Introducción: de Tesorería, Así Como Los Elementos Más Relevantes Dentro de La Organización

[AFO017816] ADGN033PO DIRECCIÓN FINANCIERA
[MOD016024] ADGN033PO DIRECCIÓN FINANCIERA

[UDI088715] EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA.
Introducción
En la siguiente unidad didáctica vamos a analizar los diferentes aspectos que engloban el prepuesto
de tesorería, así como los elementos más relevantes dentro de la organización.
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Objetivos
Conocer el procedimiento de estimación financiera.
Analizar los aspectos fundamentales del presupuesto de tesorería.
Aprender a realizar seguimiento y control de presupuestos.
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Mapa Conceptual
[[[Elemento Multimedia]]]
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Introducción.
La toma de decisiones en materia de inversión y financiación se apoya en muy diversas fuentes de

información, que abarcan desde la evolución del diferencial de tipos de interés, hasta folletos de
emisión de títulos e informes de viabilidad de proyectos, pasando por noticias de prensa o
prospecciones de mercado.
De entre los diversos medios a través de los cuales se adopta una decisión, cabe hacer una especial
referencia a los estados financieros elaborados por las empresas. En ellos, se presenta de forma
sintética la situación económico-financiera de la entidad y su evolución en el tiempo, constituyendo
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la herramienta básica del director financiero y los analistas externos.
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A continuación, analizaremos diferentes cuestiones en materia de presupuestos.
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Las previsiones financieras.
Las empresas realizan determinadas actividades en el desarrollo de su ciclo económico-financiero.
Así, las denominadas actividades de financiación son aquellas cuyo propósito es la captación de
fondos al objeto de poder adquirir diversos bienes y servicios con los que satisfacer necesidades. Así,
si una compañía necesita comprar un edificio, lo normal es que el vendedor exija que se le pague el
importe total de la operación en el momento de la compra.
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Por esta razón, si no se posee el dinero que se pide, el comprador solicitará de un tercero, en este
caso una entidad financiera, que se lo preste para así poder cumplir con su compromiso de pago.
.o
Una vez que se dispone del dinero, la empresa procederá a realizar la actividad de inversión,
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consistente en la adquisición propiamente dicha del bien.
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En este sentido, el debate típico de una empresa que se plantea realizar una operación cualquiera
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como, por ejemplo, abrir una nueva sede comercial o adquirir una maquinaria más eficiente,
careciendo de fondos suficientes para hacerlo con sus propios medios, se resume en dos importantes
e.
términos contables a través de los cuales se representa el proceso de captación de financiación:

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Endeudamiento.
n
Aportación capitalista.
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El endeudamiento consiste tanto en la recepción de unos fondos bajo el compromiso de devolverlos
en un plazo de tiempo y con una remuneración pactados, como en el aplazamiento, hasta una fecha
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pactada, del pago de una compra realizada. Se materializa en las denominadas deudas o pasivo y
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puede adoptar varias formas, como por ejemplo:
Préstamos y créditos concedidos por entidades financieras.
Emisión de empréstitos, que son préstamos fraccionados en títulos llamados obligaciones.
Concesión de crédito por parte de los suministradores (proveedores) de bienes de producción y
servicios, etc.
Las aportaciones a título capitalista son otra forma de captar recursos, consistiendo en entregas
de bienes, generalmente dinero, realizadas por los propietarios (socios) de la unidad económica. El
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valor o montante de tales aportaciones constituye una obligación con los propietarios que se
representa por el capital. El capital se diferencia del endeudamiento en dos cuestiones muy
importantes:
Es una fuente de financiación permanente, es decir, sólo se reclamará su devolución cuando
desaparezca la unidad económica.
Su retribución no es convenida previamente, pudiendo suceder que, en determinados casos, no
se reciba remuneración alguna e, incluso, se pierdan los recursos aportados.
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Una vez que se dispone de los recursos suministrados por los financiadores, la empresa realiza las
actividades de inversión, consistentes en la adquisición de diferentes elementos que van a
ae
contribuir de modo directo o indirecto a la realización de la actividad, como por ejemplo, camiones,
t
maquinaria, ordenadores, materias primas, servicios de asesoramiento técnico y jurídico, mano de
ua
obra, etc.
e.
Tras obtener la financiación y adquirir, gracias a ella, los medios materiales necesarios, la empresa
lin
está preparada para iniciar las actividades que le son propias, es decir, las operaciones de
explotación, gracias a las cuales los bienes y servicios adquiridos aumentarán su utilidad, bien
n
mediante su transformación en otros (actividades de producción en sentido estricto), o bien a través

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de una mejor adecuación de los mismos sin alterar su naturaleza intrínseca (actividades de
distribución), siendo su destino último, en cualquier caso, su comercialización o venta a terceros.

pu
A la diferencia entre el valor de las ventas realizadas (ingresos) y el valor de los bienes y servicios
m
consumidos para tal propósito (gastos), se le denomina resultado. Si la cifra de ingresos es mayor
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que el importe de los gastos, el resultado será positivo, dando origen a las ganancias, pero si
sucede lo contrario, se producen las pérdidas.
Si la empresa mantiene un nivel razonable de ganancias en el tiempo, realizando una adecuada
gestión de las mismas, por ejemplo, repartiendo una parte entre los propietarios para conservar su
apoyo, y dejando el resto en el seno de la entidad para apoyar la financiación de sus actividades
(generándose así la denominada autofinanciación), podrá crecer y expandirse a nuevos mercados.
Si, por el contrario, la empresa solo genera pérdidas, puede ser muy difícil mantener su continuidad
en el mercado, viéndose abocada a la desaparición.
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Cualquier negocio tiene un propósito en mente. Así, mientras unas empresas producen bienes, otras
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los distribuyen, o bien, ofrecen servicios. Los directivos de la empresa han de tener presente que,
e.
con el desarrollo de las actividades de explotación, deben ser capaces de generar recursos
suficientes para remunerar a todos aquellos que participaron en su financiación, devolver las deudas
lin
contraídas a medida que se vaya produciendo su vencimiento, poder reinvertir en nuevos activos y,
lo que es más importante, garantizar la supervivencia de la empresa a fin de que pueda seguir
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cumpliendo sus fines. En la figura 1.3 se muestra un esquema resumen del proceso de financiación,
inversión, producción y comercialización o desinversión.

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El presupuesto de tesorería.
El Cash Management es el conjunto de medidas estratégicas y organizativas que afectan a los
flujos monetarios y, por tanto, a los resultados financieros de una empresa. Se define como la
optimización de los gastos e ingresos financieros relativos a la colocación de excedentes y la
obtención de fondos ajenos, minimizando los riesgos y dotando a la empresa de un grado de liquidez
y endeudamiento adecuado.
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Este concepto es más amplio que el concepto de gestión de tesorería que debe entenderse como la
gestión de la liquidez inmediata, constatable en caja o en cuentas con entidades de depósito y
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financiación. Frente a ella, el Cash Management es un concepto más amplio, que abarca, además de
ae
la vertiente financiera de la gestión de ventas y cobros de clientes, la gestión de compras y pagos a
proveedores.
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Características
Análisis de los circuitos de flujos monetarios de la empresa.
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Análisis de los medios de cobro y pago utilizados.
Administración de los saldos (excedentes y déficit) de tesorería tanto presentes como futuros,
en función del plan de tesorería, que a su vez estará en función de la política financiera de la
empresa.
Análisis y seguimiento constante de las condiciones del mercado financiero, tanto activas como
pasivas.
Planificación y control de la liquidez de la empresa a través del plan de tesorería permanente y
la revisión cotidiana del desarrollo del mismo, tanto en cantidad (volumen de fondos) como en
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calidad (forma de obtenerlos).
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Optimización de los resultados financieros provenientes de la gestión de la tesorería.
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Visión actual del cash management
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Frente a la idea tradicional de que la tesorería debía limitarse a gestionar el dinero de la empresa, el
Cash Management incorpora una serie de conceptos de gestión donde destacan tres características
e.
básicas:
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Dinamismo. Si el dinero dentro de la empresa está en continuo movimiento,

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consecuentemente las medidas que se adopten deberán ser dinámicas para poder adaptarse al
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propio flujo de fondos.
Visión global. Si cualquier alteración en una parte del circuito se transmite rápidamente a las
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demás, no puede descuidarse ninguna parcela del mismo, por tanto, es ineludible su visión
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desde un punto de vista global.
Anticipación. Una actitud pasiva ante los problemas detectados supone llegar tarde a su
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solución y asumir costes que podrían ser evitados con una actitud proactiva. La anticipación es
fundamental cuando se trabaja con dinero ya que el tiempo de actuación está muy limitado por
los instrumentos bancarios.
Los principios sobre los que se construyen las técnicas del Cash Management son:
Coste alternativo del dinero en el tiempo: es necesario estar convencidos de que no es lo mismo
cobrar hoy que hacerlo mañana y que este retraso tiene un coste. El coste del retraso es fácil de
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calcular, ya que es el resultado de multiplicar un plazo por un coste.
Principios universales desde la perspectiva del Cash Management
Flujos de entrada rápidos y controlados.
Los flujos de salida deben adaptarse a los de entrada.
La liquidez debe gestionarse y optimizarse.
Analizar el coste del dinero en el tiempo.
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Averiguar que deudas podemos cobrar antes o pagar más tarde para optimizar el tiempo.
Determinación de costes/rentabilidades marginales de fondos para financiar e invertir.
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La importancia del Cash Management permite solucionar tres grandes grupos de problemas:
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Los flujos de cobro.
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Los flujos de pago. ua
La incorrecta gestión de la liquidez.
e.
El coste alternativo es un factor dinámico que está en continua actualización y depende de:
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El nivel de utilización de las líneas de financiación.

n
El coste que supone contratar líneas nuevas.

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La rentabilidad que obtenemos de las inversiones financieras realizadas.

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El volumen de financiación necesario.

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Además, otros principios universales desde la perspectiva del Cash Management son los siguientes:
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Optimización del float (flotamiento) en las operaciones
El flujo de fondos operativo no siempre es exacto, y su inexactitud se pone de manifiesto
cuando llegado un vencimiento no se produce el pago. Dicho retraso se denomina
genéricamente “float” y representa el plazo de tiempo que transcurre desde que ha vencido la
deuda hasta que se ha producido el cobro. Ahora bien, en bastantes casos el momento del
cobro no significa que se disponga efectivamente de los fondos, ya que, salvo que se cobre en
efectivo, lo que tendremos será un cheque o pagaré que deberemos ingresar en una cuenta
rg
bancaria y esperar unos días para poder disponer de esos fondos. Al retraso existente entre la
fecha de cobro y la fecha de abono se le denomina “float financiero”, e incorpora los retrasos
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que son consecuencia del proceso del ingreso bancario. El número de días que incorpora el
ae
float total de una serie de operaciones puede llegar a ser muy elevado y tenemos el deber de
trabajar en su optimización para obtener los mayores ahorros posibles.
t
ua
La valoración bancaria
e.
La entidad financiera con la que trabajamos expresa la fecha en que recibe un documento,
lin
este hecho será la fecha de recepción del documento. Hasta que dicho documento no se
transforma en dinero no se puede disponer de esos fondos. Por tanto, la diferencia entre la
n
fecha de ingreso de los documentos y la fecha de disposición de los fondos, es lo que se

so
denomina “valoración bancaria”.

pu
Reducción de saldos ociosos

m
En las partidas de Existencias y Tesorería (Caja y Bancos) se maneja el concepto de saldo
ocioso, que puede definirse como aquel volumen de fondos inmovilizado en dichas partidas que
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no es necesario para el funcionamiento de la empresa. Hay técnicos que son más radicales y
definen que todo el dinero que exista en cuentas corrientes bancarias puede considerarse
como saldo ocioso. Por lo tanto, la política óptima será la que elimine ese saldo, lo que se ha
dado a conocer como “tesorería saldo cero”.
Ámbito de actuación del Cash Management
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La aplicación del Cash Management no es homogénea y puede por tanto variar atendiendo al
tamaño y al sector en el que opera la empresa.
Gestionar la financiación y la inversión, diseñando la mejor estructura del pasivo a corto plazo.
Gestionar los flujos diarios.
Establecer e implantar la política bancaria.
Supervisar medios de cobro y de pago.
La negociación bancaria.
rg
Gestión del riesgo financiero:
.o
De tipos de interés.
ae
De tipo de cambio.
Sobre el flujo de entrada.
t
ua
En cuanto al tamaño, podemos decir que cuanto mayor sea este mayor será el volumen de negocio,
e.
los requerimientos de coordinación y los recursos para su gestión (personal, sistemas informáticos,
lin
etc.).
Por otra parte, el sector en el que opera la empresa es clave. El ejemplo típico es la distribución
n
so
(grandes superficies), donde los float de cobros son casi nulos pues cobran al contado y los float de
pagos son muy grandes al contar con mucho poder de negociación. Ello hace que se genere, en
pu
muchos casos, enormes excedentes de tesorería que bien inventariados mejoran mucho la
rentabilidad de la empresa.
m
El control que se realiza de la tesorería de una empresa depende de las propias características de la
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organización, de su nivel de actividad y del tipo de actividad que realice. Podemos analizar cómo
varía este control de un sector a otro o de un tamaño a otro de la empresa.
Según el sector de actividad de la empresa podemos distinguir:
Sector Primario
Es el dedicado a obtener recursos y materias primas directamente de la naturaleza, como son la
agricultura, la ganadería, la extracción de mineral, etc. El control de tesorería en este sector tratará
de coordinar los pagos que son necesarios para los trabajadores y el mantenimiento de las
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infraestructuras, con los cobros obtenidos por la venta de las materias primas.
Dentro de este sector de actividad, se observa una acusada de estacionalidad, ya que las actividades
de producción vienen condicionadas por los ciclos naturales, aspecto que deberá ser tenido en
cuenta a la hora de determinar las necesidades de fondos líquidos. Además de estar muy
condicionado por otros aspectos incontrolables por el ser humano como son las condiciones
meteorológicas.
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e.
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Sector Secundario
n
Es el dedicado a la manufactura o producción de productos elaborados a partir de materias primas

so
u otros productos semielaborados. El Cash Management es más complejo, al tener que coordinar el
pu
volumen de producción que se debe vender, con las necesidades de materias primas. Así como los
pagos a realizar a los proveedores con los cobros provenientes de los clientes.
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Sector Terciario
Se identifica con la actividad comercial, se venden aquellos productos que se adquieren sin
trasformar. Será necesario tener un adecuado control de almacén, para que no existan demasiados
productos almacenados y tampoco se den situaciones de falta de género que no permitan atender a
los clientes. De esta manera, se establece al mismo tiempo, una adecuada política de cobro a los
clientes y de pago a los proveedores, coordinando de esta forma los flujos de dinero.
rg
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e.
Dependiendo del tamaño de la empresa el control que se realiza sobre la tesorería también será muy
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diferente:
n
1. Las grandes empresas y multinacionales cuentan con un departamento específico para el

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control y la gestión de la tesorería siendo uno de los pilares fundamentales para el buen
pu
funcionamiento de la organización.
2. En las pequeñas y medianas empresas el control de la tesorería es realizado por el empresario

m
o el administrador general de la empresa. No se tratará de un control tan exhaustivo como en el

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caso de las grandes empresas, pero no por ello deja de ser un aspecto fundamental para la empresa.
Poder hacer frente a los pagos y cobrar puntualmente es una de las grandes preocupaciones de todo
empresario.
El Cash Management refuerza la función financiera en el sentido en que ambas se retroalimentan
de manera mutua: si una empresa invierte en los proyectos adecuados y se financia adecuadamente,
más fácil será que genere mayores ventas y por tanto flujos de cobro de tal forma que la función de
tesorería cobre más importancia. A su vez, esta función mejora los resultados de la empresa.
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El control de tesorería y la función financiera son dos áreas estrechamente relacionadas y
vinculadas entre sí, ya que las decisiones o situaciones de una van a influir de manera directa sobre
la otra.
Excesos de Tesorería. En el caso de existir un exceso de tesorería, es decir, que los cobros
recibidos sean mayores que lo pagos que se deben realizar. La empresa puede acudir al sistema
financiero en busca de nuevas alternativas de inversión que rentabilicen dichos recursos.
rg
Escasez de Tesorería. Se da en caso de que la organización no tenga los recursos líquidos
necesarios para afrontar los pagos a los que ha de hacer frente. En este caso, debe acudir a la
.o
financiación en sus múltiples variantes, con el fin de regular esa situación transitoria de falta de
ae
fondos, y de este modo asegurar la supervivencia de la empresa.
Las fuentes de financiación más utilizadas por las empresas para regular esta falta de liquidez
t
ua
temporal suelen ser: líneas de crédito, descuento de efectos, factoring o confirming.
e.
La función financiera ha de ser la encargada de analizar las corrientes de efectivo en la empresa,
sabiendo que en las decisiones de los empresarios no solo se ha de tener en cuenta la capacidad de
lin
la empresa para pagar sus deudas, sino que nunca puede olvidarse la consideración de la
n
liquidez, ya que afecta a la disposición para expandirse, a la disponibilidad de fondos para sustituir
so
equipos, etc.
pu
Podemos destacar distintos conceptos:

m
Finanzas comerciales: actividad referente a la planificación, captación, control y administración
de los fondos utilizados en los negocios.

ca
Finanzas: actividades que suponen que una organización tenga el efectivo necesario para pagar
con prontitud sus cuentas.
Cabe concretar las necesidades de liquidez de la empresa comercial, ya que la liquidez representa
un recurso para hacer frente al riesgo o incertidumbre, de ahí que, por medio de su análisis, una
empresa puede pretender reducir al mínimo ciertos elementos particulares de riesgo o de
incertidumbre.
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Las operaciones de la empresa están sujetas a la incertidumbre y a cambios fundamentales, con lo
que se evidencia que la necesidad de planificar el efectivo es máxima. Se necesitan pues,
presupuestos y planes a fin de proporcionar un punto de referencia cuando los cambios ocasionan
ajustes.
La función financiera comprende la estructura presupuestaria y decisional a largo plazo y,
paralelamente, establece un marco de actuación mediante los presupuestos a corto plazo, derivados
de aquellos, para las decisiones del día a día, entre las que se enmarca la gestión de los fondos
rg
disponibles o de tesorería.
.o
De esta forma, la función financiera adquiere un papel básico en la elaboración y coordinación de los
ae
presupuestos, planes y políticas generales de la empresa. La función financiera de la empresa tiene
como funciones principales:
t
ua
Responsabilizarse de la obtención de fondos, tanto en el mercado de capitales como en el
monetario.
e.
Responsabilizarse de su asignación efectiva.

lin
De esta forma, podemos delimitar la función financiera como el área de la actividad empresarial
n
dedicada a la obtención de recursos financieros y a su gestión eficiente siendo sus principales

so
tareas:
pu
Planificación y control de las inversiones (tanto de activo fijo como de activo circulante) y de la
m
forma de financiarlas.
ca
Relaciones con el mercado de capitales: política de endeudamiento y de emisión de nuevas
acciones, política de dividendos,etc.
Gestión crediticia: relación con las entidades financieras de cara a la obtención de créditos.
Gestión de los cobros y de los pagos (tesorería).
En definitiva, podemos decir que el Cash Management contribuye a mejorar la función financiera
en el sentido en que:
Tiene como función realizar previsiones y planificar la teoría de modo que no falte liquidez, ya
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que la ausencia de recursos obliga a solicitar financiación, lo que va conllevar ciertos costes.
Procura asegurar la liquidez suficiente para que la empresa pueda pagar a sus proveedores y
llevar a cabo su actividad.
Ha de aprovechar al máximo los excedentes siempre que existan. En ocasiones, se dan casos de
empresas que no tienen problemas de liquidez, pero sin embargo, desaprovechan recursos
debido precisamente a un exceso de liquidez en caja.
El Cash Management permite prever la existencia de estos excedentes y elaborar con
antelación un plan de inversión para ellos, que produzca rentabilidades óptimas a la empresa.
rg
.o
De modo esquemático, se distinguen las siguientes partidas patrimoniales a la hora de explicar la
ae
variación de tesorería:
t
D= Disponible o tesorería. ua
R= Realizable cierto (deudores).
E= Existencias.
e.
AF= Activo fijo o no corriente.

lin
PC= Pasivo corriente.
PNC= Pasivo no corriente.

n
PN= Patrimonio neto.

so
B=Beneficio.
pu
La situación de la empresa al principio del periodo será, desglosando los componentes de la

m
ecuación fundamental del balance:

ca
La situación financiera de la empresa al final del periodo será:
Las variaciones que se produzcan entre el momento 1 y 2, vendrán dadas por la expresión:
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Despejando la variación de tesorería en la ecuación obtendríamos:
rg
Para identificar mejor las actividades corrientes que contribuyen a la generación de tesorería, es
.o
necesario desglosar el resultado del ejercicio en sus componentes: ingresos y gastos. Así:
t ae
donde,
ua
e.
I = Ingresos.
lin
CV = Coste de ventas = E1 + C - E2 = C - (E2 – E1) siendo C = Compras.
G = Gastos de personal, servicios exteriores, etc.

n
A = Amortizaciones.
so
Para simplificar, vamos a suponer que en este momento que no se han producido adquisiciones ni
pu
ventas de inmovilizado, por lo que la variación experimentada por el activo fijo, AF, será
exclusivamente debido a la amortización del ejercicio, es decir,

m
ca
Sustituyendo en la ecuación dichos elementos, se quedaría:
Eliminado los términos:
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Una vez eliminada la amortización, si consideramos de nuevo que pueden producirse adquisiciones
y enajenaciones de inmovilizado, los aumentos de tesorería (orígenes de fondos o cobros), de
acuerdo con la ecuación anterior, vendrán dados por:
rg
.o
Las disminuciones de tesorería (aplicaciones de fondos o pagos) vendrán dados por:
t ae
ua
Hay que decir que los movimientos aquí incluidos como orígenes o aplicaciones de tesorería no
indican las variaciones netas (aumentos o disminuciones) producidas en dichas masas

e.
patrimoniales a lo largo del ejercicio, sino que incluyen únicamente aquellas operaciones y hechos
lin
contables que, en el momento en que tuvieron lugar, produjeron, a la vez, algunos de dichos
movimientos, un aumento o una disminución en las cuentas de tesorería. No recogen, pues,

n
diferencias de saldos, sino operaciones.

so
Por ejemplo, la variación en los saldos de realizable cierto (R2 – R1) no implica necesariamente que
pu
exista una variación de tesorería por tal concepto e importe, sino que se quiere expresar que una de
las posibles causas de variación de tesorería es, por ejemplo, una disminución de clientes por cobro.
m
ca
La auténtica variación de la tesorería en una empresa durante un periodo vendrá dada, pues, como
resultado de dos corrientes o flujos de tesorería de signo contrario, la correspondiente a entradas en
caja o cobros y la salida de caja o pagos. Por tanto, las variaciones en el periodo serán:
Se trata de determinar las corrientes de cobros y pagos para ver la variación que ha
experimentado la tesorería en el periodo estudiado, pero identificando la naturaleza de las
operaciones que han dado lugar a dichas entradas y salidas de tesorería. Los distintos modelos del
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Estado de Flujos de Tesorería propuestos por la doctrina recogen diversas calificaciones, si bien
la que presenta menos dificultades es la que distingue dos grandes grupos:
Flujos de tesorería por operaciones corrientes, que surgen de las operaciones que realiza la
empresa en el desarrollo de su actividad principal y que se traducen en el resultado del ejercicio.
Así, son los cobros y pagos derivados de operaciones de venta y compra y los movimientos de
tesorería relacionados con el resto de los ingresos y gastos del periodo. Siguiendo la nomenclatura
anterior, y considerando que el realizable y el pasivo corriente corresponden a derechos de cobro y
rg
obligaciones de pago surgidas de las operaciones corrientes, tendríamos:
.o
Cobros de las operaciones corrientes serían = I + ∂ R - ∆ R.
ae
Pagos de las operaciones corrientes = ∂ PNC+ ∂ PN + ∆ AF.
t
ua
Flujos de tesorería por operaciones de capital. Son los relativos a operaciones de inversión y
financiación. Así, serán flujos formados por los movimientos de tesorería derivados de adquisición de
e.
inmovilizado o activos financieros, préstamos y créditos bancarios solicitados para financiarlos,
lin
venta de inmovilizado y devolución de dichos préstamos, pago de dividendos y operaciones con el
capital, etc.
n
so
Cobros de las operaciones corrientes serían = ∆ PNC+ ∆ PN + ∂ AF.
Pagos de las operaciones corrientes = ∂ PNC + ∂ PN + ∆ AF.

pu
Algunas de las operaciones que hemos reflejado no generan estrictamente hablando un cobro (por
m
ejemplo, el ∆ PC) o un pago (por ejemplo, el ∆ R), sino un aumento de la disponibilidad de

ca
tesorería, al no pagarse las compras al contado, o disminución de las entradas de tesorería, al
quedar ventas pendientes de cobro, respectivamente.
Se distinguen las siguientes partidas patrimoniales a la hora de explicar la

variación de tesorería:
D= Disponible o tesorería.
R= Realizable cierto (deudores).
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AF= Activo fijo o no corriente.
PI= Pasivo incorriente.
Por autochequeo entendemos una continuación de puntos de justificación a realizar, de cara a
comprobar que nuestra gestión de la liquidez está siendo correcta o al menos admisible.
Existen una serie de características a acreditar para conocer qué puntos se pueden mejorar en la
rg
gestión. Entre ellos:
.o
Revisar el float de cobros (financieros y comerciales): comprobar si existe algún cliente, grupo
ae
de clientes o tipología de los mismos que provoquen un desfase importante en los cobros y que
t
alternativas habría a ellos. Lo ideal es coger un periodo anterior y hacer una media de los floats
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de dicho periodo.
Revisar el float de pagos: sería necesario averiguar si es mejor agrupar ciertos pagos en una
e.
fecha determinada o negociar una fecha valor más optimista con la entidad.
lin
Revisar la política de existencias: conservar más existencias de las necesarias da lugar a una
pérdida en la liquidez de la empresa ya que hay que adquirirlas (o producirlas). Ese ahorro
n
adecuadamente invertido podría crear rendimientos.

so
Inspeccionar los saldos de los depósitos y la caja en el último año: comprobar si podríamos
pu
haberlo hecho al menos igual de bien con menor saldo o si por el contrario nos hemos quedado
cortos dando lugar a datos indeseados en la cuenta.

m
Revisar los activos fijos: es posible que en su día hayamos adquirido algún elemento de
ca
inversión (camión, nave, maquinaria,…) que apenas se utilice o ya no sea necesario. Si se
vendiese se incrementaría la liquidez de la empresa.
Analizar medios de cobro y pago: en ocasiones ocurre que un cierto elemento resulta
demasiado caro, ya sea porque no se negoció bien en su momento con el banco o porque lo
utilizamos demasiado. Puede ocurrir también lo opuesto al tener un medio de cobro o pago
infrautilizado. Será necesario entonces volver a negociar con clientes, entidades o proveedores
hasta minimizar sus costes.
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Cómo estructurar el presupuesto.
El presupuesto
En una economía de mercado con altas dosis de competitividad no basta producir para vender. El
porvenir de una empresa básicamente depende de su capacidad para adaptar su oferta a la
demanda, además de controlar su proceso interno de explotación. Todo ello se consigue a partir de
un intento de anticiparse al futuro: planificación.
rg
La planificación es el proceso por el que los órganos directivos de una empresa diseñan
.o
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible. Es decir, la
ae
planificación se basa en la toma de decisiones anticipadas que se orientan a asegurar la mayor
probabilidad de consecución de los estados futuros deseados previamente diseñados, utilizando la
t
información de la contabilidad de gestión. ua
La toma de decisiones se puede establecer a tres niveles:
e.
n lin
so
pu
m
Decisiones Estratégicas. Tienen como finalidad establecer en función del entorno y de los recursos
ca
disponibles, los objetivos fundamentales de la organización, las líneas generales de actuación.
Decisiones como las de crecer, consolidarse en el mercado son ejemplos típicos de decisión
estratégica. Se trata de decisiones cuyos efectos se verán a largo plazo.
Decisiones Tácticas. Se plantean en la fase de la puesta en práctica de las políticas de actuación.
Se pretende:
Actuar sobre los factores estructurales de la organización: aumentar canales de distribución,
hacer nuevas inversiones en activo fijo...
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Actuar sobre los factores productivos estableciendo criterios para su uso más racional.
Decisiones Operativas. Están relacionadas con las tareas concretas que tienen lugar en el
desarrollo diario de la actividad empresarial. Estas decisiones están dirigidas a:
Conseguir o asegurar que con ellas se alcancen los objetivos tácticos y estratégicos.
Se efectúe de la forma más eficiente posible.
rg
Las decisiones tácticas y operativas exigen realizar un proceso de planificación a corto plazo para
.o
establecer los objetivos concretos y los medios relativos al ciclo de explotación. Estos objetivos
concretos quedan plasmados en los presupuestos, en la medida que dicha planificación se establece
ae
en términos cuantitativos.
t
ua
El proceso presupuestario puede dividirse en tres etapas fundamentales: la previsión, la elaboración
del presupuesto y el control presupuestario.

e.
Previsión
lin
Es el estudio previo de una decisión con posibilidad, voluntad de cumplimiento. Nunca debe
n
confundirse con la intuición, sino que debe establecerse tomando como referencia una base
so
económica y utilizando la herramienta estadística cuando sea necesario. A la hora de establecer una
previsión, debemos tener en cuenta que la seguridad en las previsiones disminuye a medida que
pu
sube el horizonte temporal. Si esto es así, se recomienda o resulta más práctico que no se le debe
m
analizar con más detalle el futuro más próximo e ir aumentando en realidad a medida que el
horizonte temporal se alargue.

ca
Debe tener en cuenta el tipo de economía en la que opera la empresa. Si el sector está más
planificado, mayor será el acierto en la previsión, ya que el número de variables no
controlables sería menor.
El tipo de producto que ofrece la empresa, el proceso de producción y tecnología. Por ejemplo,
un proceso de producción simple y tecnología poco avanzada dificulta las precisiones, aumenta
la competencia.
El establecimiento de previsiones implica un conocimiento lo más exacto posible del plan de
23 / 39
ventas de la empresa, de la capacidad de producir teniendo en cuenta los recursos actuales y
potenciales, el conocimiento de los medios financieros existentes o posibles. A la hora de
efectuar las previsiones se debe tener en cuenta un gran conocimiento de las variables tanto
externas como internas.
Un presupuesto se puede plantear como la definición de objetivos planteados en un presupuesto de
ventas, producción... y medios necesarios para alcanzar tales objetivos. A partir de aquí, podemos
señalar que un presupuesto es una técnica que convierte los objetivos de la organización en
rg
términos operacionales, cuantitativamente. Dividiendo los objetivos finales de la organización en
.o
objetivos individuales, exige a los responsables de las distintas áreas su cumplimiento.
ae
Podemos señalar que un presupuesto es un “plan integrado, coordinado, expresado en términos
cuantitativos respecto de las operaciones que forman parte de la empresa para un periodo de tiempo
t
ua
determinado con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta dirección”.
e.
Por plan entendemos que el presupuesto expresa lo que la administración trata de alcanzar en un
determinado periodo. Integrado nos indica que el presupuesto es un plan previsto como un todo
lin
considerando a la empresa como un sistema pero dirigido a cada una de las áreas de tal forma que
estas contribuyan al objetivo general de la organización. Por tanto, en función de los objetivos
n
so
generales se van dividiendo esos objetivos a los distintos responsables de departamentos de tal
forma que el logro de los objetivos particulares contribuya al logro del objetivo general.
pu
El presupuesto anual, deberá cumplir con los siguientes requisitos:

m
Se considera coordinado, ya que los planes de los distintos departamentos se presentan

ca
conjuntamente, de forma coherente, consiguiendo que el objetivo particular contribuya al logro
del objetivo general.
Viene expresado en términos cuantitativos: El presupuesto viene expresado en unidades
monetarias y este se puede utilizar en la empresa como un instrumento de comunicación.
Aplicación de recursos: no es suficiente determinar los ingresos y costes sino que además se
debe estimar o efectuar una previsión de los recursos financieros necesarios desarrollar los
planes operacionales (es necesario estimar los flujos de cobro y pago).
24 / 39
Dependiendo del espacio temporal del presupuesto, nos encontramos con la siguiente clasificación:
Presupuesto de desarrollo
Hace referencia a los planes a medio y largo plazo. Refleja una estimación cifrada de las actuaciones
con vistas a aumentar o mantener la capacidad de obtención de beneficios de la empresa.
Presupuesto operacional
rg
Hace referencia a los planes a corto plazo o periodos de explotación. Ambos tipos de presupuestos
deben estar debidamente coordinados, ya que los objetivos de los presupuestos no constituyen más
.o
que una secuencia de los objetivos a largo plazo. Los presupuestos de desarrollo están sometidos a
ae
los recursos disponibles a corto plazo.
t
Control presupuestario ua
Una vez que hemos elaborado el presupuesto, debemos verificar que efectivamente se está
e.
cumpliendo lo que estaba previsto. Por ello, la tercera etapa del proceso presupuestario es el
control, para evaluar las diferencias que existen entre los datos efectivos derivados del consumo de
lin
factores y los datos estándar o de presupuestos.

n
Normalmente, para que sea efectivo, lo habitual es que esas diferencias o desviaciones se puedan
so
conocer durante el periodo presupuestario con la finalidad de detectar anomalías, ver si se va por
pu
el camino adecuado. Lo que se suele hacer en el periodo es dividir en subperiodos donde se pueda
verificar si esas desviaciones son importantes para tomar medidas correctoras.

m
ca
Presenta una serie de problemas en el ámbito de su aplicación práctica. Los problemas que se
25 / 39
pueden presentar son:
Cuando se establecen las desviaciones
Uno de los problemas que podemos encontrarnos es la confrontación entre las previsiones y su
realización y para ello es preciso que las categorías, partidas presupuestarias y contables sean las
mismas y estén definidas. Se debe determinar el plazo de confrontación, que constituye el periodo
donde se producen las desviaciones. Debe de ser a corto plazo y rápido. Se pretende que cuando se
rg
determine desviaciones esas diferencias se traten de obtener las causas de las mismas.
.o
En el ámbito de la adjudicación de las desviaciones
ae
También puede ocurrir, que los responsables de las empresas se preocupan más de los deseos del
resto de compañeros que de la propia. Por ello, el encargado del control presupuestario debe
t
encargar la información a la persona adecuada. Las desviaciones pueden ser indefinidas, porque la
ua
empresa se caracteriza por ser multiproducto. Cuando se trata de comunicar esas desviaciones
e.
intentan comunicar las desviaciones significativas.
lin
Cuando el control presupuestario es represivo se trata de que a través del mismo se penalice al
responsable por no cumplir las metas u obligaciones plasmado en el presupuesto por lo que ese
n
responsable intentara echar a otra sección la responsabilidad de las desviaciones detectadas en su

so
servicio. Se produce un rechazo del control presupuestario derivando por tanto el rechazo y fracaso
pu
del presupuesto.
Una de las herramientas que se utilizan para el control presupuestario es el Dossier de

m
seguimiento presupuestario:
ca
El dossier de seguimiento presupuestario es un documento que estructura y formaliza la propuesta
presupuestaria. Es una herramienta de gran utilidad en el proceso de control presupuestario que
permite, tanto a la dirección como a los responsables de los centros de responsabilidad, prever lo
que ocurrirá en los próximos meses dependiendo de si se alcanzan los objetivos marcados o no y
también permitirá la adaptación de las previsiones a los nuevos cambios que vayan sucediendo.
Entre las muchas ventajas que tiene su utilización destacamos:
Facilitación de la toma de decisiones.
26 / 39
Hace uso de datos históricos de la empresa y destaca los más significativos.
Marca los principales objetivos y la orientación que se debe tomar para el año presupuestado.
El dossier debe contener:
Datos del año actual con su análisis de evolución y las previsiones hasta final de año.
Previsiones del año próximo que dependerán de los objetivos marcados por la empresa y de su
situación actual.
rg
Variables macroeconómicas (PIB nacional, variación de los precios, nuevas normativas legales,
.o
etc.) e información sobre la competencia.
Información interna y externa de la empresa relevante para la confección del presupuesto.
ae
Detalle de los medios a emplear: calendarios, evolución de la cuenta de pérdidas y ganancias,
t
evolución de las ventas, margen de la actividad, evolución de los costes del personal, gastos en
ua
publicidad, etc.
e.
n lin
so
pu
m
ca
27 / 39
Cómo actuar ante las desviaciones
El control presupuestario
A la hora de confeccionar un presupuesto, es necesario implantar las funciones de planificación y
control que se denominan Control presupuestario. Este proporciona la medida del grado de
cumplimiento de los objetivos establecidos y, para ello, contrasta la realidad con lo previsto en la
planificación, poniendo de manifiesto las desviaciones que se producen.
rg
En este sentido, pueden darse de distintos tipos de control:
.o
Control técnico. Verifica si los productos que se reciban se adecuen en cantidad y calidad con
ae
los programados.
t
Control económico. Comprueba que los costes del departamento de compras permiten
ua
alcanzar los resultados fijados como objetivo a nivel de empresa y de departamento.
Control financiero. Estudia la posibilidad de captación de recursos financieros para atender

e.
las necesidades del departamento de compras.

lin
En el control presupuestario, los objetivos a establecer en el futuro van a depender en gran medida
n
de la información que se proporcione. El control se encarga de verificar si se cumplen los objetivos

so
propuestos por la empresa y analiza por qué no se han alcanzado. De esta forma, si la empresa
pu
conoce los errores que le han impedido cumplir lo planificado, se puede ajustar las medidas y
mejorar los resultados finales.

m
El control es responsable de que se cumplan los objetivos programados: cuando un objetivo no se

ca
alcanza según lo planificado, aparece una desviación. Las desviaciones pueden ser:
Positivas: se producen cuando se superan los objetivos planificados.
Negativas: se producen cuando no se alcanzan los objetivos.
Ejemplo
Supongamos que una empresa tiene prevista la venta de 2.000 unidades a 300 euros y que la venta
real haya sido de 2.600 unidades a 275 euros, siendo, por tanto, la desviación en ventas es de:
28 / 39
DV = 2.600 x 275 - 2.000 x 300 = 715.000 - 600.000 = 115.000
(2.600 - 2.000) x 300 = + 180.000 (por cantidad)
DV =115.000 = (275 - 300) x 2.600 = - 65.000(por precios)
(=) + 115.000
Conviene observar, no obstante, que también es igualmente lógico hacer:
rg
DV = u . pv - u' . pv' + ( u' . pv - u' . pv ) = (u - u') . pv
.o
-----> por variación en cantidad
ae
= (pv - pv') . u' -----> por variación en precio
t
ua
Con lo que, del ejemplo numérico anterior se obtendría una conclusión ligeramente distinta:
(2.600 - 2.000) x 275 = + 165.000 (por cantidad)

e.
lin
El control presupuestario proporciona la medida del grado de cumplimiento de los objetivos
establecidos y para ello contrasta la realidad con lo previsto en la planificación, poniendo de

n
manifiesto las desviaciones que se producen. Las principales causas por las que pueden producirse
so
desviaciones entre las previsiones reflejadas en el presupuesto de explotación y la realidad posterior
son:
pu
No poder entregar los pedidos: esto se debe a una mala planificación de la producción, es
m
decir, falta de capacidad para producir o entregar la cantidad de bienes ofertada, debido a
ca
deficiencias productivas.
Productos defectuosos debido a fabricación o transporte para la entrega.
Devolución de pedidos: relacionado con las dos anteriores.
Pérdidas de ventas respecto a los estimados, debido a un aumento imprevisto de competencia.
Variaciones imprevistas en la demanda y preferencias de los consumidores que provocan una
pérdida de ventas respecto a lo estimado.
Cambios en la coyuntura económica que hagan descender la demanda y consumo de los
productos presupuestados. Por ejemplo, una crisis económica.
29 / 39
Una inadecuada gestión de compras, que provoca que se retrasen los pedidos.
Variaciones en la productividad de la empresa: por ejemplo debido a la ruptura de una
máquina.
Variaciones en el precio de los productos que vende la empresa, debido a situaciones de
coyuntura económica o mala gestión de compras a proveedores y ventas a clientes.
Mala calidad o materiales defectuosos recibidos de los proveedores: esto conlleva retrasos en
la fabricación y por consiguiente, influyen en la cantidad de productos vendidos.
rg
En todos estos casos pueden producirse desviaciones respecto a lo presupuestado.
.o
Identificación de las causas
ae
Como hemos visto, las desviaciones no son otra cosa que las diferencias que se producen entre los
datos presupuestados y los datos reales de la empresa. Dichas desviaciones se producen debido a
t
variables no controlables por parte de la empresa.
ua
ESTIMACIÓN (+, –) DESVIACIÓN = REALIDAD
e.
Sin embargo, lo más importante no es tanto aceptar las previsiones realizadas como tomar
lin
compromiso con los responsables de los diferentes departamentos de la empresa, para identificar las
n
desviaciones y tomar las medidas correctoras pertinentes.

so
Por tanto, resulta importante tratar este tema de forma seria y tomar una responsabilidad
pu
compartida, tanto en la detección, como en la corrección de desviaciones. El encargado del control
presupuestario debe remitir el trabajo (dependiendo del tipo de desviación que se haya producido y
m
en que ámbito lo haya hecho) al personal adecuado.

ca
Como ya hemos comentado, en caso de que el control del presupuesto sea represivo, se penaliza al
responsable cuando no se obtienen los objetivos plasmados. Si éstos no se cumplen, el responsable
deberá asumir su parte de responsabilidad, pero a su vez, identificar el departamento o sección
de la empresa que haya podido influir en la aparición de desviaciones. Es decir, se trata de aclarar:
Si el error que se ha producido la desviación o su ineficaz corrección tiene origen en una mala
presupuestación o en deficiencias en el control del mismo.
Si el error que se ha producido la desviación o su ineficaz corrección es consecuencia de fallos
30 / 39
en uno o varios departamentos de la empresa al llevar a cabo sus actividades.
En el primer caso, la responsabilidad de las desviaciones sería del encargado del presupuesto,
mientras que en la segunda, sería de las diferentes secciones que se hubieran desviado de la política
de empresa en base al presupuesto.
Medidas correctoras
rg
Ya vimos anteriormente las principales causas por las que pueden producirse desviaciones entre las
previsiones presupuestadas y la realidad. Acorde con ellas, planteamos ahora las medidas
.o
correctoras fundamentales a cada una de ellas, que son las que siguen:
ae
Planificar más concienzudamente las compras a proveedores, estableciendo controles de
t
calidad de los materiales recibidos. ua
Mejorar procesos de producción y distribución de los productos a los que se dedica la empresa.
Mejorar la política de publicidad, promoción y marketing, además de establecer una

e.
identificación y contacto mayor con los potenciales clientes.

lin
Cambiar los distribuidores, y variar las zonas de ventas así como intentar abarcar nuevos
productos y clientes potenciales.

n
Incentivar las campañas de ventas.

so
Aumentar los controles de calidad en el trabajo y de este modo, minimizar las actividades
pu
defectuosas.
Intentar mejorar nuestra posición respecto a proveedores: renegociar precios más acordes a
m
nuestras necesidades, y en caso de resultar imposible, buscar nuevo proveedores más

ca
apropiados a las necesidades de la empresa: buscar posibles descuentos y rappels.
Incrementar el rendimiento de nuestros medios de producción, para de esta forma mejorar la
productividad.
El umbral de rentabilidad
El punto muerto es el número de unidades de producto que una empresa debe vender para obtener
un mínimo de beneficio. Es decir, es el umbral de unidades a partir del cual comenzará a obtener
beneficios. Por tanto, ello ocurrirá cuando los costes totales (costes fijos + costes variables) sean
31 / 39
iguales a los ingresos.
Esto ocurrirá siempre y cuando se venda todo lo que se produce, ya que si no se vende no solo no
genera ingresos, sino que además se generarán otros costes, como puede ser el coste de almacenaje.
Teniendo en cuenta que los costes fijos siempre se producen en la empresa, los costes variables son
proporcionales a la producción-venta, vamos a representar el umbral de rentabilidad:
rg
.o
t ae
ua
e.
n lin
Por tanto, tenemos que:

so
Costes totales (CT) = Costes fijos (CF) + Costes variables (CV)

pu
Costes variables = Coste unitario (Cu) x nº de unidades vendidas (q)

m
Ingresos totales = unidades vendidas (q) x precio de venta unitario (pv)

ca
Si igualamos los costes totales y los ingresos totales y despejamos q, obtenemos que el umbral de
rentabilidad es:
q=
Veamos un ejemplo para el cálculo del umbral de rentabilidad:
32 / 39
Una empresa fabrica un producto con unos costes fijos de 150.000€ y unos costes variables de
500€/u. si el precio de venta es de 750€, ¿cuál sería el número de unidades a partir del cual
obtendría beneficios?
CF= 150.000; pv = 750; Cu = 500
q=
rg
=
.o
ae
= 600 unidades
t
ua
¿Qué ocurriría si el precio unitario desciende hasta 700€?
e.
El umbral de rentabilidad ya no sería 600 unidades. El nuevo umbral de rentabilidad sería:

lin
q=
n
so
=
pu
m
= 750 unidades
ca
Si por el contrario, el precio aumenta, el umbral de rentabilidad disminuye. Recordemos que si una
empresa aumenta el precio de su producto se arriesga a que no llegue a vender lo suficiente para
obtener beneficios, por tanto, debe pensarse muy bien cada cambio en el precio.
Por tanto, si nos encontramos con desviaciones, esta herramienta puede ser muy útil para hacer el
presupuesto de los próximos años y así pronosticar si pueden llegar a darse beneficios en el futuro,
siempre y cuando no haya imprevistos en cuanto a ingresos o gastos, cosa que no puede preverse.
Rellena los huecos que se exponen a continuación con su respuesta correcta:
33 / 39
[[Costes variables]] = Cu x q
[[Ingresos totales]] = Cu x pv
[[Costes totales]] = CF + CV
¡Perfecto! Recuerda que el punto muerto es el número de unidades de producto que

una empresa debe vender para obtener un mínimo de beneficio. Es decir, es el umbral
de unidades a partir del cual comenzará a obtener beneficios. Por tanto, ello ocurrirá
cuando los costes totales (costes fijos + costes variables) sean iguales a los ingresos.
rg
.o
t ae
ua
e.
n lin
so
pu
m
ca
34 / 39
Conclusiones.
Los objetivos del proceso presupuestario pueden resumirse en los siguientes:
Los presupuestos sirven de ayuda o de apoyo a las tareas de planificación de las operaciones
anuales, plasmándose el camino a seguir, los recursos que se deben utilizar, qué vender cada
mes, etc.
El presupuesto implica o supone una cuantificación de los objetivos de la alta gerencia en cada
rg
una de las divisiones operativas, es decir, con los presupuestos se señala a cada uno de estas
.o
divisiones qué es lo que tienen que hacer.
Suponen una motivación para los responsables en relación con los planes definidos en los
ae
presupuestos. Esto se dará en el caso de que los directivos hayan intervenido en el desarrollo
t
de los presupuestos y no sean meros ejecutores, sintiéndose comprometidos en la medida en
ua
que hayan fijado los objetivos o cuotas específicas a alcanzar. No se da esta situación lo que
puede lograrse con el presupuesto es el efecto contrario.

e.
Llevar a cabo el control sobre la consecución de los objetivos marcados, si se dan diferencias
lin
significativas sobre los objetivos planteados.
Formación del personal: la dinámica del proceso provoca que el directivo tenga que participar
n
activamente en la fijación de los objetivos. Esto a su vez da lugar a que el directivo tenga que
so
estudiar las causas de las variables ligadas a su gestión. Posibilita el desarrollo sistemático de
pu
un análisis de obtención de información.

m
Requisitos del proceso presupuestario

ca
Los requisitos a tener en cuenta para que el desarrollo presupuestario sea eficaz son los siguientes:
Se debe configurar una estructura organizativa clara y coherente, de modo que se pueda
conocer, asignar y delimitar responsabilidad.
Es imprescindible que el factor humano no vea el presupuesto como un grupo de datos sino
como un plan lógico y razonable que precisa una máxima participación. No han de verlo como
un proceso represivo y limitativo de sus propias tareas.
Un buen sistema presupuestario debe establecer las condiciones que permitan motivar a los
35 / 39
administradores y trabajadores con el fin de que cada uno aporte lo máximo para el logro de
los objetivos planteado.
Principios fundamentales que debe cumplir todo presupuesto
1. El presupuesto debe ser fruto de todos los intervinientes en la planificación. Una de las causas
que suelen conducir al fracaso de los presupuestos es su imposición a los trabajadores sin hacerles
participar en su elaboración.
rg
2. Los presupuestos deben servir de ayuda a la ejecución de la actividad más que a verificar fallos o
.o
errores. Lo más importante a la hora de establecer las desviaciones es poner de manifiesto las
ae
causas que las provocan, con la finalidad de eliminar los errores o repetir los aciertos.
3. El presupuesto no debe crear conflictos en la empresa. A la hora de configurarlos no debemos
t
ua
perder de vista a la empresa considerada como un todo y no centrarse específicamente en
determinadas áreas como si fuesen el centro de la empresa.

e.
n lin
so
pu
m
ca
36 / 39
Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
rg
.o
t ae
ua
e.
n lin
so
pu
m
ca
37 / 39
Autoevaluación
¿Qué supone tener préstamos y créditos concedidos por entidades financieras?
Gasto.
Endeudamiento.
rg
.o
Aportación capitalista.
ae
La _______ es fundamental cuando se trabaja con dinero ya que el tiempo de
t
actuación está muy limitado.
ua
e.
Movilidad.
lin
Visión.
n
so
Anticipación.
pu
La aplicación del Cash Management no es homogénea y puede variar atendiendo

m
al tamaño y al sector en el que opera la empresa.

ca
Verdadero.
Falso.
La empresa puede acudir al sistema financiero en busca de nuevas alternativas

de inversión en caso de:
38 / 39
Excesos de tesorería.
Escasez de tesorería.
Ambas son correctas.
rg
Están relacionadas con las tareas concretas que tienen lugar en el desarrollo
diario de la actividad empresarial.
.o
ae
Decisiones estratégicas.
t
Decisiones operativas.
ua
e.
Decisiones tácticas.
n lin
so
pu
m
ca
39 / 39

Introducción: de Tesorería, Así Como Los Elementos Más Relevantes Dentro de La Organización

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Introducción: de Tesorería, Así Como Los Elementos Más Relevantes Dentro de La Organización

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[AFO017816] ADGN033PO DIRECCIÓN FINANCIERA

[MOD016024] ADGN033PO DIRECCIÓN FINANCIERA

Conocer el procedimiento de estimación financiera.

Analizar los aspectos fundamentales del presupuesto de tesorería.

Aprender a realizar seguimiento y control de presupuestos.

La toma de decisiones en materia de inversión y financiación se apoya en muy diversas fuentes de

sintética la situación económico-financiera de la entidad y su evolución en el tiempo, constituyendo

Las previsiones financieras.

Las empresas realizan determinadas actividades en el desarrollo de su ciclo económico-financiero.

importe total de la operación en el momento de la compra.

términos contables a través de los cuales se representa el proceso de captación de financiación:

El endeudamiento consiste tanto en la recepción de unos fondos bajo el compromiso de devolverlos

puede adoptar varias formas, como por ejemplo:

Préstamos y créditos concedidos por entidades financieras.

Emisión de empréstitos, que son préstamos fraccionados en títulos llamados obligaciones.

Concesión de crédito por parte de los suministradores (proveedores) de bienes de producción y

Es una fuente de financiación permanente, es decir, sólo se reclamará su devolución cuando

desaparezca la unidad económica.

Su retribución no es convenida previamente, pudiendo suceder que, en determinados casos, no

se reciba remuneración alguna e, incluso, se pierdan los recursos aportados.

actividades de inversión, consistentes en la adquisición de diferentes elementos que van a

mediante su transformación en otros (actividades de producción en sentido estricto), o bien a través

distribución), siendo su destino último, en cualquier caso, su comercialización o venta a terceros.

sucede lo contrario, se producen las pérdidas.

Si la empresa mantiene un nivel razonable de ganancias en el tiempo, realizando una adecuada

(generándose así la denominada autofinanciación), podrá crecer y expandirse a nuevos mercados.

en el mercado, viéndose abocada a la desaparición.

inversión, producción y comercialización o desinversión.

El Cash Management es el conjunto de medidas estratégicas y organizativas que afectan a los

optimización de los gastos e ingresos financieros relativos a la colocación de excedentes y la

gestión de la liquidez inmediata, constatable en caja o en cuentas con entidades de depósito y

Análisis de los circuitos de flujos monetarios de la empresa.

Análisis de los medios de cobro y pago utilizados.

Planificación y control de la liquidez de la empresa a través del plan de tesorería permanente y

Dinamismo. Si el dinero dentro de la empresa está en continuo movimiento,

propio flujo de fondos.

desde un punto de vista global.

los instrumentos bancarios.

calcular, ya que es el resultado de multiplicar un plazo por un coste.

Principios universales desde la perspectiva del Cash Management

Flujos de entrada rápidos y controlados.

Los flujos de salida deben adaptarse a los de entrada.

La liquidez debe gestionarse y optimizarse.

Analizar el coste del dinero en el tiempo.

Determinación de costes/rentabilidades marginales de fondos para financiar e invertir.

El nivel de utilización de las líneas de financiación.

El coste que supone contratar líneas nuevas.

La rentabilidad que obtenemos de las inversiones financieras realizadas.

El volumen de financiación necesario.

Optimización del float (flotamiento) en las operaciones

El flujo de fondos operativo no siempre es exacto, y su inexactitud se pone de manifiesto

cuando llegado un vencimiento no se produce el pago. Dicho retraso se denomina

trabajar en su optimización para obtener los mayores ahorros posibles.

fecha de ingreso de los documentos y la fecha de disposición de los fondos, es lo que se

denomina “valoración bancaria”.

Reducción de saldos ociosos

En las partidas de Existencias y Tesorería (Caja y Bancos) se maneja el concepto de saldo

dado a conocer como “tesorería saldo cero”.

Ámbito de actuación del Cash Management

tamaño y al sector en el que opera la empresa.

Gestionar los flujos diarios.

Establecer e implantar la política bancaria.