ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ORGANIZACIONES: son unidades sociales – o agrupaciones humanas – deliberadamente constituidas o reconstruidas

para alcanzar fines específicos. Parsons.
ESTRATEGIA: “Es el arte de planificar y dirigir las operaciones militares en una guerra.”
Contempla todo el escenario y todo el horizonte temporal de una guerra y trata el posicionamiento mas favorable de las
tropas antes que la batalla comience. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la
fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes.
Estrategia, es el conjunto de los recursos que proporcionaran la mejor oportunidad para que la táctica subsiguiente sea
efectiva. La estrategia es el camino o curso de acción elegido por los directivos frente a los diferentes cursos de acción
posibles para lograr los objetivos planeados.
TACTICA: Se ocupa del manejo de las tropas en el campo de batalla.
Definición de Táctica (militar): Conjunto de técnicas y procedimientos para conducir un combate, combinando la
actuación de los distintos medios disponibles, con el fin de obtener un resultado determinado. La táctica es, junto con la
logística, la parte ejecutiva de la estrategia.
DEFINICION DE ESTRATEGIA
Cuando pasamos del arte militar a los negocios nos encontramos que las líneas que separan las metas y los objetivos, son
mucho más difíciles de definir que cuando se trata de establecer diferencia entre táctica y estrategia en la guerra. Los
negocios son mas variados y desordenados aunque no menos mortíferos- que la guerra. Nuestro esfuerzo por definirla se
complica porque los objetivos y metas son múltiples y variados y generalmente se clasifican según una jerarquía que va
desde lo muy elevado y amplio hasta algo muy mundano o específico.
¿VALE LA PENA PLANIFICAR?
Una objeción es que la estrategia implica una planificación y que planificar de antemano no es factible en la práctica.
TIPOLOGIA DE PLANEAMIENTO
Estratégico: Operativo / Táctico:
Marco para otros planes Se materializa en el presupuesto anual
Alto grado de complejidad Asigna responsabilidades
Largo plazo (+de 5 años) Corto (hasta 1 año) / Mediano plazo (1 a 5 años)
Prospectivo a futuro Selecciona medios para conseguir objetivos
Auditoría de situación actual De uso único (construcción de planta) o
Permanentes (procedimientos)
TIPOLOGIA DEL PLANEAMIENTO.
La propuesta efectuada por DOMINGO MESSUTI afirma que los tipos de planes usados por el empresario son:
Estratégico (evalúa la competitividad de la empresa)
De largo plazo (enfatiza las tendencias que se esperan de las variables claves en el tiempo)
Operativo de corto plazo (cubre las operaciones de la empresa para el próximo año)
Pronósticos (anticipan tendencias y cuanto puede variar lo presupuestado por los cambios internos y externos)
El análisis dado por SOLANA:
Estructural o a largo plazo (orienta y ayuda a gobernar la vida de la organización a través de los años)
De gestión: el presupuesto (resume toda la actividad de la empresa y es un modelo valorizado de toda su
gestión)
Operativo: lo programado (especifica detallada y minuciosamente los planes)
STONER y FREEMAN, sostienen que las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
Estratégico (comprende la misión de la organización y conoce sus valores, descubre las oportunidades
posibles)
Operativo (consigna los detalles que hacen falta incorporar a los planes estratégicos: paneles de uso único y
planes permanentes)
La clasificación adoptada por RUSSELL ACKOFF
Estratégico (se utiliza cuanto mas largo e irreversible es el efecto del plan)
Táctico (abarca periodos más breves)
De los enfoques planteados podemos sacar una conclusión que muestra los puntos principales y de semejanza
entre ellos, distinguiendo dos etapas:
Planeamiento estratégico: actúa como un planeamiento de referencia, en el marco de accionar de la
organización. Pueden definirse estrategias que sean de corto a largo plazo. La estrategia es el camino que se
decide recorrer para alcanzar los objetivos. Para concebir el plan estratégico de la organización deberán
considéranse las oportunidades que se vislmunbran en el contexto y las amenazas emergentes del mismo.
Asimismo, deberán tenerse en cuenta las fortalezas y debilidades internas de la organización y contemplarse
los recursos (materiales y humanos) a asignarse.
Planeamiento de gestión: son los planes que contienen con mayor grado de detalle las actividades de la
organización y que se desarrollan en el marco del planeamiento estratégico. La planificación de gestión se
puede clasificar en planificación operativa a largo plazo y en planificación permanente.
PROCESO DEL PLANEAMIENTO

PLAN ESTRATEGICO
Análisis y tendencias de la competencia (fortalezas y debilidades)
Planificar estratégicamente significa obtener información del entorno, definir la misión, establecer objetivos y especificar
las estrategias.
ANALISIS de la organización con respecto al FODA
F ortalezas (Factores Internos a la ORG)
O portunidades (Factores Externos a la ORG)
D ebilidades (Factores Internos a la ORG)
A menazas (Factores Externos a la ORG)
Fortalezas: esta asociado a un numero significativo de bancos, con una amplia dispersión geográfica y gran experiencia
en el manejo de volúmenes operativos.
Oportunidades: conseguir el nicho de mercado de los que serán solo bancos usuarios del servicio y no se encuentran
asociados.
Debilidades: iniciar la conformación societaria con posterioridad a la de su competencia.
Amenazas: en el momento actual solo se vislumbra en este aspecto la incertidumbre de cómo actuara la competencia
ELABORACION O FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Es la toma de decisiones a largo plazo. Para llevar a
cabo la elaboración de la estrategia hay que tener en cuenta las siguientes etapas:
MISION
• Es la razón de ser de la organización, es a donde se quiere llegar. Cómo se orienta principalmente, los criterios o
conceptos empresarios u organizacionales fundamentales, por los cuales ésta se inserta en un entorno particular.
• Indica que es y a que se dedica la organización.
• La misión es aquello que la empresa se propone ser a largo plazo.
• La misión es la estructura de la Visión (es el cómo se va a hacer para desarrollar esa visión y en ella se fundamenta)
VISION
• Para qué existe la organización, es lo que se quiere lograr en última instancia.
• La visión es la representación explícita de lo que la organización se plantea a largo plazo, lo que la distingue (y a la vez
la asemeja) a otras. Se puede afirmar que la visión es una concepción de tipo filosófica, que puede incluir factores
vinculados a la ética y debe excluir factores de orden práctico. Es la máxima expresión de lo que la empresa quiere ser.
• Proyecta la misión organizacional en el tiempo y el espacio. La razón de ser de la organización
• Es el objetivo que la organización quiere cumplir, a donde quiere llegar a largo plazo, en el futuro. Indicar que tipo de
organización quiere ser. La visión es la imagen del futuro que la empresa procura crear en la mente del cliente en función
de las necesidades que pretende satisfacer.
• ¿Qué organización queremos ser?, guía, controla a la organización, proyecta la misión.
VALORES
• ¿En qué creemos y cómo somos?
• Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
• Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. En que creemos y como somos.
• Será importante considerar las conductas valoradas hoy y las que se esperan en el futuro de todos los miembros de la
organización. Esta forma de actuar es la evidencia de los valores que no sólo se profesan sino que se llevan a la realidad
cotidiana como forma de trabajo y de acción en las diferentes situaciones.
• Es en lo que cree la organización para hacer lo que hace.
OBJETIVOS: son los estados futuros de cosas a las que se quiere llegar. Es lo que se pretende alcanzar en un periodo de
tiempo determinado, como consecuencia del proceso administrativo. Son fines hacia los cuales se dirige la actividad
empresarial, valorables económica y temporalmente. Son las metas que busca una organización en el ejercicio de sus
actividades empresariales. A CORTO PLAZO: Hasta un año (incrementos en las ventas, producción, beneficios reducción
de costos. Denominados también tácticos. A MEDIANO PLAZO De uno a cinco años (ampliación de mercados,
inversiones en producción.). Llamados también tácticos. A LARGO PLAZO De cinco años para adelante (inversiones.
diversificación, y desarrollo a la organización. Denominados también estratégicos.
DIAGNOSTICO INTERNO: fortalezas y debilidades
DIAGNOSTICO EXTERNO: oportunidades y amenazas
FORMULACION DE OBJETIVOS: es establecer las prioridades en función de la visión o proyecto de la organización.
ELECCION DE LA ESTRATEGIA: Una vez establecida que tipo de estrategia voy a emprender, tengo que llevarla a
cabo pero teniendo en cuenta que esta elección no es definitiva ya que puede ser que surjan otras y modifiquen lo
previsto.
APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Es la acción para probar la validez de la estrategia elaborada previamente. Para
ello hay que tener en cuenta LA ESTRUCTURA, organizando el trabajo en 3 actividades principales.
FUNCIONES:
POR FUNCION (finanzas, marketing y ventas, personal y producción)
POR PRODUCTO U OPERACIÓN
POR ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA
PLAN DE ACCION: Es concretar las decisiones tomadas antes del proceso estratégico y cumplir con el objetivo
establecido. El jefe de área debe saber tener en cuenta los siguientes aspectos:
EL OBJETIVO DEL SECTOR
PROGRAMAR UNA SERIE DE TAREAS
EVALUAR ESAS TAREAS PROGRAMADAS
CONTAR CON RECURSOS MATERIALES Y HUMANSO PARA LLEVARLAS A CABO
PRESUPUESTAR, ANALISIS COSTO BENEFICIO DE ESTAS ACCIONES Y TODO LO QUE IMPLICA
LLEVARLO A CABO.
Anual, mensual
Operativos y de capital
Incrementales o presupuesto base cero
EVALUACION Y CONTROL: Controles operacionales en cada sector y control estratégico en toda la empresa. Evaluar
el nivel de éxito respecto de las competencias en función de los procedimientos utilizados
ESTRATEGIA: Es el conjunto de iniciativas organizacionales que tiene como objetivo el cumplimiento pleno de la
misión y que es especificado mediante la realización exitosa de la visión.
PLANEAMIENTO: Es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos
Implica que la organización, a través de distintos miembros en diversas posiciones, piensa por anticipado las acciones a
desarrollar, para satisfacer los objetivos fijados para ella. El planeamiento es una herramienta eficaz para la conducción,
además permite practicar controles que indican si la gestión se realiza según lo planificado o requieren medidas
correctivas.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Definición: La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o
quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.
ESTRATEGIA CORPORATIVA: Es un conjunto de pronósticos, metas, planes y objetivos que ayudan a las
organizaciones a definir que tipo de negocio quiere para la organización y qué tipo de organización es o quiere ser a largo
plazo. La estrategia corporativa tiene dos aspectos: El primero es la formulación, y el segundo la implementación, decidir
lo que debe ser la estrategia es una tarea racional, antes de poder elegir deben valorarse los puntos fuertes y débiles. La
alternativa estratégica resultante de emparejar la oportunidad y la capacidad corporativa es la que llamamos estrategia
económica.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Es el interés por el bienestar social, contribuir positivamente con la sociedad, para
asegurar el bienestar social y la entrada de recursos a al organización. La sociedad abastece a las organizaciones en cierta
medida de tecnologías, finanzas y comercio, y por eso tienen el compromiso hacia la sociedad. Esto puede ser usado
como una estrategia para lucrar más y mejor.
Al elaborar una estrategia, la dirección de la empresa debe preocuparse por los problemas de su entorno, y por las
repercusiones morales, sociales y económicas que va a traer la aplicación de la misma. La responsabilidad social es el
interés por el bienestar de la sociedad, y conduce hacia contribuciones positivas para el mejoramiento humano.
Cuatro consideraciones en cuanto a tomar conciencia de la importancia de plantear una Estrategia:
1. Tomar en cuenta la inefectividad de proponer Objetivos solo en términos de BENEFICIO MÁXIMO
2. Tener en cuenta la necesidad de PLANIFICAR anticipadamente las operaciones a largo plazo
3. La necesidad de INFLUENCIAR más que responder a los cambios del entorno
4. La utilidad de fijar Objetivos visibles como EJE de la cooperación e inspiración del esfuerzo de la organización
PROCESO DE PLANEAMIENTO
El planeamiento implica ORGANIZACIÓN, a través de distintos miembros de diversas posiciones (algunas claves y otras
operativas), piensa por anticipado las acciones a desarrollar, para satisfacer Los OBJETIVOS FIJADOS para ella por
medio de una primera etapa de selección del nivel político o superior.
El proceso de planeamiento es el vehículo a través del cual se dan integridad y coherencia al comportamiento de la
Organización.
Los PLANES emanados de la alta gerencia otorgan el marco a los programas y procedimientos que se desarrollan en la
organización, para ejecutar las actividades que tienden al logro de los OBJETIVOS.
El planeamiento es una herramienta eficaz para la conducción; además permite practicar controles que indican si la
gestión se realiza según lo PLANIFICADO o requiere medidas correctivas.
El proceso de planeamiento permite coordinar los esfuerzos de la empresa logrando un desempeño eficiente. Incluye las
acciones de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y los medios adecuados para conseguirlo. Es un
proceso de toma de decisiones que debe realizarse antes de efectuar una acción. El resultado de la función de planificar es
un plan que involucra tres elementos fundamentales: objetivos, cursos de acción y recursos. La planificación puede
ocurrir en todos los niveles de la empresa.
DIAGRAMA PARA VISLUMBRAR EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
Plan estratégico
Contexto exterior Oportunidades
Análisis y tendencias de la competencia y amenazas

Análisis interno de la organización Fortalezas

Análisis por línea de producto y debilidades
Definición de estrategias: aplicar las fortalezas en las oportunidades

LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. Definir estructura
2. Plan de acciones:
1. Determinar objetivos
2. Programar acciones coherentes a los mismos
3. Prever los medios técnicos y humanos para llevarlos a cabo
4. Traducir el plan en términos financieros
5. Indicadores de control
3. Controlar
IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
QUÉ TENER EN CUENTA AL IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
• AUMENTAR EL VALOR DE LA UNIDAD
• CRECIMIENTO DE VENTAS EN SECTORES CLAVE
• MANTENER LA RENTABILIDAD FIJADA POR LA CASA MATRIZ
• FACILITAR EL ACCESO A FUENTES DE FINANCIAMIENTO
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• FIDELIZAR CLIENTES RENTABLES
• MEJORAR LA DENSIDAD DE PRODUCTOS POR CLIENTE
• PENETRAR EN NUEVOS CANALES
• SER CONSIDERADO LÍDER POR LOS DISTRIBUIDORES
• MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
• IDENTIFICAR NUEVOS CLIENTES
• AUMENTAR LA INTENSIDAD DE LA RELACIÓN CON CLIENTES
• MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO
• GESTIONAR LOS RECURSOS DE FORMA EFICIENTE
• CONVERTIRSE EN UNA E-COMPANY
 • REFORZAR LA IMAGEN / MARCA
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
• MEJORAR LAS CAPACIDADES DE TALENTOS CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN
• MEJORAR LA COMUNICACION INTERNA
• POTENCIAR LAS ALIANZAS CLAVE
• ORIENTAR LA ORGANIZACIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOS
• ADAPTAR LA TECNOLOGIA A LAS NECESIDADES

Modelos y enfoques sobre la gestión estratégica de RRHH

EL MODELO DE SCHULER DE LAS 5 PES
Según el modelo existen 5 aspectos de los recursos humanos que afectan al comportamiento de los individuos:
• Los principios de los RRHH:
• Visión de los RRHH.
• Las políticas de los RRHH
• Directrices de Actuación
• Los programas de los RRHH
• Mantener el esfuerzo de cambio
• Las prácticas de los RRHH
• Liderazgo, Gestiones y operativas
• Los procedimientos de los RRHH
• Puesta en práctica de las actividades
Enlaza las actividades de RRHH con las necesidades estratégicas de la empresa
 Los principios: Fundamentos, cultura, valores. Como ve la organización el componente humano, que papel representan

y como deben ser tratados y gestionados.

 Las políticas: Directrices de actuación respecto a las personas y permiten crear programas y establecer practicas

basadas en las necesidades estratégicas de la empresa.

 Los programas: Actividades coordinadas, cuyo propósito es iniciar, difundir y mantener los esfuerzos de cambio

estratégico que requieren las necesidades de la empresa.

 Las prácticas: Van dirigidas a todos los empleados de la organización, dependiendo del papel que desempeñen:

liderazgo (establecer la dirección, alinear a la gente, motivar e inspirar a las personas y provocar cambios útiles), gestión
(planificar, dirigir, delegar, organizar y coordinar) u operario (se encarga de obtener el producto o prestar el servicio).
Luego de determinar los papeles que juega cada uno, se llevan a cabo las prácticas.
 Los procedimientos: Son para abordar la cuestión de cómo determinar, formular y poner en práctica todas estas

actividades de RRHH.
El departamento de recursos humanos puede llevar a cabo las 5 pes, y efectuar la gestión estratégica: ayuda a la
formulación y fijación de las necesidades estratégicas; determina los principios de RRHH coherentes con las necesidades
de la empresa; elabora e instaura políticas y programas de RRHH coherentes con la cultura y los principios de la
organización; asegura que los procedimientos sean coherentes con las demás actividades que se desarrollan.

ENFOQUE DE DOLAN Y HARBOTTLE

Este es un enfoque que intenta explicar la aparición de la gestión estratégica de los RRHH y los factores que contribuyen
a aumentar su influencia. Estos son la influencia estratégica, las relaciones estratégicas, y el control sobre el
procesamiento de la información.
La influencia estratégica supone que se haya dado la oportunidad de elaborar y ampliar los objetivos y metas de RRHH en
forma coherente con los de la empresa. El compromiso de la empresa y el apoyo del director general, contribuye a
explicar la influencia de los directivos de RRHH.
Esta influencia de los gerentes de RRHH, se manifiesta por las relaciones estratégicas y el procesamiento de la
información. Las relaciones estratégicas implican la innovación de los planeamientos, son prácticas que facilitan la
relación con los de la alta dirección. La propuesta es que los departamentos de RRHH innovadores están en una mejor
posición para influir estratégicamente. Así se puede obtener información y poder, que se va a usar para influir
estratégicamente mediante la gestión de los RRHH.
Este modelo trata de explicar el alcance de la participación de los directores de RRHH en los temas estratégicos de la
empresa. El papel que puede jugar el departamento, depende de su capacidad para fluir, y de la valoración que de él haga
la alta dirección.
ENFOQUE DE LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Esta teoría establece los requisitos que un recurso debe cumplir para ser considerado fuente de ventaja competitiva
sostenible:
 Debe añadir valor a la empresa. El mercado de trabajo es heterogéneo, las capacidades y habilidades que cada una de
las personas pueden aportar son distintas. La empresa no puede permanecer indigente al tipo de persona que incorpora.
 Ser raro, esto implica la dificultad de encontrar personas que garanticen altos niveles de rendimiento

 Inimitable.

 No ser sustituible, debe ser un componente humano clave para la organización. La idea es analizar los recursos y las

capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia.

La idea final que propone esta teoría es que las organizaciones son diferentes entre si en función de los recursos y
capacidades que tienen, a su vez, estos, tienen cada vez mas un papel relevante en la estrategia y el beneficio de una
empresa es función de las características del entrono y los recursos y capacidades de que dispone.
CÓMO EVALUAR LA ESTRATEGIA
• Se han esbozado una serie de preguntas que con la práctica nos conducirán a discriminaciones intuitivas
1. Se puede identificar la estrategia y se ha expuesto claramente ya sea con palabras o en la práctica?
2. Busca la estrategia explorar exhaustivamente cada OPORTUNIDAD en el entorno interno e internacional?
3. La estrategia es coherente con la competencia y los recursos corporativos presentes y previstos?
4. Son internamente consistentes las principales decisiones de la estrategia y el programa de las políticas básicas que la
componen?
5. El nivel de riesgo escogido ¿es factible en términos económicos y personales?
6. Se acomoda la estrategia a los valores personales y aspiraciones de los directivos clave?
7. Es adecuada la estrategia al nivel deseado de contribución a la sociedad?
8. Constituye la estrategia un estimulo claro al esfuerzo y compromiso de la organización?
9. Existen indicaciones rápidas de la respuesta de lo mercados y segmentos del mismo a la estrategia?
§ Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estratégicos
muestran aquello que se quiere conseguir mientras que las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre
objetivos
§ No se trata de relaciones matemáticas, son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del
sector, así como en la experiencia.
Misión
Valores
Visión
Estrategia
Cuadro de mando integral
Iniciativas estratégicas
Objetivos personales
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Accionistas satisfechos Clientes satisfechos Procesos efectivos Personal motivado y
capacitado

GESTION DE CAMBIO
¿Que entendemos por Cambio? Todo cambio debe interpretarse como un proceso, con un punto de partida y de llegada, y
con una serie de herramientas, actividades y requisitos asociados que permiten transformar un conjunto de entradas en
salidas, después de atravesar una fase de transformación sistemática.
Gestión estratégica de los recursos humanos
Hay muchas definiciones sobre la gestión estratégica de recursos humanos, pero hoy en día los dos elementos que la
distinguen con mayor claridad son: una concepción como recurso determinante de la competitividad de las organizaciones
y la necesidad de que exista un ajuste entre la gestión de RRHH y la estrategia empresarial.
Entonces se puede definir diciendo que son todas las actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora
de formular e implantar las estrategias de la empresa.
Hay seis principios fundamentales para la gestión estratégica de RRHH
1. La empresa debe tener definida una estrategia general e identificadas las dimensiones de los recursos humanos que le
son relevantes.
2. durante la elaboración de la estrategia general deben tomarse en consideración e incorporarse en la discusión las
dimensiones de los recursos humanos.
3. deben existir vínculos eficaces entre las áreas funcionales y la dirección de recursos humanos, para garantizar la
integración de intereses del factor humano en el proceso de toma de decisiones de la organización.
4. la organización debe establecer responsabilidades de gestión de los recursos humanos a todos los niveles.
5. las iniciativas de gestión de los recursos humanos, deben ser pertinentes para las necesidades de la empresa.
6. deben analizarse el entorno social, el político, el tecnológico y el económico en los que la empresa desarrollara su
actividad.
ANALISIS DE IMPACTOS-ESTRATEGIA: Identificar y analizar los impactos organizacionales de la empresa
correspondientes a los cambios de procesos (los más críticos) a través de las siguientes dimensiones: TECNOLOGIA-
ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN-PERSONAS-PROCESOS
METODOLOGIA
Procesos
Temas que deben ser considerados en la identificación:
• La manera de realizar la tarea.
• Las diferencias entre la forma de trabajar actual y la futura.
• Con la nueva solución. ¿existirán nuevas tareas?
• Tareas que serán eliminadas, transferidas o alteradas.
• El nuevo proceso ¿afecta la forma como las decisiones gerenciales son tomadas? ¿De que forma?
• ¿Hay necesidad de crear alguna norma o procedimiento para el entendimiento de lo proceso?
Personas
Temas que deben ser considerados en la identificación:
• ¿Quien es el responsable de la operación impactada?
• ¿Cómo impacta en los perfiles actuales la implantación de los nuevos procesos corporativos?
• ¿Qué tipo de conocimientos serán necesarios para el nuevo ambiente?
• Para que los nuevos procesos sean operados con éxito. ¿Serán necesarias nuevas habilidades?
• Existen cambios en la forma como las personas trabajan, se relacionan, etc.
• Ejecución de las tareas en el nuevo ambiente ¿Hay nuevos involucrados?
Estructura organizacional
Temas que deben ser considerados en la identificación:
• ¿Qué unidades organizacionales serán impactadas?
• Áreas responsables por la realización de cada una de las operaciones
• ¿Cómo afectan a las actuales atribuciones y responsabilidades de las áreas los nuevos procesos?
• Los nuevos procesos ¿modifican la estructura la toma de decisiones en las áreas impactadas?
• ¿Algún proceso prevé la centralización o descentralización de datos o informaciones?
Tecnología
Temas que deben ser considerados en la identificación:
• ¿El nuevo ambiente tecnológico es muy diferente al actual? Hay cultura acerca del nuevo ambiente?
• ¿Existe la necesidad de adquirir nuevos equipos como ordenadores, impresoras, scanners para digitalización de
documentos?
• Es necesario evaluar las capacidades de los equipos existentes, memoria, procesadores, etc.
• ¿Como será la transición entre la tecnología actual y la futura? ¿Será inmediata? ¿Carga inicial de datos, migración,
histórico?
• ¿Hay sistemas que serán descontinuados o remplazados? ¿Para cuál operaciones? ¿Cuál es ese sistema?
• ¿Existe la necesidad de crear algún soporte especifico para atender la nueva aplicación o proceso de negocio?
CÓMO ENTENDEMOS LA ESTRATEGIA
Conocimiento explicito Conocimiento tácito
Es el que sabemos que tenemos y somos Es aquel que tenemos incorporado o almacenado en nuestra
plenamente concientes cuando lo ejecutamos, ya mente y es difícil de explicar. Se encuentra desarticulado y lo
que se encuentra estructurado y a veces implementamos y ejecutamos de una manera mecánica sin
esquematizado. Es el que se encuentra darnos cuenta de su contenido (ejemplo: cómo andar en
documentado en procedimientos, documentación bicicleta).
digital, etc.
DESCIPCION DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES
• Son “el conocimiento que existe en la organización para crear ventajas diferenciales”
• Son “las capacidades de los empleados de la compañía para satisfacer las necesidades de los clientes”
• Incluyen: conocimientos de la fuerza de trabajo, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, etc.
CULTURA
• Refleja las actitudes y conductas predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización.
• La cultura puede ser una barrera o una facilitadora de la implementación de la estrategia
• El cuadro que sigue muestra los objetivos más comunes de cambio cultural
ALINEAMIENTO
• Asegurar que todos los empleados comprendan la estrategia
• % de empleados que pueden identificar las prioridades de la organización
• Reforzar el rumbo estratégico / alinear esfuerzos
• % de empleados con objetivos atados a los objetivos
• Crear una fuerza de trabajo motivada y capacitada
• % de empleados con compromiso personal
RESULTADOS FINALES DESEABLES
Practicas éticas y Productos o servicios Desarrollo y calidad de
socialmente responsables competitivos y de calidad vida en el trabajo
Personas Organizaciones
Sociedad
EL PLANEAMIENTO SEGÚN STONER Y FREEMAN
...”sin planes, los administradores no pueden organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea
clara de qué es lo que necesitan para organizar. Sin un PLAN, no pueden DIRIGIR con confianza o esperar que otros los
sigan.
(…)
Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas, o de saber
cuando y dónde se están desviando del camino”
• Las organizaciones presentan distintos grados de planeamiento, según la conducción, el tipo actividad que
desarrollen, el tamaño, su cultura interna, la situación del contexto y su propia realidad, motivos condicionantes para
generar las necesidades de PLANES, PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS.

LO ESENCIAL ES QUE, POR LO MENOS, EXISTA UN GRADO DE PLANIFICACIÓN QUE EVITE EL COSTO DE
ACTUAR EN FORMA IMPROVISADA