremento de los términos de intercambio y de los volúmenes exportados, y a pesar
de la mayor demanda de importaciones

Las medidas de aislamiento dispuestas por el Gobierno para contener la propagación

del coronavirus impactaron en la actividad económica con una caída de –11.1% en el
PBI (Producto Bruto Interno). El retroceso se generalizó por sectores durante el año.

pág. 19
En el PBI primario, que agrupa a las actividades extractivas y de procesamiento de
recursos naturales, destacó el retroceso en Minería e Hidrocarburos; en tanto que en
el PBI no primario, más vinculado a la demanda interna, el declive fue aún más
acentuado, con sectores como los de Comercio y Servicios con los descensos más
pronunciados, en un contexto de ralentización de la demanda interna.

Por su parte, los depósitos del sistema financiero crecieron 0.9% en 2021 frente al
24.8% de 20206. Este menor crecimiento se explica, en primer lugar, porque en 2020
los depósitos aumentaron de manera extraordinaria por los desembolsos del programa
Reactiva Perú y, en segundo lugar, por la salida de capitales que experimentó la
economía nacional en la segunda mitad de 2021 (cabe señalar que, a tipo de cambio
constante, los depósitos se contrajeron en 2.5%). La dolarización de los depósitos
creció en el año, pasando de 32.1% en 2020 a 36.2% al cierre de 20217.

Los créditos del sistema financiero para el sector privado crecieron 7.0% en 2021, tras
alcanzar 12,3% en el periodo anterior.

La calidad de la cartera del sistema bancario, por su parte, varió mínimamente en

2021, con una tasa de morosidad que pasó de 3.80% en 2020 a 3.77%8 en 2021.

Por último, la rentabilidad promedio de la banca, calculada al dividir la utilidad neta

anualizada entre el patrimonio promedio (ROE), alcanzó el 13.29%9, nivel superior al
registrado en 2020 (3.96%).

Los créditos del sistema financiero para el sector privado crecieron 7.0%4 en 2021,
tras alcanzar 12,3% en el periodo anterior. Este menor crecimiento se dio en un
entorno en el que se moderaron las colocaciones a empresas, apoyadas en 2020 de
manera extraordinaria por el programa Reactiva Perú, y en el que, además, se inició
la amortización de esos préstamos. Cabe mencionar que la dolarización de las
colocaciones se ubicó en 23.0%5 (22.3% al cierre de 2019).
• Cadena de Valor:

Se replantean los elementos de la cadena de valor propuesta por Michael Porter:

en lugar de actividades se consideran a los eslabones como integrantes de una
nueva cadena de valor, los cuales concluyen en el margen de servicio, y su
análisis permite definir fuentes de posibles ventajas competitivas. Uno de los
cambios más importantes que sufre esta herramienta es su adaptación para su
aplicación en empresas de servicios. Estos cambios radican en la organización

pág. 20
de los eslabones primarios, los cuales aparecen redefinidos y, al mismo tiempo,
muestran una clasificación adicional que posibilita su control. Los eslabones
primarios se dividen en controlables y no controlables, asumiendo todos unos
roles inseparables del servicio que se presta. Por su parte los eslabones de
apoyo, mínimamente modificados en lo que respecta a la propuesta original de
Michael Porter, poseen la función de contribuir con el montaje del escenario en el
cual tendrá lugar la prestación de servicio, velando por el establecimiento de las
mejores condiciones posibles

El margen de servicio es el porqué de esta herramienta. Es la sumatoria de las

ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos, es lo que el cliente
percibe, vibra y experimenta.

Es el servicio y su diferencial de valor que lo hace único.

pág. 21
• Análisis de recursos y captación:

El creciente énfasis en el papel de los recursos y capacidades como base para

la estrategia es el resultado de dos factores. En primer lugar, como el entorno
sectorial de las empresas se ha vuelto más inestable, los recursos y
capacidades constituyen una base más segura que el mercado para la
formulación de la estrategia. En segundo lugar, cada vez es más evidente que
es la ventaja competitiva, y no el atractivo del sector, la fuente primaria de
elevados beneficios.

A continuación, se analizaron los de recursos y capacidades del Grupo BBVA,

con el fin de identificar las fuentes de ventaja competitiva que permitieron
formular las estrategias para generar los beneficios esperados.

Los recursos más importantes, desde el punto de vista estratégico, son los
recursos intangibles como es el valor de marca, el equipo de personas que
conforman parte de equipo BBVA (Directivos), el soporte tecnológico a las
transacciones diarias efectuadas a través de los diferentes canales, y el
conocimiento del negocio

De acuerdo con Grant (2014), para tener una visión más completa de los
recursos con los que cuenta una empresa, se deben identificar los tres tipos
principales: tangibles, intangibles y humanos. A continuación, se procederá
con el análisis de los recursos que posee el Grupo BBVA para brindar los
servicios bancarios ofrecidos.

Luego de analizar los recursos, el segundo nivel de análisis viene determinado

por la capacidades, habilidades o competencias organizativas; y que permiten
desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y
coordinación de los recursos individuales disponibles. En general, las
capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan en los activos
intangibles, especialmente en el conocimiento tecnológico y organizativo de la
empresa.

pág. 22
 14.2. Matriz Amofhit

Descripción Ítem situación actual Impacto

A finales del 2018, el Consejo de Administración de BBVA aprobó una nueva estructura organizativa, que cumple
Confianza en los clientes y colaboradores, oportunidad de line de
1 el objetivo de seguir impulsando la transformación y los negocios del Grupo, al tiempo que avanza en la
carrea
delimitación de las funciones ejecutivas.
La estructura administrativa esta muy organizado y homologado entre otras unidades, lo cual brinda mayor
2
Administración seguridad y confianza.
A organizativo Cambo de directores ejecutivos con mayor experiencia del rubro, Fernando Eguiluz asume CEO director de BBVA
3 Mayor virilidad del negocio frente al mercado competitivo
(Gerencial) Per en 2019, BBVA ha nombrado a Carlos Serres director de seguridad física 2022
BBVA, anteriormente llamado BBVA Continental o simplemente Banco Continental, es un banco peruano cuyo
Mayor participación en fianzas con el gobierno, debido a que es una
accionista mayoritario es Holding Continental S.A, que administra el 92% y, a su vez, pertenece al grupo bancario
4 empresa financiera que ocupa el 2do lugar en el mercado local, esta
español BBVA, el cual mantiene el 50% de su patrimonio (el otro 50% está en posesión de Inversiones Brescia).
en busca de nuevos talentes para cubrir el nuevo modelo estratégico.
Fue fundado formalmente en 1951.
El marketing como estrategia de transformación de BBVA. El contexto actual requiere muchos cambios en un
5 breve espacio de tiempo que pasan por conocer mejor al cliente, darle lo que necesita, cuándo y cómo lo requiere,
sin dejar de lado la estrategia.
Introducción al mercado digital, mayor oportunidad a clientes y
Lo fundamental es tener claro quién es el cliente, tener clara la estrategia y adaptarse al nuevo entorno, ha
6 colaboradores con nuevos productos hechos a la necesidad de cada
M Maketing y Ventas afirmado Gonzalo González Solá, Director Global de Marketing de BBVA
tipo de cliente
7 Creatividad, eficiencia de publicidad y promoción de nuevos productos y/o servicios para introducir al mercado
Convenios y aliados estratégicos con marcas reconocida; publicad en restaurante, bodegas, grifos, medios de
8
pago, etc.
9 Política de precios, flexibilidad y variedad en cuanto a lo que ofrecen Aumenta la venta de sus productos y/o servicios
10 Integración de la logística y el eCommerce, clave para una mejor experiencia del cliente

Profesionales expertos del mundo de la Logística en España se reunieron este pasado 22 de abril para compartir
Una operación de comercio internacional entre México y España ha
11 su experiencia y conocimiento en el evento Think Tank: 'La logística, elemento clave del eCommerce', organizado
servido para realizar el primer piloto de presentación de electrónica de
por la red profesional B2B Directivos & Gerentes y celebrado en el Centro de Innovación BBVA.
documentos para una carta de crédito, basado en tecnología
Un avance idóneo para Patricio Tresguerras, director de Logística de HOSS INTROPIA. es “que al transportista le blockchain, con la que se ha logrado reducir el tiempo de respuesta,
Operaciones y
O llegase la información, no cuando recibe el paquete sino en el momento en el que el cliente realiza la compra y se según BBVA.
Logística 12
hace la transacción, porque desde la marca se sabe el perfil del consumidor con el que se trata. Hay
determinados datos que deberían de ser más ágiles
El sistema de Wave ha permitido introducir cambios o correcciones
Lo que queda por ver son otras opciones más viables como las redes de transporte, la utilización nocturna de que han ido surgiendo desde el embarco de la mercancía hasta la
13
parkings o el sistema de pago contra rembolso, que hasta ahora por temas culturales ha generado desconfianza. llegada a destino”, se lee en un texto de BBVA, firmado por Luz
Fernández Espinoza.
La nueva contabilidad se adapta a los cambios regulatorios y del mercado, la administración está dividido en
14 internos y externos, dentro de ellas se utiliza distintas herramientas administrativas y contables como: Sap, People
soft, ect.
2018 y 2019 son años importantes en el ámbito contable, mercantil y de la auditoría con la aplicación de
F 15 Esta norma ha provocado, asimismo, incrementos en el coste de la
normativas como la NIIF 9, NIIF 15 y NIIF 16
Finanzas y financiación de algunas compañías. En el caso de los bancos, ha
Ha crecido también la importancia de la información no financiera. Por todo ello, los profesionales de la
contabilidad explicado que el impacto viene sobre todo por el alquiler de la red de
16 contabilidad tenemos que dar una especial relevancia a la formación para adaptarnos a los continuos cambios
oficinas.
regulatorios y del mercado
Esta ha sido una de las conclusiones de la VI Jornada sobre normalización y derecho contable organizada por la
17 Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) y BBVA, que se ha celebrado por
sexto año consecutivo en la sede de la entidad
En 2019 Talento & Cultura asumió el reto de sentar las bases que permitan seguir evolucionando de manera Así, 2019 fue un año en el que se buscó constantemente conocer y
18
sostenible la transformación cultural escuchar las necesidades del colaborador, entregar propuestas de
El Grupo BBVA prosigue impulsando y cumpliendo los valores y rasgos de líder que lo definen, sus pilares que le valor que contribuyan significativamente a su vida, promuevan el
19 permiten hacer realidad el propósito: “Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era. En el Perú, desarrollo de nuevas capacidades y estimulen una mejor calidad de
RRHH
H este posicionamiento es acompañado desde 2020 por el movimiento cultural CREO: vida para todos.
(Talento & Cultura)
Área de Talento & Cultura y en particular los gestores que entrevistan periódicamente a las personas de manera
20
virtual durante 2021 2021 fue un año sumamente desafiante para el área de Talento, en el
Talento y Cultura se consolidó como socio estratégico de experiencia cliente al cual acompañó al negocio enfocada tanto en la Red como en la Sede
21
ayudar a impulsar una cultura de servicio en toda la organización. Central para desarrollar y retener a los mejores colaboradores y así
Guadalupe Pérez Suárez, gerente del área de Engineering. Licenciada en Sistemas e Informática. Desempeñó el
22 Participar en los proyectos que buscan mejorar y actualizar los
cargo hasta mayo de 2021.
procesos comerciales y los sistemas informáticos del Banco,
En Data, se fortaleció el COE de Advanced Analytics y el modelo de gobierno de datos. Asimismo, creó el Core
Sistemas 23 garantizando el alineamiento de estos con las mejores prácticas de
I Data Portfolio con el objetivo de identificar y priorizar los proyectos de mayor impacto y valor para el Banco
(Engineering) protección de los intereses del cliente. La coyuntura de emergencia de
En manos del Área de Auditoría Interna, evalúa de manera independiente, imparcial y objetiva los sistemas de
2020 y 2021 determinó la necesidad de un acompañamiento
24 control interno y de gestión del riesgo de la organización. Tiene como finalidades agregar valor, mejorar las
permanente del OCM.
operaciones y apoyar al Grupo en la consecución de sus objetivos dentro de un adecuado ambiente de control
Héctor Javier Carrera Riva Palacio, gerente del área de Engineering. Licenciado en Informática. Mestría en
25 Administración de Servicios de Tecnología de Información. Al cierre de 2021, del total de denuncias recibidas sobre inconducta
Designado en el cargo desde mayo de 2021. por parte de los empleados, 16% estaban relacionadas con los
La Unidad de Cumplimiento tramita las denuncias con diligencia y prontitud, promueve su investigación y verifica e clientes, 53% con los compañeros, 29% con la empresa y el restante
impulsa las medidas necesarias para su resolución según los procedimientos de gestión del Canal de Denuncias. 2% con la sociedad. Gracias a la eficaz y apropiada resolución de las
26
La información será analizada de manera objetiva, imparcial y confidencial, manteniéndose en reserva la identidad denuncias planteadas se garantizó el debido cumplimiento del Código y
Tecnología a del denunciante afianzó la utilización del Canal de Denuncia. En el año concluido no
T
investigación hubo ningún caso de corrupción en BBVA.
27 Data y Tecnología son dos habilitadores clave para el Plan Estratégico y la transformación integral de BBVA Perú.

Alianza para la investigación socioeconómica y ambiental integrada en la Amazonía peruana (participantes: PUCP, Otra importante iniciativa fue la firma de alianzas en el campo de la
28
UNI, Penn State University). conservación del medioambiente y la sostenibilidad, como el convenio
En Tecnología, BBVA Perú incrementó la productividad de sus proyectos, lo que aceleró la transformación con el Instituto de Naturaleza, Tierra y Energía de la PUCP (INTE-PUCP)
29 tecnológica. Asimismo, prosiguió la migración de su transaccionalidad a sistemas más eficientes en costo y logró para el financiamiento de los siguientes proyectos
contener y revertir la tendencia de crecimiento del fraude

Fuente: Elaboración propia

pág. 23
 14.3. Matriz EFI

Factores internos claves Puntuaciones

Ítem Ponderación Clasificación
FORTALEZAS ponderadas
Valor da marca, capital humano competitivo,
1 0.11 4 0.4
eficiente y sólida presencia internacional
2 Cultura organizacional 0.12 4 0.28
3 Conocimiento del negocio 0.08 4 0.32
4 Capacidad de coordinación con proveedores 0.06 3 0.18
BBVA está posicionado como uno de los banco
5 0.07 3 0.21
con más red de clientes
6 Gestión de red de ejecutivos de ventas 0.1 4 0.4
Gestión de campañas de marketing para
7 0.06 3 0.18
identificar comercios como posibles socios
Alto conocimiento de las necesidades,
8 0.07 4 0.24
compromiso, deseos del cliente peruano
Gestión de innovaciones tecnológicas (equipos,
9 0.09 4 0.32
software, Internet y otro)
DEBILIDADES
1 Gestión del riesgo 0.07 1 0.07
2 Inculcar cultura organizacional 0.003 2 0.12
3 Gestión y solución de reclamos 0.04 2 0.12
4 Meno presencia el centro de atención (bancos) 0.07 1 0.07
Lenta recuperación del sector económico peruana
5 0.06 2 0.12
debido a los movimientos políticos y de Covid-19
TOTAL 1.00 3.03
Fuente: Elaboración propia

15. Análisis de objetivos empresariales

15.1. Importancias de analizar los objetivos de la empresa
En el Perú, BBVA brinda a sus clientes el acceso a oportunidades orientadas a alcanzar
una vida plena. El cliente BBVA es el centro de todos los esfuerzos del Banco. “El cliente
es lo primero”, señala el primer valor de la institución. Con el objetivo de hacer realidad tal
afirmación, basa su actuación en dos principios adicionales: ser un solo equipo y pensar
en grande. Esta plataforma de valores guía su actuación hacia la satisfacción de todos los
clientes y le permite trabajar constantemente para poner a disposición de estos canales
de atención físicos y digitales que procuran la excelencia en la calidad de servicio.

Más allá de la esfera del negocio, BBVA comprende su impacto social y extiende su
compromiso ciudadano bajo estrictos criterios de sostenibilidad y desarrollo inclusivo.

De otro lado, el Banco entiende que su accionar tiene un impacto social que excede la
esfera del negocio, por lo que extiende su compromiso ciudadano bajo estrictos criterios
de sostenibilidad y desarrollo inclusivo.

pág. 24
En ese marco, se desarrollaron tres campañas que plasmaran el discurso en hechos: T-
Cambio y Mis Metas, Cuenta Independencia y Pymes, con lo que se logró hacer palmaria
y local una idea intangible y global.

Imagen y posicionamiento: Durante todo 2019, sin duda uno de los puntos más
trascendentes para el Banco fue el cambio de la marca local para asumir la global: vale
decir, se abandonó el “apellido” Continental para pasar a nombrarse solamente BBVA. La
campaña, ideada y liderada desde España, contenía materiales publicitarios globales, sin
muchas referencias locales, lo que representó un reto: evitar que el cliente nacional
asumiera que el abandono del nombre Continental significaba que el Banco dejaba
detener participación peruana. Por esa razón, se ejecutó una segunda etapa, con
imágenes localmente enfocadas, que mitigó cualquier percepción “extranjera” que pudiera
tener la campaña madre. El resultado fue positivo y el cliente nacional ha admitido sin
mayor problema el cambio de marca.

La campaña contó con actividades de lanzamiento en espacios públicos en Lima y en las

principales ciudades para el negocio del Banco, como Trujillo y Arequipa, lo que ayudó a
concretar un mensaje no solo local sino, también, descentralizado. Siendo el branding
importante, lo era más que el mensaje no fuera solo discursivo. Por ello, para avanzar más
allá de una simple serie de frases atractivas, se sustentó el cambio de marca y el propósito
haciendo bajas a nuestros productos.

En el marco del modelo de banca responsable, durante 2021 se aprobó la Política General
de Responsabilidad Social Corporativa. En ella se establece el compromiso de desarrollar
una banca de forma responsable que cree valor a largo plazo y compartido con todos los
grupos de interés (clientes, empleados, accionistas, proveedores o sociedad) y se refleje
en las distintas políticas y normativas corporativas del Banco.

El objetivo es crear un marco de referencia que considere el impacto de su actividad en

estos ámbitos en las políticas, normas y procesos de toma de decisiones del Banco, de
forma que signifique un aporte en la consecución de los objetivos estratégicos de BBVA
mediante prácticas responsables

Objetivos de sostenibilidad del grupo: Impulsar el desarrollo de soluciones

sostenibles, que comprende identificar las oportunidades, desarrollar productos
sostenibles y ofrecer asesoramiento para clientes particulares y empresas. Integrar el
riesgo de sostenibilidad en sus procesos, es decir, incluir los riesgos asociados al cambio
climático –físicos o de transición– en los procesos de gestión del Grupo.

Establecer una agenda única con los grupos de interés, para lo cual se debe impulsar la
transparencia sobre los compromisos y desempeño del Grupo, velar por su impacto directo

pág. 25
 y promover el involucramiento activo con todos los grupos de interés para impulsar la
sostenibilidad en el sector financiero.

Desarrollar nuevas competencias en el ámbito de la sostenibilidad mediante el

aprovechamiento de las capacidades del Grupo en el ámbito de los datos y la tecnología
para impulsar el desarrollo de la estrategia de sostenibilidad dentro de la organización, así
como la promoción de actividades formativas sobre estos temas entre todos los
colaboradores.

15.2. Matriz de objetivos de la empresa

MATRIZ DE OBJETIVOS
Tactico /
N° Objetivo estratégico de largo plazo Responsable
operativo
Objetivo de mediano y corto plazo Área
Incrementar el número de nuevos agentes y red de oficinas con respecto al año Business
Tactico
anterior 2% del total de las oficinas Strategy
Aumentar la cantidad de productos y servicios disponibles en actividades de banca de Corporate &
Aumentar la participación en el mercado en 25% dentro Innovación o Operativo inversión, mercados globales, préstamos globales y servicios transaccionales para Investment
1
de los próximos 5 años crecimiento clientes corporativos e inversores institucionales 10 % anual Banking
crear más oportunidades para el cliente, dar soluciones diferenciales para revolucionar
Operativo Client Solutions
su experiencia en 5% del año anterior
Tactico Incrementar alianzas estratégico con clientes/proveedores en 10% en un año Client Solutions
Tactico Expansión de la banca minorista Creación de la Banca inversiones en 30% anual BBVA Research
Organizar el proceso organizacional y la expansión de banca empresas en 10% cada 6
Aumentar los niveles de eficiencia y satisfacción de Tactico Talent & Culture
meses
nuestros colaboradores y clientes en 30% en los
2 Procesos internos Participar activamente con el acompañamiento de las nuevas dinámicas en los equipos
próximos 5 años; ser claros y transparentes en su Tactico
de trabajo cada 4 meses
estructura organizacional
Imagen y
Operativo Aumentar el nivel de eficiencia en los canales de venta (Sede/digital)
Comunicación
Tactico Mejorar los índices de rentabilidad en 10% anual
Contar con canales eficientes y efectivos que permita un
Operativo Disminuir los niveles de morosidad 15% anual Riesgos
mejor trabajo con los colaboradores y clientes, disminuir
Diseñar procesos que promuevan un incremento en la productividad en 25% anual y se Transformation
3 los niveles de morosidad en 25% en los próximos 3 años, Financiera Tactico
enfoquen en las actividades claves del negocio bancario & Data
y mejorar los índices de rentabilidad al 18% del total en 5
Reducir el costo de implementación de agentes con soluciones y soportes tecnológicos
años Operativo Engineering
aplicando procesamiento de datos y medidas de seguridad 22% anual
Alcanzar el crecimiento de ventas por canales digitales en 15% más con referencia al
Tactico Ventas
año anterior
Incrementar la red de agentes y canales de venta directa
Operativo Incrementar y fidelizar cartera de clientes en cada segmente de 4 meses (KPI) Marketing
e indirecta en 20% en 4 años, aumentar número de
4 Comercial Garantizar un adecuado control interno y externo de clientes en cartera, mayor control Banca Empresa
servicios con mayor satisfacción en las oficinas y agentes Tactico
en venta externo de banca persona y empresas en 20% anual y Corporativa
al 25% en 3 años.
Define la estrategia de venta y marketing en Banca Retail, Banca Privada y Centros de
Operativo Banca Comercial
Negocio en 10% en 6 meses, y monitorear los resultados cada 4 meses

Fuente: Elaboración propia

pág. 26
16. Análisis de estrategias competitivas
16.1. Importancia de las estrategias competitivas de Porter
David Puente es director de Desarrollo de Negocio de BBVA en España desde 2012. El
área que lidera es una pieza fundamental en el impulso del negocio y en la transformación
digital del banco en cuanto a la definición de los modelos de distribución y procesos
multicanal, así como el desarrollo de canales y oferta digital.

La estrategia de BBVA se basa en construir una experiencia de cliente diferencial que

combine lo mejor de la tecnología con nuestras capacidades de asesoramiento remoto y
presencia, BBVA es líder en transformación digital, ¿cómo definiría este proceso?

El concepto de transformación digital se concreta fundamentalmente en dos ideas:

construir una propuesta de valor diferencial para nuestros clientes, y evolucionar el modelo
de distribución para adaptarse al profundo cambio del cliente en el modo de relacionarse
con BBVA. En relación a la primera, la propuesta de valor se articula sobre tres pilares:
conveniencia, oferta transparente y sencilla, y asesoramiento. Dentro del conjunto
genérico de las estrategias de negocio encontramos las estrategias competitivas, que
tienen como objetivo que la empresa pueda mejorar su posición competitiva respecto a
las empresas del sector. Esto se puede lograr de diferentes maneras, pero una estrategia
competitiva tiene como objetivo fundamental la obtención de una ventaja competitiva, es
decir, la definición de una característica o de una cualidad que haga que la empresa
supere a la competencia de manera genérica y sostenida. Por tanto, podemos definir la
estrategia competitiva como el conjunto de características internas que la empresa tiene
que desarrollar para obtener y reforzar una posición superior respecto a las empresas
competidoras.

La creación de valor: Un elemento que puede tener repercusión en la mejora de la

posición competitiva de la empresa es la creación de valor, es decir, la generación de un
valor añadido que pueda servir como elemento crucial para alcanzar el éxito en la asunción
de una estrategia competitiva. La creación de valor es uno de los motores más importantes
para poder alcanzar el éxito en la estrategia competitiva, ya que en aquellos mercados
donde hay mucha competencia y los márgenes comerciales son reducidos, las estrategias
de precios bajos no tienen efecto. En estos casos, la creación de valor resulta una opción
muy válida.

Muchas veces, la creación de valor implica que, a un producto tradicional, muy explotado
competitivamente, se le añade una característica muy innovadora que permite
diferenciarlo y obtener una especial ventaja competitiva, siempre que sea un factor difícil
de imitar por la competencia. Según el investigador Michael E. Porter, la cadena de valor

pág. 27
es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual una empresa
desagrega su actividad global en diferentes partes, con el objetivo de identificar fuentes
de ventaja competitiva en las actividades que generan valor. Mediante este análisis se
concreta un conjunto de funciones que añaden valor a los productos y servicios de una
empresa y se intenta, en cada una de esas funciones, obtener la máxima rentabilidad
posible, reduciendo todo lo que sea superfluo. De esta forma, si la empresa lo logra,
consigue desarrollar e integrar las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Tipos de estrategia: Una vez comprendido el marco teórico de las estrategias

competitivas vamos a definir cuáles son las diferentes estrategias de negocio que una
empresa puede implantar para obtener una ventaja competitiva. Una de las aportaciones
teóricas más notables en este ámbito ha sido la clasificación realizada por Porter, que
diferencia entre tres tipos de estrategias competitivas:

Estrategia de diferenciación. Busca hacer que el producto sea significativamente diferente

al de los competidores, o incluso que exista la percepción de que sea único. El cliente
puede llegar a pagar más por el producto, ya que la empresa se comporta como si fuese
un monopolio, siendo menos sensible al precio y más fiel.

Estrategia de líder en costes. Consiste en producir con los costes más bajos posibles, de
manera que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por
medio de una ventaja a escala productiva u operativa. A veces, incluso si la empresa se
encuentra en un mercado con mucha demanda, puede mantener el precio y así
beneficiarse de un margen comercial elevado.

Estrategia de enfoque. También se denomina de alta segmentación y consiste en

centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en
costes. De esta forma, se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada
segmento del mercado. Si se aplica el liderazgo en costes, pueden obtener importantes
márgenes comerciales por producir con costes bajos. Si en cambio se adopta la
diferenciación, ofreciendo un relevante valor añadido, pueden justificarse unos precios
más elevados en relación a la competencia, lo que se conoce como diferenciación
segmentada.

En general, toda estrategia que se fundamente en la existencia de una ventaja competitiva

intentará que haya un factor que impida que la competencia pueda adoptarlo o imitarlo.
Esto puede significar que, si la empresa realiza una buena segmentación del producto,
podrá crear un valor añadido suficientemente atractivo para poder hacer frente a la

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 competencia, en especial si se trata de una empresa que, por su dimensión o capacidad,
no pueda ser líder del mercado.

16.2. Matriz de estrategias competitivas de Porter

MATRIZ DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS PARA REDUCIR COSTO
Claridad sobre sus ingresos y gastos fijos mensuales, pues así podrá calcular mejor capacidad de costo en nuevos proyectos, El
objetivo de esta prioridad se centra en mejorar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio, así como en simplificarlo y
focalizarlo en las actividades más relevantes.
Uso de las herramientas digitales para disminuir los costos relacionados con sus clientes y proveedores, ofreciendo buenos
precios y atributos de valor en sus servicios; Impulsar el uso de la tecnología en favor de mejorar la calidad y eficiencia en
actividades mercad tendencia de ventas de servicios y producto del sector financiero
Impulsar la digitalización para su transformación y potenciar el negocio en los canales digitales. En este sentido se está
desarrollando una importante oferta digital de productos y servicios.
El modelo de relación de BBVA debe adaptarse al perfil multicanal del cliente. El número de clientes digitales y móviles del
Grupo BBVA ha crecido considerablemente durante el 2017. Se ha alcanzado el punto de inflexión del 50% en clientes digitales
en la mayoría de los países donde BBVA está presente (España, Estados Unidos, Turquía, Argentina, Chile y Venezuela).
ESTRATEGIAS PARA DIFERENCIACIÓN
Construir un nuevo modelo de organización que sea lo más ágil, sencillo y automatizado; e Identificar las palancas clave y
definido los planes de acción necesarios para hacer que este cambio sea una realidad. De este modo se está transformando el
modelo de distribución, la arquitectura de sistemas, el modelo de operaciones, las estructuras organizativas y los procesos.
Todo ello sin perder el foco en ofrecer la mejor experiencia de cliente.
Cumplir con objetivo principal de la estrategia de transformación del Grupo BBVA, afianzar la relación con sus clientes. El
cliente debe ser el principal beneficiario de este nuevo entorno en el que los servicios financieros se democratizan. Para
conseguirlo, BBVA debe redefinir su propuesta de valor, centrada en las necesidades reales de sus clientes, ayudándoles a
tomar las mejores decisiones financieras a través de una oferta de soluciones clara, transparente e íntegra que les genere
confianza.
La estrategia de BBVA debe construir una experiencia de cliente diferencial que combine lo mejor de la tecnología con
nuestras capacidades de asesoramiento remoto y presencial. En esto hay aprendizajes que podemos extraer de dichas
compañías, posibles alianzas, o incluso adquisiciones.
Desarrollar un atributo diferenciado para la cuenta de haberes. Las principales acciones en el mercado para la captura y
retención de pagohabientes están centradas en ofertas y descuentos en establecimientos; la categoría está perdiendo
innovación.
ESTRATEGIAS PARA SEGMENTACIÓN O CONCENTRACIÓN
Aumentar la cantidad de productos y servicios disponibles en actividades de banca de inversión, mercados locales, préstamos
personales, empresariales y servicios transaccionales para clientes corporativos e inversores institucionales.
Expansión de la banca en modelo de evaluación de proceso y resultado único y homogéneo para el Grupo BBVA integra nueve
tipologías de riesgos diferentes (anticorrupción, legal, fiscal, laboral, reputacional, país y concentración, tecnológico, financiero
y, por último, protección a la clientela) y sus pesos definidos, lo que le permite identificar la estrategia y toma de decisiones
adecuadas con proveedores y mercado.
Enfoque y Mantenimiento de la estructura agile, se dividió la segmentación del equipo de admisión en análisis bajo
agrupaciones sectoriales; seguimiento Empresarial que opera bajo un enfoque de gestión preventiva, con estrategias para
mantener y/o educir el riesgo del portafolio, y contiene el deterioro al estructurar soluciones financieras idóneas.
Acompaña a las distintas áreas de la Sede Central y Red de Oficinas en el logro de sus objetivos y al equipo de Gestión de
Portafolio que enfocó en la segmentación de la cartera por ejes de vulnerabilidad y sensibilidad, para lo que incorporó
variables cuantitativas y cualitativas, y una semaforización con visión sectorial.
Fuente: Elaboración propia
pág. 29
17. Análisis de portafolio de productos BCG
17.1. Importancia de analizar el portafolio de productos en la empresa
Durante 2020, BBVA incrementó su captación de clientes al fortalecer sus canales
digitales. Igualmente, al reforzar los beneficios de sus productos a través de onboardings
de comunicación no solo mantuvo su objetivo de vinculación temprana, sino que mejoró
las ratios de digitalización, a la vez que elevó la ratio de vinculación de los clientes target
y redujo su nivel de fuga e inactividad. Una de las grandes novedades de BBVA Perú
durante el año fue el lanzamiento de la primera cuenta con apertura 100% digital, sin que
el cliente tuviese que acudir a una oficina, gracias a la tecnología de reconocimiento facial.
En medio de la situación generada por la pandemia, resultó de mucha utilidad para
promover el uso de los canales digitales y contribuir con el cuidado de la salud de las
personas.

Como parte de este trabajo, en 2020 se entregaron los siguientes productos para beneficio
de los clientes:

Tarjeta Cero: Lanzada a fines de julio, no cobra comisión por membresía ni por retiro de
cajeros automáticos a nivel nacional, puede utilizarse para realizar compras en tiendas
físicas y virtuales e incluye la tecnología de pago sin contacto. Brinda todas las medidas
de seguridad para darle al cliente la tranquilidad necesaria tanto al revisar sus consumos
a través de la banca móvil como al operar en BBVA Wallet.

Tarjeta Cuota Fija: Su nombre alude a que permite al usuario pagar el mismo monto
todos los meses, al margen de lo que haya consumido durante el periodo facturado.
Lanzada en diciembre, ofrece la facilidad de pago sin contacto y los consumos se cargan
siempre en soles, sin importar la moneda en la que se hayan realizado. La cuota fija que
debe pagar el cliente alcanza el 10% de su línea, lo que incluye el capital revolvente,
intereses, gastos y comisiones; si el consumo total es menor a la cuota establecida, el
pago también lo es. Esta tarjeta, que tampoco cobra membresía, adquiere mayor
importancia ya que permitirá promover la inclusión financiera.

Plin: En el plano digital, BBVA participó activamente en el lanzamiento de esta

funcionalidad que permite la transferencia de dinero entre cuentas de diferentes bancos
con solo el número de celular del contacto. Se trata de un esfuerzo del sistema financiero
para reducir el uso de efectivo en el país, contribuyendo así a mejorar la seguridad de las
operaciones. Al término de 2020, Plin sumó más de dos millones de inscritos y BBVA
intervino en más del 38% de las transacciones realizadas. Asimismo, la funcionalidad le
permitió al Banco llegar a nuevos clientes e incrementar su captación en 67%,
fortaleciendo la adquisición de estos por canales digitales.

pág. 30
Glomo: BBVA fue el primer banco en el mercado peruano en utilizar esta aplicación que
incluye una serie de innovaciones, como la tecnología biométrica, que utiliza el
reconocimiento facial o dactilar como mecanismo de seguridad para ingresar y confirmar
operaciones. Glomo busca convertirse en una versión estandarizada a nivel del Grupo y
antes de su llega al Perú se lanzó en España y México. Su principal ventaja competitiva
es su "aspecto global”, que permite adaptar los avances en cada país en donde opera
BBVA, lo que facilita el desarrollo de nuevas funcionalidades en el menor tiempo posible.
A raíz de la coyuntura sanitaria, BBVA brindó una serie de medidas para ayudar a sus
clientes y apoyó activamente al Gobierno en la entrega de los bonos de ayuda social,
dirigidos a los sectores más necesitados, para lo que puso a disposición sus oficinas a
nivel nacional. De otro lado, BBVA Perú otorgó importantes facilidades para los clientes,
lo que permitió reprogramar más de 225 mil préstamos, por aproximadamente S/20 MM,
lo que representa el 31% del portafolio total del Banco; de estos, 73,714 eran particulares,
quienes pudieron reprogramar sus créditos sin intereses por S/1,649MM. También se
diseñaron programas para postergar y congelar deudas, así como para consolidar
préstamos de consumo y de tarjetas de crédito, mediante una extensión del plazo de
pagos y una reducción de cuotas de hasta 40%.

Finalmente, en la idea de facilitar las operaciones del cliente durante la emergencia

sanitaria, BBVA eliminó de forma temporal las comisiones por retiro de efectivo de los
cajeros automáticos de cualquier banco a nivel nacional.

BBVA Prime: En 2020 se cumplieron dos años del lanzamiento del Segmento Prime,
que responde a un modelo de relación que brinda atención personalizada a los clientes
de alto valor (clientes con excedentes o con altos ingresos mensuales).

A pesar del contexto social y económico que afrontó el país por factores sanitarios y
políticos, se logró consolidar la oferta valor del segmento y obtener un crecimiento
importante, tanto por el lado de los activos como de los recursos gestionados. Para ello,
se ejecutaron planes de acción ágiles y perdurables, como el incremento de la
contáctabilidad con el cliente para forjar mejores relaciones.

El acercamiento al cliente a través de medios tecnológicos permitió continuar e incluso

incrementar la frecuencia del contacto, brindando seguridad. Gracias a este vínculo se
pudo atender consultas, necesidades y requerimientos, lo que finalmente se tradujo en la
generación de nuevas oportunidades de negocio.

Banca privada: En 2020 se continuó con la consolidación de la Banca Privada BBVA,

dirigida a clientes de alto patrimonio, a quienes se les brinda una atención altamente
personalizada a través de un banquero y un ejecutivo asociado -además de un investment

pág. 31
advisor si se precisa una asesoría en inversiones especializadas- en cualquiera de las tres
oficinas exclusivas ubicadas en zonas top de Lima.

Como parte de las iniciativas, se mejoró el modelo de dirección de la banca para permitir,
a través de una serie de ceremonias en cascada hacia todos los niveles jerárquicos,
enfocarse en las prioridades comerciales y monitorear la actividad en todas las oficinas
sincronizada y homogéneamente.

Personas jurídicas: Se mejoró de la oferta de valor con el lanzamiento de la Tarjeta

Capital de Trabajo innominada, que descentralizó la emisión del plástico al proveer un
proceso más ágil en la entrega del producto y, por consiguiente, una mejora en la
experiencia cliente.

Banca negocios: Como parte del programa de garantías del Gobierno para ofrecer una
respuesta rápida y efectiva a las necesidades de liquidez que enfrentaban las empresas
ante el impacto de la covid-19, BBVA participó activamente a través de los fondos
Reactiva, Crecer y FAE, con los que otorgó financiamiento y benefició a más de 30,000
clientes del segmento.

Durante 2020 se desarrollaron diferentes mejoras en BBVA Net Cash, con la finalidad de
consolidarla como una plataforma de apoyo para las operaciones que el cliente necesite.
A finales del primer trimestre se implementó Fast Cash con seguro, que permite al cliente
pagar sus préstamos asociados a algún tipo de seguro (desgravamen, de inmueble o de
garantías). El año cerró con la activación de BBVA Net Cash desde la aplicación y
posibilidad de transferencias interbancarias las 24 horas. Estas mejoras fueron claves para
continuar incentivando el uso de los canales digitales.

Banca empresas y cooperativa local: En 2020 se inició la consolidación del modelo

de dirección, con una segmentación de los clientes por perfil que permite ofrecer una
atención especializada.

A inicios del segundo trimestre, como consecuencia del Estado de Emergencia Nacional,
se recondujo el modelo de gestión del equipo de Banca Empresas, que innovó un plan
comercial de acercamiento a los clientes para identificar las necesidades económicas-
financieras que se estuviesen generando y, asimismo, ofrecer los beneficios de
financiamiento ya sea a través de los programas creados por el Estado como con
facilidades crediticias de reprogramación.

Bajo el Programa Reactiva, se logró reafirmar el compromiso de 3.235 créditos, por un

total de S/6.970MM.

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 17.2. Matriz BCG

MATRIZ BCG
GRUPO BBVA PERÚ
Proporción
VENTAS VENTAS
PRODUCTO Cartera de TCS PRM
2021 Negocio 2022
a Fondos de inversión e inversiones a plazo 46.8 4% 23.93 58 0.20
b Préstamos hipotecarios 136.6 13% 11.79 152.7 0.53
c Crédito hipotecario Mi Vivienda 124.8 12% 5.53 131.7 0.46
d Préstamo hipotecario Techo Propio 128.5 12% 23.66 158.9 0.55
e Hipotecario Mivivienda Verde. 60.8 6% 29.77 78.9 0.28
f Préstamos comerciales de capital de trabajo y comercio exterior 198.7 19% 44.29 286.7 1.76
g Préstamos con libre disponibilidad 28 3% 25.00 35 0.12
h Depósitos de corto y largo plazo 118.9 11% 36.92 162.8 0.57
i Fondos mutuos 74.8 7% 16.98 87.5 0.31
j Tarjeta de crédito 26.8 3% 43.28 38.4 0.13
k Banca por Internet y Móvil 96.4 9% 49.27 143.9 0.50
l Pago de Servicios 6.9 1% 30.43 9 0.03
Totales 1048 100% 28.40 1343.5 0.28
Fuente: Elaboración propia
➢ Los valores están expresados en: MILLONES
➢ Tipo de moneda expresadas es: SOLES

a) Fondos de inversión e inversiones a plazo

b) Préstamos hipotecarios
c) Crédito hipotecario Mi Vivienda
d) Préstamo hipotecario Techo Propio
e) Hipotecario Mivivienda Verde.
f) Préstamos comerciales de capital de trabajo y comercio exterior
g) Préstamos con libre disponibilidad
h) Depósitos de corto y largo plazo
i) Fondos mutuos
j) Tarjeta de crédito
k) Banca por Internet y Móvil
l) Pago de Servicios

18.2.1 Cuadro de formulas

VENTAS 2022- VENTAS 2021

TCS = ------------------------------------------- = X 100
VENTAS 2022

VENTAS PROPIAS
PRM = ------------------------------------
PRINCIPAL COMPETIDOR

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 18.2.1 Gráfica de la Matriz BCG

Fuente: Elaboración propia

8.2.1 Cuadro de resumen BCG

CICLO DE ESTRATEGIA
ORDEN PRODUCTO BCG
VIDA (FODA)
A Fondos de inversión e inversiones a plazo Perro Declive Debilidad Mayor
B Préstamos hipotecarios Perro Declive Debilidad Mayor
C Crédito hipotecario Mi Vivienda Perro Declive Debilidad Mayor
D Préstamo hipotecario Techo Propio Perro Declive Debilidad Mayor
E Hipotecario Mivivienda Verde. Incógnita Introducción Debilidad Menor
F Préstamos comerciales de capital de trabajo y comercio exterior Estrella Desarrollo Fortaleza Mayor
G Préstamos con libre disponibilidad Perro Declive Debilidad Mayor
H Depósitos de corto y largo plazo Incógnita Introducción Debilidad Menor
I Fondos mutuos Incógnita Introducción Debilidad Menor
J Tarjeta de crédito Incógnita Introducción Debilidad Menor
K Banca por Internet y Móvil Incógnita Introducción Debilidad Menor
L Pago de Servicios Incógnita Introducción Debilidad Menor

Fuente: Elaboración propia

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