Gestión de Cadena de Suministros: Eduardo Jirón Fajardo

Eduardo Jirón Fajardo
Gestión de cadena de suministros
Guía de estudio
ii
Diagramación
Gustavo Hernández Castro
Por la cátedra
Oscar Romero Cruz
Producción académica
Gustavo Hernández Castro
Esta guía de estudio se confeccionó en la Uned, en el 2019,

para utilizarse en la asignatura Gestión de cadena de
suministros, código 4052, que se imparte en el programa de
Bachillerato en Administración de Empresas con énfasis en
Producción.
Universidad Estatal a Distancia

Vicerrectoría Académica
Escuela de Ciencias de la Administración
iii
Presentación
Esta guía de estudio (GE) constituye un instrumento adicional de apoyo al libro

Murphy, Jr., Paul R. y Knemeyer, A. Michael (2015). Logística Contemporánea.
México: Pearson Educación.
El objetivo es proporcionarle, además de una guía para la lectura del libro,

algunos conceptos y herramientas no cubiertas en el texto recomendado que son
de importancia para administrar con éxito la cadena de suministros en una
empresa, considerando la agitada economía actual, lo cuál es clave para la
debida gestión del negocio.
Estudiar en la modalidad a distancia de la UNED precisa el uso de medios no

presenciales ─dentro de las posibilidades institucionales─, al alcance del
estudiante, para lograr la excelencia académica en su formación como
administrador. En el presente material se encuentran temáticas que ha de
estudiar para luego aplicarla, tanto en las pruebas escritas como en prácticas de
cooperación e interacción virtual.
Al hablar de gestión de cadena de suministros, es necesario conocer de qué se

trata la infraestructura logística (acceso a puertos, terminales aéreas, fronteras,
transportes) y su definición. Debe mantenerse siempre la perspectiva, que
abarca conceptos según Pires, S. y Carretero, L. (2007):
El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes
y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de
consumo del producto acabado” o también conocida como “las funciones dentro y
fuera de una empresa que garantiza que la cadena de valor pueda elaborar y
proveer de productos y servicios a sus clientes.
iv
Así pues, el propósito general del curso es dotar al estudiante de conocimientos

teóricos y prácticos sobre cómo se integra la cadena de suministro en su gestión,
y que abarca desde el abastecimiento de materiales (área de compras),
procurando brindar respuesta oportuna y valor agregado, hasta realizar la
distribución o entrega (bien o servicio) a los clientes de una organización.
Los temas elegidos de esta asignatura son resultado de un estudio previo para
facilitar al estudiantado las bases que necesita conocer un profesional de
administración, respecto a la gestión de una cadena suministro con el objetivo
que sea exitoso en el contexto empresarial. Se espera que usted los analice y
aplique en las experiencias previstas para la asignatura, de forma tal que logre
obtener aprendizajes significativos.
El curso tiene una carga académica asignada de cuatro créditos, equivalentes a

no menos de 180 horas de estudio. La GE está estructurada para:
 Comprender de forma sencilla y amena los principales conceptos
desarrollados de la temática abordada.
 Ejercicios prácticos para que usted aplique los conceptos desarrollados.
La GE está Ubicación de Capítulos del

divida en 4 los temas en libro de
Distribución de temas
partes la GE por Murphy, Jr; y
según: páginas Knemeyer
Conceptos básicos de una

Tutoría 1 pp. 12-35 1, 5 y 6
cadena de suministro
Modelos aplicados, la
2, 7, 8 y del 10
Tutoría 2 demanda y la gestión de pp. 38-74
(pp.172-178)
una cadena de suministro
Medición del desempeño y 3 (pp. 48-52),

Tutoría 3 la logística aplicada en una pp. 75-104 10 (pp.178-188),
cadena de suministro 11 al 14
Decisiones y coordinación 3 (pp. 41-48),

Tutoría 4 pp. 105-145
en la cadena de suministro 4y9
v
Adicionalmente, los siguientes consejos le facilitarán estudiar este

material didáctico:
 No planifique su aprendizaje únicamente en función de las prácticas y

ejercicios resueltos.
 No asuma que las preguntas de los exámenes serán semejantes a los

ejercicios escogidos.
Debemos insistir que este documento es un apoyo para el estudio de los temas y
en ningún caso los sustituye; tan solo apoya la comprensión de la materia.
Hechas las anteriores aclaraciones, solo queda invitarlos a la lectura del texto y
apoyarse, en tanto lo requieran, en este material para la construcción de
conocimientos significativos, necesarios y útiles, en la actualidad, para todo
profesional de ciencias de la administración.
vi
Contenido
Presentación ....................................................................................................................................... iii
Índice de cuadros.................................................................................................................................. ix
Índice de figuras .................................................................................................................................... x
Siglas ......................................................................................................................................................... xi
Tema 1. Conceptos básicos de cadena de suministros ....................................................... 12
Objetivos ......................................................................................................................................... 13
1. Introducción .............................................................................................................................. 14
2. Evolución histórica ................................................................................................................ 15
Actividades a realizar ................................................................................................................. 17
3. Sistemas productivos desde la perspectiva de la CS.............................................. 23
Actividades a realizar ................................................................................................................. 25
4. Elementos básicos para gestionar una CS .................................................................. 26
Actividades por realizar ............................................................................................................. 31
Ejercicios de autoevaluación ..................................................................................................... 32
Respuesta a algunos ejercicios de autoevaluación .............................................................. 35
Tema 2. Modelos aplicados, la demanda y la gestión de una CS .................................. 38
Objetivos ......................................................................................................................................... 39
1. Introducción .............................................................................................................................. 40
2. Modelos aplicados en la CS ................................................................................................ 41
vii
Actividades por realizar .............................................................................................................. 41

Modelo 1. La estructura .............................................................................................................. 42
Modelo SCOR ................................................................................................................................ 45
Modelo 2. SCM .............................................................................................................................. 48
Actividad por realizar.................................................................................................................. 49
Modelo 3. IMD............................................................................................................................... 50
Actividad por realizar ............................................................................................................... 51
3. Colaboración e integración de procesos en la CS .....................................................51
4. Gestión de la demanda en la fabricación y en los servicios ................................57
5. Incertidumbre de la demanda y propagación del error en la gestión de la
demanda en la CS: el efecto látigo ..............................................................................................60
6. Métodos analíticos y sistemas informáticos aplicados en la CS .......................65
Solución a los ejercicios autoevaluación ....................................................................... 73
Tema 3. Medición del desempeño y la logística aplicada en una CS ..........................75
Objetivos ......................................................................................................................................... 76
1. Introducción ..............................................................................................................................77
2. Medición del desempeño en la gestión de la CS .......................................................78
3. Logística en la gestión de la CS .......................................................................................80
4. Tecnología de la información y la comunicación en la CS ...................................88

Actividades por realizar .................................................................................................................... 91
Ejercicios de autoevaluación ..........................................................................................................93

Solución a los ejercicios de autoevaluación ............................................................................ 97
Tema 4. Decisiones y coordinación en una CS.................................................................... 105

Objetivos....................................................................................................................................... 106
viii
1. Introducción ............................................................................................................................ 107

2. Restructuración y consolidación de CS ...................................................................... 108
3. Desarrollo de proveedores ................................................................................................ 112
4. Planificación y gestión colaborativa ............................................................................ 115
Actividad por realizar ..................................................................................................................... 116
Actividad por realizar ............................................................................................................... 117
5. Outsourcing ............................................................................................................................. 123
Actividades por realizar ........................................................................................................... 125
6. Representante en planta ................................................................................................... 125

7. Implicación temprana de proveedores. Early Supplier Involvement (ESI)127
8. Postergación (Postponement) .......................................................................................... 130
9. Casos de estudio sobre CS: fabricación de ordenadores (DELL) y autos
VolksWagen (VW) ............................................................................................................................. 133
Ejercicios de autoevaluación ................................................................................................... 141
Solución a los ejercicios de autoevaluación .......................................................................... 144
Referencias ........................................................................................................................................... 147
ix
Índice de cuadros
Cuadro 1. Aspectos por considerar en la organización logística…………………………… 19
Cuadro 2. Niveles de relación entre empresas en una CS………………………………….. 53
Cuadro 3. Diferencias entre la manufactura y el servicio…………………………………. 59
Cuadro 4. Tarifa de transporte terrestre en Centro América (C.A)…………………….… 82
Cuadro 5. Estructura de costos.………………………………………………………….…….. 82
Cuadro 6. Fletes de Guatemala hacia el resto de Centroamérica.………………………… 83
Cuadro 7. Matriz de análisis de valor de los ítems comprados a proveedores………… 113
Cuadro 8. Ventajas y desventajas comunes del VMI………………………………………. 116
Cuadro 9. Impacto del VMI en las causas del efecto látigo.………………………………. 118
Cuadro 10. Principales beneficios del CPFR en procesos de la CS………………………. 120
Cuadro 11. Principales factores inhibidores y promotores del CPFR…………………… 122
Cuadro 12. Riesgos al tercerizar………………………………………………………………. 124
Cuadro 13. Ventajas del trabajo de los representantes externos………………………… 126
Cuadro 14. Los cuatro niveles de la “Escalera de Transformación” de Collins………… 139

x
Índice de figuras
Figura 1. Organización matricial de la logística y CS ...................................................... 21

Figura 2. Estructura organizacional formalizada y centralizada para la logística y CS . 22
Figura 3. Sistema productivo basado en los materiales ................................................... 25
Figura 4. Cadena de valor (M. Porter) .............................................................................. 27
Figura 5. Cadena y redes................................................................................................... 28
Figura 6. Esquema de una CS y el valor añadido ............................................................. 31
Figura 7. Los tres elementos del Modelo 1 ....................................................................... 42
Figura 8. Proceso de negocios básicos: SCOR ................................................................... 46
Figura 9. Los cuatro frentes de trabajo básico.................................................................. 51
Figura 10. Niveles de cooperación de la CS ...................................................................... 52
Figura 11. Alternativas de relaciones en la CS y el movimiento en sentido de la
colaboración ....................................................................................................................... 55
Figura 12. Relaciones de integración-colaboración-sincronización en el ECR ................. 56
Figura 13. Flujos de información y materiales en la CS .................................................. 57
Figura 14. Imagen de la representación: efecto látigo ...................................................... 61
Figura 15. Tipos y usos de SI ............................................................................................ 68
Figura 16. Diversos costos de un producto ....................................................................... 80
Figura 17. Inconterms ....................................................................................................... 85
Figura 18. La interrelación interna y externa de compras............................................... 90
Figura 19. Matriz de opciones de posibles relaciones con la base de proveedores ......... 110
Figura 20. Esquema del concepto “Proveedor un socio de negocios” .............................. 110
Figura 21. E volución de prácticas y sistemas de planeamiento cooperativo ................ 121
Figura 22. Modelo para lo toma de decisiones del outsourcing ..................................... 124
Figura 23. Factores claves para adoptar ESI ................................................................ 128
Figura 24. Cuatro opciones de integración del proveedor en el desarrollo .................... 130
Figura 25. Ejemplo de sistemas y módulos en la industria automovilística. ................. 135
xi
Siglas
ABC Activity based costing
APS Advanced planning and scheduling,
ATM Automated teller machine
ATO Assemble to order
CA Centro América
CEDI Centros de distribución
CPFR Collaborative planning, forecasting and replenishment
CPFR Reposición, Pronóstico y Planificación Cooperativa
CRM Customer relationship management
CS Cadena de suministros
CV Cadena de valor
DSS Digital Security Systems
ECR Respuesta Eficiente al Consumidor
EDI Electronic data interchange
EDSS Expert decision support systems
EIS Executive information system
EOQ Cantidad económica de la orden
ESI Early supplier involvement
ETO Engineering to order
GDSS Group decision support systems
GE Guía de estudio
IMD International institute for management development
INCOTERMS International commercial terms
KPI Key performance indicator
MSU Michigan State University
MTO Make to order
MTS Maketo stock
NR No retornables
RAE Real Academia Española
SCM Supply chain management
SCOR Supply-chain operations reference-model
SI Sistema de información
SKU Stock keeping units
TACA Transporte Aéreo de Centro América
TI Tecnologías de información
TMS Sistema de gestión de transporte
VMI Vendor managed inventory
VW VolksWagen
Tema 1. Conceptos básicos de cadena
de suministros
1
Sumario de temas
 Objetivos de aprendizaje
 Introducción
 Evolución histórica de la logística y CS
 Sistemas productivos desde la perspectiva de la CS
 Elementos básicos para gestionar una CS
 Práctica de autoevaluación
 Ejercicios de autoevaluación
 Respuesta a los ejercicios de autoevaluación
13
Objetivos
Al finalizar el estudio de este tema, entre otras habilidades, usted será capaz de:
Objetivo general:
Adquirir conocimientos sobre los conceptos básicos que constituyen, integran y

definen a nivel general la gestión de una cadena de suministro para entender su
funcionamiento.
Objetivos específicos:
1. Conocer la evolución logística y las necesidades en el mundo empresarial

para su introducción como elemento clave en la gestión de su CS.
2. Entender el funcionamiento básico de una CS.
3. Comprender cómo organizar las áreas donde se desarrollan los procesos en la

CS y responsabilidades asociadas.
4. Explicar las prácticas empresariales actuales que se relacionan con una cadena
de suministro bien gestionada.
14
1. Introducción
Se eligió el texto: Murphy, Jr., Paul R. y Knemeyer, A. Michael (2015). Logística

Contemporánea. México: Pearson Educación, por enriquecer la perspectiva del
lector con diversas situaciones del agitado mundo que dejan en evidencia lo
vulnerable que es gestionar una cadena de suministros. Además, contiene casos
sobre prácticas de diversas empresas donde se aplican aspectos para hacer
exitosa la gestión de su cadena de
suministro (CS).
El autor estructuró su libro desde una

perspectiva general a lo específico; sin
embargo, la organización del texto, es
distinta según el diseño curricular de la
CS: es el conjunto de todos los
procesos que involucran a los asignatura que lo lleva desde lo básico,
proveedores y a sus clientes, y le presenta modelos, luego mediciones
conectan empresas desde la para finalizar con toma de decisiones.
fuente inicial de materia prima Por ende, será necesario que siga
hasta el consumo del producto cuidadosamente la GE para el estudio
acabado. del texto.
En aras que las empresas sean más

competitivas a nivel local e internacional, el administrador, requiere conocer
cómo gestionar las organizaciones para que sean más productivas y eficientes;
donde en la CS, se encuentran muchos procesos que impactan en otras áreas del
sistema empresarial y por tanto, deben estudiarse esos procesos para lograr los
objetivos trazados por la organización.
15
Puede consultar:
 APICS1: <http://www.apics.org/>.
 Pires, S. y Carretero, L. (2007). Gestión de la Cadena

de Suministro. España: Mc Graw Hill.
 Ballou, R. (2004). Logística: Administración de la
Cadena de Suministros. México: Pearson.
 Bowersox, D. (2007). Administración y Logística.
México: Mc Graw Hill.
 Mora, L. (2011). Gestión Logística Integral. Bogotá:
ECOE-Ediciones
2. Evolución histórica
Desde un enfoque pragmático, se considera de mayor utilidad ubicar al

estudiante donde está parado en la actualidad con la evolución histórica de la
logística y cadena de suministros, así como su impacto, más que una serie de
hitos históricos.
Por tanto, la lectura de los impactos económicos de la logística, al inicio del

capítulo, permite dimensionar cómo puede afectarse una nación en su economía
por el alcance de sus empresas y algunas de sus funciones.
Expone el autor distintas concepciones estratégicas de utilidad y explica cómo se

va transformando el mercado, los gustos y los avances tecnológicos para tener
que considerar toda esta dinámica en la manera cómo se debe responder desde la
logística de una organización para que la empresa mantenga su competitividad
empresarial. Luego de revisar los impactos económicos de la logística, así como
las perspectivas de utilidad económica le será más fácil el razonamiento de su
importancia en la toma de decisiones de un administrador. Si Usted lee con
detenimiento lo que es logística podrá discernir su utilidad para la cadena de
suministros.
1American Production & Inventory Control Society

16
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Impactos económicos de la logística 2-4
 Logística: ¿Qué es? 4-5
 La creciente importancia de la logística 6-9
 Enfoques de sistemas y de costo total para la 9-11
logística
 Relaciones logísticas dentro de la empresa 11-14
 Canales de marketing 14-16
 Actividades en el canal de logística 16-18
 Carreras de logística 18
Dado que el estudiante podría no tener la experiencia de un gerente que ha

laborado a lo largo de la Cadena Suministros (CS), es muy recomendable lea en
su texto sobre la importancia que ha venido creciendo de la logística en los
negocios.
Es necesario que analice el esquema de Figura 1.1 (p. 10) que representa una
cadena de suministros desde el enfoque de sistemas y donde se presenta la red
básica de flujos. Puede dibujarlo, colorearlo y hacer anotaciones u otra actividad
que le ayude a familiarizarce con los flujos de información y materiales a lo largo
de la CS. Puede estar seguro que las decisiones que toma un gerente, luego de
entender los costos totales en la logística, serán diferentes y lo más seguro es que
lo piense dos veces antes de mover un material sin la información necesaria que
debe conocer de previo.
Dado lo anterior, merece la pena su atención a las relaciones logísticas que hay
en una organización o empresa. Adelantando un poco, digamos haciendo algo de
“spoiler”, para que una de las funciones logística se ejecute con excelencia, quien
las dirige debe tener un conocimiento básico de los canales de mercadeo. Quiere
decir, tanto de principios como de la realidad en las actividades que se dan en el
contexto empresarial donde toma decisiones al respecto.
Hacia el final del capítulo encontrará posibles rumbos que pueda tomar, en el
mundo profesional, si le gusta la logística como parte de la gestión de la cadena
de suministro (Supply Chain Management, SCM).
17
Actividades a realizar
1. Repase con preguntas del libro (p. 19)

2. Lea el caso del libro KiddieLand y el Super Gym. (p. 20)
3. Responda las preguntas del caso, aplicando lo estudiado del capítulo 1.
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Evolución de la administración de la CS 76-78
 Estructuras para el proceso de administración 78-80
de la CS
 Facilitadores de la implementación de la CS 80-86
 Barreras para la implementación de la CS 86-88
 Intgración de la CS 88-89
Si bien es importante conocer la gestión de la red de relaciones entre varias

organizaciones, es bueno comentar un poco acerca de la parte interna. Como es
una práctica en las ciencias administrativas, las estrategias han de estar
alineadas con las estructuras organizativas. En el caso del área de suministros,
también se sigue este principio administrativo para así focalizar los esfuerzos de
dicha área con los de la organización.
Se sabe que a medida que el alcance del área desde donde se gestiona la CS sea
mayor, igualmente será más importante ubicar en la cúspide de dicha área un
profesional debidamente preparado y que coordine a las personas a cargo de las
actividades logísticas. Depende de los procesos por desempeñarse y el alcance
para gestionar la CS en la empresa, así será su ubicación en la jerarquía
(organigrama) y, por ende, así el nombre del puesto a desempeñar: director,
gerente, jefe o encargado.
De manera similar, mientras mayor sea el tamaño de la organización, al igual

que su volumen de transacciones necesarias que han de realizarse en dicha área;
lo será entonces la necesidad de contar con el suficiente recurso humano, tanto
18
en conocimiento como número, a fin de realizar las tareas requeridas y asumir

las responsabilidades de esa función.
¿Las organizaciones (empresa) pequeña y mediana son similares

a una grande?
En el caso de los procesos, bajo el enfoque de CS, algunas opciones comunes de

organización son la descentralizada y la combinada. Por ejemplo, al hacer
referencia a los procesos del área de compras, que viene a ser un eslabón de la
cadena, Johnson (2012) señala que la autoridad y responsabilidad relacionadas
con el suministro están diseminadas en la empresa; mientras que en la
combinada, tanto autoridad como responsabilidad, se encuentran compartidas
entre el área de suministro y los otros departamentos o unidades2
En Costa Rica encontramos diversas compañías multinacionales que son

dirigidas de manera centralizada, aunque la ejecución es realizada por personal
de las unidades de negocios cuyas oficinas regionales están en el país y sus
operaciones de subsidiarias en algunos países de Centroamérica o incluso en
Caribe o Suramérica; casos de ejemplo: Kimberly Clark, Coca-Cola FEMSA y
Cargill por mencionar algunas organizaciones.
Por otra parte, la necesidad de organizar una empresa de manera formal o

informal para el manejo de los movimientos de productos y servicios, es la
realidad del día a día de toda organización. La importancia brindada a los
distintos temas logísticos estará en función de la naturaleza de cada compañía y
su necesidad de organizarse responderá a ello. Entonces, es importante poder
discernir las diferencias entre las diversas estructuras y cuál conviene más
según el giro del negocio (tipo de industria), sus principales actividades y se
puede decir el impacto en los aspectos críticos de su logística que hay para
determinada industria.
Resumiendo algunos factores que Ballou (2004) explica a propósito de la

organización de la CS en función del tipo de industria, se procedió a elaborar
siguiente cuadro:
2 Sele llama “unidades” cuando existe operación en otros países y se refiere a otras oficinas
hermanas de suministros.
19
Cuadro 1. Aspectos por considerar en la organización logística

Tipo de industria Principales actividades Aspectos de impacto en su
logísticas organización logística
Control de los envíos

Extracción (madera, minería (selección de modalidad,
Compra y transporte
y agricultura) diseño de rutas y utilización de
los equipos)
Administración de materiales y
Manufactura Suministro y distribución
distribución física
Compras y manejo de
Servicios Manejo de los materiales
inventarios
Compra, tráfico de entrada,

control de inventarios, Manejo de materiales y fuerte
Marketing
almacenamiento, recolección su distribución física.
de pedidos y envíos
Fuente: Eduardo Jirón Fajardo, adaptado de Ballou (2004).
El desarrollo organizacional de las áreas donde se coordina la logística y la CS,

según lo referencia Ballou, ha pasado por cinco etapas:
1. ETAPA I: a principios del decenio de 1970, se dio un agrupamiento de

las actividades que compensaban los costos de la administración
logística. La coordinación de compras, el transporte de entrada y el
inventario de materias primas, estaba organizada bajo la misma unidad.
Similarmente, transporte, inventario y procesamiento de pedidos se
administraba para alcanzar objetivos de distribución y servicio.
2. ETAPA II: las estructuras formales respondían a su forma de
organizarse con una cabeza de alto nivel que administraba las principales
actividades logísticas como las de suministro o distribución física (no
ambas).
3. ETAPA III: la estructura de organización abarca tanto el suministro físico
como la distribución, alcanza una total integración de actividades
logísticas. Los sistemas justo a tiempo dirigieron mucha la búsqueda de
respuesta rápida y reducción del tiempo.
4. ETAPA IV: ya en 2003 se hace referencia al manejo de la CS o logística
integrada; es considerado así por incluir el conjunto de actividades
20
logísticas desde las materias primas (proveedores), atraviesa el proceso

productivo y llega hasta el consumidor final. La diferencia clave entre las
etapas III y IV radica en que aquí se incluyen las actividades del proceso
de transformación del producto (programación, manejo del inventario en
proceso, coordinación del sistema justo-tiempo).
Ballou señala que se visualiza una etapa V, la cual implica la administración de

las actividades logística por parte de compañías del canal de suministros. Estas
empresas separadas jurídicamente.
Los factores que según Johnson más influyen en el nivel donde se ubica la
función de suministros en la estructura organizacional son:
 Cantidad de materiales comprados y costos de los servicios externos.

 Naturaleza de los productos o servicios adquiridos.
 Medida en la cual se puede proporcionar una ventaja competitiva.
Es conocido que una buena referencia para determinar a quién le ha de reportar

el área de suministros es: a) su ubicación jerárquica donde sea más efectiva su
función para aportar a los objetivos de la organización y b) los aspectos claves de
suministro estén muy relacionados con decisiones estratégicas sean debidamente
valorados.
Tipos de estructura organizacional donde se encuentra representada el área

de logística o cadena de suministros. En el primer caso (figura 1), una
organización matricial de la logística y CS, lo cual se coordina asignando un
encargado de proyectos. Por las características de dicha forma de organización,
el responsable de logística no tiene autoridad directa sobre las actividades,
aunque sí la responsabilidad sobre todo el sistema logístico.
A pesar de toda la organización formal, en la cotidianidad del mundo laboral, los

profesionales del área suministros saben que son dependientes del trabajo
multidisciplinario y han de conformar equipos inter-funcionales; quiere decir que
reúnen personas de diferentes áreas funcionales. Ello le facilita el logro de
consenso dentro de la organización, así como aunar esfuerzos para el alcance de
objetivos. Por ende, es importante que en esta asignatura Usted realice un
trabajo colaborativo con sus pares para que tenga una idea en ese sentido.
Autoridad funcional
Coordinador de la logística y CS.
Autoridad del proyecto
Figura 1. Organización matricial de la logística y CS
Fuente: Ballou (2004)

22
Este caso (figura 2), es la forma organizacional, que por lo general se encuentra en la industria. Ahí se integran
tanto la administración de materiales como la distribución física.
Figura 2. Estructura organizacional formalizada y centralizada para la logística y CS
Fuente: adaptado de Ballou (2004)

23
3. Sistemas productivos desde la perspectiva de la CS
Este tema no se desarrolla en el libro de Murphy, P. (2015), por lo que en esta

sección de la guía se analizará al detalle. Un sistema productivo, según (Pires y
Carretero 2007, p. 16), se puede definir como “un elemento capaz de transformar
algunos recursos de entrada (inputs) en productos y/o servicios como salidas
(outputs)”.
Las funciones básicas que un sistema productivo puede desempeñar son:
 Manufactura (cambios físicos)

 Transporte (cambios de localización)
 Suministro (cambios de posesión de recursos)
 Servicio (tratamientos fuera de las categorías anteriores)
Clasificación de sistemas productivos en función de la actividad económica:
 Actividad primaria
 Actividad secundaria
 Actividad terciaria
Categoría de sistemas de manufactura basados en actividad de manufactura

o fabricación industrial:
 Manufactura de producción continua

 Manufactura de producción intermitente, que se divide en individual, en lotes
y en masa
Basado en lo expuesto por (Pires y Carretero, 2007, pp. 19-22), existe otra
clasificación por la interacción de los sistemas productivos con los clientes
en la cadena de suministros. Las empresas que producen y después venden y el
de las empresas que venden y después producen:
 para almacén o Make to Stock (MTS): producción que se realiza según las
previsiones de ventas o pronósticos sobre el comportamiento de los mercados.
En otras palabras, primero se produce y después se trata de vender el stock.
 Por encargo o bajo pedido o Make to Order (MTO): producción que se realiza
después de la venta del producto. Sigue el orden de vender, planificar,
producir y entregar. Los productos no son siempre los mismos, tienen mayor
complejidad en el proceso de gestión, los productos son determinados por el
mercado.
24
 Montaje por encargo o Assemble to Order (ATO): es un sistema híbrido en

donde algunos componentes se producen para un stock intermedio en el que
permanecen hasta la realización de la venta. El proceso productivo presenta el
siguiente orden: prever la demanda de componentes, planificar la producción
de componentes para stock, producir componentes para stock, vender,
planificar la producción final, realizar la producción final y entregar. Una de
sus ventajas es un número razonable de combinaciones de productos finales,
al partir de un determinado conjunto de componentes sin encarecer los costos
de inventario y ciclos productivos. También es conocido como Configuración
por Encargo (Configure to Order).
 Ingeniería por encargo o Engineering to Order (ETO): es una extensión del
sistema Producción por encargo o bajo pedido o Make to Order (MTO): la etapa
de diseño del producto es hecha por encargo (personalizado) o por las
necesidades de los clientes. El proceso productivo se caracteriza por el
siguiente orden: vender, proyectar o diseñar el producto, planificar la
producción, producir y entregar.
Otra interesante clasificación es la basada en los materiales que entran en

juego (materias primas, componentes y otros) al sistema productivo. Se explica en
la siguiente figura (donde m: materiales y p: productos):
25
Proceso Explosivo Cuadrado Implosivo
m m p m p
p
m p
Figura 3. Sistema productivo basado en los materiales
Actividades a realizar
1. En la empresa donde realiza el proyecto, identifique el tipo de sistema productivo.

2. Elabore el organigrama del área logística o CS.
4. Lea el caso del libro Johnson Toy Company. (p.91)
26
4. Elementos básicos para gestionar una CS
Uno de los eslabones claves en la gestión de una CS es el de Adquisiciones y

Abastecimiento y para comprender su importancia se presenta a continuación el
concepto de cadena del valor.
Cadena de valor (CV) se refiere a la forma de analizar un conjunto de actividades

en una empresa, donde cada actividad es disgregada para exponer sus distintos
aportes a la ventaja competitiva. Según Porter (1987), esa disgregación se hace
siguiendo el principio básico de que “las actividades deberían estar aisladas y
separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial
de impacto de diferenciación o (3) representen una parte importante o creciente
del costo.”
En dicho análisis, la perspectiva de valor depende del tipo de negocio. La idea es

que proporcionen una mejor perspectiva de lo que es más significativo para la
empresa, tomando en cuenta su visión-misión, y lo que es substancial para sus
clientes. A pesar que el análisis implica separar cada actividad para visualizar
su potencial a la ventaja, se debe tener presente que es un sistema de actividades
interdependientes.
Tal concepto es acuñado por Michael Porter desde 1985, cuando establece dos
tipos de actividades en las empresas. Primarias: se relacionan directamente con
la fabricación de un producto, su transporte, comercialización y servicio.
Secundarias o de apoyo: se ubican aquellas actividades que dan soporte a las
primarias y a ellas mismas. Se puede tomar el concepto de
cadena de valor y aplicarlo en la cadena de valor logística; se
consideran como actividades primarias de la logística en una
empresa. Así se indica en figura 4: dichas actividades (logística
de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y
marketing, y servicio) agregan valor. Las otras actividades
sirven de apoyo a las mencionadas; en otro ejemplo, podría ser
que alguna de tipo “apoyo” sea mas bien una actividad
primaria.
27
Figura 4. Cadena de valor (M. Porter)

Fuente: Eduardo Jirón Fajardo, a partir de los datos de Mora, L. (2011)
El “valor” es considerado como aquello que los clientes están dispuestos a

pagar a una empresa por adquirir un bien o un servicio, lo cual le proporcionará
alguna utilidad, beneficio o placer.
Conforme a Porter (1985), el “sistema de valor” es aquello que comprende una

sucesión de cadenas de valor, tanto internas (empresa en que estemos situados)
como externas. De hecho, se encuentra en muchos textos el uso del concepto de
redes, cuya estructura es más compleja, los procesos no son tan lineales y no es
fácilmente identificable el eslabón final. En el caso de la red, el cliente final
puede ser contactado por otro eslabón distinto al final.
Según expresan Pires y Carretero (2007), el uso del término “cadena” ha sido más
utilizado en el área de manufactura, ya que se adapta mejor a la realidad. En
cambio “la red (network)” describe mejor la estructura de un área de servicios.
Por ejemplo, piense en un tour que toma para ir a pasar vacaciones a Disney
28
World; verá que intervienen varios actores que le brindan diversos servicios
(línea aérea, hotel, comidas, parque diversiones, alquiler auto) para completar el
paquete que usted adquirió.
La diferencia básica entre los conceptos de red y cadena se aprecia en la siguiente

figura:
Figura 5. Cadena y redes

Fuente: adaptación del autor de Pires y Carretero (2007).
Igualmente se utiliza el término cadena productiva para referirse a un cierto

sector industrial, representado por sus actividades genéricas. Podemos revisar en
internet diversos sitios en los que hay ejemplos varios de lo que sería la cadena
productiva de una industria en particular.
Una CS abarca procesos que involucran desde sus proveedores hasta los usuarios
finales. Lo anterior, visto de una manera más amplia, implica que una CS puede
ser parte de una o varias cadenas productivas a la vez, conforme lo exponen Pires
y Carretero (2007), según las características de sus productos finales.
Se han incluido tales conceptos en este material por la relevancia de varios

principios relacionados con los procesos de abastecimiento. Esto es confirmado
por literatura: desde 1990 ha habido un interés en relación con el análisis de las
cadenas de suministro, que Lummus y Voturka (1999), citados por Pires y
carreteros (2007) lo resumen en tres razones principales:
1) las empresas están cada vez menos integradas verticalmente, están cada
vez más especializadas y buscan proveedores que pueden abastecerlas con
componentes de alta calidad y a muy bajo precio;
29
2) el crecimiento de la competencia en el contexto tanto doméstico como

internacional;
3) el reconocimiento de que la maximización del desempeño de un eslabón de
la cadena de suministros está distante de garantizar su mejor desempeño a
nivel conjunto.
Deténgase un momento y analice los aspectos subrayados en dos de las razones

anteriores ¿Qué relación existe con los contenidos de esta asignatura? Pues bien,
Usted verá, por ejemplo, en diversos tópicos del texto y este material, se abordan
temas relacionados con la gestión de diversos procesos a lo largo de la CS; así
también elementos de temática internacional y el enfoque de CS. Se quiere
rescatar el hecho de poseer una visión integral (o de sistemas) al administrar
dichos procesos; por ejemplo, el abastecimiento (las compras y el
almacenamiento), para apoyar así en mejorar la posición competitiva de la
organización.
Por otra parte, es importante tomar lo que Johnson (2012) 3 se refiere a

declaración estándar de los objetivos de la función del suministro: “debe
obtener los materiales correctos, en la cantidad convenida, para entregarlos en el
momento oportuno y en el lugar apropiado, a partir de la fuente adecuada, con el
servicio óptimo y al precio correcto…”
El enunciado anterior se compone de siete objetivos que prácticamente deben

gestionarse como parte de la cadena de suministro. Por ejemplo, se habla de
“materiales correctos” se quiere decir aquellos que satisfagan los requerimientos
de calidad previstos; al decir “fuente adecuada” la idea es contar con un proveedor
confiable que satisface los compromisos puntualmente. De manera similar,
“precio correcto” abarca el costo total.
Se aprecia que es necesario el estudiante logre discernir entre adquisiciones,

compras y gestión del suministro. Pues son procesos diferentes compuestos de
actividades que les hacen responsables de logros distintos para la organización.
Por tanto, hay que analizar tanto los objetivos de adquisiciones como saber
seleccionar y evaluar proveedores. Adicional, en su texto de estudio (p.98) verá
que se presenta en la Fig. 6.2 la matriz de portafolio de Kraljic la cuál es
sumamente recomendada para organizar un área como la de adquisiciones o
suministros en una empresa, le será de gran apoyo en la vida profesional si toma
el sendero de logística, compras y por supuesto para cadena de suministros.
Administración de compras y abastecimientos

3
30
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Objetivos de las adquisiciones 94-96
 Selección y evaluación de proveedores 96-99
 Adquisición (Abastecimiento) global 99-101
 Adquisición sustentable 101-103
Ampliando a las metas generales del suministro que una organización debe
tener, según Johnson (2012), se listan las siguientes:
1. Mejorar la posición competitiva de la organización

2. Proporcionar un flujo sin interrupciones de aquellos materiales, abastos y
servicios que se requieran para que la organización opere con normalidad
3. Mantener la inversión en inventarios y las pérdidas a un nivel mínimo
4. Mantener y mejorar la calidad
5. Encontrar y desarrollar a los proveedores de la mejor clase
6. Estandarizar, cuando sea posible, los artículos que se compran y los
procesos que se emplean para adquirirlos
7. Comprar los artículos y los servicios que se necesiten al costo total más
bajo
8. Lograr relaciones internas armoniosas y productivas
9. Lograr los objetivos del suministro a los costos operativos más bajos
posibles.
Entre los textos consultados para elaborar la GE, se encontró que en la gestión de
CS hay actividades básicas que deben ser realizadas por el personal de dicha
área. Con todos estos objetivos, metas y actividades en las funciones de
suministro, nos damos cuenta que el gran aporte que se pretende alcanzar es
brindar un valor añadido en el flujo de las materias primas, las cuales
tienen su origen en los proveedores y suelen ser gestionadas a través de la CS,
desde un departamento de compras; en este se gestionan los proveedores, hasta
la distribución física (en el caso de bienes) o prestación de servicios. Si
observamos la CS esquematizada en la figura 6, se aprecia lo que sucede con la
organización.
En su texto estudiará acerca de adquisiciones globales y también sobre los

aspectos sociales y ambientales de la adquisición, como puede verse en la tabla
previa “Guía de Lectura”.
31
Figura 6. Esquema de una CS y el valor añadido

Fuente: Eduardo Jirón Fajardo.
Actividades por realizar
1. Redacte un ensayo de tres páginas sobre los temas estudiados. Este ensayo
debe prepararse con las siguientes indicaciones: tipo de letra arial, tamaño
letra 12, en espacio y medio.
2. Confeccione un fichero4 para identificar los sistemas productivos, cadena y
red de suministro y la logística.
3. Repase con preguntas del libro (p.103)
4. Lea el caso del libro Tempo Ltd. (pp. 104-108)
6. ¿Cómo considera deben ser realizados los pedidos en su empresa? Realice
un análisis de cómo lo están haciendo y una propuesta concreta en caso
que detecte oportunidad de mejorarlo.
7. Muestre de alguna forma creativa la matriz de portafolio de Kraljic
que podría ser útil en la empresa donde realiza el proyecto, utilizando al
menos unos cinco materiales por clasificación.
4Conjunto organizado de informaciones almacenadas en un soporte común. Real Academia

Española (2010)
32
Ejercicios de autoevaluación
1. Defina los siguientes conceptos:
 Sistema productivo
 Producción para almacén (MTS)
 Producción por encargo (MTO)
 Montaje por encargo (ATO)
 Ingeniería por encargo (ETO)
 Dos definiciones de CS
 Gestión de la cadena de suministro
 Red de suministro
 Cadena productiva
2. Elabore un cuadro comparativo con las diferencias entre las CS y otros

conceptos aprendidos.
3. Realice dos organigramas de cómo podría ser un área de suministros en:

a) Una empresa grande (más de 500 trabajadores)
b) Una empresa mediana
4. Estudio de caso
La empresa JUGUETITOS elabora distintos tipos de juguetes en madera que son

distribuidos en todo el país por medio de sus distribuidores localizados en
distintas zonas geográficas. Ellos fabrican 54 tipos de juguetes para niños entre
3 y 7 años, desde muñequitos, carritos, piezas diversas para armar o construir
similar a los bloques de la famosa marca LEGO.
Usualmente mantienen un stock de sus “juguetes estrella”, o sea los que más se
venden en el mercado en cualquier época. No obstante, hay estacionalidades que
la empresa conoce para los meses de setiembre, cuando la tasa de natalidad es
mayor y, por tanto, hay más cumpleaños de niños en ese mes; y también en
diciembre por Navidad, que es un mes pico con alta demanda de juguetitos.
33
La empresa organiza un catálogo de sus nuevos productos: 20% de los distintos

SKU´s5 que manejan, conforme a sus planes de oferta con motivo de la época
navideña; muchos son exclusivos para la temporada y usualmente cuando alguno
experimenta una demanda especialmente alta que indica muy buena aceptación,
luego lo pueden volver a producir. El catálogo es enviado a sus distribuidores con
cuatro meses de anticipación a la temporada de compras del consumidor final
(diciembre), con el fin de preparar todo el proceso a lo largo de la CS y así el
responsable del área pueda gestionar los procesos pertinentes.
Cada distribuidor atiende zonas distintas del país; por tanto, como usted sabrá
los hábitos de compra y el nivel de ingresos de los consumidores finales pueden
ser diferentes en cada zona; entonces, la demanda de los distintos juguetitos
puede ser diferente entre un distribuidor y otro. Independientemente de esto, los
productos son abastecidos a cada distribuidor siguiendo el pronóstico que elabora
el área de comercialización.
Preguntas por ser resueltas apoyándose en los materiales y tomando de

referencia el mini caso anterior:
a) ¿Qué hechos relevantes se relacionan con los distintos procesos y las

actividades que se describen en el mini caso, relacionándolo con los aspectos
de gestión de una CS?
b) Anote los eventuales problemas que se pudiesen suscitar y que incidan en el

logro de objetivos de la logística.
c) ¿Cuáles son los aspectos a considerar para evitar o mitigar problemas

potenciales que podrían generarse en el caso?
d) Explique algunas alternativas posibles de cómo gestionar la CS para

buscarles mejora a los problemas y situaciones eventuales que usted mismo
visualiza.
e) Elija el (los) modelo(s) de producción, entre los presentados en esta GE, que
considere más conveniente(s) para el proceso de producción en la empresa
JUGUETITOS. Justifique.
f) Asuma que debe tomar una decisión para mejorar alguno de los problemas y
tomar una de las alternativas del punto (e). Elabore un pequeño plan para
5
SKU: ejemplo, lapiceros de igual modelo y marca pero de 3 colores distintos son 3 tipos de sku´s.
34
implementar esas mejoras. Indique claramente objetivos, acciones, en qué

orden hacerlas, tiempo estimado y responsables.
g) ¿Estaría de acuerdo en establecer algunos indicadores? Justifique su

respuesta.
h) ¿Cuál sería la manera de realizar un pronóstico que minimice variabilidad del

uso que le daría a la información de demanda y reportajes? Indique
principales acciones por seguir.
i) ¿Cómo planificaría el tema con los proveedores? Indique claramente las

consideraciones claves.
35
Respuesta a algunos ejercicios de autoevaluación
 El ejercicio 1 está respondido y el ejercicio 2 se le brindarán en la

plataforma una vez haya finalizado la actividad del FORO.
Adicionalmente, se ampliará en el estudio del mini caso, en el que se
discutirá más el tema.
3.
a) En la siguiente figura se representa un ejemplo de organización de

suministros en empresa grande. Estar centralizado o
descentralizado tiene su importancia para la estructura por utilizar
en función de las decisiones a tomar, ya que hablar de una
estructura centralizada implica un alto volumen de gastos
administrados por el área de suministros.
El nivel de conocimientos requiere contar con personal muy especializado en las

funciones propias que realizará, según esté ubicado en su respectivo campo de
36
acción. Por ejemplo, el gerente de contrataciones tendrá mucho conocimiento

acerca de contratos; de manera similar el gerente de importaciones, en temas
aduaneros y comercio internacional.
b) En la siguiente figura se representa una empresa mediana y quizá sea lo

común que encontremos en distintas empresas del territorio nacional. En el
caso de las pequeñas, donde el personal del área de compras puede ser 1 ó 2
personas, estas han de tener capacidades y habilidades variadas para llevar a
cabo las responsabilidades asociadas al área, así como cumplir las funciones y
tareas pertinentes y lograr el alcance de objetivos necesarios para apoyar la
operación de la empresa.
4. Una posible metodología para resolver un caso como estos se explica a

continuación:
 Primero debe valorarse la situación global, pues podría haber asuntos

urgentes y otros a considerar. Lo urgente debe resolverse para evitar las
consecuencias lógicas según el caso.
 Obsérvese que suelen haber elementos de la demanda que tiene que ser
analizados con sumo cuidado, ya que es un criterio importante para tomar
alguna decisión, así como otros elementos de los procesos de producción y
37
distribución por la naturaleza de la empresa bajo análisis. Así mismo, hay

temas de manejo de inventarios e indicadores que podrían revisarse con
mayor detalle en una situación como la ilustrada en el caso.
 Claro está, que en otros casos podría haber más información y datos para los
respectivos análisis cuantitativos.
 Siempre han de mantenerse en la perspectiva los elementos básicos para
realizar una buena gestión de la CS.
Glosario
Benchmarking: es un anglicismo que proviene de la palabra benchmark (en

inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo; por ejemplo, una
organización o parte de esta) con el fin de comparar la propia.
Es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, en la cual
se toman como referentes empresas líderes de cada industria como
modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en qué aspectos
necesita crecer y luego identifican a la empresa que tiene las mejores prácticas en
esa área. Luego investigan a la compañía y aplican esas prácticas en su
organización.
38
Tema 2. Modelos aplicados, la

demanda y la gestión de una CS
2
Sumario
1. Objetivos
2. Introducción
3. Modelos aplicados en la CS
4. Colaboración e integración de procesos en la CS
5. Gestión de la demanda en la fabricación y en los servicios
6. Incertidumbre de la demanda y propagación del error en la
gestión de la demanda en la CS: el efecto látigo.
7. Métodos analíticos y sistemas informáticos aplicados en la
CS
8. Práctica de autoevaluación
39
Objetivos
Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades, usted será capaz de:
Objetivo general:
Analizar las características de los modelos aplicados, la demanda y la gestión de

una CS
Objetivos específicos:
1. Lograr identificar las distintas características de modelos aplicados en una

CS.
2. Estudiar herramientas de colaboración e integración de procesos en la CS.
3. Comprender los diversos aspectos a considerar en la gestión de la
demanda.
4. Analizar los principales elementos que intervienen en la incertidumbre de
la demanda, así como en la propagación del error en una CS bajo la
perspectiva del efecto látigo.
5. Comparar algunos métodos analíticos y sistemas informáticos que se
aplican en la CS.
40
1. Introducción
El mundo de los negocios es tan amplio como la variedad de empresas que lo

componen; no obstante, para una mejor comprensión de esa realidad se
establecen modelos que ayudan al estudio
de las interacciones que se presentan en
éste.
Al considerar que un modelo es una
representación sistematizada de la
realidad, hemos elegido algunos que fueron
Modelo: esquema teórico, desarrollados en la práctica y que sirven
generalmente en forma como referencia para la gestión de una CS.
matemática, de un sistema o de
Ninguno brinda una representación
una realidad compleja, como la
evolución económica de un país completa para cualquier empresa, sino que
que se elabora para facilitar su más bien en cada modelo se encontrará una
comprensión y el estudio de su aproximación a la realidad de algunos tipos
comportamiento. de empresa; así pues, es primordial
estudiar diferentes modelos que luego le
permitan comprender factores presentes y sus interacciones en una CS para
distintos ámbitos empresariales de los negocios.
Puede consultar:
 RAE6
 Pires, S. y Carretero, L. (2007). Gestión de la Cadena de
Suministro. España: Mc Graw Hill.
6
Diccionario de la Real Academia Española (http://lema.rae.es/drae/)
41
2. Modelos aplicados en la CS
Uno de los modelos claves como parte de la administración de la demanda es

cómo se gestionan los inventarios dentro de la organización. El modelo elegido
debe facilitar que el área de CS pueda responder a la dinámica del mercado que
atiende. Adicionalmente, debería aplicarlo en el giro de negocios y naturaleza de
sus procesos, pensados desde la perspectiva de generar valor al cliente.
Al considerar lo anterior, se seleccionan los contenidos de diversos capítulos del

texto, donde están conceptos claves que debe dominar para poder gestionar
correctamente la CS en diversos giros de negocios. En esta sección, se explican
modelos desarrollados que no vienen en el texto, y por su importancia referida
por otros autores, se les brinda aquí en su GE.
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Gestión de la demanda 110-112
 Gestión de pedidos 113-118
 Servicio al cliente 118-120
 Gestión del servicio al cliente 120-126
El otro tema de esta sección del texto gira alrededor de conceptos claves de la
Administración de la Cadena de Suministros (SCM 7 ) cómo se implementa un
programa de CS, conocer los factores críticos de éxito e introducirlo brevemente al
concepto del modelo Supply-Chain Operations Reference (SCOR).
1) Redacte un ensayo de dos páginas sobre los temas estudiados. Este

ensayo debe prepararse con las siguientes indicaciones: tipo de letra
arial, tamaño letra 12, a espacio y medio.
2) Con imágenes de periódicos, revistas, internet y otros, muestre
conceptos de la Producción Ajustada (Lean Production) y la Producción
o Manufactura Ágil.
3) Repase con preguntas del libro (p. 126)
4) Lea el caso del libro Handy Andy, Inc. (pp.127-129)
5) Responda las preguntas del caso, aplicando lo estudiado del capítulo 7.
7 SCM: Supply Chain Management

42
Luego de estudiar las secciones del texto indicadas, a continuación

se desarrollan los siguientes modelos:
Modelo 1. La estructura
Se fundamenta en el trabajo de Lambert y Cooper, citado en Pires y Carretero

(2007), en la cual se enfatiza la naturaleza de interrelación que tiene la SCM y el
desglose a lo largo de varias etapas como necesidad para gestionar dicha CS. Por
tanto, el modelo se sintetiza en tres elementos muy interrelacionados (ver figura
7). La estructura se refiere a las empresas miembros de la CS y sus
interconexiones, los procesos de negocios se refiere a las actividades que
producen valor agregado para el cliente y los componentes directivos vienen a
ser variables de gestión por medio de las cuales se integran y administran los
procesos de negocio en la CS.
Figura 7. Los tres elementos del Modelo 1
Fuente: adaptado de Pires y Carretero (2007).

43
La estructura de la CS
Se debe definir quiénes son los miembros clave de la CS a ser integrados en los
procesos. Difícilmente una empresa participa en solo una CS, cuya
representación sea en línea recta (ejemplo, figura 5. Cadenas y redes) sino más
bien tiende a ser similar a un árbol. Por ello, actualmente en empresas muy
grandes suele hablarse de redes de suministro. No obstante, en la realidad
costarricense para las medianas y pequeñas compañías es aceptable la aplicación
de cadenas de suministro.
Volviendo al punto en cuestión, debe saberse cuántas empresas proveedoras y

clientes deben considerarse en la gestión de la CS en particular en una
organización. Además, considerando el hecho de que una empresa forma parte de
diversas cadenas, es crucial identificar y comprender su papel y perspectivas de
interrelación en cada una de las cadenas donde participa.
Los procesos de negocio en la CS
Es muy significativo definir aquellos procesos de negocio que deben ser abarcados
para poder integrarlos y focalizarse en la atención al cliente final pues según lo
ratifican Pires y Carretero (2007), es el principal propósito de la administración
de una CS. Lo anterior obliga a contar con un flujo continuo de información
(preciso y oportuno) para lograr la integración y gestión necesaria que resulte en
mejorar el flujo físico de los materiales, respondiendo adecuadamente a las
demandas (productos o servicios) del cliente final.
Se destacan ocho procesos de negocio clave a lo largo de una CS:
 Gestión de la Relación con los Clientes (Customer Relationship

Management)
 Gestión del Servicio al Cliente (Customer Service Management)
 Gestion de la Demanda (Demand Management)
 Atención a los Pedidos (Order Fulfillment)
 Gestión del Flujo de Manufactura (Manufacturing Flow Management)
 Gestión de la Relación con los Proveedores (Supplier Relationship
Management)
 Desarrollo de Productos y Comercialización (Product Development and
Commercialization)
 Gestión de los Retornos (Returns Management)
44
Gestionar una CS de manera completa, implica algo más complejo que

simplemente realizar gestión de una sola empresa; por tanto, Pires y Carretero
(2007) indican que es preciso realizar una clasificación de los procesos de negocio
de empresa para así establecer políticas de gestión de dichos procesos. Entonces,
los autores definen cuatro tipos de enfoque a emplear en la gestión de los
procesos de negocio:
 Procesos por negociar: conjunto claves de actividad para las empresas en

su CS que deben ser tratados y gestionados de forma integrada y
coordinada.
 Procesos que hay que supervisar: de menor criticidad para la
organización, aunque sí deben estar integrados y ser supervisados
frecuentemente.
 Procesos que no es necesario gestionar: cuando la gestión no se tendrá
en cuenta por parte de la empresa focal pues son considerados por esta
como no-críticos y no requieren seguimiento.
 Procesos de agentes “no-miembros”: aquellos que envuelven a los
miembros de la Cadena Suministro de la empresa focal y a los “no-
miembros” de la misma cadena. A pesar de que estos “no-miembros” están
fuera de la CS de nuestra organización, sí pueden ejercer algún efecto en el
desempeño de ambos.
Toda esta clasificación puede ser útil para una empresa que desee reestructurar y
consolidar las relaciones a lo largo de su CS.
Los componentes directivos de la CS
Se refiere al tipo de integración y al enfoque de gestión que la empresa debería

aplicar en cada proceso de negocio respecto a los proveedores y clientes. Según
Pires y Carretero (2007), en la literatura se menciona una serie de aspectos
directivos claves para mejorar la efectividad de la CS. Son nueve componentes
que a continuación se describen:
a. Planificación y control de operaciones: son componentes clave que

guían la empresa o CS en la dirección deseada.
b. Estructura de trabajo: cómo se realizan las tareas y actividades en la
empresa y en la CS.
c. Estructura organizativa: nivel de integración de los procesos a lo largo
de la CS que incluye equipos multi-organizacionales que trabajan
integradamente en diversas etapas de la cadena.
45
d. Estructura facilitadora del flujo de productos: la estructura ejecutora

para el abastecimiento, manufactura y distribución a lo largo de la CS.
e. Estructura facilitadora del flujo de información y comunicación:
componente directivo clave para que la información se transmita en la CS.
f. Métodos de gestión: abarca la filosofía corporativa y las técnicas de
gestión empleadas en la CS.
g. Estructura de poder y liderazgo: ejercicio del poder y juego de fuerzas
entre los elementos de la CS.
h. Cultura y actitud: importancia de la cultura corporativa y de las
actitudes individuales, así como su grado de compatibilidad a lo largo de la
CS.
i. Estructura de riesgo y recompensa: políticas de riesgos y recompensas
influye en la realización de los acuerdos firmados de manera general en la
CS.
Modelo SCOR
Según Pires y Carretero (2007) SCOR sirve para describir, comunicar, evaluar y
mejorar el desempeño de la CS. Prevé representar ese complejo proceso de
gestión por medio de una descripción única y consistente de la CS; utiliza
medidas estándar para los elementos de los procesos y para las actividades.
La importancia para la CS, en general, consiste en que el modelo facilita una

referencia para lograr mejora en la evaluación y comparación de los procesos de
negocios a lo interno y externo de la empresa, así como una comunicación más
efectiva en ese mismo ámbito. Lo anterior se plantea considerando que a lo largo
de la cadena se gestionan diversos procesos de negocio; de ahí que este modelo es
trascendental para facilitar la mejora de las actividades en áreas desde donde se
gestiona la CS.
Su relación con la administración de materiales radica en que tanto el proceso de

entrega como el de gestión de retorno (figura 8) son abarcados por el modelo,
aunque este se centra sobre proveedores y clientes.
46
P
R
C
O
L
V
I
E
E
E
N
D
T
O
E
R
S
E
S
Figura 8. Proceso de negocios básicos: SCOR

Fuente: adaptado de Pires y Carretero (2007)
Los cinco procesos de negocio básicos señalados por Pires y Carretero (2007) son:
planificar, abastecerse, producir, entregar y gestionar retornos. Hay casos
particulares según el tipo de empresa y que se producen en tres escenarios: 1)
para inventario (make to stock), 2) por encargo (make to order) o 3) proyectan y
elaboran producto por encargo (engineering to order).
Planificar (plan): es un proceso que está a lo largo de la CS; inician desde la

administración de la demanda hasta tomar decisiones en la planificación de la
infraestructura a lo largo de la CS. Al observar la figura 8, se encuentra la
planificación relacionada con los otros cuatro procesos (abastecimiento,
producción, entregas y retornos).
Abastecer (source): este proceso cuida de manera integral, la adquisición de

materiales y la infraestructura necesaria para hacerlo posible. El abastecimiento
inicia desde buscar las fuentes de proveedores, pasando por subprocesos como
recepción, inspección, hasta el almacenaje de los materiales. Igualmente, gestiona
a los proveedores certificados o con la suficiente calidad, acorde a los
47
requerimientos de la organización, la logística de abastecimiento “hacia dentro”

(inbound) y los contratos con los proveedores.
Producir (make): es el proceso a cargo de la ejecución e infraestructura de

producción dentro de la empresa, que permita realizar los subprocesos y tareas
relacionadas con solicitud y recepción de materiales, producir, evaluar lo
producido, embalaje, almacenaje y envío de productos. También gestiona los
cambios en procesos productivos, los recursos y equipos, el control de calidad, la
programación de la producción y la capacidad a corto plazo.
Entregar (delivery): es un proceso amplio que va desde la empresa en cuestión

hasta el consumidor final; abarcan todo lo relacionado con canales de
distribución, o sea “hacia fuera” (outbound) de la empresa. Pires y Carretero
(2007) afirman que hay importantes subprocesos de la CS localizados en este
proceso: gestión de la demanda, gestión de los pedidos, gestión de los almacenes,
gestión del transporte y la infraestructura de entrega.
Gestión de los retornos (returns): es un proceso que tiene un sentido inverso

al flujo de los otros cuatro procesos previamente mencionados y que se puede
dividir en dos etapas. La primera es el retorno de productos en la cadena de
distribución (desde el consumidor final hasta la empresa); la segunda es el
retorno de materiales del proceso de abastecimiento (desde la empresa hacia el
origen que podrían ser proveedores). Todo esto se relaciona con la temática de
“logística de reversa” que en el contexto ambiental, también corresponde a actuar
con responsabilidad de seguir los “principios verdes”, o sea, asegurar ser
amigables con el ambiente.
Niveles de detalle del SCOR
Conforme lo que indica Pires y Carretero (2007), hay cuatro niveles de detalle
continuos; los primeros tres son útiles para realizar diagnóstico en un proyecto de
mejora para el área de CS y el cuarto se relaciona con el proceso de
implementación.
 Nivel 1 (superior o tipos de procesos): define el campo de acción y el

contenido del modelo de referencia, así como cada uno de los cinco procesos
de negocio básicos del modelo. Aquí se trazan los objetivos de desempeño y
competitividad relativos a la CS.
 Nivel 2 (de configuración o categorías de procesos): la empresa
puede configurarse a la medida (la CS real como la ideal) y permite
48
implementar su estrategia de operaciones mediante una configuración

exclusiva de CS.
 Nivel 3 (de los elementos de los procesos): selecciona las
informaciones que la empresa necesita para planificar y alcanzar sus
objetivos. Se detallan los procesos de información para cada categoría de
proceso utilizado en el nivel 2; acá se define su capacidad para competir
con éxito en sus mercados. En este nivel se precisan los elementos de sus
diferentes procesos, las capacidades de los sistemas informáticos para
garantizar el desempeño deseado de sus procesos y también se puede
afinar la estrategia de operaciones.
 Nivel 4 (de implementación o descomposición de elementos en
cada proceso): enfocado hacia la implementación de las prácticas
definidas en la empresa. Se puntualizan las prácticas para lograr ventajas
competitivas y adaptación al entorno.
El modelo SCOR, dicen Pires y Carretero (2007), al utilizarlo adecuadamente

dentro de sus límites y campo de acción, es una herramienta sólida y puede
avanzarse hacia la sistematización, documentación, comunicación, integración y
gestión de los procesos de negocio clave en la CS.
Modelo 2. SCM
Luego que grupos de estudiosos de la Universidad del Estado de Michigan

(Michigan State University, MSU), iniciaron con tres trabajos en las áreas de
compras, gestión logística y gestión de operaciones y producción; hubo diversos
cambios creando un programa llamado Gestión Logística y de Materiales que fue
un éxito por la ventajas en formación que obtuvieron los estudiantes y de ahí se
llamó SCM. Se contempló (Pires y Carretero) desde entonces como:
“La disciplina que se preocupa por entender, explicar, prever y modificar los
efectos organizativos y estratégicos que integran un proyecto empresarial con su
cadena de suministro y garantizan la creación de valor a sus clientes”
En dicho programa se enfocaron en ocho procesos básicos encontrados a lo largo

de la CS y que se llegaron a considerar los pilares de la SCM:
 Diseño y rediseño de producto

 Diseño y rediseño de procesos
 Medición del desempeño
49
 Gestión de capacidad (en asignatura: Producción 3, código 4023, se estudia

algunos conceptos relacionados)
 Planificación (en la asignatura: Compras, código 438 y Producción 3 se
estudian algunas herramientas)
 Adquisición/abastecimiento (se abarca en asignatura código, 438)
 Producción (en asignaturas códigos 411, 284 y 4023)
 Entrega
A la vez, se planteaban preguntas básicas necesarias de responder para

ejecutarlos:
 ¿Qué procesos, componentes, recursos, flujos y almacenajes están

implicados en la CS?
 ¿Cómo son gestionadas las diversas actividades, procesos, recursos y flujos
a lo largo de la CS?
 ¿Dónde están localizadas las principales tareas por ser realizadas y por
qué?
 ¿Cuándo estas actividades y decisiones tienen lugar y por qué?
 ¿A qué costos estas decisiones y actividades son realizadas?
Según la experiencia de la MSU el origen multidisciplinario y

multifuncional de la SCM, desmiente definiciones en las cuales
colocan la (SCM) como una evolución exclusiva de áreas como
logística, compras, marketing o producción. Asimismo, se concluye
que son muy importantes los temas de desarrollo de productos y del
marketing en el contexto de administración de la CS.
Actividad por realizar
 En la empresa donde realiza el proyecto del curso, responda a las

preguntas anteriormente indicadas. Esto le ayudará a conocer el sitio y
cómo se gestionan los procesos relacionados con la CS.
50
Modelo 3. IMD
Por el lado europeo, en el Instituto para el Desarrollo de la Dirección

(International Institutre for Management Development, IMD8) junto a un grupo
de compañías transnacionales (Bell Packing Corporation, Nestlé, Nokia Mobile
Phone, Exxon Chemicals International, IBM, Heineken, Volkswagen/Audi y otras
más) llevaron a cabo, según Vollmann (2000) citados por Pires y Carretero (2007),
un proyecto de investigación con el objetivo de redefinir constantemente la
naturaleza de las actividades de manufactura y de las empresas gracias a los
cambios necesarios para forjar la excelencia en manufactura.
Sin embargo, las investigaciones fueron pasando hacia SCM como el foco
predominante desde mediados de la década de los 90. Lo anterior los llevó a
construir un modelo conceptual que contenía cuatro elementos básicos que se
presentan en el esquema de la figura 9. Respecto a estos elementos, se
encuentran los siguientes comentarios:
 El proceso productivo debe ejecutarse perfectamente para poder lograr el

éxito de la CS. Adicionalmente; es preciso definir un conjunto adecuado de
productos y servicios que satisfagan las necesidades de cada uno de los
segmentos específicos por atender en su mercado.
 Cambiar la visión de cadena de abastecimientos hacia una visión de
Gestión de la Cadena de la Demanda (Demand Chain Management), lo
cual es congruente con la perspectiva de un sistema de arrastre (Pull en
vez de Push); basa el inicio del proceso productivo sobre la demanda de sus
clientes finales y así gestionar de regreso los productos intermedios en
sentido hacia los proveedores.
 En muchas prácticas de la administración de la CS se busca la reducción
en sus costos, mientras en otras se procura aumentar la eficacia de la CS.
Implica reducción de la base de proveedores, así como procesos de
outsourcing.9
 Se requiere implementar colaboraciones y relaciones de cooperación
buscando esquemas de beneficio mutuo entre los distintos actores a lo
largo de la CS para lograr su éxito. Dichas colaboraciones deben basarse
en la confianza mutua, esto es tan importante que hemos introducido la
temática en la asignatura Compras y Almacenamiento (código, 438) que
8 IMD: una de las más reconocidas de Europa. Se localiza en Suiza.

9 Se refiere a aquellos procesos de negocio subcontratados y que son confiados a terceros.
51
forma parte del Programa de Administración con énfasis en Producción y,

como es de esperarse, en el presente curso se estudia pues es trascendental
que el estudiante obtenga esa perspectiva y la asimile en el desarrollo de
sus competencias de administrador.
Implementación de figuras de cooperación
Outsourcing y desarrollo
Cambia de la SCM a la DCM
de la base de proveedores
Ejecución perfecta, sin fallos (flawless execution)
Figura 9. Los cuatro frentes de trabajo básico
1. Visualice los procesos, modelos y la demanda en la CS mediante el

diseño de un cuadro comparativo.
3. Colaboración e integración de procesos en la CS
Señala Pires y Carretero (2007) que es posible realizar una clasificación en siete
niveles, respecto de la interrelación que se presente entre las empresas que
conforman una CS. Prácticamente, se toman dos criterios para clasificar las
empresas de esta manera, su nivel de integración y el nivel de formalidad de
la relación. En la figura 10 hay una representación para los niveles de
cooperación en la CS y se puede observar, el nivel de formalidad en las relaciones
y, la inversión en activos aumenta en el sentido izquierda derecha.
52
COOPERACIÓN
Formalización de la relación
inversión en activos
Figura 10. Niveles de cooperación de la CS
Fuente: Adaptación de Pires y Carretero (2007).
Se dice que las empresas con mejor desempeño son aquellas que tienen
integrados sus procesos internos clave con sus proveedores y clientes. Según
Pires y Carretero (2007) brinda una ventaja competitiva construida en conjunto
con los actores a lo largo de la CS.
Un ejemplo es el que se brinda entre Coca-Cola (el dueño de la marca) y su

embotellador Coca-Cola FEMSA. Existe una coordinación en distintos procesos de
negocios, tanto del área comercial cómo en sus áreas de logística de
abastecimiento, así como en su distribución en el canal. Si no fuese así, los
lanzamientos de nuevos productos al mercado serían un desastre, o de manera
similar, no se lograría brindar respuesta oportuna al consumidor final
considerando el agresivo ambiente competitivo que hay en dicho sector de
bebidas. Un error en alguna de estas organizaciones podrá ser aprovechado por
el competidor más cercano para abarcar parte del pastel de dicho sector
industrial.
A continuación, se resume en el cuadro 2, los niveles de relación típicos para las

empresas en una CS. Puede observar la variedad de compenetración que existe
entre los procesos de negocios presente; la comercial es la más básica hasta llegar
a la del tipo integración vertical que implica una serie de procesos complejos
(abarca estructuras legales), previos al alcance de dicho nivel.
53
Cuadro 2. Niveles de relación entre empresas en una CS

Nivel Relación Características
1 Comercial (arm´s length) Relaciones meramente comerciales entre empresas independientes
2 Acuerdos no Acuerdos informales para alcanzar algunos objetivos en común.

contractuales Por ejemplo: un cartel
3 Acuerdos vía licencia Colaboración multilateral, vía contrato. Por ejemplo: franchising10
4 Empresas independientes en el mismo negocio y que se

Alianzas complementan. Ejemplo: Transporte Aéreo de Centro américa
(TACA)
5 Empresas independientes actuando en la CS como si fueran la

Cooperaciones misma unidad de negocios con alto nivel de cooperación,
integración de objetivos, nivel de procesos y de información.
6 Participación mutua en el negocio, generalmente a través de una

Joint ventures nueva empresa (sociedad formal) y que implica nuevas
inversiones. Por ejemplo, KOF (Coca-Cola FEMSA11)
7 Supone la incorporación de los procesos de la CS por parte de una

empresa, generalmente vía fusión, adquisición o crecimiento
Integración vertical
interno. En este caso, tenemos una empresa propietaria de todos
los activos y recursos de la CS.
Fuente: adaptación de Pires Carretero
Para esta asignatura (código, 4052) ubicada en el nivel de bachillerato, se busca

hacer del conocimiento del estudiante en su proceso de formación como
administrador, la existencia de esos niveles de relación, mas no así su estudio
profundo y detallado que es más para una especialización o Énfasis en Cadena de
Suministros. Un tema importante por mencionar es que las empresas con más
integración con proveedores y clientes, tienden a tener un mejor desempeño
competitivo. En la explicación de esta última afirmación que señalan Pires y
Carretero (2007) destacan dos aspectos:
10 Franchising: se refiere al uso de una marca reconocida, por ejemplo, un concesionario en Costa
Rica quien representa, y administra los restaurantes de la marca KFC (pollo frito).
11 Son 2 empresas (Coca Cola Interamérica y Fomento Económico Mexicano, SA) que conformaron
otra, Coca-Cola FEMSA, que incluso cotiza en bolsa.

54
2. Más integración y coordinación de las actividades y procesos reduce las

incertidumbres a lo largo de la CS. Es posible lograr la minimización de
actividades que no añaden valor a la CS (ejemplo: exceso de producción o
inventarios, tiempos de espera, movimientos y transportes innecesarios,
procesos innecesarios, disconformidad del cliente); reduce variabilidades y,
por tanto, aumenta el desempeño de las entregas.
3. En operaciones productivas tienen más éxito aquellas que convierten materia
prima en productos finales de la forma más suavizada posible. Hay que
procurar mantener un mínimo número de impedimentos a lo largo del proceso
productivo.
Se aclara que es aplicable a los servicios: hay procesos que también admiten la
aplicación de muchos de los principios para mejorar la eficiencia y efectividad al
brindar el servicio en cuestión.
Por otra parte, Pires y Carretero (2007) refieren a otros autores entre los que se
puede extraer que, al hablar de integración de procesos (Heikkilä-2002) ha de
tenerse presente buscar maneras de cómo equilibrar la satisfacción de los clientes
(al final de la CS) con la eficiencia operativa de la CS. Además, otros autores
mencionan acerca de construir una cooperación de éxito (Vollmann y Cordon-
1998). Se hace sobre la confianza, una relación abierta, clara comunicación,
múltiples canales de comunicación y un conjunto de valores y cultura, con el
objetivo de lograr un comportamiento como si fuese una sola entidad.
Retomando el estudio de Spekman (1998), citado por Pires y Carretero (2007), el

cuál abarcó seis sectores industriales en Norteamérica (farmacéutico,
combustibles, bienes de consumo no duradero, electrónico, automotriz e
infraestructura tecnológica -electricidad y telefonía). Ahí se trató de entender, de
manera empírica, cómo eran desarrolladas y mantenidas las actividades de
cooperación. Los principales resultados fueron una síntesis de cuatro opciones de
relación en la CS (incluye proveedores y clientes) en función de la importancia
estratégica y complejidad al conducir la relación empresarial (dificultad por
definir precios, dificultades tecnológicas inherentes a los procesos productivos,
dificultad en el desarrollo conjunto de productos y procesos, así como otros) muy
característica de esos sectores precitados.
En la figura 11 se muestran las relaciones en la CS y la tendencia hacia la

colaboración y algunas características principales de dichas relaciones citadas por
Pires y Carretero (2007):
55
1. Negociaciones de mercado: discusiones enfocadas hacia el precio, relación

como adversarios.
2. Cooperación: pocos proveedores, contratos a largo plazo.
3. Coordinación: conexión vía TIC (generalmente a través de EDI), compartir
informaciones (ejemplo: inventarios en proceso)
4. Colaboración: integración de la CS, planificación conjunta, compartir
tecnología.
A medida que se avanza en el sentido de izquierda derecha (observe el continuo

en la parte baja de figura 11), la complejidad es mayor; de manera similar sucede
con la importancia estratégica para la organización.
Baja Complejidad Alta

Alta
Importancia
Estratégica
Baja
Figura 11. Alternativas de relaciones en la CS y el movimiento en sentido de la colaboración

Fuente: Eduardo Jirón fajardo, adaptado de Pires y Carretero (2007).
Si nos vamos al marco de referencia Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR),

(figura 12) veremos que para lograr una ECR es preciso llegar a un grado de
sincronización de la CS, lo cual involucra a la cadena completa, o sea, desde los
proveedores hasta los consumidores. Implicará una mayor complejidad en la
gestión de la CS.
56
Marco de Referencia Respuesta Eficiente al Consumidor

ECR
Respuesta Eficiente al Consumidor

a)
a)____________________
Producción Sincronizada
b)________
b) Respuesta c) SCORE
________
Rápida
PROVEDORES
MANUFACTURA CD`s DETALLE CONSUMIDOR
(Materiales)
1. Integración
2. Colaboración
3. Sincronización
Figura 12. Relaciones de integración-colaboración-sincronización en el ECR

Fuente: Eduardo Jirón Fajardo (2014)
Véase que (a) la producción sincronizada es hacia delante, gestionando los

procesos existentes entre manufactura y la entrega al consumidor; (b) respuesta
rápida es coordinar el reabastecimiento desde los proveedores, mientras que (c)
SCORE obliga abastecerse desde una fábrica hacia los CD´s.
Lo anterior quiere decir que para alcanzar una respuesta rápida (b) o un SCORE
(c), es preciso integrar eslabones continuos. Sin embargo, ya para hablar de
producción sincronizada (a) se requiere la colaboración de varios eslabones, lo
cual encierra una situación más compleja desde la perspectiva de gestionar más
procesos. No obstante, a pesar del grado de complejidad que comprende trabajar
colaborativamente en la relación de una CS, esto no es suficiente para brindar
una verdadera respuesta eficiente al consumidor. En este caso, es necesario
trabajar un esquema sincronizado a lo largo de toda la CS; recordemos que son
procesos diversos que existen en cada eslabón, desde los relacionados con la
gestión de la demanda, hasta los que se tratan con los proveedores. Hablamos de
sincronizar los procesos desde un extremo de la CS hasta el otro y manteniendo
siempre el objetivo de crear valor al cliente final y al menor costo posible y por
tanto, eficiente.
57
4. Gestión de la demanda en la fabricación y en los servicios
Para la correcta gestión de la demanda en la CS, es necesaria una integración

extensiva en los flujos de información entre sus eslabones, además de una rápida
respuesta considerando el famoso trade-off (o relación de intercambio) entre
tiempo, alcance, contenido y costos. Se observa en la figura 13 como el flujo de
información viaja en un sentido y el flujo de materiales en el otro, pues en
principio, se entiende que primero se debe contar con información acertada antes
de mover un kilo de cualquier material a lo largo de la CS, ya sea de una empresa
de manufactura o una de servicios.
ESQUEMA DE FLUJOS EN
Cadena Suministros
MATERIAL
PROVEEDORES DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
PRIMARIA SECUNDARIA
FABRICACIÓN
CENTROS DE
PLANTAS DISTRIBUCIÓN
CLIENTES
CENTROS DE
PLANTAS DISTRIBUCIÓN
INFORMACIÓN
Figura 13. Flujos de información y materiales en la CS

Fuente: Mora, L. (2011)
Surgen interrogantes sobre la gestión de la demanda en distintos tipos de

empresas de servicio, como por ejemplo en servicio bancario, servicios médicos o
turismo: ¿la gestión de la demanda será igual? De manera similar, podemos
preguntarnos si una empresa de servicio puro deberá realizar una gestión de la
demanda similar a la que se realiza en el caso de manufactura.
58
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Papel del almacenamiento en un sistema 172-174
logístico
 Almacenamiento público, privado, por 175-178
contrato y multicliente
Es primordial que al leer el texto, en sus distintos temas, usted analice en las
aplicaciones posibles que puedan presentarse en alguno de los tipos de empresa,
ya sean de manufactura o de servicios.
Preste atención a dos de las funciones que estudiará (almacenamiento y manejo

de materiales), ya que las bodegas serán de variada importancia según la
naturaleza de la empresa en que se ubique; por ende, se recomienda al estudioso
analizar las distintas actividades físicas que se desarrollan en el proceso de
almacenamiento. En el tema 3 se volverá a tocar sobre almacenes, con mayor
profundidad y se verán aspectos del diseño de estos, así que no todo se cubre en
esta parte, sino solo algo general para que tenga una perspectiva integral de CS.
Regresando al tema de sectores de fabricación y de servicio, se toma de referencia

lo que indica Harlan, citado por Pires y Carretero (2007), como diferencias
básicas entre ambos:
 Tangibilidad: es mucho mayor en la manufactura.

 Características de trabajo: manufactura está basada en uso de equipos
y máquinas, mientras que el servicio en el uso intensivo de mano-obra.
 Contacto durante el trabajo: en manufactura se hace con los
materiales, en cambio en los servicios con el cliente.
 Potencial de beneficio: por lo general es mayor en los servicios.
Entonces, si tomamos en cuenta que para gestionar una CS de cualquier

organización, se debe conocer los distintos procesos que la componen, se debe
tener claridad de la naturaleza de ellos y lo que ahí se transforma. Se quiere
reforzar el hecho de pensar y analizar las diferencias que pudiesen presentarse
según el tipo de organización; donde también los inventarios tienen su impacto,
por tanto, la administración de estos debe saber cómo realizarla.
Se observa en el siguiente cuadro que hay elementos cruciales por considerar

para dos tipos generales de empresa.
59
Cuadro 3. Diferencias entre la manufactura y el servicio

MANUFACTURA SERVICIO
El producto es tangible. El servicio es intangible.
La propiedad se transfiere en el momento La propiedad generalmente no se

de la compra. transfiere.
El producto puede ser revendido. No es posible ninguna reventa.
El producto puede demostrarse antes de la

El servicio no existe antes de la compra.
compra.
El producto puede almacenarse en el

El servicio no puede almacenarse.
inventario.
La producción y el consumo son

La producción precede al consumo.
simultáneos.
El servicio no puede transportarse (aunque

El producto puede ser transportado. los productores si pueden ser
transportados).
El comprador puede ejecutar una parte

El vendedor produce.
de la producción.
Fuente: Schroeder, Meyer y Rungtusanathan (2011)
 Ubique al menos tres de los procesos del cuadro 3 en la

organización donde está elaborando su proyecto.
 Describa cómo se realizan en ese sitio de trabajo.
 Busque otra empresa (física o videos) del tipo contrario (si la
primera era servicios busque la otra de manufactura), donde
pueda apreciar cómo se hacen los procesos que están en el lado
contrario de la tabla.
60
5. Incertidumbre de la demanda y propagación del error en la gestión

de la demanda en la CS: el efecto látigo
Pueden existir dos tipos demanda, según lo indica Schroeder et al (2011),

independiente o dependiente. La primera está condicionada por las
condiciones de mercado externas a la empresa; o sea, no le afecta la demanda de
cualquier otro artículo; mientras que la demanda dependiente sucede en aquellos
artículos cuya demanda está relacionada con otro artículo y no está
independientemente determinada por el mercado. Un ejemplo genérico y claro es
el caso que al elaborar productos finales (ejemplo: autobús y automóvil) a partir
de componentes, la demanda de esos (llantas) depende de la demanda por el
producto final (el vehículo).
Los inventarios en estos dos escenarios se suelen administrar a partir de

distintas filosofías. En el caso de artículos con demanda independiente es
adecuado manejarlos con la filosofía de reabastecimiento: a medida que salen
artículos del inventario, debe reabastecerse para ponerlos a disposición del
cliente. Cuando el artículo tiene demanda dependiente se aplica una filosofía
de requerimiento: la cantidad se basa en las necesidades específicas de los
artículos de nivel más alto.
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Clasificación de inventario 131-132
 Costos de inventario 133-137
 Cúando hacer un pedido 137-138
 Cuánto pedir 138-140
 Flujos de inventario 140-141
 Administración del inventario: temas 142-144
especiales
 Temas contemporáneos en la 145-149
administración de inventarios
Usualmente al hablar de incertidumbre de la demanda nos estaremos

refiriendo al efecto directo sobre los artículos con demanda independiente,
aunque dicha situación también puede afectar de manera indirecta a los artículos
dependientes, sus cantidades demandadas pueden determinarse mediante
fórmulas o especificaciones asociadas con el artículo del cual dependen. Por
consiguiente, en el resto de la sección nos ocuparemos del efecto de la
incertidumbre sobre la demanda independiente.
61
Como sabemos, el mercado es dinámico y suelen existir variaciones que no

siempre es posible anticiparse a éstas. En todo caso, el administrador de
empresas que ocupe un puesto en algún eslabón de la CS debe conocer el impacto
que hay a lo largo de esta cuando se presentan dichas variaciones, así como
entender por qué se podría originar. Al leer el siguiente apartado, encontrará
elementos importantes relacionados con ese fenómeno.
Efecto látigo
Cuando se habla de errores en la demanda para una CS, el clásico es el conocido

análisis que realizó Forrester (1958) y llamado efecto látigo (Bullwhip effect en
literatura de habla inglesa). Tiene que ver con el incremento en las variaciones de
la demanda que se propagan en el sentido del flujo de información, desde los
consumidores hacia los proveedores, lo cual es contrario al flujo de material.
Se observa en la figura 14 que la amplitud de la variación es mayor a medida que

se acerca al proveedor; así pues, los distintos actores a lo largo de la CS, colocan
inventario acorde a la perspectiva de las distintas variaciones que experimentan
aisladamente. Esto causa incremento en la demanda de materiales, cada vez
mayores a medida que se avanza hacia el proveedor y lo irónico es que la
demanda real del consumidor final apenas varía. Entonces, la gestión de la
demanda en la CS trata de minimizar esa amplificación o variaciones, buscando
reducir las principales causas que han determinado los estudiosos.
Figura 14. Imagen de la representación: efecto látigo

Fuente: Pires y Carretero (2007).
Según lo expuesto, el efecto látigo se generan por cuatro causas principales:

62
1. Actualización de la demanda: cuando el minorista ajusta sus pedidos

con base en su realidad, se inicia la amplificación de la variación de la
demanda y así sigue sucesivamente hacia el proveedor. También es válido
en el sentido negativo; o sea, cuando se observa decrecer la demanda
respecto al valor real. Aunque al utilizar sistemas como el Electronic Data
Interchange (EDI) se puede agilizar la transmisión de información,
también es necesario que todos los miembros de la CS sigan la misma
metodología para prevenir la demanda. Una práctica como el VMI que
estudiaremos más adelante, ayuda a disminuir los efectos de la
amplificación de la demanda.
2. Juego del racionamiento: en las situaciones en que la demanda
sobrepasa la oferta, el productor suele limitar la oferta a clientes y por
consecuente estos al notar que escasean los productos, procede a solicitar
cantidades adicionales. Luego en que baja la demanda, los clientes
cancelan o disminuyen sus pedidos hechos, cuyo efecto es desbalancear la
programación de la producción que pueda tener prevista el productor. Ese
tipo de juegos causa dificultad para estimar correctamente la demanda y
por ende se amplifica la variación.
3. Procesamiento de órdenes: las políticas de dimensionamiento de las
órdenes a lo largo de distintos eslabones de la CS, como por ejemplo la de
EOQ puede causar amplificación de la demanda. No obstante, es posible
atenuar la causa del efecto látigo si aplicamos una producción con el
sistema de “tire” (pull) del justo a tiempo.
4. Variación de precios: las fluctuaciones de precios es otra de las causas al
igual que las promociones que impacta en los precios y altera la demanda
así como las decisiones en su gestión. Hay compañías de producción que
por algunas razones como o por lo competitivo del mercado que atienden o
bien por influencia de la moda, mudanza de la estación (temporada alta o
baja), realizan repentinos cambios en sus precios, causando realmente un
dolor de cabeza al gerente a cargo de reabastecer de producto terminado y
materiales para lograr disponer de todos esos bienes que respondan al
mercado.
En discusiones sobre estas cuatro causas del efecto látigo, destaca la relación con
el comportamiento de los tomadores de decisiones en los distintos procesos
involucrados, siendo dos los más importantes. Primero, la toma de decisiones
individuales (o por área funcional) sin tomar en cuenta el impacto en los otros
eslabones de la CS; segundo, al utilizar incentivos funcionales no adecuados (por
63
ejemplo, derivan de sistemas de medición de desempeño de áreas específicas de la

organización), se induce a decisiones erradas desde la perspectiva de toda la CS.
El asunto no sólo es por la toma de decisiones, sino que también hay ciertos
efectos prácticos como consecuencia de limitaciones en las tecnologías de
información (TI) utilizados. Adicionalmente, están presentes tres asuntos
conceptuales, los cuáles pueden ser resueltos independientemente del tema de TI
y que se citan a continuación:
 Iguales datos pueden llevar a distintas medias del efecto látigo. La

pregunta clave es “¿Cuál es la forma más apropiada de juntar las
informaciones de la demanda?
 Separar la parte del efecto látigo que es causada por la falta de información
en las distintas etapas de la CS. Para ello, se requiere reconocer y medir lo
correspondiente al efecto látigo que se debe a una información incompleta
acerca de la demanda.
 Toda CS es parte de una red; la clave es poder determinar qué subconjunto
de la red debe ser considerado en la medición de dicho efecto.
Pires y Carretero (2007) citan a Frasoo y Wouters (2000) y refuerza lo complicado

que puede ser medir certeramente el efecto látigo, a lo cual sugiere aplicar tres
acciones en la metodología:
1. En cada etapa de una CS la base de desagregación de las informaciones

debe ser la misma, ya sea la demanda entrante o saliente.
2. Las medidas utilizadas deben ser realizadas en cada etapa separadamente
para luego comparar el beneficio de eventuales soluciones parciales con
otras más amplias.
3. Es necesario filtrar las mediciones; o sea, hacer posible la separación de las
diversas causas y del efecto global.
Otros autores consideran que el efecto látigo depende mucho del ambiente de
negocio en que está inmersa la organización; es más acentuado en los sectores
industriales que en los comerciales. En buena medida, sus alternativas de
solución o minimización del impacto, dependen de la disponibilidad de TI para
intercambiar información oportuna y certera entre los distintos actores, así como
de la habilidad para que entre esas organizaciones que componen la CS, logren
reducir tiempos de fabricación y también acciones de coordinación muy bien
ejecutadas.
64
Pires y Carretero (2007) citan la investigación realizada por Taylor (2000), que
buscaba desarrollar y corroborar un enfoque práctico para evitar la amplificación
de la demanda en una CS. Puede ser de utilidad para los profesionales que han
de gestionar la demanda a lo largo de la CS. Los principales aspectos de hallazgos
encontrados son:
 Identificar y cuantificar la posible amplificación de la demanda

 Analizar las causas específicas del efecto látigo en la CS bajo estudio
 Educar y concientizar a los individuos clave implicados
 Crear un equipo de gestión de la demanda
 Desarrollar y aplicar políticas detalladas para tratar el efecto látigo
 Evaluar y controlar el desempeño de la CS
 Expandir la política desarrolladla y ajustada
El resumen de dicha investigación sugiere que al estudiar la amplificación de la

demanda en una CS, es necesario separar los factores que disparan la variación
de la demanda (casusas raíces) de aquellos factores que simplemente la
amplifican. Finaliza en cuatro objetivos básicos por seguir al gestionar la cadena
de demanda (DCM):
1. Suavizar la demanda, específicamente la parte que se genera en la

misma CS.
2. Desarrollar sistemas con flexibilidad de respuesta para la variación
real generada por la demanda inestable del consumidor final.
3. Definir claramente el papel del stock, ya que hay uno para atender
pedidos y otro el canal, así como el de seguridad; se establece en niveles
apropiados de cada uno.
4. Reducir el número de personas que influyen en la demanda,
además que los que intervengan han de aplicar políticas para suavizar en
vez de amplificar las oscilaciones cuando lleguen a ocurrir.
Seguramente en algún otro curso de su carrera se ha encontrado con el tema de

los inventarios, quizás estudiado desde la perspectiva contable o financiera. Aquí
hallará características relativas a ese sistema ABC de inventarios, relacionadas
con eficiencias que permiten al responsable de gestionar la CS, un mejor control y
administración en los bienes bajo su área de responsabilidad y potenciarlos para
generar algún beneficio a los usuarios o bien minimizar algún impacto negativo
en aspectos financieros por ser dinero invertido que no está produciendo
rentabilidad sino hasta que se vende.
65
Estudie detenidamente el principio del ABC, sus dos principales componentes, así
como el manejo idóneo de artículos ABC. Comprender y dominar desde el nivel de
esta asignatura el modelo de inventario ABC, si bien le puede facilitar el estudio
en algún tema relacionado en futuras asignaturas, lo más importante es poder
llevarlo a la práctica en su lugar de trabajo y que le podría generar ser buen visto
en su desempeño.
1. Represente gráficamente un esquema efecto látigo sus causas y

consecuencias.
2. Analice cuáles impactos tendría el efecto látigo sobre los inventarios de la
empresa donde hace el proyecto o labora y haga una propuesta de solución
para mitigarlo.
3. Identifique en alguna organización cómo se manejan las filosofías “del
reabastecimiento” y la “de requerimientos”.
4. Identifique en la empresa (en la cual realiza el proyecto) las variables que
le parezcan más críticas para apoyar, desde la administración de
inventarios, la estrategia que tienen definida.
6. Lea el caso del libro Low Nail Company. (p.150)
6. Métodos analíticos y sistemas informáticos aplicados en la CS
Según lo estudiado en secciones anteriores, nos

podemos dar cuenta de la importancia de contar
con herramientas de análisis y procesamiento
de datos que requiere tener el gerente o
Dato: puede ser un número,
una palabra o una imagen. responsable a gestionar la CS. Sin embargo,
Sistema: el mecanismo para primero abordemos un par de definiciones
generar información. relativa al tema de la información, ya que al
Información: es el resultado nivel que se encuentra la presente asignatura
del procesamiento de los datos normalmente no se ha estudiado sobre esta
que en un contexto dado tienen temática.
significado para alguien.
66
La calidad de la información es crítica

para la toma de decisiones. En los
negocios se considera información de
calidad, aquella que cumple, según
Cohen, con sus tres dimensiones: tiempo,
Sistema de información
(SI.): es un conjunto de contenido y forma.
elementos que interactúan
 Dimensión de tiempo: la
entre sí con el fin de apoyar las
actividades de una empresa o información debe ser oportuna y estar
negocio. lista cuando se necesite, actualizada y
con la frecuencia requerida.
 Dimensión de contenido: debe ser relevante y pertinente con el interés de
los usuarios; veraz, completo, conciso y con un enfoque amplio.
 Dimensión de forma: se debe integrar de forma sencilla, ordenada con base
en ciertos criterios, los formatos pueden ser variados (tabla, gráfica, listas)
siendo posible aparecer en medios distintos (papel, digital y otros).
Puede consultar:
Cohen, D. y Asín, E. (2014). Tecnologías de información en los

negocios. México: Mc Graw Hill.
Las dimensiones tienen mucho sentido para apoyar de manera eficaz y eficiente
al gerente que utilice una herramienta informática; máxime si son para gestionar
una CS. Sabemos que en cada decisión de movilizar cualquier material hay un
costo implícito y posible valor a generar. Por tanto, mientras más certera sea la
decisión, se logra aportar a los objetivos de la organización y para ello se requiere
contar con información de calidad.
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Tipos generales de sistemas para gestión 23-32
de la información
 Influencia de internet en la oficina 33-36
 Retos de la tecnología de información 36-37
67
En el tema de la CS es necesario tener sistemas de información que agilicen el

procesamiento de altos volúmenes de transacciones derivadas de los procesos
logísticos que a su vez, nutren de muchísimos datos, provenientes de las distintas
actividades que componen dichos procesos. Los datos se recopilan para generar
los reportes que se utilizan en la gestión de la cadena.
Antes de avanzar más en la temática de los SI, los cuales no significan un equipo
computarizado. Ahora bien, es preciso hablar de otro término que complementa el
anterior y son las TI. Este concepto sí hace referencia a las tecnologías que
soportan la construcción y ejecución de los SI.
La TI abarca tanto el hardware (equipos físicos), software (programas que operan

los equipos), como tecnologías de almacenamiento (datos e información) y
comunicaciones (salida de información). Dado que es en el tema 3 es donde se
desarrollará sobre TI, puede usted ampliar algunos elementos de su interés.
Citemos tres objetivos básicos, que nos señala Cohen-Asín, de los SI:
1. Automatizar los procesos operativos

2. Proporcionar información que sirve de apoyo en el proceso de toma de
decisiones
3. Lograr ventajas competitivas mediante su implantación y uso.
1. Investigue acerca de los términos siguientes: redes de datos, redes de voz,

satélites, sistemas de telefonía, medios de transmisión como fibra óptica,
redes inalámbricas, ruteadores (routers), concentradores (hubs), módems,
sistemas operativos y protocolos de comunicación.
2. Revise en la empresa donde realiza el proyecto o en su trabajo, cuáles de
estos equipos o accesorios utilizan dentro de algún proceso de la CS.
Según cada tipo de SI, así serán las funciones que se realizan con este y los fines
para los cuáles son diseñados. En la figura 15 se ilustran las interrelaciones entre
la organización y su entorno inmediato; es aplicable en buena parte a la
naturaleza de actividades logísticas donde se aplican los SI en la GCS.
68
Proveedores
Clientes
Sistemas Sistemas
estratégicos estratégicos
Sistemas estratégicos
Competencia
Figura 15. Tipos y usos de SI

Fuente: Cohen-Asín (2014)
La automatización de los procesos operativos por medio de un sistema, requiere

un SI del tipo transaccional. Su principal función es el procesamiento de
transacciones en el nivel operativo (figura 15), que para el caso de CS pueden ser,
entre otras posibles, recepción de materia prima/materiales en almacén,
despachos/facturación de producto terminado (o materiales) desde almacenes,
generación o liberación de órdenes de producción, facturación de pedidos. Una
variante de este tipo son los sistemas de integración para clientes que ponen a
disposición de estos los sistemas transaccionales de la empresa. El ejemplo clásico
es el del cajero automático (Automated teller machine, ATM,) y también con
internet que hay opciones de brindar servicios al cliente como pagos en línea,
registro en eventos, compra de boletos.
Algunas de las características típicas para un sistema transaccional que cita

Cohen-Asín (2014) son:
 Ahorros significantes en mano de obra por la automatización de tareas

operativas.
 Contar con la propiedad de ser recolectores de información, mediante los
cuales se cargan grandes bases de datos para luego utilizarlas para el
apoyo a mandos medios y altos.
69
 Obtienen beneficios visibles que facilitan su justificación antes la alta

dirección.
Los sistemas que aparecen en la figura 15 utilizados regularmente para apoyar la

toma de decisiones gerenciales y alto nivel ejecutivo, en la asignatura Sistemas
de Información Gerencia-cód. 468 (nivel licenciatura) los podrá estudiar con
mayor detenimiento, se pueden clasificar en varios tipos (DSS, GDSS, EIS, y
EDSS). Un ejemplo puede ser en el área de compras que se cuente con un SI que
indique el momento para realizar un pedido al proveedor.
 Estudie con detenimiento en su libro qué son los sistemas Digital Security
Sistems (DSS), Group Decision Support Systems (GDSS), Executive
Information System (EIS), y Expert Decision Support Systems (EDSS).
 Elabore un cuadro comparativo sobre métodos analíticos y sistemas de
información. Haga sus propias valoraciones sobre cómo estos apoyan en la
gestión de una CS.
Los sistemas estratégicos suelen ser hechos a la medida y muchas veces

evolucionan desde algún proceso o función específica donde inicia, y conforme le
agregan otras funciones o procesos. Ejemplos son los sistemas de administración
de clientes Customer Relationship Management (CRM) y los de administración
de la CS, que son prácticas de negocio implementadas a través de TI para apoyar
la estructura competitiva de la empresa.
Véase entonces que en la gestión de la CS es preciso contar con toda una

infraestructura tecnológica que permita poder reaccionar a las variaciones del
mercado, preferiblemente contando con información en línea; es decir, tener los
eventos que están ejecutándose (en el mercado, la planta, almacenes,
proveedores), lo más fresco posible para poder tomar decisiones a todo nivel
(estratégico, táctico y operativo) y lograr llevar a cabo prácticas para optimizar
los procesos. Lo anterior ha sido posible gracias a que el desarrollo tecnológico
permite desenvolver para el área de CS sistemas avanzados de planificación y
programación (Advanced Planning and Scheduling, APS); según indica Pires y
Carretero (2007) estos métodos representan una nueva generación de sistemas de
apoyo para decisión.
70
Los mismos autores nos dicen que “un objetivo básico de los APS es proporcionar
a los usuarios una visión, lo más amplia posible y en tiempo real, de la cadena de
suministro, así como contar con la habilidad de re-planificación sobre la marcha,
teniendo en cuenta todas las restricciones que se presenten en cada momento.”
Las principales funciones de los APS existentes, según Pires y Carretero (2007)
son:
 Planificación de la CS
 Gestión de eventos en la CS
 Previsión, planificación y gestión de la demanda
 Planificación y gestión de proveedores
 Planificación y programación de la producción
 Gestión de inventarios
 Planificación del transporte
 Evaluación de los pedidos
 Análisis del tipo “que sucedería sí…”
En el nivel de licenciatura en la asignatura Investigación de Operaciones, código,

480) usted podrá estudiar problemas de optimización, los cuales tienen cuatro
componentes claves: variables de decisión, restricciones, objetivos y el modelo en
sí que describe las relaciones entre los tres anteriores. Una vez formulado el
problema se sigue algún algoritmo para su solución que genera tres tipos de
soluciones: las posibles, las que alcanzan parcialmente los objetivos y las óptimas
que son las mejores y cumpliendo todos los objetivos.
En este tipo de problemas de optimización en la CS, Pires y Carretero (2007)

exponen que suelen clasificarse en los tres niveles tradicionales de decisión: el
estratégico, el táctico y el operativo. A continuación, se explica lo que suele
decidirse en cada uno de ellos:
 Nivel estratégico: resuelve asuntos de largo plazo, sobretodo muy

relacionado con toda la CS. Se busca determinar la mejor ubicación de los
recursos (plantas, almacenes, CEDIs, proveedores), así como definir
fuentes de abastecimiento.
 Nivel táctico: busca optimizar el flujo de materiales por determinada
cadena. De manera similar al nivel anterior, aquí se trabaja con esos
71
recursos, pero se define cada elemento por utilizarse, cuándo y cómo

conforme a un plan de ejecución en el tiempo (cronograma).
 Nivel operativo: se limita a la programación de los recursos; estos deben
especificarse, al igual que la mano-obra, equipos y materiales a ser
utilizados. En el caso de una planta se traduce en la programación de la
producción, para un proceso de distribución puede ser la programación de
las rutas de reparto; de manera similar se hace para el reabastecimiento
de materiales que se requieren para la operación de la planta o de los
servicios.
El texto resume en su figura 2.1 (p. 25), una lista de Tipos generales de sistema
para gestion de la información y ejemplos de logística, reviselos y podrá darse
cuenta que están a lo largo de la CS. Lo desarrollado en esta sección acerca de
los SI es fundamental para comprender mejor las secciones del libro (pp.23-33),
ya que hallará aplicaciones tecnológicas por medio de las cuales se hace posible el
intercambio y recopilación de datos que alimentan los sistemas que dan soporte a
la gestión de la CS.
También es importante que el estudiante vaya formándose una idea de las

alternativas para emplear los conocimientos según el tipo de empresa y la
naturaleza de sus procesos para lograr ser más competitiva, y lograr discernir, en
la gestión de la cadena, cuáles son los equipos e infraestructura tecnológica que
pueden ser de utilidad.
1. Respecto de lo estudiado en el modelo 1, los componentes directivos pueden

dividirse en dos grupos denominados como 1) físicos y técnicos y 2) de
gestión y organización. Indique cuáles están en el primer grupo y cuáles
en el segundo grupo.
2. A propósito del tema Papel del almacenamiento en un sistema logístico y

almacenes, relacione las frases en columna A con el concepto de columna
B, ubique un solo número en paréntesis de columna A. Pueden repetirse
los números de columna B.
72
COLUMNA A COLUMNA B
a. Enfatizan el depósito de los productos 1. Funciones de reagrupamiento

y su objetivo principal es maximizar el ( )
uso del espacio disponible
b. Genera altos costos fijos y debe ser 2. Los almacenes
considerado por empresas que mueven ( )
grandes volúmenes de inventario
c. Sus formas son: Acumulación, 3. Los centros de distribución
asignación, clasificación y ( )
ordenamiento
d. Enfatizan el movimiento rápido de 4. Almacenamiento público
productos a trav{es de una instalación y ( )
busca maximizar el rendimiento
e. No requiere gran inversión de capital 5. Almacenamiento privado
por parte del usuario, usuario alquila
espacio con lo que se evita costos de ( )
espacio excesivos
3. ______________________________________ influye en el comportamiento de

cualquier sistema, y es la base de la coordinación porque se asegura los
distintos intercambios (trade-offs).
4. Cuando el artículo tiene demanda dependiente se aplica una

___________________________.
5. Los cinco procesos de negocio básicos señalados por Pires y Carretero

son:___________________, ________________, ____________________,
____________________ y _________________________.
6. Cite tres niveles de relación entre empresas en una CS y explique las

características de uno de ellos.
7. Se conoce que la demanda de un Stock Keeping Units (SKU) es de 50 000

unidades/año, el costo anual de mantenimiento en su almacén asciende a
Ȼ100 por unidad. Por su parte compras indica que el costo de ordenar es
Ȼ2000 por orden; el valor de una unidad es de Ȼ200, ¿Cuál es el lote
económico por pedir?
73
Solución a los ejercicios autoevaluación
1. Primer grupo: componentes a, b, c, d, e; segundo grupo: f, g, h, i.
2. Respuesta al PAREO:
Ítem a. b. c. d. e.
Resp. 2 5 1 3 4
(Ref. pp. 173-177 del texto)
3. Planeación táctica o decisiones tácticas.
4. Filosofía de requerimiento.
5. Los cinco procesos son: planificar, abastecerse, producir, entregar y

gestionar retornos.
6. Tres niveles de relación entre: Comercial (arm´s length), Acuerdos no

contractuales, Acuerdos vía licencia, Alianzas, Cooperaciones, Joint
ventures, Integración vertical. Explicación de características.
7. Al sustituir dichos valores en la fórmula (p. 139 texto) se obtiene:
Q = (2DB / IC)1/2  √2*2 000*50 000/ 200*100 = √200 000 000/20 000 =
EOQ = √ 10,000= 100 unidades cada lote a pedir.

74
Glosario
B2B (del inglés business to business, negocio-a-negocio): son conexiones

electrónicas apoyadas en tecnologías para realizar transacciones mediante las
formas de adquisiciones electrónicas, ingreso de órdenes, y subastas en internet
que facilitan los intercambios de bienes y servicios a un nivel de empresa a
empresa.
B2C (del inglés business to consumer, negocio-a-consumidor): modalidad de

conexión electrónica que permite a las empresas físicas, crear un canal
alternativo de distribución para ofrecer venta de mercancías y servicios.
75
Tema 3. Medición del desempeño y la logística aplicada en

una CS
3
Sumario
 Objetivos
 Introducción
 Medición del desempeño en la gestión de la CS
 Logística en la gestión de la CS
 Tecnología de información y de comunicación en la CS
 Ejercicios de autoevaluación
76
Objetivos
Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades, usted será capaz de:
Objetivo general:
Aplicar conocimientos sobre la medición del desempeño y la logística aplicada a la

CS.
Objetivos específicos
1) Identificar los costos existentes a lo largo de la CS.

2) Establecer indicadores de gestión para medir el desempeño de una CS.
3) Reconocer las características de la gestión de transporte y distribución de
carga, así como de la logística inversa.
4) Analizar los impactos en una organización al utilizar los avances de la
tecnología de información y comunicación para gestionar diversos procesos
de la CS.
77
1. Introducción
Uno de los hechos que cambia en el mundo de los negocios con la globalización es
que se abaratan los costos de fabricación; no obstante, siempre habrá costos que
tienen su impacto en los artículos que se comercializan en el planeta.
Por tal razón, se debe mantener una medición constante en diversos procesos de
la CS. La frecuencia con que se requiere obtener esa información es clave para
tomar decisiones y en muchos casos debe ser tan rápida a como es la dinámica del
negocio en que se compite. El mundo de los negocios está muy agitado y lo único
que permanece constante son los cambios en distintas variables que tendrán su
indiscutible impacto en diversos aspectos, entre los cuales habrá afectaciones a
factores claves de éxito de diversas organizaciones, independientemente del
sector industrial donde compita. Es cuando entra en juego TI y su medio de
comunicación al servicio del tomador de decisiones.
El principal objetivo del presente documento, es guiar al estudiante en el estudio

de los distintos tópicos que corresponden a la asignatura. También se exponen
algunas perspectivas desde las cuales se pueden entender dichos conceptos y
aplicaciones relacionados con los procesos de la CS. En este contexto, y teniendo
presente la interrelación que hay entre los indicadores de desempeño Key
Performance Indicator (KPI), el impacto en costos y el seguimiento que se puede
hacer por medio de la TI.
A la vez hay paradojas a considerar, como es el hecho que a pesar de

experimentar agilizaciones de pedidos y financieras gracias a las TI y
comunicaciones, los flujos de materiales no se agilizan más allá que lo permitido
por los medios de transporte y de ahí lo imperativo de su correcta gestión. Se
abordarán los elementos relacionados con este básico y fundamental proceso
logístico que hay en toda CS de cualquier organización, sea que utilice los
conocidos portales B2B, B2C u otro medio de aplicación de internet (e-business o
e-commerce) en el contexto de la SCM pues tendrá que lidiarse con el movimiento
físico de materiales, sean insumos o producto terminado.
78
2. Medición del desempeño en la gestión de la CS
La importancia de contar con un sistema de indicadores en una institución, es el

poder dar seguimiento a lo largo del tiempo del desempeño de sus distintos
procesos. Otro tema relevante es contar con un sistema estandarizado respecto a
procesos comunes (por ejemplo: almacenamiento, despacho de pedidos,
fabricación, distribución) en otras empresas del mismo sector industrial
(elaboración de bebidas, elaboración de productos de molinería, almidones y
productos derivados del almidón, fabricación de productos farmacéuticos,
sustancias químicas medicinales y de productos botánicos de uso farmacéutico,
elaboración de productos alimenticios, elaboración de aceites y grasas de origen
vegetal y animal) que al establecer indicadores de medición del desempeño KPI
arroja información interesante y útil para el analista o tomador de decisiones.
De manera similar, pueden llegar a construirse indicadores macros que sirvan

para evaluar el desempeño en sectores distintos (por ejemplo en actividades de
alojamiento y servicio de comidas, industria manufacturera, transporte y
almacenamiento, actividades financieras y de seguros, construcción) de una
nación para compararse con otras de un mismo bloque económico y así poder
realizar comparaciones entre bloques económicos diferentes a nivel mundial.
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Cuadro de mando integral 48
 Medidas de la actividad logística 48-50
En la temática de costos encontrará una referencia de cuáles son los distintos

porcentajes de costo asociados con diversas perspectivas en la CS, según datos
de organizaciones que han investigado respecto a dicho rubro. Preste atención
al benchmarking de costos logísticos presentados porque es una pauta del
impacto que hay en las organizaciones y le podrá servir para dar seguimiento a
distintas actividades que deben analizarse por medio de indicadores y tomar
acciones concretas en el control de costos y realizar una mejor gestión logística.
Será muy valioso para su aprendizaje, que ponga en práctica los conocimientos
teóricos que estudia en el texto, sobretodo por la importancia de medir los
macroprocesos (transporte, almacenamiento, gestión de inventarios) y aplicar
la mediciones en el día a día del quehacer de un gerente que gestiona la CS.
79
Por su parte, el transporte y distribución tienen sus costos asociados que de

igual manera podrá encontrarlos al leer los temas respectivos (más adelante se
menciona indicadores de costos de transportistas en C.A.), en aras de gestionar
eficiencia, preste atención a los costos de operación que se mencionan.
Usualmente muchas organizaciones utilizan modelos tradicionales de costos,

sin embargo, la tendencia recientemente ha sido emplear modelos de costos que
reflejen y permitan dar seguimiento a las actividades que son realizadas a lo
interno de una empresa.
Al estudiar sobre indicadores en la gestión logística, tome en consideración la

importancia que tienen para reaccionar ante los repentinos cambios que suelen
ocurrir en cualquiera de los procesos de la CS. Esto con el objetivo de mantener
un enfoque de valor agregado al cliente, a la vez que se busca optimizar los
recursos. Algunas de las características que menciona Mora (2011, pág. 221)
que debe tener los indicadores de gestión:
 Cuantificables
 Consistentes
 Comparables
 Agregables
 Niveles de referencia
 Responsabilidad
 Periodicidad
 Puntos de lectura e instrumentos
 Sistema de información
Cuando se trabaja con indicadores, se debe disponer tanto de la toma de datos

hasta la retroalimentación de las decisiones en pro de mejorar procesos.
Revisar a conciencia las características que deben tener los indicadores, pues
deben lograr responder a las necesidades del gerente de medir el sistema
logístico; así que es necesario mantenga presente los objetivos, funciones y
utilidades de los indicadores. Existe clasificación sobre indicadores de gestión
por algunos autores como los distintos tipos de estos indicadores que hace Mora
(2011, pp.225-238):
 Financieros y operativos
 Tiempo
 Calidad
 Productividad
80
Reflexione sobre lo siguiente:
1. ¿Cuáles indicadores establecería en la organización donde realiza su

proyecto?
2. ¿Cuál sería el propósito que explicaría al gerente de dicha empresa para
convencerle de implementarlos?
3. Redacte algunos objetivos que plantearía al establecer esos indicadores
logísticos.
A nivel de licenciatura estudiarán otra perspectiva relacionada con indicadores,

en el curso de Gestión de Productividad (código, 4022) que forma parte del plan
de Administración con énfasis en Producción.
3. Logística en la gestión de la CS
Al iniciar esta sección se quiere compartir la siguiente frase “los costos del
producto físico ya no son los mismos: la disponibilidad puede ser más costosa
que su fabricación”. Un ejemplo de esto se muestra en la figura 16, lo cual
puede ser una realidad para varios productos en el actual contexto globalizado;
por tal motivo en los procesos logísticos.
Figura 16. Diversos costos de un producto

81
Fuente: Chase (2009)
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Comparación y contraste de la infraestructura
de transporte 210-212
 Modos de transporte 212-218
 Transporte intermodal 218-220
 Especialistas en transporte 220-221
 Regulación al transporte 222-224
 Clasificación legal de los transportistas 224-226
 Caso de estudio:
o Compañía de camiones 227-230
En varios países se tienen integrados los distintos medios de transporte, suele

encontrase conectados puertos con aeropuertos por medio de líneas férreas para
mover cargas y pasajeros en ferrocarril entre la llegada de un barco hacia un
aeropuerto o viceversa. Muchas décadas atrás en Costa Rica se tenía conección
entre los puertos de Limón y Puntarenas con el tren, lo cuál era una especie de
canal seco o terrestre que facilitaba el trasiego de cargas entre ambos océanos,
Atlántico y Pacífico respectivamente. Sin embargo, se deshabilitaron tramos de
las líneas férreas; hoy día se están ejecutando proyectos para retomar dicha
conección.
Por otra parte, lo que hace posible la integración de diversos medios de

transporte, viene a ser lo que se llama transporte intermodal, siendo uno de
estos los contenedores (caja metálica) y como referencia revise la figura 12.1 en
su texto (p. 219) para darse una idea de las variedades según los tipos de
materiales a ser transportados.
En el tema de costos, las realidades de cada país pueden dar referencias

distintas a la costarricense, por tanto, para ilustrar un poco más el tema, se
citan algunos datos de estudios realizados en Centroamérica en lo que se
refiere a costos del transporte terrestre12.
En el siguiente cuadro, se muestra información tomada del estudio de

CATRANSCA:
12CATRANSCA (2008); Actualización del Estudio de Costos del Transporte Terrestre por
Carretera.
82
Cuadro 4. Tarifa de transporte terrestre en Centro América (C.A)
El cuadro brinda una idea de cuánto puede costar mover carga en la región de
C.A. La estructura de costos se resume en el siguiente cuadro. Puede
apreciarse que el mayor valor pesa en el rubro “costos de operación”.
Cuadro 5. Estructura de costos

Rubros principales Peso
Costos de operación 69,16 %
Costos de mantenimiento 13,31 %
Desgaste 6,01 %
Gastos de administración 11,52%
Fuente: CATRANSCA (2008)
El detalle correspondiente a la estructura se basa en los rubros siguientes:
 Costos operativos: combustibles, lubricantes, mano de obra,

conductores y llantas.
 Costos de mantenimiento: repuestos y accesorios, reparaciones.
 Desgaste: depreciaciones vehículos y accesorios
 Gastos de administración: gastos fijos de administración.
En este panorama, se establecerían las tarifas de transporte terrestre en

Centroamérica. Como referencia, observe el siguiente cuadro que resume costos
de flete desde Guatemala hacia el resto de países del área y retorno cargado.
83
Cuadro 6. Fletes de Guatemala hacia el resto de Centroamérica
Fuente: CATRANSCA
La planificación y optimización de las rutas de transporte es parte de

las metas de un gerente de logística. Así que se le invita a leer detenidamente
los contenidos que son incluidos en el texto con respecto a este tema.
Adicionalmente, el estudiante debe conocer los tipos de carga, embalajes y
contenedorización, así como los sistemas de transporte internacional que son
parte de la realidad del día a día de la gestión de transporte y distribución.
Compare las distintas modalidades de transporte internacional de carga.

Es primordial que cada quién evalúe la realidad de infraestructura logística
(puertos marítimos, fluvial, ferroviario, terminales aéreas y aduanas
terrestres) que tiene el país. Optimizar el alcance de mercado es de gran
impacto para la CS; y, además, en muchos casos es clave tener los criterios
para elegir los operadores logísticos -3PL & 4PL- (ver páginas. 220, 224, 239).
Como lo indican los consultores de Ernest & Young en su documento Cadena de

Suministro: Planificar para el crecimiento, “el ingreso a nuevos mercados tiene
un gran impacto en la CS (nuevas normativas de importación, legislación
nacional, nuevos procesos aduaneros, nuevos distribuidores y clientes)”.
Regresando al texto y considerando que los autores del libro son de Estados
Unidos, se encuentran una serie de términos los cuales, a pesar de no aplicar
para nuestro contexto, es útil comprender lo que hay detrás en el sentido de un
ordenamiento con el tema de traslados a través de ciudades y las legislaciones
existentes que son para protección de los habitantes, como lo puede ser el
movimiento de cargas con riesgos para el humano (ej. Radioactivos, biológicos,
explosivos, seres vivos y otros).
84
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Gestión del transporte contemporánea 231-232
 Consideraciones de las tarifas 232-239
 Selección del modo de transporte y del 239-240
transportista
 Documentación 240-244
 Realización y recepción de envíos 244-247
 Calidad en el servicio de transporte 248
o Compañía de papas fritas Chippy 250
Por tanto, se encuentra el tema de las consideraciones de tarifas, pues en

dependencia de qué sea lo transportado, así puede ser la tarifa conforme la
legislación del país donde se mueva la carga y la manera de establecer un valor
se asocia no solo al peso y distancia, sino que también se considera el producto
o mercancía a ser trasladada.
Posteriormente, también podrá estudiar las útiles referencias que hay sobre
tarifas y fletes de carga para tener una idea de cómo se estiman dichos valores
en el mundo del transporte. Dado que nuestro mercado natural de expotación
por la cercanía es USA, val la pena que revise la Figura 13.1 sobre clasificación
para el transporte de carga, (ver p. 234) el cual es útil conocer porque podría
encontrarse en una empresa que realice exportaciones (o importaciones) a (o
de) dicho país. Similar encontrará otra información Tabla 13.1 Sistema de
tarifa por clase, Figura 13.2 sobre ejemplo de una propuesta de clasificación y
Tabla 13.2 Tarifa representativa y elementos de servicio del proceso d
negociación entre remitente y transportista; esto entre las páginas 235 a 238.
Lo anterior es parte de lo que debe dominar el gerente que gestiona una CS, ya
que hay muchas variables en juego y condiciones para ser negociadas con los
servicios de transporte de carga o bien si labora en una empresa que presta
este tipo de servicios, entonces la razón de conocerlas es de mayor peso.
En las secciones siguientes de su libro podrá encontrar información sobre la

documentación (guía de carga, factura de carga, reclamaciones de carga) que se
requiere conozca para prepararse al mundo laboral en este bonito medio del
transporte. Además del establecimiento de tarifas, véase que encontrará
aspectos de costos fijos, variables y seguros de mercancías.
85
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Influencias macroambientales sobre la
logística internacional 252-257
 Consideraciones del diseño en el
almacenamiento 178-181
 Operaciones de almacenamiento 181-186
o Nürnberg Augsburg Maschinenwerke 274-277
o Almacén en Minnetonka 188-189
Es significativo que conozca los INCOTERMS, que si bien es cierto se estudiará

su aplicación en el curso de Compras y Almacenamiento (cód. 438); aquí se
facilita la figura 17 como referencia para su familiarización con las siglas y la
ilustración que trata de explicar el significado de cada uno de los términos.
Figura 17. Inconterms

86
Fuente: http://www.groupcargo.com.co/img/Image/incoterms(4).jpg
El término es una manera abreviada de su significado en inglés International

Commercial Terms en español (Términos Comerciales Internacionales).
En su texto encontrará una síntesis sobre influencias macroambientales

que vale la pena revise para darse una idea de los factores políticos, económicos
y culturales del comercio mundial.
1. Reflexione sobre lo siguiente: ¿cuáles son los medios de transportes que

más le convienen a la organización donde labora o realiza el proyecto?
¿Por qué es así?
Si bien el gerente que gestiona la CS debe conocer todo lo anterior relacionado

al transporte, también la temática de los almacenes le conciernen por cuanto
ahí se gestan otros procesos que impactan en costos y servicio al cliente. Por
tanto, desde el momento en que se va a diseñar el almacenamiento, se está
imprimiendo parte del “adn logístico” que tendrá la organización.
Se debe buscar un balance entre mano de obra, espacio y elementos

mecanicistas del diseño. Es todo un reto implementar en cualquier almacén un
balance correcto, dado el significativo mejoramiento de eficiencia y el
consecuente ahorro en costos que de ahí se desprende. Deberá tener en
consideración y confrontar diversas situaciones, como las ubicaciones de
estante fijo contra estante variable para la mercancía, la construcción plana
contra construcción aplida, recolección de pedidos contra reposición de
existencias, disposición de dos contra una plataforma, divesos tipos de pasillos
(convencionales, estrechos o muy estrechos) así como grado de automatización
del almacén.
Revise el proceso operativo de cómo funciona este, realice análisis de de

productividad para el almacenamiento, condiciones de seguridad, problemas de
seguridad-sanidad, sus requerimientos y procure aplicarlo donde realiza el
proyecto, o mejor aún, en su lugar de trabajo para que gane mucho crédito.
87
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Características del producto 191-192
 Fundamentos del empacado 192-196
 Aspectos del empacado 196-199
 Cargas unitarias en el manejo de materiales 200-204
 Manejo de materiales 204207
o Compañía de pantallas para lámparas 208-209
Let There Be Light
En su texto se busca ilustrar cómo las características del producto afectan al

empacado y al manejo de materiales. Así como la legislación, toma en cuenta el
tipo de mercancía que está siendo transportada para normar la actividad de
transporte. La naturaleza del producto debe considerarse a lo largo del canal
logístico y tomar decisiones sobre cómo ha de manejarse.
Manteniendo la perspectiva del cliente, el objetivo del empaque es mantener la

calidad del producto intacta para que pueda cumplir su funcionalidad de cara a
satisfacer al usuario o consumidor final que entrega dinero para adquirir el
bien. Por tanto, deberá estudiar a cerca de compensaciones funcionales,
conocer información necesaria para realizar prueba y supervisión del paquete.
La ley de etiquetado que regula aspectos acerca de lo que deben informar las
etiquetas y cómo deben ir sobre el paquete.
Otros elementos a considerar tienen que ver con protección ambiental, sistema
métrico y también tener alguna referencia sobre las ineficiencias del empacado.
Sobre esto último es importante resaltar la relación entre empacado y
transporte; además ha de conocer el concepto de unitización (cargas unitarias),
como los principios de manejo de materiales y su equipo respectivo.
La gestión logística también abarca lo que se conoce como logística inversa y

verde, lo cual se origina en la filosofía de un ambiente amigable. Igual que otros
procesos en los negocios, los de la CS son pilares claves para realizar un
adecuado manejo amigable en los flujos de materiales. Aquí se incluyen las
tendencias de la logística inversa, y los procesos que están involucrados,
elementos de dirección relacionados con esta y opciones para el manejo
inverso.
Vale la pena rescatar lo desarrollado por Mora (2011, pp.331-340) sobre la

gestión logística verde, pues hay mucha enseñanza en la parte de aplicación
del caso “Coca-Cola FEMSA”, relacionado con este tema, se sugiere estudie
88
detenidamente para su propio aprendizaje sobre la experiencia que hay al

respecto. En dicho caso, usted aprenderá las características positivas y
negativas que hay para los distintos actores (fabricantes, consumidor,
recicladores) desde la perspectiva de calidad de vida y de costos. Comprenderá
la importancia de variables como tasa de consumo en los envases no
retornables (NR) y el impacto del mercado respecto al posible uso y
comercialización de los materiales reciclados para el éxito de un proyecto.
La estructura del caso facilita su aprendizaje, en razón de que viene dividido

del modo siguiente:
1. Fundamentación conceptual
2. Reciclaje
3. Alcance del proyecto
4. Beneficios esperados
5. Proceso de recuperación de envase
6. Localización y asignaciones de centros de recuperación (acopio)
7. Proceso de selección de empaques en centros de acopio
8. Recolección de envase y ruteo
9. Resultados
Al ser un elemento importante, es importante saber escoger procesos o negocios

de alto impacto para desarrollar un proyecto de una situación similar.
4. Tecnología de la información y la comunicación en la CS
Por segunda vez se toca el tema de la información relacionado con la CS. Lo

anterior es por su trascendencia en la gestión de una cadena, pues recuérdese
que el flujo de los materiales va en sentido contrario al de la información
(figura 6). Sobretodo el principio básico que debe seguir todo gerente
responsable del manejo de esta área en una organización es que, antes de
mover un kilo de cualquier material, es preciso contar con la información
exacta para realizar dicho movimiento.
Relación con tecnologías:
Se requiere apoyo tecnológico en cada proceso de la CS con el objetivo de

emplear herramientas para soportar decisiones en la solución de diversas
situaciones o bien como medios para prevenir escenarios críticos que se puedan
presentar en los distintos procesos del suministro. La tecnología estará, tanto
89
en los elementos de información y comunicación, como en aquellos para agilizar

el flujo de materiales (movimiento, trasiego, traslado) dentro de las empresas
como entre ciudades, países y continentes.
Por tanto, la tecnología impacta a través de la amplia lista de actividades que

componen los distintos sub-procesos y procesos de las cadenas y redes de
suministro. Entonces, como referencia de lo que se encuentra en la literatura
respecto a esta temática, se invita realice una revisión del artículo sobre las
“Tecnologías de la Cadena Suministros” (http://www.scmdojo.com/supply-chain-
technologies/) y pueda ampliar sobre algunas de tantas listas posibles que
pueden encontarse:
1. Artificial Intelligence
2. Automated Material Handling Systems
3. Bar-coding/ Automatic Identification
4. Cloud Computing
5. Computer Aided Design (CAD)
6. Computer Aided Engineering (CAE)
7. Computer Aided Process Planning (CAPP)
8. Computer Graphics
9. Computer Network
10. Databases
11. Embedded Systems
12. Environmental Control Systems
13. Flexible Manufacturing Systems (FMS)
14. Internet-of-Things (IoT)
15. Machine Learning
16. Manufacturing Resource Planning (MRP II)
17. Material Requirements Planning (MRP)
18. Real-Time Process Control Systems
19. Robotics
20. Sensor Networks
21. Wireless Communication
22. 3D Printing
23. Big Data
24. Block Chain
En las empresas hay diversas realidades y tipos de industria, así que

profesionales en distintas disciplinas de ingeniería o administración; puede
enriquecer su desempeño por saber sacar provecho a las tecnologías y logre
90
gestionar una cadena de suministro. De manera similar con las ciencias

informáticas que actualmente mejoran el quehacer en el área de la
administración como sucede con la Inteligencia Artificial y Minería de Datos
que viene a hacer más productiva las actividades de compras.
Por ejemplo, se puede mejorar el desempeño de diversas maneras:
• Automatizar tareas repetitivas.

• Revelar el potencial oculto.
• Obtenga información inteligente para resolver varios problemas.
• Presentar recomendaciones de acciones.
También hay algoritmos de minería de datos que pueden brindar ventajas en

las estrategias de compras, utilizando la inteligencia artificial para preparar
grandes cantidades de datos para análisis inteligente y toma de decisiones. Se
tiene por otra parte, la influencia de “chatbots” en compras; automatización de
tareas muy operativas y demás, donde la teoría de juegos puede ser realizada
por algoritmos de inteligencia artificial.
Como referencia se proporciona la figura 18, la cual muestra las interrelaciones

dadas en el área de compras y por tanto; puede ilustrarse los múltiples usos al
implementar la tecnología información (TI).
COMPRAS Y SU RELACION CON OTRAS AREAS DE LA EMPRESA
•PROGRAMA DE PEDIDOS
•SIST. MONITOREO-INVENT.
•FLUJO DE CAJA PARA CXP •ORGANIZACIÓN - MRP

•NUEVOS PRODUCTOS
•CALENDARIO DE PAGOS Planificación & •CAMBIO-MATERIALES
•COSTO FINANCIERO - DINERO Ctrl. Inventarios
•TECNOLOGÍA
•ESTRUCT. COSTO-PRODUCTOS
Finanzas Mercadeo/I & D
PROVEEDORES COMPRAS PROVEEDORES
Almacenes Producción &

Operaciones
•REQUERIMIENTO MATERIALES •PLANES DE PRODUCCION

•POLITICAS DE INVENTARIO PROVEEDORES •ABASTECIMIENTO DE
MATERIALES
•RECEPCIONES & O/C
•ROTACION DE MATERIALES
Figura 18. La interrelación interna y externa de compras

Fuente: Eduardo Jirón Fajardo (2014)
91
De manera similar, el momento de la entrega (e-fulfillment) es otro proceso que

se beneficia de los cambios en la TI y comunicaciones. Revise aspectos de la
interrelación cliente-proveedor con herramientas que les permitan interactuar
para el intercambio electrónico de datos y las ventjas que se consiguen.
Al revisar lo que otros autores señalan sobre el papel de la TI en la CS,

podemos citar a Chopra y Meindl (2008) que consideran la TI como los “ojos y
oídos” de la administración de la CS, ya que captura y analiza aquella
información que permite al gerente tomar buenas decisiones. Estos autores
plantean que, la información para ser útil cuando se toman decisiones relativas
a la CS, debe tener las características siguientes:
 Ser precisa: aunque no sea al 100%, debe apuntar en la dirección

correcta.
 Ser accesible: de manera oportuna para que le gerente cuente con
información actualizada.
 Ser correcta o pertinente: a las decisiones que se tiene previsto tomar, o
sea no vale la pena estar registrando información que no es útil.
Hemos visto hoy en nuestros días como los avances tecnológicos (fibra óptica,
comunicación sin cable) han propiciado todas estas aplicaciones en la CS, pues
son nuevos patrones en la transmisión de datos y por ende, hay mayor
movilidad en la comunicació y acceso a la información.
Reflexione respecto a las siguientes preguntas:
 Las empresas que comercializan sus productos mediante el uso de la

electrónica: ¿en que momento se consume la venta?
 Está de acuerdo que el internet (en el mundo empresarial) ha acelerado los
cambios en los procesos? Cite ejemplos.
 Por qué cree que las empresas deben rediseñar sus procesos de negocios
constantemente?
92
Algunos componentes que cita Pires y Carretero (2007), respecto al avance para
el tratamiento de la información de las bases de datos, son:
 Sistemas de almacenes de datos (Data Warehousing)

 Sistemas de soporte para la decisión (DSS)
 Minería de datos (Data mining)
Si bien más adelante en la carrera de administración, a nivel de licenciatura, se

encontrarán con la asignatura Sistemas de Información Gerencial (código 468),
en la cual podrá estudiar con mayor detalle algunos de estos elementos, aquí se
les brinda una referencia de su existencia y la utilidad para la gestión de la CS.
Relacionado con este ambiente informático, se pueden citar también las

herramientas analíticas instantáneas de acceso a bases de datos Online
Analytical Processing (OLAP).
Se debe mencionar las tecnologías de comunicación vía satélite que al gerente

de logística o quién gestione la CS, le es de mucha utilidad para dar
seguimiento a su flota de transporte, vehículos, paquetes y procesos logísticos,
así como a las personas que participan en ellas.
93
1. Responda a las primeras cinco preguntas impares del final de

capítulos 10 al 13:
10-1 ¿Por qué existe el almacenamiento en una cadena de suministro?
10-3 Distinguir entre almacenes, centros de distribución e instalaciones de

cross-docking.
10-5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del almacenamiento privado?
10-7. ¿Cómo se combinan los atributos de almacenamiento multicliente de

almacenamiento público y de contrato?
10-9. En términos de diseño de almacenamiento, dé ejemplos de concesiones

que involucren espacio, mano de obra y mecanización.
11-1. ¿Cómo influyen las características del producto en el embalaje y en el
manejo de materiales?
11-3. ¿Cuáles son las tres funciones generales del embalaje? ¿Cómo podrían
entrar en conflicto?
11-5. Describa algunos de los dispositivos que se utilizan para monitorear las
condiciones durante el viaje que realiza un envío.
11-7. Discuta algunos de los requisitos de etiquetado asociados con materiales

peligrosos.
11-9. ¿Qué estrategias de embalaje respetuosas con el medio ambiente podría

adoptar una empresa?
12-1. ¿Por qué es importante el transporte para las operaciones de la cadena de

suministro de una empresa?
94
12-3. Discuta la velocidad del transporte de carga aérea en términos de su

servicio de transporte de línea y accesorios.
12-5. ¿En qué se diferencian las operaciones de carga de camión de las

operaciones de carga inferior a la de camión?
12-7. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la falta de vehículos de una

tubería?
12-9. Discuta los inconvenientes del transporte ferroviario.
13-1. ¿Cómo ha impactado la globalización en el trabajo del gerente de

transporte?
13-3. Discuta cómo los gerentes de transporte podrían estar involucrados con
otras operaciones de la firma.
13-5. Distinguir entre una tasa de productos básicos y una tasa de clase.
13-7. Describa la tensión potencial que podría existir entre los transportistas y
los transportistas con respecto a la clasificación de carga de un producto.
13-9. Enumere y describa las opciones de pago (términos de venta) que se

pueden aplicar a los envíos nacionales de EE. UU.
2. Caso: Costos logísticos en la CS
Un pequeño empresario de las artesanías “EL ARTESANO”, firmó un contrato

para abastecer de pinturas y esculturas a diversos hoteles ubicados en el sur
del país. Dado que su capacidad de producción solo le permite elaborar las
pinturas, está considerando importar esculturas desde España, las cuáles
importará sin estar terminados, pues en su taller, tiene capacidad para el
pintado y acabado final.
La situación se origina con la firma de un contrato con uno de sus clientes que
comercializa por medio de su galería virtual en internet. Debe entregar 500
juegos de arte (4 pinturas + 1 escultura), para que sus clientes decoren con sus
productos las áreas de reunión de negocios, lobbies (en hoteles) o jardines de
varios edificios. Los datos que tiene para sus análisis, extraídos de las
95
distintas cláusulas del contrato, archivo general de la empresa, áreas de

comercialización y de producción, son los de las tablas siguientes:
Razón del
Datos (cifras y otros) Descripción
contrato
Producto Juego de arte Código EJ-5-2013
Pedido estimado 500 Unidades
Precio A SER DETERMINADO 50% adelanto y 50% contra entrega
Componentes del
Ficha técnica Pintura y escultura
juego
Pérez Zeledón, ruta 243, Villas
Lugar de entrega Un juego por cliente
Río Mar
Fecha entrega Marzo, 2015 2 semanas antes de Semana Santa.
Descontar en pago final (% multa por día
Garantía 5%
de retraso)
Datos (cifras
Información general Descripción
y otros)
Margen de rentabilidad de "La
15% Precio de venta
Ponderosa"
Lugar de adquisición de la escultura Málaga España
San
Lugar de adquisición de pinturas Marcos- Cooperativas de artesanos
Tarrazú
Sede de la empresa San José Costa Rica
U$ Flete entrega cliente x juego arte (San
Costo unidad distribuida 5
José-Villas Río Mar) + descarga
Nota: En el costo de unidad distribuida incluye flete+la descarga en las Villas (sea sólo
escultura o pinturas).
Respecto a la entrega de las pinturas, se puede hacer en las villas o bien en la

sede de la empresa; lo cuál lo definen con los artesanos y debe hacerlo cuando
hacen el encargo a la cooperativa.
Datos (cifras
Información importación esculturas Descripción
y otros)
Escultura 240 Unitario, importado España
Peso de escultura 30 kilogramos
Puerto de
Puerto origen España
Málaga
Puerto destino Puerto Limón Costa Rica
Costo de nacionalización (portuario,
8% Puerto Limón (% sobre valor CIF)
impuestos y arancel)
Costo de flete marítimo + seguro 12 000 Las 500 esculturas
Costo de flete terrestre + seguro (en CR) 40 U$/T.M. Limón-San José
Nota: 1 T.M. (tonelada métrica = 1 000 kilos)
96
Producción e inventarios Datos (cifras Descripción

y otros)
Margen de rentabilidad de EL % sobre Precio de venta
15%
ARTESANO
Pinturas 12 U$ Costo por pintura
Traslado pinturas U$ Costo unitario- transporte (sede-
1
taller)
Costo de pintar 1 escultura U$ Incluye mano de obra y
1
materiales
Personal de producción a término Personal
5
indefinido
Costo operativo de bodega 4 000 Mensual
Personal de bodega 7 personas
Área de almacenamiento 50 m2 (10 x 5)
Espacio ocupado por esculturas m2 durante 5 días que dura el
pintándose 10 proceso de pintura (100
esculturas/día)
a) Considerando la información anterior y la temática estudiada (texto y

guía de estudio), complete la información de la tabla siguiente:
Sub-totales Totales
COMPRAS E IMPORTACIONES
- Costo FOB
- Flete y seguro internacional
- Nacionalización
Costo Total importación
- Flete interno más seguro local
- Costo de pinturas
Costos internos (producir o comprar + transp)
Costo integral de abastecimientos
b) Elabore una tabla similar a la anterior, si quisiera determinar los costos

de producción e inventarios y otra para los costos de distribución y
comercialización, entendiéndose que el dueño desea obtener un 15% sobre
las ventas.
97
Solución a los ejercicios de autoevaluación
1. Respuestas a las preguntas del final de capítulos 10 al 13
10-1. Una razón clave para el almacenamiento es que los patrones de

producción y consumo no coinciden y el almacenamiento sirve para igualar
diferentes tasas o volúmenes de flujo. A veces, se compran cantidades mayores
de bienes de las que se pueden consumir en un corto período de tiempo, y se
necesita espacio de almacenamiento para almacenar el producto excedente.
También hay un aspecto de suministro de almacenamiento en el sentido de que
un productor podría comprar suministros adicionales en respuesta a la escasez
anticipada.
10-3. Los almacenes enfatizan el almacenamiento de productos y su propósito

principal es maximizar el uso del espacio de almacenamiento. En contraste, los
centros de distribución enfatizan el rápido movimiento de productos a través de
una instalación y, por lo tanto, intentan maximizar el rendimiento (la cantidad
de producto que entra y sale de una instalación en un período de tiempo
determinado). El mayor énfasis en la reducción de tiempo en la cadena de
suministro ha llevado al crecimiento del cross docking, que se puede definir
como el proceso de recepción del producto y su envío el mismo día o toda la
noche sin tener que almacenarlo.
10-5. Una desventaja del almacenamiento privado es que se caracteriza por

altos costos fijos, lo que requiere volúmenes de demanda altos y constantes.
Además, una alternativa de alto costo fijo se vuelve menos atractiva en tiempos
de altas tasas de interés porque es más costoso obtener el financiamiento
necesario. El almacenamiento privado también puede reducir la flexibilidad de
una organización con respecto a responder a los cambios en el entorno externo.
En cuanto a las ventajas, el almacenamiento privado ofrece a los usuarios un

gran control sobre sus necesidades de almacenamiento. Más específicamente,
los almacenes privados pueden construirse para cumplir con las
especificaciones del usuario y las compañías también pueden controlar la
colocación del producto dentro de una instalación. Además, el almacenamiento
privado ofrece acceso a los productos cuando una organización los necesita o los
quiere.
98
10-7. Cuando el almacenamiento por contrato generalmente se dedica a un solo

cliente y cualquier número de clientes puede utilizar el almacenamiento
público, un número limitado de clientes (al menos dos, pero no más de una
docena) utiliza una instalación de múltiples clientes. De manera similar, los
servicios en una instalación multicliente son más diferenciados que aquellos en
una instalación pública, pero menos personalizados de lo que se encontraría en
un depósito por contrato.
10-9. La amplitud puede no ser siempre ventajosa porque aumentan las

distancias que debe recorrer una persona o una máquina en las funciones de
almacenamiento y recuperación. Además, el espacio no utilizado es el exceso de
capacidad, y el exceso de capacidad cuesta dinero. Alternativamente, las
condiciones de hacinamiento pueden llevar a ineficiencias, como el daño al
producto, que puede ser causado por la perforación de la carretilla elevadora y
los cuellos de botella causados por el ineficiente ancho del pasillo.
11-1. Una consideración es las características físicas de un producto; Las

sustancias existen en tres formas: sólida, líquida, gaseosa, y cada forma tiene
requisitos de empaque específicos. Por ejemplo, los cilindros de metal son un
método para el envasado de gases, mientras que los recipientes de metal
pueden usarse para el envasado de líquidos. Otra característica física es la
capacidad del producto para soportar los elementos; El carbón puede estar
expuesto a la lluvia, mientras que las pilas de sal no pueden. En una vena
similar, algunos productos pueden estar expuestos a condiciones de
congelación, mientras que otros no pueden. La densidad del producto (peso por
volumen) es otra característica física que puede afectar las condiciones del
empaque.
11-3. El empaque cumple tres funciones generales: promover, proteger e

identificar (etiquetar) el producto relevante. Como ejemplo de cómo podrían
entrar en conflicto, mientras que un empaque atractivo podría alentar a los
consumidores a comprar un producto, el empaque atractivo podría aumentar
las posibilidades de que un producto sea robado.
11-5. El monitoreo real del entorno por el que debe pasar el paquete puede
realizarse encerrando los dispositivos de grabación dentro de las cajas de los
productos que se envían. Los dispositivos de medición pueden ser muy simples,
como los termómetros tipo hospital que solo registran temperaturas extremas.
99
Los dispositivos más sofisticados registran una serie de variables a lo largo del
tiempo, como la temperatura, la humedad y la fuerza de aceleración.
11-7. Debido a que los materiales peligrosos se almacenan y transportan cada

vez más a través de las fronteras de los países, las Naciones Unidas (ONU) han
desempeñado un papel activo en el desarrollo de un sistema global para
clasificar y etiquetar los materiales peligrosos, especialmente con respecto al
Sistema Globalmente Armonizado de Clasificación y Etiquetado de Productos
Químicos. (GHS). El GHS proporciona tres piezas de información clave: 1) un
símbolo; 2) una palabra de advertencia (por ejemplo, "peligro"); y 3) una
declaración de peligro ("explosión; peligro de proyección grave").
11-9. Una estrategia es reducir la cantidad de materiales de embalaje

utilizados, como el uso de un solo material, lo que debería mejorar la capacidad
de reciclaje, así como cambiar un producto o formato para minimizar los
residuos de embalaje. Una segunda estrategia de empaquetado es utilizar
materiales de empaque amigables con el medio ambiente, como el contenido
reciclado postconsumo. Una tercera estrategia es usar recipientes reutilizables,
como botellas de bebidas de vidrio recargables. Una cuarta estrategia
respetuosa con el medio ambiente es retener o respaldar los servicios que
recolectan los envases usados y los reciclan.
12-1. El transporte influye, o está influenciado por, muchas actividades

logísticas, como el hecho de que los costos de transporte se ven directamente
afectados por la ubicación de las plantas, almacenes, proveedores, tiendas
minoristas y clientes. Los requisitos de inventario están influenciados por el
modo de transporte utilizado y el modo de transporte influye en el embalaje
requerido, así como en el equipo de manejo de materiales. Los objetivos del
servicio al cliente influyen en el tipo y la calidad del transportista y el servicio
del transportista seleccionado por el vendedor.
12-3. Cuando uno piensa en el transporte aéreo, inmediatamente piensa en la

velocidad, particularmente en el recorrido de la línea (movimiento terminal a
terminal de carga o pasajeros); Los aviones a reacción modernos son capaces de
viajar entre 500 y 600 millas por hora. Debido a que la mayoría de los
remitentes y consignatarios no están ubicados en un aeropuerto, esto requiere
transporte desde el remitente al aeropuerto, así como desde el aeropuerto de
100
destino al destinatario (servicio de accesorios); Este servicio de accesorios se

suma al tiempo total de tránsito.
12-5. Los envíos de menos de un camión (LTL) varían de aproximadamente 150

a 10,000 libras; los transportistas de carga de camiones (TL) se centran en
envíos de más de 10,000 libras, aunque el peso exacto depende del producto.
Los envíos de LTL a menudo son demasiado grandes para manejarlos
manualmente, no llenan un camión y los transportistas de LTL transportan los
envíos de muchos clientes simultáneamente. Mientras que los envíos de LTL se
envían a través de terminales, los envíos de TL tienden a moverse
directamente desde la ubicación del remitente a la ubicación del destinatario.
12-7. No hay necesidad de operadores de vehículos y hay pocas probabilidades

de interrupciones en el trabajo por parte de los empleados operativos. La falta
de vehículos también significa que el transporte es de una manera y la falta de
una red de retorno reduce los problemas potenciales de exceso de capacidad.
Además, la falta de vehículos de la tubería significa que es la forma más
confiable de transporte porque no hay interrupciones relacionadas con el
vehículo y las tuberías prácticamente no se ven afectadas por las condiciones
climáticas adversas. Sin embargo, la falta de vehículos significa que el producto
relevante debe ser forzado a través de la tubería y esto significa que las
tuberías tienden a ser la forma más lenta de transporte.
12-9. Existe un nivel de dominación de mercado en el ferrocarril que crea

opciones de servicio y precios limitados para los clientes potenciales. Los
ferrocarriles estadounidenses han exhibido una confiabilidad bastante desigual
en los últimos años, en parte debido a las condiciones climáticas severas que
han destruido y dañado muchas millas de vías. Los ferrocarriles presentan una
interesante paradoja en el sentido de que no son los "mejores" o los "peores" en
ninguno de los atributos, como capacidad, capacidad, costo, etc. Por ejemplo, los
vagones pueden llevar mucho más peso que un camión remolque, pero mucho
menos peso que una barcaza.
13-1. El texto cita a la República Popular China como un ejemplo del impacto
de la globalización en el trabajo del gerente de transporte. En particular, a
fines de la década de 1970, China acababa de comenzar a emerger de la
Revolución Cultural, un movimiento que restringía severamente el desarrollo
económico del país. Hoy, en contraste, China tiene la segunda economía más
101
grande del mundo (basada en el producto interno bruto) y es una fuente clave
de productos manufacturados para muchos países. Los requisitos de transporte
asociados con un envío de juguetes desde Shanghai, China a Des Moines, Iowa,
son notablemente diferentes a los de un envío de juguetes desde Cleveland,
Ohio a Des Moines.
13-3. Ayudan a la comercialización citando las tarifas de transporte para los

vendedores, sugiriendo descuentos por cantidad que pueden basarse en ahorros
de transporte y seleccionando transportistas y rutas para la entrega confiable
de productos. Los gerentes de transporte pueden ayudar a la fabricación
asesorando sobre el embalaje y el manejo de materiales y asegurándose de que
haya un suministro adecuado de transporte disponible cuando sea necesario.
Los administradores de transporte pueden ayudar en el proceso de envío
saliente al proporcionar guías de enrutamiento o envío simplificadas, elaborar
documentos de transporte y alentar la consolidación de los envíos. También
pueden ayudar a comprar, asesorando sobre métodos para controlar los costos y
la calidad de las entregas entrantes y rastreando y agilizando los envíos
perdidos o retrasados de insumos importantes.
13-5. Una tarifa de producto se refiere a la determinación de una tarifa

específica para cada combinación posible de producto, peso y distancia. Si bien
las tarifas de productos básicos son buenas para lidiar con situaciones
específicas de la demanda, el número de tarifas de productos básicos puede
volverse abrumador debido a la cantidad de productos, pesos y distancias
diferentes que existen. Las tasas de clase simplifican cada uno de los tres
factores de tasa primaria: producto, peso y distancia. Un ejemplo de
simplificación del producto es la clasificación de fletes, que se basa en la
densidad, la capacidad de almacenamiento, la facilidad de manejo y la
responsabilidad de daños y robos de un producto.
13-7. Con respecto a la clasificación de carga de un producto, cuanto más alta

sea la clasificación de clasificación, mayor será el cargo relativo por el
transporte del producto. Como tales, los remitentes tienden a preferir un
número de clasificación más bajo (que se traduce en una tarifa más baja),
mientras que los transportistas tienden a preferir un número de clasificación
más alto (que se traduce en una tarifa más alta).
102
13-9. Origen FOB, flete por cobrar: el comprador paga los cargos de flete y
posee los bienes en tránsito.
Origen FOB, flete prepagado: el vendedor paga los gastos de flete, pero el
comprador es propietario de los bienes en tránsito.
Origen FOB, flete prepago y cobrado: el vendedor paga los cargos del flete por
adelantado, pero le factura al comprador. El comprador posee las mercancías
en tránsito.
Destino FOB, flete prepagado: el vendedor paga los cargos de flete y también
posee los bienes en tránsito.
Destino FOB, flete por cobrar: el comprador paga los cargos de flete cuando
llegan las mercancías, y el vendedor es propietario de las mercancías mientras
están en tránsito.
Destino FOB, flete prepagado y cobrado: el vendedor posee los bienes en
tránsito, prepaga los cargos de flete y factura al comprador los cargos de flete.
2. Caso: Costos logísticos en la CS

a)
COMPRAS E IMPORTACIONES Sub-totales Totales
- Costo FOB 120 000

- Flete y seguro internacional 12 000
- Nacionalización 10 560
Costo Total importación 142 560
- Flete interno más seguro local 600
- Costo de sillas 24 000
Costos internos (producir + transp) 24 600
Costo integral de abastecimientos 167 160
b)
PRODUCCIÓN E INVENTARIOS (13
Unitarios Totales
puntos)
Costo de manufactura (pintado) 1,0 500

Costos de almacenamiento 0,4 200
Costos x movimiento de (descarga) 0,5 250
Costo juegos de arte (lote total de
334,3 168 110
juegos)
Costo unitario de juegos (Ex-Work) Sn
336.2
José
103
DISTRIBUCIÓN Y
Unitarios Totales
COMERCIALIZACIÓN (10 puntos)
Costos de transporte de entrega 5 2 500

Costos x movimiento (carga) 0,5 250
¿Cuál es el costo unitario de cada
juego final? (Costos logísticos 341,7
total)
¿Cuál es el precio de venta al 402
público? (15% sobre ventas)
104
Glosario
CRM: siglas del ingés Customer Relationhip Management (Administración de

Relciones con Clientes). Estos son sistemas del tipo B2C que persiguen una
mejor gestión de relaciones con sus clientes y mercado en general.
MRO: siglas del inglés Maintenance, Repair and Operating (Mantenimiento,

Reparación y Operación); lo cuál es una clasificación que se utiliza en las áreas
de compras para organizar su jerarquía de cara a la gestión de sus procesos.
105
Tema 4. Decisiones y coordinación en

una CS
4
Sumario
 Objetivos
 Introducción
 Restructuración y consolidación de CS
 Desarrollo de Proveedores
 Planificación y Gestión Colaborativa
 Outsouricing
 Representante en planta
 Implicación temprana de Proveedores – Early
Supplier Involvement (ESI)
 Postergación – Postponement
 Casos de estudio sobre CS: Fabricación de ordenadores
(DELL) y autos (VW)
 Práctica de Autoevaluación
 Actividades a realizar
106
Objetivos
Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades, usted será capaz
de:
Objetivo general:
Analizar el tipo de decisiones y la coordinación en la CS.
Objetivos específicos
1. Identificar los distintos conceptos en la gestión y desarrollo de suplidores

para una CS.
2. Comprender el impacto de la toma de decisiones en la coordinación de
una CS.
3. Analizar los principales elementos de empresas con procesos de
ensamble bajo la perspectiva de una CS.
4. Aprender la aplicación de los siete principios básicos de la
CS.
107
1. Introducción
Usted puede comprender las nuevas iniciativas y prácticas que suelen aplicarse
para administrar la CS. Lo anterior obedece a distintas formas de gestionar
procesos de negocio a lo largo de la cadena. De esta forma, se estudiarán las
principales prácticas utilizadas que le permitan a un gerente la mejor toma de
decisiones para realizar la coordinación en la CS.
Primeramente, debe identificar y dominar, las diferentes bases teóricas para la
gestión de uno de los eslabones más significativos de la CS como lo son los
proveedores y porqué desarrollarles. A lo largo de la cadena, hay distintas
decisiones, que el gerente toma para coordinar los distintos elementos que la
integran. Es necesario el estudiante comprenda el impacto de dichas decisiones
en los procesos logísticos; pues esto le ayudará a discernir cuáles acciones
seguir y cómo hacerlo, pues existen diferentes maneras de ejecutar los planes.
Por ejemplo, referente a las gestiones con proveedores, existen diversas

maneras de proceder y las decisiones a tomar varían, desde el momento de
realizar la planificación. La forma en que se considere hacerlo, lleva a la
organización, por distintas rutas. El objetivo es que usted domine las técnicas
más exitosas, por ende, se estudiará las gestiones colaborativas.
Implementar el outsourcing, representantes en planta, o bien establecer un

involucramiento temprano de proveedores, o postergarlo; pueden ser maneras
distintas de organizar procesos en la cual la empresa se interrelaciona con
estos. Se analiza los procesos de ensamble con la perspectiva de CS, los siete
principios básicos y casos de empresas exitosas (fuera del país), como una
referencia valiosa para comprender la aplicación de la teoría.
Siempre existe la necesidad de transformar la estructura organizativa de una

compañía; estas, se acompañan de razones estratégicas para lograr la gestión
de la CS.
108
2. Restructuración y consolidación de CS
Cuando se estudia el tema, hay que
ubicarse en las razones que conllevan a
esta decisión, pues aquella organización
que considere restructurar es porque ya se
tomó una decisión de cambiar la estructura
Restructurar: modificar la
estructura de una obra, para mejorar el alcance de un resultado
disposición, empresa, proyecto, estratégico. Según nos explican Pires y
organización, etc. Carretero (2007), un punto clave es
Consolidar: dar a una cosa identificar y alinear las competencias para
firmeza y estabilidad. llegar a establecer un perfil positivo y
diferenciado respecto a otras empresas y a
los consumidores finales.
Puede consultar:
 RAE13
 Pires, S. y Carretero, L. (2007). Gestión de la Cadena
de Suministro. España: Mc Graw Hill /Interamericana
de España S.A.U.
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Organización de la logística dentro de la 55-58
empresa
 Aspectos administrativos en la logística 58-69
 Caso
o Red Sport Markets Company 71-73
Ya como administradores que superaron nivel de diplomado, donde estudiaron

acerca de temas de organización en una empresa, deben estar claros que hay
factores que marcan lo anterior y en aspectos logísticos se busca la mejor
manera para llevar el producto al canal o la atención del servicio procurando
13
Diccionario de la Real Academia Española (http://lema.rae.es/drae/).
109
lograr los objetivos logísticos, además de mantener la eficiencia y eficacia de

cara a niveles de servicio y costos. Cada tipo de estructura puede tener su
impacto, por tanto, se le insta a revisar su texto para estudiar las variables y
sus impactos en los procesos a lo largo de la cadena de suministro.
Dado lo anterior, entonces el administrador ha de decidir como quiere que sea
el diseño organizacional para la logística que desplegará en la empresa.
Basado en lo anterior ha de tomar en cuenta los aspectos adminstrativos que
tienen que ver con: productividad, calidad, riesgos, sustentabilidad y
complejidad. Es claro que dichos aspectos también se ven afectados por la
naturaleza del negocio de la empresa, así como el dinamismo del mercado, su
grado de globalización, diversidad y la incertidumbre donde se encuentra
compitiendo.
La consolidación en la CS, implica establecer alianzas con alguno de los socios
en cualquiera de los procesos que hay a largo de la cadena. Usualmente se
realizan posterior a la restructuración. Así que el asunto de la restructuración
y consolidación trata de un par de movimientos tácticos, uno tras otro, en la
gestión de empresas: primero se elige con quiénes se trabajará y luego se
realiza acciones para mejorar la relación; el nivel o profundidad de la relación
puede variar y se trata de buscar la generación de valor agregado.
Por ejemplo, si se decide restructurar la cartera de proveedores, en vez de tener
muchos en algunos insumos, entonces, se dejará un máximo de dos
proveedores; luego se analizará quiénes son y se examinan las competencias
que tienen. No se debe olvidar siempre de mantener en perspectiva los planes
estratégicos que acompañan la decisión tomada y luego se decide cuales
proveedores mantener, o sea una selección de estos para establecer las debidas
alianzas.
Al considerar lo anterior, se realiza una matriz para evaluar las posibles
opciones de escenarios con la base de proveedores, según se observa en figura
19; las variables son “amplitud de actuación de los proveedores” y “número de
proveedores”, las filas ilustran una actuación geográfica y las columnas la
cantidad de proveedores involucrados en la relación. La diferencia básica entre
proveedores “únicos” y los “exclusivos” es que el primero implica que se cuenta
con varios cualificados y se elige uno, en el segundo caso sólo se cuenta sólo con
ese suplidor cualificado y por ello es una relación de exclusividad.
En el curso Compras y Almacenamiento (código, 438) se estudiará
detenidamente el tema de negociaciones relacionadas con suministros. Sin
embargo, a este nivel se rescata que muchas de las negociaciones desarrolladas
110
con los proveedores, forman parte de las gestiones clave para el éxito de
alcanzar los objetivos como área y que más impactan en la organización.
Número de proveedores
Múltiples Únicos Exclusivo
Global
Amplitud de
actuación de Regional
proveedores
Local
Figura 19. Matriz de opciones de posibles relaciones con la base de proveedores

Fuente: Pires y Carretero (2007)
Las empresas proveedoras de materiales para la cadena productiva, o de bienes

para comercialización, tienen una preponderancia por cuanto de ellos dependen
variables tales como: precio, calidad, disponibilidad del bien (cantidad y
oportunidad); para abastecer el mercado en el cual compite.
Cadena de producción
Una sola cadena enfocada en la
satisfacción del usuario final
• Intereses financieros propios

• El mismo interés en calidad
•El mismo interés en entrega
•Más interés en servicio
• La misma necesidad de información
Figura 20. Esquema del concepto “Proveedor un socio de negocios”

Fuente: recopilación y adaptación de Eduardo Jirón Fajardo (2014)
111
Visto lo anterior, se intuye las consecuencias que puede tener una empresa con
un proveedor inadecuado, ya sea que éste suministre materias primas, un
servicio de distribución de productos, un repuesto para una máquina, un lote de
ropa para comercializarlo en otros ejemplos.
Se debe tratar al proveedor como lo que es: una parte de la cadena de

negocios (cadena de producción, cadena de distribución, etc.).
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas
 Conexión de la estrategia con el desempeño
financiero 40-44
 Terminología financiera básica 44-45
 Modelo de utilidad estratégica 46-48
 Importancia estratégica de la ubicación de
instalaciones 152-155
 Determincación del número de instalaciones 155
 Factores generales que influyen en la
ubicación de instalaciones 156-163
 Características de ubicación especializadas 163-164
 Determinación de la ubicación de más bajo
164-166
costo y Sistemas de cuadrícula
 Reubicación y cierre de instalaciones
167-168
 Caso
o 3.1 Brant Freezer Company
52-53
o 9.1 Servicios logísticos All-Indian
169-171
También en su texto aprenderá la manera en que la logística puede influir en

los resultados financieros. A pesar que Usted ha ido aprendiendo en el nivel
previo de la carrera sobre terminología financiera, aquí se hará una revisión
pero en el área la CS y lograr entender cómo el modelo de utilidad estratégica
se ve impactado financieramente desde las actividades logísticas en los
procesos a lo largo de la cadena de suministros.
Dado que la ubicación de instalaciones ha evoluacionado de una decisión táctica

a una estratégica, entonces seguidamente se listan aspectos que tienen que ver
con dicho proceso (o como concepto de una actividad global). Uno de los
impactos más fuertes en los costos de la CS puede deberse dicho tema, vale la
pena que revise las consideraciones de costo que se indican en su libro. Otro
asunto se refiere a las expectativas de servicio del cliente, donde la ubicación
del cliente o mercados de suministro tiene impacto para decidir la ubicación.
112
Posiblemente en Produccíon 1 (cód 411) haya visto algo sobre un método de

ubicación, luego en Preparación y Evaluación de Proyectos (cód. 535) verá en el
Estudio Técnico un par de metodologías como Pesos posicionales y otro para
ubicar instalaciones o lo que se llama el proyecto. Aquí estudiará acerca de los
factores que influyen en esa decisión para que conozca sobre cada uno y sepa
luego utilizarlos para decidir al respecto; como un pequeño adelante se listan:
recursos naturales, características de la población (mercado de bienes y mano
de obra), impuestos/incentivos, consideraciones de transporte, proximidad a un
clúster industrial (parque industrial), patrones comerciales, calidad de vida y
ubicación en otros países.
También es importante que conozca acerca de elementos de ubicación

especializadas con elementos específicos o muy particualres a considerar (ej. o
zonas francas) y familiarizarse con alguna herramienta para determinar la
ubicación, así como practicar dicha metodología numéricamente.
3. Desarrollo de proveedores
Además de excelentes, muy buenos proveedores y “proveedores exclusivos”, se

deben desarrollar aquellos con desempeño regular; lo anterior requiere de
planes concretos. De contarse con una mayor fuente de suministros, entonces
caben otras alternativas que mencionan algunos autores, como lo son:
cambiarse a un proveedor más capacitado o producir el componente (o realizar
el servicio internamente).
Al momento de elegir cualquiera de esas opciones, se debe considerar: las

variables de precio, volumen o la naturaleza estratégica del bien o servicio en
cuestión. Las alternativas pueden variar, desde cambiar el proveedor (no hay
un costo significativo de hacerlos), desarrollarlo, o bien adquirirlo (cuando el
proveedor tiene un nivel bajo de desempeño y el insumo o proceso es
innovador).
Desarrollar un proveedor implica la realización de actividades que resultan en

un mejor desempeño por parte de éste y acorde a los objetivos que el cliente
busca alcanzar. Puede ser desde una simple evaluación, como el montaje de un
programa para realizar inversiones en formación, o bien, mejorar productos y
procesos. Siempre habrá demanda de recursos humanos como de aporte de
capital por parte de ambas empresas (cliente-proveedor); además se debe tener
113
claro que esta actividad es de carácter estratégico. Según se cita el estudio de

Handfield (2000), el modelo para desarrollar proveedores abarca lo siguiente:
1. Identificar los ítems más críticos

2. Identificar a los proveedores críticos
3. Formar equipos, alinear objetivos y definir proyectos clave
4. Definir los detalles del acuerdo
5. Acompañar el desarrollo y modificar las estrategias
El cuadro 7 presenta una matriz para identificar los elementos para desarrollar
un proveedor. Se debe prestar atención a aquellos que son clasificados como
estratégicos.
El desarrollo de proveedores debe contemplarse estratégicamente. Se deben

considerar los siguientes factores clave:
 No es factible ser colaborador de todos los proveedores.

 Se necesita desarrollar formas innovadoras para que los mejores
proveedores puedan trabajar con nuestra empresa.
 Tomar conciencia que es preciso cultivar y evaluar la cooperación de
manera constante; el segundo factor no se genera por casualidad.
Cuadro 7. Matriz de análisis de valor de los ítems comprados a proveedores
Bajo volumen de compras Alto volumen de compras
Ítem embudo Ítem estratégico

 Difícil situación  Estratégicamente importantes
Alto valor y
 Mercados monopolizados  Difícil sustitución
alto riesgo
 Altas barreras de entrada  Falta de proveedores alternativos
 Contexto geográfico o  Importantes en el contexto general de
político crítico las compras en las empresas
Ítem que se pueden mejorar

Ítem no críticos
 Disponibilidad adecuada
 Disponibilidad adecuada  Disponibilidad de proveedores
Bajo valor y
 Especificación alternativos
bajo riesgo 
 Sustitución posible Precios estandarizados
 Situación posible
4. Planificación y gestión colaborativa
Hoy en día con la conocida globalización se han suscitado una serie de nuevos
elementos tecnológicos que han cambiado el modo de hacer negocios. Desde la
forma de comunicarse y de llevar a cabo las interrelaciones con profesionales de
otras organizaciones, los cuáles suelen interactuar con el gerente que gestiona
la CS y busca lograr los objetivos del área bajo su responsabilidad.
Respecto a toda esta temática de CS, Pires y Carretero (2007) nos dice que “una
SCM bien concebida, debe estar siempre construida entorno a la cooperación
entre los socios de una misma cadena de suministro”. O sea, hay que acercarse
para buscar juntos beneficios y llegar a obtener acuerdos favorables para las
partes involucradas, desaparecer la frontera que anteriormente existía; aunque
en algunas organizaciones todavía tiene esa limitante al momento de gestionar
asuntos de negocios con otras empresas. Ello trae con sí la mala práctica de un
manejo de información aislado, la cual no suele compartirse y quedan muchos
aspectos haciendo difícil el alcance de acuerdos mutuos.
Las prácticas que a continuación se estudiarán, están en el campo de la
planificación y gestión colaborativa y parten de premisas como:
 Relaciones a largo plazo entre las empresas

 Trabajo en conjunto e integrado
 Búsqueda de objetivos comunes
 Responsabilidad de intercambiar información de sus planes (gestión,
ejecución y evaluación del desempeño)
Usted debe procurar llevar a la práctica lo estudiado. Puede aplicarlo en su

proyecto o mejor aún si logra hacerlo en actividades de su vida diaria como
profesional o a nivel personal. Lograr incorporar en su ejercicio profesional
resolver situaciones con la participación de otros (dentro o fuera de la empresa),
donde el empleo de lo aprendido en esta sección le ayude a lograr sus objetivos.
Inventario administrado por el proveedor: Vendor Managed Inventory

(VMI)
El proveedor en esta perspectiva, además de las típicas responsabilidades,

también tiene la de administrar el inventario en las propias instalaciones de su
cliente, y de la gestión de su reposición. Es una evolución del viejo y conocido
“inventario en consignación”.
116
 ¿Qué que se requiere para lograr implementar VMI en una organización?

 ¿Se atrevería a proponerlo a la empresa donde desarrolla el proyecto de la
asignatura?
 Escriba un ensayo o reflexión de 2 páginas respondiendo a las preguntas
anteriores.
Para la implementación y ejecución del VMI se requiere contar con una base
sólida de relaciones de cooperación y confianza, lo cual implica compartir
variedad de información (planes de crecimiento, proyecciones de ventas, costos,
inversiones de capital, cambios tecnológicos y en los procesos). Para alcanzar
una operación efectiva del VMI es preciso integrar la información, así como
coordinar procesos entre las distintas organizaciones involucradas en la CS. En
el curso de Compras y Almacenamiento (código 438) se estudiará a mayor
profundidad la temática del VMI, así como el objetivo de llegar a establecer
algún tipo de negociación bajo este esquema.
Pire y Carretero (2007) plasma las ventajas y desventajas (cuadro 8) que suelen
encontrarse al implementar este sistema, desde la perspectiva tanto de las
empresas proveedoras como de las empresas clientes.
Cuadro 8. Ventajas y desventajas comunes del VMI
Proveedor Cliente
Ventaja  Mejor atención y mayor  Menor costo del stock y del
flexibilidad del cliente circulante
 Mejor gestión de la  Mejor atención por parte
demanda del proveedor
 Mayor conocimiento del  Simplificación de la gestión
mercado de stock y compras
Desventaja  Costo del stock  Mayor dependencia del
mantenido en el cliente proveedor
 Costo de la gestión del  Pérdida del control sobre su
sistema abastecimiento

117
La empresa proveedora se convierte en una extensión de la empresa cliente,

respecto a la gestión de los materiales que son transaccionados entre ambas. Si
bien con el VMI, el proveedor asume la responsabilidad de abastecer
continuamente las mercancías para cubrir las necesidades del cliente en todas
sus dimensiones (tiempo, cantidad y calidad), ello no quita responsabilidades a
cumplir por parte del cliente.
¿Está usted de acuerdo que el VMI es una herramienta útil para disminuir el
impacto del efecto látigo?
Escriba un ensayo o reflexión de 2 páginas respondiendo a las preguntas

anteriores.
En el libro es citado otro autor, Correa (2002), quién estudió la experiencia en

Brasil de General Motors; encontrando cuatro elementos necesarios para que se
pueda adecuar un VMI a una CS:
 Conocer la demanda del cliente final (en el punto de venta), sobre la que
se basará todo el proceso de gestión.
 Recibir las informaciones oportunamente y que abarquen toda la CS.
 Disponer de una biblioteca de modelos de gestión de inventarios,
previsión de ventas y procesos logísticos, que pueda ser posible adaptar a
cada situación, cliente, producto, demanda, etc.
 Tener la suficiente “inteligencia directiva” para poder determinar la
adecuada ubicación y adaptación de los diversos modelos para lograr
responder ágilmente a las eventualidades y alteraciones de las
condiciones del sistema.
En otra investigación, de Disney y Towil (2003) citado por Pires y Carretero

(2007) se evaluó la utilidad del VMI para reducir el efecto látigo en la CS,
destacándose tres puntos:
 El VMI puede aparecer en diversos sectores industriales con diferentes

rótulos.
 El VMI se facilita por el uso de las TIC actuales.
 Las ideas del VMI no son nuevas.
118
Resultado de dicho estudio, se encuentran impactos positivos del Vendor

Managed Inventory (VMI) para la reducción del efecto látigo en la CS, y para
productos fabricados en bajos y en altos volúmenes.
Cuadro 9. Impacto del VMI en las causas del efecto látigo
Cadena suministro Cadena suministro utilizando

Causa
tradicional VMI
En un sistema bien proyectado es
Puede ser reducido solo con un relativamente fácil reducir los
Actualización
aumento en los costos de stock, efectos de aumento de costos a
de la demanda
generalmente el doble. solamente dos eslabones
consecutivos de la CS.
Con el uso del VMI se puede

Puede proporcionar una
Juego de las evitar completamente el efecto
significativa “contribución” al
relaciones debido al cambio de la naturaleza
efecto látigo.
de la relación en la CS.
Puede proporcionar otra Con el uso del VMI se puede

significativa “contribución” al evitar completamente el efecto
Procesamiento efecto látigo. Empero, esto se debido a la estructura del flujo de
de órdenes puede atenuar si las entregas información.
ocurren constantemente y con
tamaños de lotes variables.
Requiere una menor capacidad

Requiere considerables
para responder
Variaciones en aumentos de capacidad para
satisfactoriamente a una
el precio conseguir elevar el nivel de
solicitud de aumento en el nivel
servicio al cliente.
de servicio al cliente.
Se observa en el Cuadro 9, ante cada causa hay dos escenarios de impacto del
efecto látigo: es fácilmente identificable el beneficio por el uso del VMI.
Conforme se ha estudiado, para implementar un VMI es necesaria la

colaboración y confianza; por tanto, es un tema sobre Alianzas estratégicas, y es
bueno estudiar una metodología que requiere un mayor nivel de estas dos
119
características. Reposición, Pronóstico y Planificación Cooperativa (CPFR) en

inglés: (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) que a
continuación se reseña y es preciso estudiarlo con atención, pues está muy
centrado en los procesos.
Reposición, Pronóstico y Planificación Cooperativa (CPFR)
Se considera un modelo de proceso que, según Pires y Carretero (2007), abarca

cuatro subprocesos (Estrategia y Planificación, Gestión de la Demanda y del
Suministro, Ejecución y Control) 26 funciones generales y un total de 51
salidas del sistema; lo cual requiere de los colaboradores del negocio desarrollar
una visión cooperadora y sincronizada, así como emplear la TI y recursos
necesarios para la implementación y ejecución del CPFR.
Entre los objetivos básicos de implementación que se plantean para este

sistema están: la reducción de inventario, aumento de eficiencia, aumento de
las ventas y la reducción de los activos y del capital circulante.
Para que el CPFR se desarrolle con éxito, es obligatorio que se presenten

condiciones básicas como: la existencia de procesos internos bien estructurados
y ejecutados, una sólida relación entre las empresas cooperadoras que permita
compartir información y trabajar conjuntamente para alcanzar objetivos
comunes.
¿Por qué cree que hay quienes señalan que el CPFR es una
evolución natural del VMI?
O que puede ser visto como evolución de ECR?
Los principales beneficios encontrados en la literatura, respecto al CPFR, se

centran (cuadro 10) en los distintos procesos presentes de una CS típica.
Entre los méritos adjudicados a esta práctica es el hecho de ubicar juntos la

planificación de la demanda y del suministro bajo una coordinación única; lo
cual viene a integrar los esfuerzos. Señalan Pires y Carretero (2007), “la
conexión de la cadena de suministro con el comercio minorista (y viceversa)
pasa a ser un punto clave para una adecuada gestión del ciclo de reposición de
sotck”. El sistema ha de leer la información “en línea” tomada del punto de
120
venta (o sea consumo) y basado en ello, planificar el abastecimiento tomando en

cuenta tamaño de lote y tiempo de entrega.
Cuadro 10. Principales beneficios del CPFR en procesos de la CS
Procesos de la CS Beneficios del CPFR

Gestión del servicio al
 Aumentar el nivel de servicio al cliente
cliente
 Ciclos de atención de pedidos más previsibles
 Mayor actualización, agilidad y nivel de precisión en el
Gestión de la demanda
flujo de informaciones
 Intercambios de información en formato estándar para
facilitar su interpretación
 Cargas y envíos de menor tamaño
Atención de los pedidos  Disminuir la frecuencia de rotura de stock y los excesos
de stock
 Reducción de los costos de stock y costos en general
 Retrasar la configuración final del producto, facilitando
Gestión del flujo de así la puesta en marcha de prácticas como el ATO
manufactura (AssamblytoOrder) dentro de la empresa y el
aplazamiento de la personalización (o postponement), en
la CS
Gestión de la relación con
 Ciclos de atención de pedidos más previsibles
proveedores  Mayor conectividad e integración en la CS
Desarrollo de productos y
 Mejor coordinación para corrida de pruebas y
comercialización lanzamiento de nuevos productos
Gestión de los retornos
 No aplica (N/A)
Fuente: adaptado de Pires y Carretero (2007)
A pesar de estos y otros beneficios, (anotados en el cuadro 11), el modelo sufre

una serie de barreras que las empresas se han topado en la práctica al querer
implementarlo, Pires y Carretero (2007) indican:
 Falta de tecnologías adecuadas y adaptables para dar soporte al proceso.

 Dificultades de coordinación para intercambiar información en tiempo real.
 La sustancial inversión en tiempo y personal para preparar el proceso.
 La propia naturaleza del proceso que requiere muchos esfuerzos y de
manera continua en la CS.
 Falta de escala para proyecto piloto.
 Cambios culturales necesarios en las empresas para lograr una mayor
colaboración empresarial.
121
Por otra parte, se tienen cuatro subprocesos básicos de la puesta en práctica del
CPFR:
1. El acuerdo inicial concertado entre las empresas implicadas.

2. El desarrollo de un plan de negocios conjunto.
3. La gestión de la previsión de ventas.
4. La gestión de las órdenes de fabricación (para atender las ventas).
Pires y Carretero (2007), encuentran en otras de las investigaciones

consultadas, los principales factores inhibidores y promotores de la
implantación del CPFR (Cuadro 11). Respecto a estos últimos, en la etapa de
“preparación del ambiente adecuado” se debe apoyar en los pilares: la confianza
mutua y la tecnología adecuada.
Finalmente con el tema de modalidades de la planificación cooperativa, se

puede mencionar el orden en que han evolucionado desde una perspectiva del
nivel de cooperación a lo largo de la cadena suministros, conforme se ilustra
en la figura 21, siendo el CPFR el de mayor nivel:
Figura 21. E volución de prácticas y sistemas de planeamiento cooperativo
Revise en su proyecto, todas las oportunidades para

implementar la temática sobre ECR. Luego también analice si
vale la pena establecer alguna operación bajo el concepto de
Outsourcing logístico.
Cuadro 11. Principales factores inhibidores y promotores del CPFR
Factores inhibidores Factores promotores
Definir puntos-comunicación entre participantes del negocio que
Reposición ineficiente. garanticen no se perderá ni se deformará la información entre las
empresas.
Definir agenda para la cooperación a corto, mediano y largo plazo,
Planificación ineficiente.
estableciendo los objetivos de cooperación a lo largo del tiempo.
Ampliar proyectos de cooperación (como CPFR) con el fin de brindar
Objetivos no compartidos.
mayor solidez a la colaboración.
Dificultades al gestionar excepciones en la demanda. Garantizar el flujo continuo de la información que se deba compartir.
Una relación de mutua confianza y sólida, es algo que se desarrolla con
el paso del tiempo. Lograr remover las barreras que surjan en la
Participantes enfocados en etapas más convencionales.
integración y dependerá de la claridad para visualizar el CPFR por
parte de los participantes.
Participantes sin coordinación conjunta que garantice consistencia en
el desempeño.
Promociones y eventos de nuevos productos con planificación
inadecuada.
Escalas de producción inadecuada.
Evaluaciones del desempeño no se enfocan desde punto de vista
externo.
Previsiones no se transmiten claramente a través de la CS
Carencia de un sistema que de soporte adecuado a la transmisión de
información necesaria a lo largo de CS.
TI insuficiente para ejecución adecuada del proceso de previsión de
ventas.
Análisis-datos de las ventas reales el de la previsión de las ventas no
se comunica internamente ni se controla el proceso de producción y
reposición del stock consumido.
Falta mayor disciplina por parte de las empresas para ejecutar las dos
primeras etapas al implementar el CPFR: acuerdo inicial y desarrollo
del plan-negocios.
5. Outsourcing
Desde la década de los noventa del siglo pasado, en Costa Rica, las empresas
utilizan el concepto de subcontratación, tercerización u outsourcing.
Inicialmente se puso de moda la expresión “zapatero a tus zapatos”, al querer
resaltar el hecho que muchas organizaciones diluían sus esfuerzos al dirigir
aspectos que no eran relevante para su sentido de ser o como se diría en el
léxico: corebusiness (traducido: actividad principal).
Para complementar lo que aparece en el texto, se adicionan algunos asuntos
interesantes relacionados con la temática que Pires y Carretero (2007) señalan:
 El desarrollo de una planificación estratégica dentro de la empresa.
 El desarrollo de un nuevo producto.
 El mal desempeño de un proveedor interno.
 Cambios en los patrones de la demanda.
 Cambios en la tecnología de producción.
Cuando se decide realizar un outsourcing es porque se quiere hacer crecer el
superávit de la CS por medio de un tercero e incrementando el riesgo por su
incorporación. Algunas maneras en que “los terceros” aumentan el superávit,
según lo indica Chopra (2008) son los siguientes:
1. Agregación de capacidad
2. Agregación del inventario
3. Agregación del transporte por intermediarios de transporte
4. Agregación del transporte por intermediarios de almacenamiento
5. Agregación del almacenaje
6. Agregación de abastecimiento
7. Agregación de la información
8. Agregación de cuentas por cobrar
9. Agregación de relaciones
10. Costos más bajos y calidad más alta
Algunos de los riesgos de utilizar un tercero son los siguientes:

124
Cuadro 12. Riesgos al tercerizar
CHOPRA (2008) PIRES y CARRETERO (2007)

 El proceso tiene un defecto.  Falta de proveedores adecuados.
 Subestimar el costo de la  Fuertes resistencias internas a los
coordinación. cambios.
 Dificultades con los sindicatos o
 Contacto reducido
problemas con la legislación
cliente/proveedor.
laboral.
 Falta de un modelo adecuado para
 Pérdida de capacidad interna y
evaluar los verdaderos costos del
crecimiento del poder del tercero.
outsourcing.
 Pérdidas de credibilidad o imagen
 Fuga de datos e información de la empresa en caso de
confidencial. eventuales fallos en calidad del
proveedor.
 Pérdidas de aptitud o competencia
y de control sobre el proceso
 Contratos ineficaces.
externalizado y creación de
competidores potenciales.
Fuente: Chopra (2008) y Pires y Cantero (2007).
Ahora bien, se puede tomar el modelo para facilitar la decisión de tercerizar o

no. La que sugiere Pires y Carretero (2007) figura 22, establece que la decisión
dependerá del cruce acerca de si el producto o proceso de análisis es
competitivo o estratégico. Podrá observar que en dos situaciones la decisión de
tomarla es simple y en las otras dos, hay que acopiar mayor información para
escoger una mejor decisión.
¿El producto o proceso en

cuestión es…?
No competitivo Competitivo
Estratégico REORGANIZAR MANTENER
No estratégico OUTSOURCE MEJOR

ANALIZAR
Figura 22. Modelo para lo toma de decisiones del outsourcing

125
1) Redacte un ensayo de dos páginas sobre los temas estudiados. Este

ensayo debe prepararse con la siguientes indicaciones: tipo de letra arial,
tamaño letra 12, en espacio y medio.
2) Identifique en la empresa que realiza el proyecto:

a. Qué actividades podrían tercerizarse?
b. Las condiciones bajo las cuales podría implementar outsourcing.
3) ¿Ventajas y desventajas del outsourcing en la empresa? Realice un

análisis de cómo lo hacen y una propuesta concreta en caso que detecte
oportunidad de mejorarlo.
Repase al texto desarrollado sobre los operadores logísticos

(2PL, 3PL y 4PL), ya que este es un caso especial del
mencionado outsourcing.
6. Representante en planta
Un caso típico es cuando una agencia aduanera coloca un trabajador (gestor

aduanero), en las instalaciones de su cliente; lo cual facilita la coordinación en
ambientes dinámicos y con miles de transacciones en importaciones.
El gestor aduanero depende salarialmente de la agencia aduanera, aunque esté

ubicado en las instalaciones del cliente, ahí tiene a su disposición el espacio
para trabajar: teléfono, equipo de cómputo así como permisos de acceso a su
oficina. Quizás si requiere un software específico para integrarse con la agencia
aduanera, esta se lo proporcione al igual que el equipo informático y dependerá
de los detalles de la negociación realizada.
Los acuerdos se realizan con clientes clave que por el volumen de transacciones
(importación o exportación), trae facilidades y beneficios con el cliente quién
recibirá un valor agregado palpables en la coordinación y de ahorros en la
126
planilla por el personal que puede trabajar tiempo completo dedicado a sus
transacciones.
En el cuadro 13 se muestra un resumen de los escenarios que Pires y Carretero

(2007) mencionan, el cuál es aplicable a cualquier caso. Igualmente usted
puede hacer el ejercicio de continuar con el ejemplo arriba desarrollado y verá
que también coincide con éste.
Hay situaciones en las que más bien el cliente envía un representante a las
instalaciones del proveedor. Lo cual suele suceder cuando se está desarrollando
un proveedor y la empresa cliente quiere brindar un apoyo más intensivo. Las
ventajas, también son aprecian en el siguiente cuadro:
Cuadro 13. Ventajas del trabajo de los representantes externos
Representantes en la planta
Trabajando con el
Trabajando con el cliente
proveedor
Canal directo de Canal directo de comunicación

comunicación con el con el cliente y posibilidad de
cliente actuando en su acceso privilegiado a
territorio. informaciones relevantes.
Se recibe ayuda Atención más personalizada
Ventajas
importante en la mejoría hacia el cliente.
para el
de la calidad de atención. Creación de una gran barrera
proveedor
Seguridad de que de entrada para eventuales
representa un papel competidores.
relevante para el cliente
en la cadena de
suministro.
Canal directo de Canal directo de comunicación
comunicación con el con el proveedor actuando en su
proveedor en el territorio territorio.
del mismo. Mejor calidad de atención
Ventajas
Garantía en la fuente de la recibida del proveedor, contando
para el
calidad general de con una ayuda constante in situ.
cliente
atención. Mayor potencial de outsourcing
Garantía en la fuente de la y de enfoque en el negocio
atención de cuestiones principal.
específicas.
127
7. Implicación temprana de proveedores. Early Supplier Involvement

(ESI)
Es involucrar a un proveedor desde las fases iniciales para el desarrollo de un

nuevo producto. Aunque el concepto sea claro, solamente suelen darse en los
casos que sean justificables, lo cual no siempre es necesario. Según lo exponen
Pires y Carretero (2007), el origen se encuentra en la industria automotriz
japonesa (no es clara la fecha), pero se cree fue en la década de los setenta del
siglo pasado, tiempo después esa práctica la adoptó en occidente.
Esta práctica se desarrolló fácilmente en Japón dada su cultura de colaboración

a lo largo de la CS (revisar término keiretsu). Desde entonces, ya se trabajaba
con desarrollo de productos y procesos en forma paralela, lo que ahora se conoce
como ingeniería concurrente o simultánea, distinto al enfoque lineal.
La industria automotriz aplica la ESI con mayor presión para lograr varios
objetivos, según Pires y Carretero (2007): reducir costos, tiempos de desarrollo
y lanzamiento al mercado, actualización tecnológica y mejora de la calidad de
sus productos. Al integrar al suplidor desde sus etapas tempranas hace que su
conocimiento y competencias, favorezcan un rápido desarrollo del producto con
menores costos y mayor calidad.
Aunque este tipo de movimientos estratégicos pueden hacerse entre empresas

de cualquier nivel, en la literatura, es más simple encontrar ejemplos en
sectores industriales globalizados como la del automóvil. No obstante, hay otros
sectores en la cual se presentan, siempre y cuando, las metas lleven a los
gerentes a buscarlos.
Por ejemplo, en algunas industrias de alimentos existen casos que incluyen al

suplidor de aquellas materias primas claves, según sea la industria proveedora
(ejemplo: harineros, aceiteros y otros), para que colaboren con el desarrollo de
un nuevo producto que a su vez requerirá algún cambio en esa materia prima
contenida dentro del nuevo producto; o sea, también el proveedor debe elaborar
un producto con parámetros diferentes a los que ya tenía y brindar ese valor
agregado a su cliente, obviamente los costos pueden variar. Además los
volúmenes a transaccionarse deben justificar el correspondiente
abastecimiento, pero como aliados estratégicos, serán socios en esa nueva
aventura para atender al consumidor del mercado y quizás logren una ventaja
competitiva en su mercado.
128
En la figura 23 se observa lo que Pires y Carretero (2007) indican respecto a la

clasificación de tres grupos de factores para adoptar el ESI. Habrá que
preguntarse si los factores coinciden con alguna de estas situaciones en que se
encuentre la empresa para visualizar la decisión de adoptar este concepto y
obtener las ventajas esperadas. A continuación se citan los factores según se
agrupan en:
 Ambiente externo: competencia, tiempo, tecnología y capacidad de los

proveedores.
 Reglas sociales e industriales: cultura nacional, sistema legal y
financiero, características del sector industrial.
 Opciones de elección: nivel de integración vertical, reducción de los
riesgos de nuevas inversiones, búsqueda de las mejores prácticas y
relación con la base de proveedores.
Figura 23. Factores claves para adoptar ESI
Fuente: Pires-Cantero (2007)
En la literatura consultada, se menciona a los autores Bidault-Butler (1995),

quiénes realizaron un estudio que abarcó unas 25 empresas de manufactura
que utilizaban componentes plásticos; y, también 24 proveedores de dichos
componentes; todas ellas localizadas en Japón, Europa y Estados Unidos. La
principal enseñanza del estudio es que el primer paso para el éxito del ESI
reside en la correcta selección del componente o del sistema a desarrollar.
129
El estudio menciona la siguiente clasificación de componentes:
 Estándar: no requieren ningún tipo de personalización.

 Caja-negra: se desarrollaron totalmente bajo responsabilidad del
suplidor.
 Personalizados: diseñados bajo contribución limitada del suplidor.
Los mismos autores indican que la práctica del ESI no es estática, y más bien,
hay un proceso continuo de involucramiento de proveedores. Proponen que su
gestión se hace en tres fases: preparación, negociación y operación. Brevemente
se explicará cada fase, pues la intención es no hacer tan extenso este material
del curso.
Preparación: se toman las previsiones para lograr una implantación del ESI
con buen inicio y conquistar credibilidad. Es importante tratar correctamente
los tres elementos: estrategia, recursos humanos y políticas operativas.
Negociación: aquí se selecciona la empresa colaboradora y debe tratarse

correctamente otros tres elementos: confidencialidad, definición clara de
precios y comunicación-reconocimiento mutua.
Operación: han de mantener la confianza mutua y resolver conjuntamente los

eventuales problemas que puedan surgir. Dar seguimiento al acuerdo de
cooperación y trata con cuidado dos elementos claves: gestionar los procesos
de cambio y entender los procesos y necesidades de tiempo.
Hay un modelo de los autores Wynstra y TemPierick (2000), citado por Pires y
Carretero (2007), respecto a la integración de los proveedores basado en dos
variables:
 Riesgo relacionado con el desarrollo del proyecto  posibles problemas

del cliente para decidir la transferencia del desarrollo del producto al
proveedor.
 Nivel de responsabilidad del proveedor  nivel delegado al proveedor
para el desarrollo parcial o total del producto o componente.
Puede verse en la figura 24: el caso (1) se contrata bajo la típica relación
comercial para la mayor parte del desarrollo. Mientras que en el caso (2) al
proveedor se le solicita un proyecto global y es involucrado desde la fase de
concepción del bien con alto nivel de ambigüedad. El caso (3) el cliente contrata
basado en especificaciones técnicas similar como en relaciones de
130
subcontrataciones y finalmente el caso (4) es el riesgo es alto y grado de

responsabilidad del proveedor es bajo, aquí hay ambigüedad en la información.
(1) Desarrollo del (2) Desarrollo

Responsabilidad tipo Arm´sLength estratégico
del proveedor
(3) Desarrollo de (4) Desarrollo
rutina crítico
-
Riesgo del Desarrollo +
Figura 24. Cuatro opciones de integración del proveedor en el desarrollo

8. Postergación (Postponement)
Esta es una práctica que desde la perspectiva de manufactura, consiste en

demorar o aplazar (no terminar) el proceso final del producto hasta que su
demanda real sea conocida. Un ejemplo es lo que hace la empresa DELL
Computers, en la cual los stocks permanecen en un estado semi-acabado o
semielaborados; y la última operación de valor agregado se realiza de acuerdo
con las especificaciones de los clientes.
Según Pires y Carretero (2007) es una idea cuyo pionero fue Anderson (1950),
posteriormente durante la década de los sesenta, la propuesta comenzó a tomar
forma con el concepto de producción modular, en la cual es posible tener
varias combinaciones de montaje de partes y componentes (los módulos) para
brindar distintas configuraciones de diferentes productos.
Desde la perspectiva del SCM, es una práctica actual y con futuro por dos
razones:
 Es compatible con la visión de producción por arrastre (o tipo pull).

 Es un ejemplo práctico del concepto de personalización en masa
(masscustomization).
131
Sin embargo, el proceso de postergación no es viable para todos los sectores

industriales, ya que los bienes no siempre son posibles montarlos a partir de
componentes producidos para inventario.
Las condiciones para que dicha práctica pueda implementarse con éxito, según,
Pires y Carretero (2007) citando a Van Hoek et al (1998) son tres:
 El proceso de manufactura debe dividirse en etapas distintas

 La modularidad que hace posible conseguir gran variedad de productos
finales a partir de distintas combinaciones de un conjunto de módulos o
partes previamente ensambladas.
 Complejidad tecnológica del proceso productivo y montaje final debe
hacer una tarea relativamente simple para ser un factor facilitador.
En 1988 Zinn-Bowersox, habían identificado cinco tipos de aplazamientos en la

fabricación: etiqueta, el envase, montaje, manufactura y tiempo. Por ejemplo,
tienen el producto final listo y envasado para exportación, pero aún no le
colocan la etiqueta donde aparece el distribuidor (o bien el idioma) en el país
destino, pues será diferente según el caso; quizás algunos han visto otras
alternativas que es poner la información en varios idiomas.
En el caso de envase, un ejemplo simple es el de un mismo tipo de shampoo u

otro producto que puede ser envasado en botellas pequeñas, medianas o
grandes; el proceso de producción para el contenido (shampoo o podría ser
pasta de dientes) es uno solo y se puede tener ese inventario en proceso de esa
forma, pero al momento de envasarlo se opta por varias alternativas. Asimismo
para los otros casos de postergación indicados (montaje, manufactura y
tiempo).
Adicionalmente, pueden citarse algunas otras razones que también influyen

como el patrón de atención al cliente en el mercado, política industrial del país
e inclusive la legislación laboral y tributaria que pueden tener su efecto en
incentivar o dificultar la práctica de postergación (postponement). Estudios más
recientes Van Hoek (1997), Pires y Carretero (2007) y Bowersox y Closs (2001),
señalan haber consolidado los emplazamientos en tres tipos:
 De tiempo: que busca atrasar al máximo el movimiento y la

transformación de los materiales hasta el momento de la recepción del
pedido del cliente.
132
 De forma: que busca retrasar al máximo la operación de manufactura

final o la configuración del producto.
 De lugar: que busca posicionar los stocks en los canales de distribución,
en fábricas centralizadas o centros de distribución, localizados más
próximos al cliente final.
Los dos tipos de aplazamientos (tiempo y forma) dependen más de la

naturaleza de los procesos productivos. Mientras que el tercer tipo (lugar) tiene
una gran dependencia de los procesos logísticos a lo largo de la CS que
componen las diversas organizaciones que la conforman. En resumen, la
práctica de la postergación o postponement, generalmente depende del producto
que se trate, del sector industrial involucrado, la estrategia competitiva para la
CS y otros factores; todo ello dirá las diversa maneras en que se ejecute el
postponement.
A esta práctica se atribuyen varias ventajas, sin embargo se rescatan las cuatro
principales, según se cita Van Hoek (1997):
1. El inventario puede permanecer más tiempo en un nivel más genérico.

2. Mayor flexibilidad al utilizar los mismos componentes, módulos o
plataformas en gran variedad de productos.
3. La previsión de la demanda es más sencilla de realizar que si fuese
hecha a nivel de productos finales.
4. Posible ofrecer un bien relativamente más personalizado al cliente sin
mayores costos de producción.
1. Reflexione e indique cual tipo de aplazamiento o postergación es

posible implementar en su empresa.
2. Visualice cuales ventajas podrían obtener de lograr implementar
alguno de los tipos de aplazamientos y haga un cuadro comparativo
de cómo está actualmente y hacia futuro una vez lograran llevar a
cabo su propuesta.
133
9. Casos de estudio sobre CS: fabricación de ordenadores (DELL)

y autos VolksWagen (VW)
El caso DELL presentado en el texto, si bien es corto, explica

un ejemplo de postergación (postponement). Se complementa
con la información tomada de Pires y Carretero (2007) de esa
empresa y se rescatan enseñanzas:
Características destacables
 Gran enfoque en la coordinación de actividades

 Fuerte estrategia de segmentación en la atención al mercado
 Creación de canales directos para vender a sus clientes
Elementos principales
 La aplicación de la práctica del aplazamiento (postponement)

 Uso extensivo del outsourcing en la CS
 Integración virtual de la CS construyendo sistemas de cooperación a
largo plazo y compartiendo información en línea
Un componente clave es la rápida atención al cliente por medio de canal directo

de comunicación (vía teléfono o internet) y por el otro lado el compromiso. Una
vez confirmada la compra y de realizar la entrega del producto (cinco días
hábiles como máximo). La producción parte de un conjunto de componentes
(hardware y software) disponibles y de ahí realizan pruebas, empaquetan y
remiten al centro-distribución (CD); se remite al proveedor logístico para que
ensamblen el CPU + monitor + teclado, provenientes de otros proveedores
externos. Se puede apreciar, se elimina el almacenamiento de producto
terminado y los costos se reducen.
Se eligió este caso para su estudio, dado que es un modelo de éxito a la fecha y
el punto clave radica en el sistema de cooperación. Pires y Carretero (2007)
lo resume en:
Cooperación con los clientes
 Clara estrategia de segmentación  focalización en clientes que pueden

lograr márgenes mayores. Un 90% de las ventas son institucionales.
134
 Mantenimiento de canales de comunicación directos con los clientes 

permite mayor precisión para la previsión de ventas y reducción de
inventarios.
 Valoración de cada cliente de forma única  la empresa trata de
entregar las computadoras con todos los programas instalados según
especificación del cliente.
Cooperación con proveedores
 Trabaja con el menor número de posible de proveedores, manteniéndolos

mientras sean líderes en calidad y tecnología.
 Comunica a sus niveles de existencias y necesidades de
reabastecimiento, esto en tiempo real.
 Coloca pedidos a los proveedores solamente cuando existe demanda de
sus clientes (producción por arrastre o pull).
Si se comparan con otras empresas de ordenadores, DELL, se conoce por su

negocio de producir productos estándar de una manera muy efectiva y de
maneras diferentes. Es distinto al negocio de HP u otras, las cuáles invierten
más en investigación.
Respecto al VW, se trata de un concepto innovador en

la industria de automóviles. Podrán observar que es un caso radical de
outsourcing entre la ensambladora VW (camiones y chasis de autobús) y un
pequeño grupo de proveedores para conformar lo que se conoce como consorcio
modular en Resende (Brasil). Según se cita a Collins (1997), hay dos actores
principales:
 Los proveedores (modulistas) asumen la responsabilidad del ensamblaje

previo de su módulo (véase glosario) y su posterior inserción en la línea
final de montaje de la planta.
 La ensambladora VW de los vehículos facilita la planta y la línea final de
ensamblaje.
El sistema modular en la industria automovilística consiste en un componente

de alto valor añadido en la cadena de abastecimiento de la ensambladora.
Tomando el ejemplo de Pires y Carretero (2007), un componente como el bloque
135
de fundición (o bloque del motor) viene a formar parte de algo mayor que es el
motor (es un sistema), el cual a su vez formará parte de un módulo “el tren de
fuerza” (o sistema de potencia) que se conforma por (figura 25): el motor + la
caja de transmisión + los cables eléctricos de conexión + los otros elementos
acoplados.
COMPONENTE
MÓDULO
SISTEMA
bloque MOTOR TREN
del DE
motor FUERZA
VALOR AGREGADO
Figura 25. Ejemplo de sistemas y módulos en la industria automovilística.
Fuente: adaptado de Pires-Carretero (2007) por el autor
En la planta de Resende se establece el nuevo sistema productivo concebido

para realizar la producción en un ciclo menor y con mínimos costos. Para Junio
del 2005 la planta tenía unos 3 500 trabajadores, siendo apenas 600 de VW y
unos 50 trabajaban directamente dentro de la fábrica, 20 en la inspección de
final de línea y otros 30 en test finales de funcionamiento y control del vehículo.
En el siguiente diagrama se muestra el proceso de ensamblaje, donde los
modulistas aparecen representados dentro de éste.
Puede ver:
http://www.youtube.com/watch?v=TRR01cSS1jQ
Recepción de piezas ensamble inferior (Plataforma) Preparación cabinas ensamble superior (Cabina completa) ensamble final
Envío de piezas
Adición de piezas Revisión de Piezas Revisión de Piezas Montaje Tren-Fuerza sobre
PLATAFORMA
Montaje Módulo Chásis MAXION Montaje Módulo Tren de Fuerza
Envío de piezas Montaje Módulo de Cabina delgada Revisión de Montaje
Adición de piezas traslado a ensamble final
Montaje Módulo Suspensión ARVIN traslado a ensamble superior Montaje Cabina completa sobre
Envío de piezas (PLATAFORMA + Tren-Fuerza)
Adición de piezas Montaje Módulo Cabina Eisenmann Revisión de Piezas
Montaje Módulo Ruedas y Neumáticos Montaje Módulo Tapicería/Vidrio

Revisión de Montaje
Inspección antes de trasladar traslado a ensamble superior traslado a ensamble final
traslado a ensamble final

traslado a "prueba final"
Pruebas finales
traslado a "auditoría"
Auditaje
Almacenaje Final
Diagrama 1. Proceso de la planta de Resende de VW

Fuente: adaptado de Pires y Cantero (2007) por Eduardo Jirón Fajardo (2014).
Se contrataron dos compañías para manejar el sistema logístico de la planta:
una se hizo cargo de lo que es el abastecimiento y la otra de la gestión interna.
La principal obligación del logístico externo es mantenerla abastecida y la
del logístico interno es lo operativo como recepción de materiales, análisis y
confirmación de especificaciones, etiquetado, gestión de los depósitos y todo lo
necesario para mantener el abastecimiento de materiales hacia la línea de
montaje principal.
La inversión de poner en marcha la fábrica fue de 250 millones de dólares por

parte del fabricante VW y 42 millones de los modulistas. El pago a los
proveedores de módulos se contabiliza diariamente y en función de los
vehículos montados de forma completa y sin problemas de calidad. Un
elemento clave para operar de esta manera es el sistema de planificación y
control de la producción y de gestión del stock en la planta. Todas las mañanas
al iniciar la operación se reúnen para revisar asuntos de logística enfocada a la
producción.
Después de diez años de operar la planta, entre los aspectos importantes que
Pires y Carretero (2007) señalan son:
 La planta ha aumentado su mix de productos, produce cuatro familias o

líneas de vehículos: Constellation, Worker (con la cabina antigua),
Delivery (camiones de carga 5-8 toneladas) y los chasis de autobuses.
Puede observar:
http://www.youtube.com/watch?v=Tagt-T-1un8.
 Familia Constellation fue desarrollada en colaboración con los

modulistas.
 Cerca del 80% de la producción de la planta se realiza bajo pedido (MTO)
y 20% restante se produce para stock (MTS). En esta última modalidad
la planta puede atender pedidos a la medida y especiales con plazos de
entrega de 45 y 60 días respectivamente.
 Diseñada para producir hasta 60 vehículos por turno, con promedio de
3000 camiones y 700 chasis-autobús al mes con 2 turnos de trabajo.
 Un vehículo tarda en promedio 4 horas en ser ensamblado (el paso por
línea de montaje principal) y cada 4 minutos, aproximadamente, se
concluye un vehículo nuevo al final de la línea (se hace con un inventario
de 19 000 items).
138
 La empresa se prepara para aumentar el volumen de exportaciones.
Desafíos
Entre los desafíos que se tienen, está la necesidad de compartir el control de

costos de producción y utilizar una cogestión con empresas del consorcio.
También los proveedores de módulos tienen sus desafíos como el de asumir
responsabilidad de la mayor parte de la CS de su módulo, absorber nuevas
competencias, realizar inversiones en infraestructura de producción y en la
propia CS de su módulo.
La empresa debió adquirir nuevas competencias en muy corto plazo. Esa planta
rompió el paradigma de agrupar diferentes empresas que laboraran en una
línea de montaje interdependiente y en algunos casos los módulos fueron
asignados a empresas rivales fuera de la planta de Resende. Sin embargo,
tuvieron que aprender a trabajar juntos de manera complementaria (ejemplo:
el módulo de ruedas y neumáticos donde estaban laborando Bridgestone y
Borlen).
El módulo de motor y transmisión le tocó estar bajo la responsabilidad de una

empresa (alianza estratégica) creada por dos tradicionales rivales en el sector
de motores diésel (Cummins y MWM).
Oportunidades de negocio
El modulista puede desarrollar nuevas competencias en procesos, tecnologías y

gestión de la producción. También participa en el desarrollo de nuevos
productos desde su fase inicial, o sea el concepto del ESI, además acompaña al
fabricante (follow sourcing) en otras plantas que se construyan en el mundo. El
proveedor podrá usar la experiencia y los nuevos conocimientos para aumentar
la gama de productos y servicios.
Según Pires y Carretero (2007), la modularización es una tendencia irreversible

en la industria de automoción y la planta de Resende lo que hizo fue acelerar el
proceso. Si usted recuerda la matriz de relaciones con suplidores (cuadro 9) los
módulos descritos en el presente caso, vienen a ser en la casilla “exclusivo-
local”; ya que cada uno de los modulistas viene a ser el proveedor exclusivo en
uno de los siete módulos, anteriormente era del tipo “múltiple-local”. Este
cambio para ir de una posición a otra en esa matriz, se requieren
transformaciones en las actividades de la CS.
139
Conforme lo estudiado en este tema 4, usted puede encontrar la aplicación de

los conceptos de integración; y, bajo el perfil de colaborativo entre los
participantes del consorcio. Toda esta situación se puede entender mejor y
valorarla aún más si se hace uso del concepto “escalera de transformación” de
otro autor citado (Collins, 1997). En el cuadro 14 se observa cuatro etapas de
transformación y las distintas acciones con sus objetivos para cada una de las
etapas y desde las perspectivas de la ensambladora y del modulista.
Cuadro 14. Los cuatro niveles de la “Escalera de Transformación” de Collins
NIVEL Ensambladora Modulista
Acción Objetivo Acción Objetivo
Oustourcing de Mantener el
Involucración
parte de su Reducción de nivel de
1 en el montaje
actividad costos. conformidad del
del producto.
tradicional. producto.
Simplificación de Revisión del Involucración Dar soporte a la

2 la enfoque en los procesos programación
infraestructura. operativo. logísticos. del montaje
Integración y
Reconfiguración Revisión del Garantizar la
nuevos
3 de las enfoque funcionalidad
procesos de
competencias. estratégico. del producto.
producción.
Relación
Construcción de Implicación en positiva entre
Integración
4 una verdadera el proyecto del el costo y el
virtual.
colaboración. producto. beneficio de la
colaboración.
Fuente: Pires y Cantero (2007)
El caso de VW (Resende) se puede contemplar también como la conjunción de

una serie de factores facilitadores; sensibilidad para identificar oportunidades
de negocio y una visión de futuro para la empresa. Entre los puntos a destacar
de la empresa se encuentran:
140
 Buen uso de la marca: la marca VW ha tenido mucha fuerza en el

mercado, principalmente por la simplicidad y fiabilidad del legendario
escarabajo.
 Innovación: solo con el tiempo se demostró que la opción de la empresa
era la correcta al lanzar el “cara achatada”. El camión tiene una
aplicación más racional y eficiente en términos de espacio aprovechado y
volumen transportado para la misma longitud de vehículo.
 Redes de postventa y asistencia propias
 Core business y core competences: camiones y chasis no significaban
su negocio principal, entonces tampoco era una competencia básica para
el grupo VW. Se realizó un radical outsourcing de la parte operativa y
enfocarse en lo que la empresa sabía hacer mejor.
 Core components
 Potencial de “modularización” del producto: hizo que los camiones
y chasis de autobuses, fuesen más simples de ensamblar a partir de un
sistema de módulos.
 Aprovechamiento de oportunidades locales
 Soporte e implicación directa de la alta dirección: el gran factor
que hizo posible la implementación del modelo en la planta, sin lo cual
los otros factores no tendrían sentido su valor.
Respecto al último factor se observa que el liderazgo del gerente de la planta

hace posible o no las cosas, pues en su rol, apostó por el proyecto, gestionó las
críticas y lideró personalmente la implementación. Posteriormente en esa
planta hubo otros cambios como por ejemplo, el hecho que la gestión de la CS
de los módulos no fue transferida completamente a los modulistas. También el
hacer responsable a los modulistas de todas las pérdidas por una no-
conformidad, lo cual era una penalización muy dura, se cambió a que fuesen
analizados cuidadosamente los perjuicios y se reparten entre todas las
empresas participantes del condominio.
Por otra parte, en la temática de la cadena de suministros se requiere de

mucho liderazgo para llevar a cabo cualquier de las oportunidades de proyectos
en el área. La SCM es un modelo competitivo y de dirección, autores como
Vollman y Cordón (1998) le llaman una transformación a las iniciativas y
prácticas que trajo consigo su llegada como modelo de negocios. Por lo tanto, un
primer paso es entender claramente el papel de la empresa en las CS en las
que participan y por supuesto, como en todo proceso el factor humano es un
elemento determinante del éxito o fracaso.
141
1. Elabore un cuadro resumen de tres columnas de los elementos más

importantes de cada caso y ubique ahí cuál fue el hecho, el objetivo o
logro y en una tercer columna el tema o aspecto teórico detrás.
1) Sobre lo estudiado: Outsourcing logístico, cite cuáles son las actividades que
deben conservarse y cuáles las que pueden subcontratarse con terceros y
explique con sus propias palabras uno de los criterios para tomar esa
decisión, justificando su importancia.
2) Explique una de las posibles aplicaciones más comunes de la metodología

del VMI y diga dos de los pasos para su implementación, según lo explicado
por el autor del texto.
3) Cite los fundamentos del ECR, con 2 o 3 ideas explique uno de ellos y
mencione uno de sus beneficios, según lo expuesto en el texto.
4) Ubicándose en lo estudiado del texto sobre Operadores logísticos (3PL &

4PL), explique con 2 o 3 ideas los criterios de selección de operadores para
dos de dichos criterios.
5) En el esquema ESI (EarlySupplierInvolvement) –Implicación anticipada de

los proveedores, hay cuatro opciones de integración (columna B) en el
desarrollo del proveedor. Ubique dentro del paréntesis el número
correspondiente a lo descrito en columna A.
142
COLUMNA A COLUMNA B
a. Alta responsabilidad del proveedor + ( ) 1. Arm´s length

Bajo riesgo del desarrollo
b. Baja responsabilidad del proveedor + ( ) 2. Estratégico
Bajo riesgo del desarrollo
c. Baja responsabilidad del proveedor + ( ) 3. Rutina
alto riesgo del desarrollo
d. Alta responsabilidad del proveedor + ( ) 4. Crítico
alto riesgo del desarrollo
6) El concepto de “escalera de transformación” como parte de la enseñanza de

casos en cadena de suministros en la industria automotriz.; respecto a lo
cual se refiere la información siguiente: hay cuatro niveles según el tipo de
industria de la escalera de transformación en columna B. Ubique dentro del
paréntesis la letra correspondiente al nivel que corresponde las acciones u
objetivos que aparecen en columna A.
COLUMNA A COLUMNA B
1. Implicación en el proyecto del producto ( ) a. Nivel 1. Ensambladora
2. Dar soporte a la programación del b. Nivel 2. Ensambladora
montaje ( )
3. Garantizar la funcionalidad de c. Nivel 4. Ensambladora
producción ( )
4. Outsourcing de parte de su actividad d. Nivel 2. Modulista
tradicional ( )
5. Integración virtual ( ) e. Nivel 3. Modulista
6. Revisión del enfoque estratégico ( ) f. Nivel 4. Modulista
143
7) Referente al tema “representantes en planta”, mencione cuatro ventajas.

Ubique una por recuadro según su elección.
Representantes en planta
Trabajando con el proveedor Trabajando con el cliente

Ventajas
para el
proveedor
Ventajas
para el
cliente
144
Solución a los ejercicios de autoevaluación
1.
Las actividades a conservarse internamente son: actividades estratégicas
y las altamente rentables y a subcontratarse: las rutinarias o de apoyo.
2.
Cualquiera de las siguientes aplicaciones: industrias sensibles al
error en pronósticos, almacenes múltiples distribuidores, sector
producción y comercialización de perecederos, industria de bienes de alto
valor con demanda NO-pronosticable, industria donde competencia
obliga tener márgenes pequeños. Dos de los pasos siguientes:
“comunicar expectativas de partes involucradas”, “información comercial
compartida”, “acuerdo de confidencialidad”, “acuerdo sobre política de
órdenes, riesgos y beneficios”, “asignación de recursos (financieros, físicos
y humanos)”, “diseño de esquemas de control y verificación”,
“implementación y evaluación constante del avance del proceso”,
“realimentación y reparto de beneficios” .
3.
Cualquiera de los siguientes principios: reabastecimiento continuo,
surtido eficiente, introducción eficiente de nuevos productos. Uno de los
beneficios siguientes: “mayor satisfacción del consumidor”, “mejores
relaciones entre los actores de la cadena de abastecimiento”, “reducción
de días de inventarios”, “reducción de costos por disminuir los días de
inventarios”, “mayor rotación del inventario”, “disminución de costos
operativos y administrativos”, “reducción de tiempos de la cadena de
abastecimiento”.
4.
Los criterios pueden ser: valor agregado que ofrece el operador, su
alcance en actividades adicionales, permitir dirigirle sus recursos
(financieros, humanos y técnicos) al negocio que sabe hacer (producir y
comercializar productos de éxito). Capacidad para encontrar sinergias
145
entre fabricantes y distribuidores, así como su eficiente intervención en

actividades y servicios logísticos.
5. EarlySupplierInvolvement (ESI)
ITEM a. b. c. d.
RESP. 1 3 4 2
6. Escalera de transformación
ITEM 1. 2. 3. 4. 5. 6.
RESP. f d e a c b
7. Representantes en planta: una cualquiera por recuadro hasta

completar cuatro de las siguientes.
Representantes en planta
Trabajando con el proveedor Trabajando con el cliente
Ventajas  Canal directo de comunicación con  Canal directo de comunicación con el

para el el cliente actuando en su territorio cliente y posibilidad de acceso
proveedor  Se recibe ayuda importante en la privilegiado a informaciones relevantes
mejora de la calidad de atención.  Atención más personalizada hacia el
 Seguridad de que representa un cliente.
papel relevante para el cliente en  Creación de una gran barrera de
la CS. entrada para eventuales competidores.
Ventajas  Canal directo de comunicación con  Canal directo de comunicación con el
para el el proveedor en el territorio del proveedor actuando en su territorio.
cliente mismo.  Mejor calidad de la atención recibida
 Garantía en la fuente de la calidad del proveedor, contando con una ayuda
general de la atención. constante in situ.
 Garantía en la fuente de la  Mayor potencial de outsourcing y de
atención de cuestiones específicas. enfoque en el negocio principal.
146
Glosario
Corebusiness: se conoce como la actividad principal de una empresa, siendo el

centro alrededor giran las principales acciones de la organización.
Followsourcing: es el acompañamiento que se hace a un proveedor.
Just in Sequence: es un concepto avanzado del Justo a Tiempo, donde los
elementos arriban al proceso productivo justo a tiempo y en la secuencia que el
proceso los requiere.
Módulo: pieza o conjunto unitario de piezas que se repiten en una construcción

de cualquier tipo, para hacerla más fácil, regular y económica (RAE).
Referencias
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España: Alfaomega.
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Cháves, E. (2005). Administración de materiales. San José: EUNED.
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Gestión de cadena de suministros

Esta guía de estudio se confeccionó en la Uned, en el 2019,

Universidad Estatal a Distancia

Esta guía de estudio (GE) constituye un instrumento adicional de apoyo al libro

El objetivo es proporcionarle, además de una guía para la lectura del libro,

Estudiar en la modalidad a distancia de la UNED precisa el uso de medios no

Al hablar de gestión de cadena de suministros, es necesario conocer de qué se

Así pues, el propósito general del curso es dotar al estudiante de conocimientos

El curso tiene una carga académica asignada de cuatro créditos, equivalentes a

La GE está Ubicación de Capítulos del

Conceptos básicos de una

Medición del desempeño y 3 (pp. 48-52),

Decisiones y coordinación 3 (pp. 41-48),

Adicionalmente, los siguientes consejos le facilitarán estudiar este

 No planifique su aprendizaje únicamente en función de las prácticas y

 No asuma que las preguntas de los exámenes serán semejantes a los

Actividades por realizar .............................................................................................................. 41

4. Tecnología de la información y la comunicación en la CS ...................................88

Ejercicios de autoevaluación ..........................................................................................................93

Tema 4. Decisiones y coordinación en una CS.................................................................... 105

1. Introducción ............................................................................................................................ 107

6. Representante en planta ................................................................................................... 125

Cuadro 1. Aspectos por considerar en la organización logística…………………………… 19

Cuadro 2. Niveles de relación entre empresas en una CS………………………………….. 53

Cuadro 3. Diferencias entre la manufactura y el servicio…………………………………. 59

Cuadro 4. Tarifa de transporte terrestre en Centro América (C.A)…………………….… 82

Cuadro 5. Estructura de costos.………………………………………………………….…….. 82

Cuadro 6. Fletes de Guatemala hacia el resto de Centroamérica.………………………… 83

Cuadro 7. Matriz de análisis de valor de los ítems comprados a proveedores………… 113

Cuadro 8. Ventajas y desventajas comunes del VMI………………………………………. 116

Cuadro 10. Principales beneficios del CPFR en procesos de la CS………………………. 120

Cuadro 11. Principales factores inhibidores y promotores del CPFR…………………… 122

Cuadro 12. Riesgos al tercerizar………………………………………………………………. 124

Cuadro 13. Ventajas del trabajo de los representantes externos………………………… 126

Cuadro 14. Los cuatro niveles de la “Escalera de Transformación” de Collins………… 139

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