Guía Estudio Producción III

Eduardo Jirón Fajardo
Producción III
Guía de estudio
1
Revisión filológica
Fiorella Monge Lezcano
Producción académica Diagramación

y asesoría metodológica Gustavo Hernández Castro
Gustavo Hernández Castro Encargado de cátedra

Eduardo Jirón Fajardo.
Esta guía de estudio ha sido confeccionada en

la UNED, en el 2011, para ser utilizada en la
asignatura “Producción III”, código 4023, que
se imparte en el programa de Administración
de Empresas con Énfasis en Producción.
Universidad Estatal a Distancia

Vicerrectoría Académica
Escuela de Ciencias de la Administración
2
La conversión de recursos en bienes, así como la prestación de servicios
y el suministro en las redes de negocios, representa un factor de
PRESENTACIÓN competitividad dentro del orden mundial. Los países que han logrado
desarrollar organizaciones que realizan estas funciones de manera
eficiente, han aumentado sus ingresos y en esa medida, han también
mejorado la calidad de vida, tanto de sus colaboradores como de sus
habitantes.
El dominio de las técnicas utilizadas en las organizaciones de conversión

de recursos y de facilitación de servicios, se ha convertido en una
necesidad para muchos profesionales. En consecuencia, se han incluido
cursos del área de operaciones en carreras tales como Administración de
Negocios y Agricultura, entre otras. Con ello, se pretende que los futuros
profesionales conozcan, estudien y utilicen las herramientas más
comunes del área de operaciones (manufactura y servicios) para que la
gestión de la conversión de recursos y la prestación de servicios se
realice de forma eficiente.
Adicionalmente, muchas organizaciones tienen como factor

determinante para mantener su posición competitiva, el proceso de
trasladar los suministros y bienes entre distintos puntos de una red,
todo con el objetivo de dar una respuesta eficiente al consumidor y
buscar la superación de expectativas del cliente para mantener su
fidelidad que es todo un reto; siendo un tema que se estudia en el curso.
3
El propósito de esta guía de estudio es proporcionar una orientación para la utilización del libro de
Heizer y Render (2009) Administración de Operaciones, el material complementario y los ejercicios
resueltos que se le ofrecen al estudiante en la plataforma tecnológica (para apoyar el modelo de
aprendizaje en línea).
Bajo esta perspectiva, lo invitamos a asumir el reto de introducirse en el campo de los procesos de
conversión de insumos en productos, cuya diversidad es amplia dada la variedad de organizaciones
en un contexto globalizado. La variedad de métodos y técnicas de este campo profesional ha sido
utilizada exitosamente en las empresas de servicios estatales y privadas. Aunque su campo
profesional no esté directamente relacionado con los procesos productivos, al terminar el curso
usted podrá comprobar que las herramientas que aquí se le ofrecen pueden ser de provecho
también en su ámbito laboral.
Se pretende dotar al estudiante del marco teórico integrador del proceso administrativo de la
producción/operaciones en sus etapas básicas de planeación, organización, planeación y control.
Como propósito principal se tiene que el estudiante logre un dominio general de las técnicas
cuantitativas y de análisis de las capacidades de las operaciones, programación y planeación de las
necesidades de materiales.
4
CONTENIDO
Presentación ................................................................................................................................................................................................................................................................3
Objetivos generales ...................................................................................................................................................................................................................................................8
Capítulo 1 Las estrategias de administración de las operaciones en un entorno global...............................................................................................................9
Sumario .........................................................................................................................................................................................................................................................................9
Objetivos .................................................................................................................................................................................................................................................................... 10
Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 13
Respuesta a los ejercicios de autoevaluación ........................................................................................................................................................................................... 13
2 Estrategia de operaciones en un entorno global........................................................................................................................................................................... 14

3 Pronósticos .................................................................................................................................................................................................................................................. 17

Capítulo 2 Las estrategias integrales del diseño y el proceso ................................................................................................................................................................ 20
Sumario ...................................................................................................................................................................................................................................................................... 20
Objetivos .................................................................................................................................................................................................................................................................... 21
1 Diseño de bienes y servicios ................................................................................................................................................................................................................. 22

2 Administración de la calidad ................................................................................................................................................................................................................ 27

3 Estrategia del Proceso ............................................................................................................................................................................................................................. 29
5
Capítulo 3 Planificación y administración de la capacidad de operaciones y sus restricciones .............................................................................................. 55
Sumario ...................................................................................................................................................................................................................................................................... 55
Objetivos.................................................................................................................................................................................................................................................................... 56
1 Planeación de la Capacidad ................................................................................................................................................................................................................... 57

2. Estrategias de Localización ................................................................................................................................................................................................................... 68

Capítulo 4 Sistemas de programación y planeación agregada .............................................................................................................................................................. 75
Sumario ...................................................................................................................................................................................................................................................................... 75
Objetivos.................................................................................................................................................................................................................................................................... 75
Objetivos.................................................................................................................................................................................................................................................................... 76
1. Planeación agregada................................................................................................................................................................................................................................ 77

2. Administración de inventarios ............................................................................................................................................................................................................ 81
1.1. El Inventario y sus modelos de administración ................................................................................................................................................................................................ 81
1.2. Las probabilidades, el inventario de seguridad y más… ............................................................................................................................................................................... 82

3. Programación a Corto Plazo ................................................................................................................................................................................................................. 85
1.3. La empresa como sistema ............................................................................................................................................................................................................................................ 85
1.4. Las restricciones físicas ................................................................................................................................................................................................................................................ 87
1.5. Las restricciones de política ....................................................................................................................................................................................................................................... 96
Ejercicios de autoevaluación ......................................................................................................................................................................................................................... 106
6
Capítulo 5 La planeación del requerimiento de materiales y estrategia de suministros ......................................................................................................... 108
Sumario ................................................................................................................................................................................................................................................................... 108

Objetivos ................................................................................................................................................................................................................................................................. 109
1 Administración de la cadena de suministros (C.S) .................................................................................................................................................................... 110

Respuesta a los ejercicios de autoevaluación ........................................................................................................................................................................................ 114
2 Planeación de Requerimientos de materiales (MRP) y ERP .................................................................................................................................................. 115

3. JIT y operaciones esbeltas............................................................................................................................................................................................................................ 119

Lista de referencias ............................................................................................................................................................................................................................................. 123
7
OBJETIVOS
GENERALES
Al concluir el estudio de este tema, el estudiante estará preparado para
1. Analizar las estrategias de la Administración de las Operaciones

para la competitividad en un entorno global.
2. Aplicar los conocimientos en la elección, diseño y rediseño de

procesos para la producción de bienes y servicios.
3. Aplicar herramientas de análisis para la toma de decisiones

utilizadas en la planificación de la capacidad y la administración de
las restricciones.
4. Analizar los modelos de planeación y programación de la

producción para emplearlo en el planteamiento de una respuesta
oportuna al cliente interno y externo en las organizaciones.
8
S UMARIO
CAPÍTULO 1 1. Función de la Administración de las Operaciones en las

organizaciones
LAS
2. Utilización de las operaciones en las organizaciones para lograr
ESTRATEGIAS DE diferencias competitivas
ADMINISTRACIÓN 3. Tendencias estratégicas actuales de la Administración de
DE LAS Operaciones
OPERACIONES EN 4. Relación de la Administración de Operaciones con el entorno

interno y externo de las organizaciones
UN ENTORNO
GLOBAL
9
O BJETIVOS
Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades, usted

será capaz de
1. Identificar la importancia de la Administración de Operaciones

en las organizaciones.
2. Reconocer la necesidad de mejorar las operaciones de las

organizaciones para el logro de ventajas competitivas.
3. Visualizar los cambios en las tendencias estratégicas actuales de

la Administración de Operaciones.
4. Identificar la interacción existente entre el entorno interno y

externo en cómo deben integrarse las operaciones de una
organización.
10
GUÍA DE LECTURA
1 OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD Tema Páginas
La lectura del caso Hard Rock Café, al inicio del  Perfil global de una compañía: Hard 2-3
capítulo, permite dimensionar la realidad de las Rock Café
distintas perspectivas cuando se trabaja en la  Qué es la Administración de 4
función de gerente en el área de operaciones de Operaciones (A.O.)
una organización.  Porqué estudiar (A.O.) 4-6
 Qué hacen los administradores de 7-8
Adicionalmente, es importante reflexionar operaciones
porqué es necesario el estudio la  La herencia de la (A.O.) 8-9
Administración de Operaciones (A.O.) y cómo
está relacionada dentro de la organización en
distintas áreas de empresas de empresas y el 1.1. OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS
quehacer de los administradores de Los conceptos del área de operaciones se
operaciones. aplican tanto para empresas que produce un
bien como las que producen un servicio, al
El texto está organizado siguiendo las entenderse el hecho de producir como el
decisiones críticas de la A.O. Para ello, debe conjunto de procesos y actividades
revisar la tabla 1.2 en página 7 y tener presente interdependientes para brindar el resultado
las preguntas a lo largo del estudio de cada previsto (bien o servicio). No obstante, es
sección del libro. fundamental identificar las características que
hacen diferente una empresa de bien y una de
servicio.
11
Se explica el crecimiento de los servicios a nivel GUÍA DE LECTURA
mundial y el desarrollo económico que éstos
Tema Páginas
han experimentado en los últimos 60 años. En
 El reto de la productividad 14-15
este particular, reflexione ¿cómo ha sido el
 Medición de la productividad 15-17
comportamiento para Costa Rica? y ¿cuál es la
 Variables de la productividad 17-18
tendencia?  Productividad y el sector servicios 19-20
GUÍA DE LECTURA
Tema Páginas 1.3. ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

 Operaciones en el sector servicios 9 En toda profesión hay dilemas éticos., ¿cuáles
 Diferencias entre bienes y servicios 10-11 son los que conciernen al área de operaciones?,
 Crecimiento de los servicios 11-12 ¿la responsabilidad social se debe considerar
 Nuevas y emocionantes tendencias 12-14 también en la A.O?
en la (A.O.)
Lea el comentario de la página 20: Ética y
responsabilidad social y comente con sus pares
1.2. EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD sobre la temática planteada.
Saber ¿cómo se opera el negocio? y si se logran
eficiencias con las decisiones tomadas sobre los
elementos del área de operaciones, es preciso
medir los resultados obtenidos respecto a los
insumos utilizados.
Lo anterior nos lleva al indicador de

productividad.
12
E JERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Responda a las preguntas de la sección: Para la temática de “Productividad y el Sector

Autoevaluación, del texto en página 22 y Servicios”, realice el estudio del caso en video
realice los ejercicios pares que se de HARD ROCK CAFÉ: Administración de
indican en la tabla siguiente: operaciones en los servicios; el cual encontrará
en el CD –Video al final del texto. Lea la lectura
GUÍA DE EJERCICIOS
donde resume los principales hallazgos (pp. 25-
Tema Recurso N.° 26) y responda a las preguntas que están al final
Ejerc./Caso de esa lectura.
 Medición de la Texto 1.2, 1.4,
productividad 1.12, 1.16
R ESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
 Variables de la Texto 1.6, 1.8,
productividad 1.10, 1.14 GUÍA DE RESPUESTAS
 Productividad y el Texto Preg. 1, 2, 3 Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas

Sector Servicios de pág la 26  Autoevaluación texto Texto A19
CD-Video HARD ROCK (pág. 22)
CAFÉ
* Antes de ver el video, revise lectura  Ejercicios pares (pág. Texto A8
relacionada en página 25. 23-24)
13
2.1. EL TEMA DE LO ESTRATÉGICO Y LA
2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES VENTAJA COMPETITIVA EN LAS
DECISIONES DE OPERACIONES.
EN UN ENTORNO GLOBAL Antes de continuar con la temática de
La lectura del caso Boeing, al inicio del capítulo, estrategias y sus ventajas, es fundamental que
se enfoca en la ventaja competitiva que genera realice un autoexamen respecto a la claridad de
una estrategia global. Además, se podrá dar los conceptos de visión-misión y estrategia.
cuenta cómo la interdependencia de un área con
otra en la organización, puede traer beneficios Para lograr ventajas competitivas es necesario
cuando dicha estrategia tiene un impacto sobre alinear la estrategia general de la organización
áreas claves como la de operaciones. con las funcionales de cada área (Mercadeo,
Finanzas, Operaciones, y otras). El cómo
Sabemos que la economía está entrelazada. Es la compite la empresa indica la estrategia que esta
realidad actual y todo administrador que toma sigue.
decisiones respecto a los factores del área de
operaciones en una organización debe tener Entonces, es fundamental que un administrador
una visión integral. Lo anterior obliga a una de operaciones conozca de qué formas puede
compañía a globalizarse para competir. competir una organización, así como relacionar
esto con el tipo de empresa y las variables
GUÍA DE LECTURA claves de operaciones sobre las que debe tomar
decisiones y tenerlas en consideración para
Tema Páginas
 Perfil global de una compañía: 28-30 establecer sus propias estrategias que aporten
Boeing al negocio. En este particular, se sugiere analice
 Una visión global de las operaciones 31-34 con detalle la figura 2.4 de la página 39.
14
También, es importante prestar atención a los El solo hecho de que un producto (bien o
procesos propios que por su naturaleza forman servicio) pasa por un ciclo de vida es suficiente
el macroproceso del área de operaciones, lo cual para exigir el debido cuidado al momento de
depende del tipo de empresa (bienes, servicios) desarrollar e implementar una determinada
del que estemos hablando y la variedad de estrategia. Se sugiere estudiar y reflexionar
productos ofertados. sobre la figura 2.5 de la página 44.
GUÍA DE LECTURA En la economía globalizada es preciso poner

atención a estrategias que nos permitan operar
Tema Páginas
y competir. Lo anterior implica tener en
 Desarrollo de misiones y estrategias 34-36
consideración distintos escenarios
 Lograr ventaja competitiva mediante 36-39
(internacional, doméstico, global,
las operaciones.
 Diez decisiones estratégicas en A.O. 39-42 transnacional) para abarcar mercado y por
ende su respectiva estrategia.
La estrategia de operaciones debe seguir a la GUÍA DE LECTURA

organizacional, contribuir a su visión-misión y Tema Páginas
objetivos. Como parte de la A.O. está el análisis  Aspectos de la estrategia en 42-43
a las fortalezas y las debilidades internas del operaciones
área, así como las oportunidades y amenazas en  Desarrollo e implementación de la 43-47
el contexto donde compite la empresa. Esta estrategia
panorámica le permite al administrador de  Alternativas de la estrategia en 47-49
operaciones poder cambiar sus estrategias para operaciones globales
responder a la dinámica del entorno.
15
Responda a las preguntas de la sección de Realice el estudio del caso en video de

autoevaluación de la página 51. Estrategia en Regal Marine*, el cual encontrará
en el CD–Video al final del texto. En este caso,
Además, realice los ejercicios pares que se
se pretende resaltar las temáticas de Desarrollo
indican en la tabla siguiente:
de misiones y estrategias, Diez decisiones
GUÍA DE EJERCICIOS estratégicas en A.O. y Desarrollo e
implementación de la estrategia.
Tema Recurso N.° Ejerc./
Caso * Antes de ver el video, revise la lectura
 Lograr ventaja Texto 2.2 relacionada en página 53.
competitiva mediante
las operaciones. R ESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
 Aspectos de la GUÍA DE RESPUESTAS
estrategia en Texto 2.6
operaciones Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas
 Alternativas de la  Autoevaluación texto Texto A19
estrategia en (pág. 51)
operaciones globales Texto 2.4, 2.8
 Desarrollo de misiones CD-Video REGAL  Ejercicios pares (pág. Texto A8
y estrategias MARINE 52)
 Diez decisiones CD-Video REGAL
estratégicas en A.O. MARINE
 Desarrollo e CD-Video REGAL
implementación de la MARINE
estrategia
16
3 PRONÓSTICOS GUÍA DE LECTURA
La lectura del caso Disney Word, al inicio del Tema Páginas

capítulo, brinda una clara idea del útil uso de los  Qué es pronosticar 34-36
pronósticos para la toma de decisiones en la  Tipos de pronósticos 36-39
A.O. en donde la administración de la demanda  La importancia estratégica del
viene a ser una fortaleza de esa industria de la pronóstico 39-42
diversión y es manejada con respuesta  Siete pasos en el sistema de
oportunas para que los visitantes se sientan pronósticos
 Enfoque de pronósticos
siempre satisfechos.
Inicie con un reconocimiento de lo que es

El correcto desempeño o asertividad de un
pronosticar. Si bien en algunos cursos de nivel
pronóstico debe ser un objetivo constante para
bachillerato ya ha visto el tema, en este curso en
asegurar esta base de información en la toma de
particular se verá la aplicación de la
decisiones del administrador. Dar seguimiento
herramienta en sus distintos tipos y la
a su indicador de exactitud es una práctica
importancia que tiene para el área de
periódica y crítica para tener el control de las
operaciones. Podrá observar como el concepto
variaciones, poder tomar las acciones
del horizonte de tiempo viene a ser un aspecto
oportunamente y lograr información confiable
crucial que se debe tener en consideración.
de las distintas variables que alimentan el
El saber cómo sistematizar el uso de esta pronóstico.
herramienta, es clave para gestionar los
factores críticos (recursos humanos, capacidad,
administración de la cadena de suministros).
17
Al realizar una correcta administración de la
demanda implica contar con una base de
información con la relación de la A.O y con el
entorno externo de la organización, que facilita Actividades por realizar:
aprovechar los recursos en su entorno interno.
 Siga los ejemplos del uso de software en
La utilidad de los pronósticos en los servicios es los pronósticos (pág. 139-140). Utilice el
prever situaciones que se espera no sucedan; de POM para windows que viene en su CD.
ahí, la importancia de dedicarle tiempo a su  Realice el ejercicio modelo activo en pág.
estudio y análisis, pues un administrador de 142. Utilice el CD-ROM.
operaciones debe conocer los elementos de  Desarrolle el problema 4.37 (pág. 148)
dicha herramienta para volverla su aliada. como parte de su estudio del tema
“Monitoreo y control de pronósticos”.
GUÍA DE LECTURA
Responda a las preguntas de la sección de

Tema Páginas autoevaluación del texto en página 143.
 Monitoreo y control de pronósticos 133-135 Además, realice los ejercicios pares que se
 Pronósticos en el sector servicios 136-137
18
GUÍA DE EJERCICIOS R ESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Tema Recurso N.° Ejerc./ GUÍA DE RESPUESTAS

Caso
 Tipos de pronósticos Texto Preg. 1, 3 Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas
 La importancia  Autoevaluación texto Texto A19
estratégica del CD-Video HARD* (pág. 143)
pronóstico ROCK CAFÉ
 Siete pasos en el Texto Preg. 4  Ejercicios pares Texto A9
sistema de pronósticos seleccionados (pág. 52)
 Enfoque de Texto Preg.9
pronósticos
 Pronósticos en el CD-Video HARD*
sector servicios ROCK CAFÉ
*Antes de ver el video, revise lectura
relacionada en página 139.
19
S UMARIO
CAPÍTULO 2 1. Información para el diseño de nuevos bienes y servicios
LAS 2. Estrategias de proceso para producir bienes y servicios
ESTRATEGIAS 3. Tecnologías utilizadas en la producción de bienes y servicios
INTEGRALES 4. Rediseño de procesos de productivos
DEL DISEÑO
Y EL
PROCESO
20
O BJETIVOS
Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades, usted

será capaz de:
1. Identificar las herramientas por utilizar para el diseño de bienes y

servicios en las organizaciones.
2. Identificar los diferentes sistemas de producción dependiendo del

enfoque del proceso productivo.
3. Analizar los modelos y estrategias para la elección, diseño y

rediseño de procesos y su adecuación dependiendo de la actividad
productiva de la organización.
4. Distinguir las tecnologías utilizadas en el diseño y el rediseño de

los procesos productivos y su aporte a la productividad en las
organizaciones.
21
Lo anterior con el objetivo de integrarlas de la
1 DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS mejor manera posible para el apoyo a las
Usualmente, el administrador de operaciones estrategias. Lo anterior facilita que se logre una
tiene que tomar constantes decisiones para ejecución con excelencia.
resolver un conjunto de problemáticas en su Se considera que desde el proceso de diseño se
organización. No obstante, algunas situaciones inicia con los pasos para apoyar a la estrategia
podrían haberse previsto en algún momento de de la organización, entonces es fundamental
la fase de planeación. que esta sea integral. Es en el área de
El proceso de diseño se vuelve esencial al operaciones donde se concretan muchas de las
momento de planear un proceso, ya sea para estrategias
elaborar un bien o brindar un servicio. Tomar En las etapas de desarrollo del producto,
en cuenta las variables clave de un determinado además de tener presente los requerimientos
proceso ayuda a visualizar las actividades, del cliente, también es preciso saber cómo
donde será preciso tomar decisiones (por lograr hacerlos realidad, lo cual en buena
ejemplo: asignación de recursos, desarrollo de medida se concreta a través de los procesos del
algún proyecto, capacitación de personal, área de operaciones.
opciones tecnológicas, métodos y otras) y así
poder considerarlas, desde el preciso momento
en que se está diseñando ese bien o servicio.
22
GUÍA DE LECTURA Un aspecto importante que amerita a ser
analizar es el tema de ciclos de vida del
Tema Páginas
producto (c.v.p.), página 159. Existen múltiples
 Perfil global de una compañía: 156-158
decisiones por tomar según la fase en que se
Regal Marine
encuentre el producto. Siguiendo un curso
 Selección de bienes y servicios 158-160
 Generación de nuevos productos 160-162 natural en dicho ciclo, es lógico pensar que se
 Desarrollo del producto 162-166 requiere una generación de nuevos productos
para poder garantizar la permanencia de la
1.1 SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS organización en el tiempo.
Muchas compañías logran ventajas competitivas Por tanto, hay muchas variables por considerar
debido a los productos que ofrecen en los y que todo AO debe conocer para poder
mercados donde tienen presencia. gestionarlas en pro de apoyar estrategias de la
A lo largo del capítulo, encontrará ejemplos organización, al igual que las propias de
claros sobre la variedad de bienes y servicios operaciones, las cuáles deben estar alineadas
que caracterizan a las empresas, así como la con las primeras.
manifestación concreta de sus estrategias a Por ende, es necesario conocer un poco acerca
través de dichos productos. De ahí que la del desarrollo de productos, y aprender a
selección de estos sea muy importante, ya que utilizar alguna herramienta, que le sea útil para
además debe lograrse congruencia con su convertir una idea en bien o servicio.
estrategia.
23
Lo anterior implica relacionar deseos GUÍA DE LECTURA
insatisfechos en el mercado con acciones
Tema Páginas
concretas que lleve a cabo la organización con el
 Consideraciones para el diseño del 167-172
fin de lograr el desarrollo esperado. Se requiere
producto
dominar distintos conocimientos (el cómo) para
 Competencia basada en el tiempo 172-174
poder contar con las destrezas, habilidades y  Definición de un producto 174-176
competencias necesarias que hagan posible el  Documentos para la producción 176-178
alcance de algunos objetivos estratégicos
materializados en el producto.
Lo competitivo del mercado ha llevado a las
1.2 ASPECTOS DEL PRODUCTO organizaciones querer obtener ventajas con
Se tiene que tener en consideración diversos frecuentes lanzamientos de sus productos y a la
elementos del producto para poder realizar un vez hacerlo oportunamente. Por ende, los c.v.p.
adecuado diseño. se acortan y esto implica disminuir los tiempos
de salida del bien (idea lanzamiento) al
En el texto se describen diversas técnicas para
mercado. En el texto se describe sobre las
diseñar un producto. Quizás un elemento
estrategias de esta particular forma de competir
importante por considerar en toda esta
y se citan casos tales como Dell o fabricantes de
temática es el ambiente (se le sugiere revisar en
celulares (Nokia, Motorola) que han empleado
la página 169 sobre dicho tópico) y también en
este tipo de estrategia.
aspectos relacionado con la ética.
24
La A.O. requiere contar con una clara definición ¿Por qué se dice que en la industria de servicios
del producto, o sea qué es lo que se quiere el realizar un diseño es todo un reto? La
ofrecer al mercado (llámese cliente, usuario o explicación fundamental la encontrará en la
consumidor) para poder decidir acerca de los página 179; no obstante, a lo largo de la lectura
procesos a utilizar. Por tanto, es necesario del material encontrará diversos aspectos que
contar con un sistema de documentación son considerados en los enfoques utilizados en
(dibujos, gráficos, hojas de ruta, órdenes de el diseño de servicios.
trabajo) por medio del cual se transfiere al área
GUÍA DE LECTURA
de operaciones las especificaciones necesarias
para materializar el diseño en un bien concreto. Tema Páginas
 Diseño del servicio 178-181
Luego, vendrá el análisis de las estrategias de
 Aplicación de árboles de decisión al 182-183
proceso con que se va a producir el bien o
diseño del producto
servicio y que estudiaremos posterior a la  Transición a la producción 183-185
temática de administración de la calidad
aplicada a los procesos.
Debe analizar ciertos principios que aparecen
1.3 ASPECTOS DEL SERVICIO narrados, los cuales parten de la experiencia de
Si bien, la industria de servicios incluye una algunas empresas, el texto es muy rico en
amplia variedad de negocios, los conceptos por describirlas, por ejemplo, el de las que han
estudiar están de manera general, y es en la llevado al concepto conocido como el momento
aplicación particular, donde se requiere echar de la verdad. Se trata de una clase de técnica
mano de la habilidad del administrador que para enfocar el diseño.
tomará sus decisiones específicas según el caso
en el tipo de organización en particular.
25
Además, al igual que para los bienes, en los Ya sea un bien o un servicio, se requiere llevar
servicios también se utilizan documentos; sin las ideas a través de diversas fases, hasta
embargo, cada tipo de industria utiliza un transformarlas en un diseño que tenga muy
sistema de documentación muy específico. bien definido el producto a ser demandado en
un futuro próximo por el mercado (llámese
Por ejemplo, la manera en que
cliente, usuario o consumidor).
se documentan las actividades
para la prestación de un servicio E JERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
en un banco y en un hospital es
diferente; así mismo, los
autoevaluación del texto en página 185.
formatos utilizados en ambos
También, se le sugiere leer el “dilema ético” en
difieren ampliamente, ya que los procesos que
la página 187 y reflexione al respecto.
se realizarán e información requerida son muy
distintos. A lo largo de las páginas que tocan Realice los ejercicios pares que se indican en la
esos temas, encontrará descrito situaciones tabla siguiente (algunos ejercicios pueden
típicas para ilustrar las variables involucradas. servir para aplicar más de un tema, por ejemplo
el Caso Regal Marine):
Una de las herramientas para decidir las
características de un producto es el árbol de
decisiones.
26
GUÍA DE EJERCICIOS Respuesta a los ejercicios de autoevaluación
Tema Recurso N.°# GUÍA DE RESPUESTAS

Ejerc./
Caso Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas
 Selección de bienes Texto 5.2, 5.10  Autoevaluación texto Texto A19
y servicios (pág. 185)
 Desarrollo del Texto 5.2, 5.4,
producto  Ejercicios pares (pp. Texto A9, A10
 Consideraciones CD- REGAL 187-189)
para el diseño del Video MARINE
producto 5.6, 5.8
 Definición de un Texto
producto 5.6, 5.8 2 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
 Documentos para Texto
Dado que la calidad puede gestionarse desde el
la producción 5.18
Texto 5.12, inicio de un proceso, entonces aplicaremos los
 Diseño del servicio
Texto 5.14, 5.16 conceptos de su administración que se utilizan
 Aplicación de
también al proceso de diseño de bienes y
árboles de decisión
al diseño del servicios.
producto
27
GUÍA DE LECTURA Posiblemente, conozca diversos aspectos sobre
calidad que ha visto en cursos específicos
Tema Páginas
previos sobre cómo controlar y gestionar sus
elementos y variables. No obstante, aquí se
Hospital Arnold Palmer
estudia una visión de interrelación: calidad con
 Calidad y estrategia 194-198
 Estándares internacionales de la 198 el diseño, estrategia y los procesos de su
calidad administración.
 Administración de la calidad total 198-204
 Herramientas del TQM 204-208
 La función de inspección 208-210 También debe poner mucha atención al uso de
 TQM en los servicios 210-219 las distintas herramientas que son utilizadas
para analizar tareas y procesos como parte de
la gestión de la calidad. Además, se describe la
Lo esencia de la lectura es ver a través de sus
aplicación de estas, tanto a la industria de
ejemplos la descripción de cómo algunas
manufactura como a la de servicios.
organizaciones manejan los distintos elementos
de calidad. Uno de los objetivos de la calidad es
satisfacer al cliente, entonces se debe tener
presente esa búsqueda desde el diseño.
Las lecturas de la página 196 y 197 “El alto
autoevaluación de la página 214. También, se le
costo de la calidad en Mercedes”
sugiere leer el caso Calidad en Ritz-Carlton Hotel
Bridgeston/Firestone, respectivamente, se dará
Company en la página 215 y responder a las
cuenta porqué realmente hay que tomar muy en
preguntas.
serio este asunto de la calidad.
28
Realice los ejercicios pares que se indican en la Respuesta a los ejercicios de autoevaluación
tabla siguiente (algunos ejercicios pueden
GUÍA DE RESPUESTAS
servir para aplicar más de un tema):
Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas
GUÍA DE EJERCICIOS
 Autoevaluación texto Texto A19
Tema Recurso N.° Ejerc./ (pág. 214)
Caso
 Calidad y estrategia CD-Video ARNOLD  Ejercicios pares (pp. Texto A10, A11
 Estándares CD-Video PALMER 215-216)
internacionales de la
calidad
 Administración de la CD-Video ARNOLD
calidad total PALMER 3 ESTRATEGIA DEL PROCESO
 Herramientas del TQM Texto
6.2, 6.4, 6.6 Se estudia distintas estrategias del proceso,
6.10, 6.12, donde cada una describe el cómo llevar a cabo
 La función de
6.14, 6.16 procesos, actividades y tareas necesarias para
inspección
 TQM en los servicios transformar las materias primas en el bien final;
CD-Video
ARNOLD así mismo, en el caso de los servicios el avance a
PALMER* lo largo de procesos, actividades y tareas
* Antes de ver el video, revise lectura previstas para la prestación del servicio.
relacionada en página 218.
29
3.1 SOBRE LAS ESTRATEGAS DE PROCESO congruente con los planes y objetivos que
Y SU DISEÑO apoyen la escogida.
En esta etapa, el apoyo fundamental de las
GUÍA DE LECTURA
herramientas informáticas, así como el impacto
favorable de la tecnología en distintos procesos. Tema Páginas
Estudie las características de los procesos (ver  Perfil global de una compañía: Dell 254-255
tabla 7.2 en pág. 263) para que usted se apropie Computer Corp.
de las diferencias y pueda visualizar en cuáles  Cuatro estrategias del proceso 256-266
 Análisis y diseño del proceso 266-270
casos conviene emplear uno u otro en
 Diseño del proceso de servicio 270-271
dependencia del volumen y variedad del bien.
El administrador de empresas con énfasis en
En el material de apoyo del libro cuenta con un
producción debe siempre tener en cuenta el
CD donde viene desarrollado un modelo activo,
asunto de los costos (revise pág. 274 y ejemplo
el que es utilizado para explicar un ejercicio
4 en 275). Por tanto, es básico analizar cómo
planteado (pág. 280) y se sugiere que revise los
impacta en la estructura de costos (fijos y
datos del libro como del CD.
variables), la elección de distintos tipos de
procesos. Al aplicar el ejercicio usted podrá realizar
evaluaciones de algunos tipos de procesos,
Por ejemplo, si la organización está orientada siguiendo la metodología con el uso de esa
en una estrategia de Líder en Costos, el tipo de herramienta informática y con la cuál puede
proceso por escoger para el área de basarse para tomar decisiones que mejoren la
operaciones, será el que mejor se alinea con eficiencia para procesar el producto previsto.
dicha estrategia y le permita realmente poder
brindar un producto (bien o servicio)
30
Además, el análisis y el diseño de procesos
forma parte de la A.O. y es necesario utilizar las Reflexione sobre eventuales mejoras que usted
herramientas que faciliten dicho análisis. Para podría sugerir, claro está bajo una evaluación
el caso particular de los servicios, un concepto de su factibilidad, en su organización o donde se
que se debe tener claro es la interacción con el encuentre realizando el proyecto del curso.
cliente y el diseño del proceso. Realice los
ejercicios en relación con esta temática. Dado a que el tema tecnológico es complejo e
intervienen variables sobre las cuales es
3.2 SOBRE LAS TECNOLOGÍAS, LOS PROCESOS necesario detenerse para analizarlas, se incluye
Y VARIABLES PARA SELECCIONARLAS dentro de este documento la sección Tema I,
Realice una revisión de las descripciones y las elaborada por el Ing. Fabián Zuñiga, y con el
aplicaciones descritas, en el tipo de industria, objetivo de ampliar información adicional sobre
así como los procesos que están relacionados la temática.
con esa mejora tecnológica y las ventajas o
beneficios que brinda.
GUÍA DE LECTURA Tema I: Tecnologías utilizadas en la
producción de bienes y servicios
Tema Páginas
 Selección de equipo y tecnología 271-272 De acuerdo con las nuevas corrientes
 Tecnología de producción 272-275 tecnológicas en la producción de bienes y
 Tecnología en los servicios 275-277 servicios es necesario tomar en cuenta dos
 Rediseño de procesos 277-279
aspectos, de los cuales las organizaciones que
 Procesos éticos y ambientalmente 279
no lo consideran se verán sometidas a un
amigables
rezago con respecto a su competencia y son:
31
 Integración de información: tiene como desarrollo de la capacidad de sus procesos. En
objetivo vincular la información de cada cuanto a los niveles de manufactura se tienen
una de las áreas que participan en la los siguientes niveles:
manufactura del producto y producción
del servicio, su venta y soporte (servicios
de apoyo). En la actualidad se logra por  Control de máquinas (PLCs):
medio de sistemas asistidos por las TICS microprocesador que controla
(hardware y software), el cual se clasifica directamente las máquinas.
en niveles en la automatización que las
 Control de celdas: varias máquinas que
empresas puedan planificar e
trabajan en conjunto.
implementar en los diferentes
departamentos que la forman.  Computador de área: monitorea
operaciones de un área de la planta (ej:
 Tecnología computacional: participan en línea de ensamblado, línea de soldaduras,
las actividades de automatización, y en la otros.)
integración de información vinculando
 Computador de planta: cumple funciones
hardware, sensores, redes, software, que
del tipo administrativas, control de
se presenta en cinco niveles para la
gestión, planificación, supervisión,
manufactura.
autorización y división de tares en la
Para lo anterior, la toma de decisiones en planta.
función de las tecnologías y niveles por utilizar
 Computador corporativo: reside la bases
dependerán de la plataforma organizativa que
de datos, y los programas financieros y
tenga la empresa y del capital de trabajo
administrativos de la empresa.
proyectado por la empresa para invertir en el
32
El llegar a desarrollar e implementar los cincos Manufactura Integrado por Computadora el cual
niveles permiten llegar a obtener un Sistema de se muestra en la figura 1 a continuación.
Figura 1
Esquema funcional de un Sistema de Manufactura Integrada por

Computadora
CIM
PP&C
CAD/CAM
Diseño y Manufactura Asistido por Planeación y Control de Producción
Computadora (Actividad Organizacional del CIM)
CAD Planeación de recursos

Diseño Asistido de manufactura
por Computadora
CAQ Planeación de requerimientos
Control de materiales
CAP de Calidad
Planeación de procesos
Asistida por Asistido Planeación de Lotes y Tiempos
Computadora por
Computadora
CAM Liberación de órdenes
Manufactura Asistida
por Computadora
(Incluye ensamblado) Control de manufactura
Fuente : Rembold, 1993

33
La integración de este sistema permite los De forma más puntualizada, una empresa debe
siguientes beneficios: de determinar su capacidad, tipos de control,
procesos y capital de trabajo para proyectar
proyectos de inversión que permitan hacer sus
 Flexibilidad: capacidad de responder más
procesos más flexibles y tomar decisiones en
rápidamente a cambios en los
requerimientos de volúmenes o tiempo real con el objetivo de tener una
composición. respuesta oportuna y ajustada a los
 Calidad: resultante de la inspección requerimientos (especificaciones técnicas) de
automática y mayor consistencia en la las necesidades a lo interno y externo de la
manufactura. organización (clientes).
 Tiempo perdido: se dan reducciones
importantes, resultantes de la eficiencia Se presentan a continuación en las figuras 2 y 3,
en la integración de información. el detalle de la evolución que ha tenido el
 Inventarios: reducción de inventarios en mercado y las tecnologías en la
procesos y de stock de piezas terminadas
comercialización de bienes y servicios, de
debido a la reducción de pérdidas de
tiempos y el acceso oportuna a la acuerdo a lo que requieren los clientes por
información precisa. efectos de apertura y cumplimiento de las
normativas y especificaciones en su producción.
34
Figura 2
Figura 3
35
Lo mostrado en las figuras anteriores, describe la necesidad que han tenido las empresas de cambiar
los paradigmas en la producción de bienes y servicios y dentro de ello dar una translación en los
conceptos de administración de la producción como se muestra a continuación:
De: A:
Una mejora forma de Mejora continua

hacer las cosas
Pago por el trabajo Pago por habilidades

adquiridas
El inventario es El inventario no es
deseable necesario
La calidad es cara La calidad se paga por

sí misma
36
De: A:
Inspectores son Inspectores al mínimo

necesarios nivel
Procesos de corridas Preparaciones (set-up)

largas y flexibilidad
Especialistas en Los equipos de

mantenimiento operación pueden
hacerlos
37
Esta integración permite a las empresas que el Estos modelos no están dirigidos a mejoras
conocimiento total del producto esté continuas a pequeñas escalas, sino a una forma
distribuido (cliente, planta, proveedor), donde diferente y completa de hacer negocios, para lo
algunas funciones centrales dependa de etapas cual esta agilidad deberá estar en todas las
distribuidas en diferentes ubicaciones. Lo áreas que componen los procesos de
anterior, permite una capacidad de respuesta en producción (tecnologías, recurso humano y
tiempo real, donde las tareas previas deben sistemas).
considerar las actividades de apoyo que son
Se puede definir cuatro reglas de oro para
subsecuentes (mercadotecnia, diseño, servicio
adaptarse a estos cambios:
al cliente, logística, etc.).
 Organizar los cambios en la
Se debe de adoptar modelos de producción de
administración.
bienes y servicios ágiles para la producción de
 Potenciar el impacto de la gente y la
nuevos productos ante los cambios rápidos del
información.
mercado. Además, crear una habilidad
organizacional para navegar en ambientes  Cooperar para la mejora de la
competitivos caracterizados por los cambios competitividad.
continuos y algunas veces inesperados.  Dar valor agregado al cliente.
De forma gráfica se puede resumir en la figura 4

la evolución que han tenido los sistemas de
producción en los últimos 60 años.
38
Figura 4
39
En el diseño y la automatización de sistemas de consistente de la información entre los sistemas
producción por mucho tiempo se trabajó como de diseño, manufactura y servicios.
islas, debido al uso de productos que no son
Se presenta en la figura 5 los componentes
compatibles y que no ayudan a la industria a
principales que exige un sistema de producción
competir en el nuevo mercado mundial.
de bienes y servicios modernos adaptado a
En este proceso es esencial la integración de tecnología que vayan a la vanguardia con lo que
datos para alcanzar la demanda del mercado, la exige el mercado.
cual debe de asociarse con la interpretación
Figura 5
Componentes tecnológicos principales de un sistema de producción moderno
40
 Nivel 3: define las actividades del flujo de
trabajo para producir los productos
De acuerdo con la norma ANSI/ISA-95.00.01 los
finales deseados.
niveles de automatización de procesos se
 Niveles 4 y 5: define las actividades
clasifican de la siguiente forma:
relacionadas con el negocio necesitado
 Nivel 0: define los procesos físicos para administrar la empresa.
actuales.
La figura 6 detalla gráficamente los niveles
 Nivel 1: define las actividades
detallados anteriormente:
involucradas en el sensado y
manipulación de los procesos físicos.
 Nivel 2: define las actividades de
monitoreo y control supervisorio de los
procesos físicos.
41
Figura 6
Niveles de automatización en una empresa

moderna
ERP (Enterprise Resource Planning)

Nivel 4 y 5 Planeación de los Recursos de la
empresa
Nivel 3 Sistema de ejecución de la

Manufactura (MES) MRP y DRP
Control y supervisión mediante

Nivel 2 adquisición de datos en tiempo real
Controladores lógicos programables

(PLC)
Sensores y actuadores de entrada y

Nivel 1 salida
42
Reflexión 3.3 SOBRE LOS REDISEÑOS EN PROCESOS
De acuerdo con los niveles de integración de las

Una de las decisiones difíciles en la A.O es el
tecnologías en los procesos de automatización
proceso de rediseño, porque implica altos
de la producción de bienes y servicios, imagine
costos, no obstante, los beneficios por obtener
lo siguiente:
deben ser la razón suficiente y necesaria para
 Una organización unificada por una justificar esta tarea. Se deben reconceptualizar
arquitectura integrada compartiendo los procesos del negocio en pro de lograr
información a través de toda la empresa drásticas mejoras en el desempeño, sobre todo
mejorando los tiempos de respuesta y cuando hay elementos tecnológicos presentes y
toma de decisión. su impacto en el “cómo” hacer negocios
 El tiempo y dinero de ahorro en reducción realmente afecta la competitividad de la
de los tiempos de implementación e empresa.
ingeniería, de respuesta, costos de
mantenimiento y tiempos muertos. En el texto indica (ver tabla 7.4 en página 278)
cómo la tecnología modifica la manera de hacer
 El incremento de la productividad cuando los negocios para muchas industrias de
se mejora la administración de la servicios.
producción. Considerando lo anterior, se amplía esta
 Que la empresa pueda adaptarse temática con un material elaborado por el Ing.
rápidamente a los cambios del mercado y Fabián Zuñiga como un II Tema adicional al
se pueda predecir el incremento futuro texto e incluido en este mismo documento con
con certeza. el título “Rediseño de Procesos y Reingeniería”.
43
Cuando un flujo del proceso se ajusta a la
organización actual, se tiene que cuanto más
Tema II. Rediseño de procesos y
serpentino sea el flujo dentro de la
reingeniería
organización, es decir cuántas más fronteras
Cuando se estudia un proceso productivo para tenga que cruzar a su paso, más actividades
su mejora es de suma importancia conocer las que no agregan valor se incorporarán al
diferentes actividades que lo componen, lo proceso. Para entender mejor estos
anterior con el objetivo de separarlas y conceptos, se genera la necesidad de
clasificarlas según su aporte al proceso diferenciar los tipos de procesos y su
productivo. Se dividen en importancia para la organización.
• Actividades que agregan valor:  Estratégicos: aquellos procesos que

actividades importantes para los clientes. están vinculados al ámbito de la
dirección, y principalmente a largo
• Actividades de traspaso: las que mueven
plazo. Se refieren principalmente a
el flujo de trabajo a través de fronteras
procesos de planificación y otros
que son principalmente funcionales,
ligados a factores claves y estratégicos.
departamentales u organizacionales.
 Operativos: aquellos procesos
• Actividades de control: las que se crean vinculados a la realización del
mayormente para controlar los traspasos producto o servicio.
a través de las fronteras mencionadas.  De soporte: aquellos procesos que dan
Ejemplo: toda frontera crea un paso soporte a los procesos operativos.
lateral y, por lo general, dos controles: Suelen referirse a procesos
uno para la persona que hace el traspaso relacionados con recursos y
y el segundo para la que recibe. mediciones.
44
 Críticos: son los procesos que nos Una vez entendidos los tipos de procesos que se
diferencian de las demás empresas, tienen en la organización, se inicia con la
que generan valor a los productos o priorización en los horizontes del tiempo para
servicios que brindamos a los clientes. trabajar la mejora de los procesos, el rediseño
 Explícitos: son aquellos procesos de procesos o la reingeniería de procesos que va
identificados y documentados. a depender directamente de los recursos con los
 Tácitos: son aquellos que no están que se cuenten y la criticidad de cada uno de
normalizados. Se basan en la ellos para la organización. En la siguiente figura
experiencia del personal. se muestra gráficamente los conceptos antes
descritos:
45
Figura 12
Términos más usados para describir proyectos de cambio de procesos
Mejora de Procesos,
Rediseño de Procesos y Reingeniería de Procesos
Reconceptualizar el
concepto de
Amenazas externas u cómo la empresa produce
oportunidades estratégicas el trabajo
requieren re-conceptualizar Reingeniería
el proceso de Procesos
El proceso tiene problemas Rediseño

significativos y necesita
ser cambiado en formas de Procesos
fundamentales
Rediseñar el proceso
Mejora de completamente
Proceso
estable
Procesos
Mejoras incrementales
Subprocesos Procesos y subprocesos Cadenas de valor y

pequeños de tamaño medio procesos principales
Términos más usados para describir proyectos de cambio de procesos.
46
La figura 12 muestra la diferencia gradual por Metodología para el análisis y mejora de
tipo de procesos y cambios que se generan procesos mediante rediseño y reingeniería
entre las actividades de rediseñar procesos o
Etapa 1. Preparación
aplicarles reingeniería.
Se debe de movilizar, organizar y estimular a las
La reingeniería es la revisión fundamental y el
personas que van a realizar el análisis. Hay que
cambio radical de procesos para alcanzar
producir una motivación hacia el cambio, una
mejoras espectaculares en medidas críticas y
revisión de la estructura organizacional, la
contemporáneas de rendimiento, tales como
formación del equipo de trabajo y un plan de
costos, calidad, servicio y rapidez.
acción que justifique la necesidad del cambio.
En el caso del rediseño de procesos son cambios
Etapa 2. Identificación
a los procesos de mejora más simples, pero por
lo anterior no menos importantes en las Se desarrolla una comprensión del modelo de
mejoras que se esperan impacten en positivo a proceso orientado al cliente, donde se
la organización. identifican procesos de valor agregado, lo
anterior se logra aplicando los siguientes pasos:
47
• Modelar los clientes • Correlacionar recursos
• Definir y medir rendimientos: • Fijar prioridades de procesos
• Definir entidades • La gestión del cambio, la

administración del proyecto y la
• Modelar procesos
facilitación son técnicas continuas
• Identificar actividades en esta etapa.
• Extender modelos de procesos:

integración de socios estratégicos.
Lo anterior busca tener una visión integral
• Correlacionar la organización de la organización, como se muestra en la
siguiente figura:
48
Figura 13
Proceso de identificación de la organización
Vigilar cambios en nuevas

tecnologías o regulaciones
Influencias del Medio Ambiente General Considerar la posibilidad de venta

Economía mundial, regulación del gobierno, internacional via la Internet.
Cambiar tecnología puede y tendencias sociales. Buscar crecimiento de ventas en web.
hacer difícil obtener gente
especial cuando se necesite
Una Organización Información

gente y dividendos
Mercado de
Accionistas
trabajadores
Requerimientos de
capital
Mercado de servicio y quejas
capital
Contactos de
marketing Mercado
Comunidad tecnología
de Buscar nuevas tecnologías
Contactos de venta Clientes
investigación que puedan dar gran ventaja
Órdenes
materiales Considerar outsourcing para
Proveedores procesos no esenciales.
Buscar oportunidades de Producto entregado
integración con proveedores.
Productos de la competencia
Competidores
Buscar la posibilidad de productos o servicios substitutos o el uso de nuevos canales de distribución o nuevas tecnologías.
49
Etapa 3. Visión Etapa 4: Solución diseño – técnico
Se desarrolla una visión capaz de lograr un Se debe de especificar la dimensión técnica del
avance decisivo en el rendimiento de los nuevo proceso. Describir tecnología, normas,
procesos que se escogen para ser rediseñados procedimientos, sistemas y controles en lo que
para lo cual se debe: se debe:
• Entender la estructura del proceso • Redefinir las alternativas
• Entender el flujo del proceso • Reubicar y reprogramar controles
• Identificar actividades de valor agregado • Aplicar tecnología
• Referencia de rendimiento: • Aplicar técnicas, modelos

benchmarking
• Planificar la implantación
• Determinar impulsores del rendimiento
• La gestión de cambio, la
• Visualizar el ideal (interno) administración del proyecto y la
facilitación.
• Integrar visiones
• Definir subdivisiones
• La gestión de cambio, la administración

del proyecto y la facilitación.
50
Etapa 5. Solución diseño–social Etapa 6. Transformación
En esta etapa se especifican las dimensiones Se realiza la visión del proceso. Se producen
sociales del nuevo proceso. Se describe la versiones pilotos y de producción completa de
organización, la dotación de personal, los planes los procesos rediseñados y los mecanismos de
de carrera, la interacción de elementos técnicos cambio continuo. Es esta etapa es importante
y sociales, lo anterior mediante tomar en cuenta lo siguiente:
• Entrenamiento a empleados que tienen • Completar diseño del sistema

contacto con clientes
• Ejecutar diseño técnico
• Identificar grupos de características por
• Desarrollar planes de prueba y de
cargo
introducción
• Definir cargos y equipos
• Evaluar el personal
• Especificar la estructura gerencial:
• Construir el sistema
rediseñar
• Capacitar al personal
• Diseñar planes de carrera
• Hacer prueba piloto del nuevo proceso
• Definir organización en transición
• Refinamiento y transición
• Diseñar incentivos
• Mejora continua
• La gestión de cambio, la administración
del proyecto y la facilitación. • La gestión de cambio, la administración
del proyecto y la facilitación
51
Etapa 7. Implementación 3. Capacidad: definir el grado de
rendimiento y estándares del proceso o de sus
Constituye el momento de transformar los
operaciones: los atributos, volumen, frecuencia,
planteamientos y medidas de mejoramiento
tiempo, otros.
administrativo en acciones específicas para
cumplir con el objetivo del estudio. Pasos a 4. Mediciones: información de base
seguir: estadística para administrar el flujo del trabajo
y evaluar el desempeño.
 Preparación del programa
 Integración de recursos 5. Documentación: llevar registro formal y
 Ejecución del programa permanente del flujo del trabajo y sus
resultados.
Características del proceso bien diseñado
6. Puntos de Control: establecer puntos de
1. Titularidad definida como claridad: definir intervención para evaluación y corrección
las personas con responsabilidad del desarrollo
del proceso o de algunas de sus operaciones  7. Flexibilidad: capacidad para ajustarse a
facultación, propiedad, responsables del costo, los cambios internos o externos.
operación, rendimientos, otros.
8. Incentivos: existencia de incentivos
2. Límites: definir el principio y el fin del (económicos y no) para los operadores de
proceso o de sus operaciones, claridad en los desempeño.
insumos necesarios y el producto final.
52
Herramientas para rediseñar utilizadas en Costa Como conclusión, se llega a que la necesidad
Rica: básica es cambiar, sea de manera radical o
gradual, pero al fin y al cabo cambiar... Ya
 INTE ISO 9000-2005 Sistemas de Gestión
que solo ello nos permitirá sobrellevar y
de la calidad. Conceptos y vocabulario.
superar a la competencia.
 Otras iniciativas relacionadas son:
Statistical process control, Total quality También, se concluye en que lo importante es la
management, Just in time manufacturing “mejora continua”, que las empresas no pueden
 Six Sigma: Desarrollado por Mikel Harry y detenerse y pensar que ya llegaron a una
otros en Motorola. Las acciones situación óptima, sino que se debe de estar en
propuestas incluyen los pasos: definir, constante cambio, revisión de avances, evaluar
medir, analizar (causas), mejorar y cumplimiento de metas y corregir lo que salió
controlar. mal.
Beneficios del rediseño de procesos:
 Elimina actividades burocráticas.

 Disminuye costos de producción.
 Mejora la calidad en productos y
servicios.
 Mejora la atención a clientes.
 Reduce el ciclo comercial.
 Mejora la competitividad.
 Hace viable el cambio.
53
Responda a las preguntas de la sección

de autoevaluación del texto en página
281.
GUÍA DE RESPUESTAS
Además, realice los ejercicios pares que
se indican en la tabla siguiente: Ejercicios Recurso Páginas
autoevaluación
GUÍA DE EJERCICIOS  Autoevaluación texto Texto A19
Tema Recurso N.° Ejerc./ (pág. 281)
Caso
 Ejercicios pares (pp. Texto A12
 Cuatro estrategias del Texto y 7.2, 7.4, 7.6
proceso CD-Video 7.8, 7.10 282-283)
WHEELED
 Análisis y diseño del COACH*
proceso Texto y HOSPITAL
 Diseño del proceso de CD-Video ARNOLD
servicio PALMER*
 Selección de equipo y
tecnología Texto 7.12
 Tecnología de Texto 7.14
producción
 Tecnología en los CD-Video WHEELED
servicios COACH*
* Antes de ver videos, revise lectura
relacionada en pp. 283-284.
54
S UMARIO
CAPÍTULO 3 1. Tipos de capacidad
PLANIFICACIÓN Y 2. Estrategias para planificar la capacidad en planta
ADMINISTRACIÓN 3. Planificación, elaboración y proyección del plan agregado

de producción de una compañía
DE LA 4. Proyección del crecimiento de la capacidad en planta
CAPACIDAD DE 5. Análisis del punto de equilibrio
OPERACIONES Y 6. Análisis financiero sobre inversiones. para el crecimiento

en la capacidad de las operaciones en las organizaciones
SUS
RESTRICCIONES
55
O BJETIVOS
Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades,

usted será capaz de
1. Identificar los diferentes tipos de capacidades y la forma de

planificar y proyectar el crecimiento de una planta de
producción.
2. Visualizar los elementos que interactúan en la

administración de capacidad de las operaciones.
3. Identificar razones financieras para la evaluación de

crecimiento de la capacidad en las organizaciones.
4. Analizar las variables internas y externas que afectan la

capacidad de una planta de producción y sus restricciones.
5. Llegar a conclusiones en la toma de decisiones sobre

estudios de capacidad en una organización.
56
Tema III. Tipos y análisis de capacidad de
1 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD producción en la planta
Es importante diferenciar lo que se maneja MEDIDAS RELACIONADAS CON LA

como capacidad de diseño, efectiva y la de
CAPACIDAD
utilización, además de discernir las diferencias
prácticas.
GUÍA DE LECTURA Capacidad es el volumen de producción o

número de unidades que se pueden alojar,
Tema Páginas recibir, almacenar o producir una instalación en
 Capacidad 288-294 un periodo específico. La mayoría de
 Planeación de la capacidad 295-296 organizaciones utilizan sus instalaciones a un
ritmo inferior de su capacidad proyectada, dado
1.1 HABLEMOS SOBRE CAPACIDAD, SUS que se ha descubierto que pueden trabajar de
ESTRATEGIAS, PLANIFICACIÓN Y modo más eficiente cuando sus recursos no se
ADMINISTRACIÓN fuerzan al límite 97%, 95%, 92%, 90%. Por lo
anterior, conviene seleccionar diversas medidas
Se preparó un material adicional para reforzar y las interpretaciones de la capacidad. A
lo que se estudia en el libro. A continuación, la continuación, se describen e ilustran en la figura
temática preparada por el Ing. Fabián Zuñiga: 14.
57
excedida) cuando la instalación se terminó y
todo era nuevo y trabajaba óptimamente.
Cuando se emplea un contratista para construir
o instalar una nueva planta o parte del equipo,
generalmente se acuerda un porcentaje (por
ejemplo, 95%) de capacidad de diseño que el
contratista debe lograr en el funcionamiento
de la planta o máquina, antes de que el cliente
acepte el trabajo (llamado la “entrega”) y pague
la factura final.
Capacidad efectiva
Figura 14 Esta capacidad es una reducción de la capacidad

de diseño para reflejar condiciones típicas de
Diferencia en capacidades de plantas de producción
funcionamiento. Por lo tanto, es un índice de la
producción de trabajo para las condiciones
Capacidad de diseño existentes en un momento dado: las máquinas
pueden estar en mantenimiento, la mano de
La capacidad de diseño de una instalación es el
obra capacitada puede ser limitada y así
nivel meta de producción, para el que
sucesivamente. Por lo tanto, la capacidad
conceptualmente se diseñó su funcionamiento.
efectiva de la planta para 500 aparatos puede
Por ejemplo, se puede haber diseñado una
estar restringida prácticamente a 450 aparatos
planta manufacturera para producir un máximo
en cualquier año dado, bajo condiciones típicas
de 500 aparatos al año. En realidad, se puede o
de operación.
no haber alcanzado (incluso puede haber sido
58
Producción estimada PE = 60.480 * 0.65 * 0.9 = 35.381
Representa 58%
Se debe de usar la capacidad de diseño,
capacidad efectiva y la eficiencia para calcularla,
donde:
De los conceptos anteriores, se pueden
Producción estimada = (cap. diseño) x (cap.
desglosar otros niveles de capacidad
efectiva %) x (eficiencia)
dependiendo de factores y políticas de
Ejemplo 1: producción que se den en cada compañía de
acuerdo con su realidad operativa.
La panadería de Sara Castillo tiene una planta
de procesado de panecillos de desayuno. La
instalación tiene una eficiencia de 90% y una
 Capacidad diseño: (52 semanas x 7 días) =
capacidad efectiva de 65%. Se utilizan tres
364 días x 24 horas x ) 100% eficiencia x
líneas de proceso. Las líneas operan siete días a vel. diseño.
la semana en tres turnos de ocho horas. Cada  Capacidad proyectada: (turnos de trabajo
línea tiene una velocidad de diseño de 120 actuales y días disponibles) x vel. diseño
panes por hora. ¿Cuál sería su nivel de  Capacidad práctica: (días efectivos,
producción estimada por semana? número turnos de trabajo) x vel. efectiva).
 Capacidad efectiva: (puede alcanzar según
Capacidad de diseño: 3 líneas x 7 días x 3 turnos su combinación de productos, métodos
x 8 horas x 120 unds = 60.480 programación, su mantenimiento y
estándares de calidad) eficiencia
Capacidad efectiva: 65% estimada.
Eficiencia: 90%
59
Ejemplo 2 Estructuración de los datos del ejercicio
Una compañía tiene 2 líneas de producción, la 2 líneas

línea 1 tiene una velocidad de diseño de 250 5,5 días se trabajan a la semana
kilos por hora y la línea 2 de 270 kilos por hora. 2 turnos de 8 horas
La compañía trabaja durante 5,5 días a la 50 semanas
semana durante 50 semanas al año a dos turnos 2 semanas de mantenimiento preventivo
de ocho horas. Se tienen dos semanas al año
para mantenimiento preventivo. Un muestreo
de trabajo estimó que la velocidad efectiva de
Línea 1 Línea 2
las líneas es 10% menos que la velocidad de
diseño. La línea 1 está dedicada a un solo Velocidad diseño 250 270
producto y requiere de un 5% del tiempo real
semanal para mantenimiento correctivo. En la Velocidad efectiva -10% -10%
línea 2 se tienen 3 productos diferentes que se
producen todas los días, cuyo tiempo de Velocidad efectiva 225 243
preparación de línea es de 20 minutos y esta Productos 1 3
línea requiere del 8% del tiempo semanal para
mantenimiento correctivo. Se pide calcular las Mantenimiento correctivo 5%
diferentes capacidades parciales y totales con 8%
su respectivo análisis de impacto para la
Tiempo cambio 0 20 minutos
compañía.
60
2- Capacidad proyectada:
Cálculos:
50 semanas
1- Capacidad diseño: 5,5 días x semana
16 horas por día
Línea 1 = (364 x 24 x 250)/1,000 =
2,184.00 toneladas Línea 1 = (50 X 16 X 5.5 x 250)/1,000 =
1,100 toneladas
Línea 2 = (364 x 24 x 270)/1,000 = Línea 2 = (50 X 16 X 5.5 x 270)/1,000 =
2,359.00 toneladas (redondeado) 1,188 toneladas
Capacidad de diseño total = 4,543.00

Capacidad proyectada total = 2,288
toneladas.
Capacidad de diseño = 100% toneladas.
Capacidad proyectada. vs Capacidad de
diseño = 50,2%
 Se divide entre 1000 para pasar la unidad
de medida a toneladas para efectos del
ejercicio. 3- Capacidad práctica:
 Es importante aclarar que para hacer los
cálculos de capacidad la unidad de
medida debe ser estandarizada por Línea 1 = (50 X 5.5 X 16 x 225)/1,000 =
ejemplo litros, kilos, toneladas, etc. 990 toneladas
Línea 2 = (50 X 5.5 X 16 x 243)/1,000 =

1,069.2 toneladas
61
Capacidad práctica total = 2,059.2 Capacidad efectiva línea 1 = (50 * (88-4.4) *
toneladas. 225) / 1000 = 940.5 toneladas
Capacidad práctica vs diseño = 45,32% Línea 2 – mantenimiento = 88 * 0.8 = 7.04 horas
Capacidad práctica vs proyectada.= 90.00% Tiempo de cambio línea 2 = 6 horas
Mantenimiento + cambios = 13,04 horas
*Velocidad efectiva de las líneas:
Es importante conocer estos factores para Capacidad efectiva línea 2 = (50*(88-

efectos de inversiones y planificación. Se debe 13.04)*243)/ 1000 = 910.76 toneladas
planificar con base en la capacidad efectiva y
son decisiones de largo plazo.
Capacidad efectiva total = 940,5 + 910,76 =
1,851,26 toneladas
4- Capacidad efectiva:
Cap. efectiva vs capacidad de diseño = 40.74%
Horas disponibles x semana para ambas líneas =  ¿Con cuál capacidad debemos programar?
La práctica.
5.5 *16 = 88 horas/semana
 ¿Con cuál capacidad trabajamos en la
Línea 1 – mantenimiento = 88 * 0.005 = 4.4 planta? La efectiva.
horas
62
 ¿Cuál capacidad debemos exigir? La
proyectada.
 ¿Para efectos de inversión que capacidad
vemos? La capacidad proyectada que nos
da un parámetro de dónde estamos y
hasta donde podemos llegar y
determinar ¿cuánto cuesta?
 ¿Dónde tenemos oportunidad de mejora?
De la capacidad efectiva a la práctica y
depende de los factores que se reflejan
en la figura 15.
Figura 15
Factores que influyen en la toma de
decisiones en la capacidad de la compañía
Planificación y control de la capacidad
Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la

demanda del mercado de manera rentable es el
objetivo de la planificación de la capacidad la
cual se puede incluir a largo, mediano o corto
plazo.
63
La planificación y el control de la capacidad  Evaluar las distintas alternativas teniendo
constituye un proceso único, compuesto de una en cuenta las implicaciones cuantitativas y
serie de fases inseparables: las acciones a los cualitativas (análisis costo – beneficio, punto de
diferentes plazos dependen unas de otras y de equilibrio, razones financieras (VAN, TIR) de
la planificación y control de la producción: cada una de ellas. (La aplicación de este análisis
es obligado en su proyecto del curso)
 Realizar una evaluación de la capacidad  Seleccionar una alternativa para
actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo implementar y controlar los resultados,
así la disponibilidad. haciendo un análisis minucioso de las ventajas y
 Estimar las necesidades de capacidad en desventajas tangibles, según cada caso o
el horizonte temporal elegido con base en las situación que se encuentre en las empresas.
previsiones sobre la demanda o en los planes de
producción a satisfacer durante aquel. Estas fases deben llevarse paralelamente con
 Se debe de tomar en cuenta las las de la planeación de materiales para que
actividades del proceso en relación a sus tengan un efecto positivo en la planeación y
indicadores de eficiencia (hombre-máquina), control de la producción. Por último, puede
tiempos de cambio (set-up), mantenimientos definirse la planeación y el control de la
planificados y disponibilidad de servicios de capacidad como una actividad que condiciona y
apoyo en el justo a tiempo (almacén, se ve condicionada por las otras áreas
proveeduría, logística). funcionales de la empresa.
 Observar las divergencias entre
disponibilidad y necesidades y determinar las Este tema de poder estimar la capacidad de
posibles alternativas que eliminen dichas operación en cualquier empresa, es
divergencias (este es un aspecto que debe fundamental para poder concretar muchas de
considerarlo en su proyecto del curso). las verdades que se espera lograr.
64
Desde el mero hecho de contar con la Preste suma atención a lo que se trata sobre el
infraestructura para atender la demanda, ya sea manejo de la demanda (pp. 291-295) y su
de espacio para acomodar el equipo necesario interrelación con la capacidad del sistema para
en una planta productora, o bien sea el área responder a esta, sobre todo en los servicios, ya
suficiente para recibir los clientes que se que se vuelve una variable muy sensible para
atenderán para brindar un servicio. De igual poder satisfacer las expectativas de quién recibe
manera, es preciso contar con la suficiente el servicio.
capacidad para generar los ingresos y llegar a
las metas previstas en la organización. En el texto encontrará muchas tácticas y
Respecto a esto último, revise el ejemplo del estrategias para administrar la demanda, así
teatro en la página 288 del texto, que ilustra mismo se explica el impacto en una
adecuadamente lo que sucede en algunas organización, al invertir en activos, lo cual se
situaciones. puede analizar utilizando el Punto de Equilibrio
desde la perspectiva de la A.O.
Resulta oportuno tomar en consideración el
horizonte de tiempo para esa planificación de 1.2 EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y ANÁLISIS
capacidad y el tipo de decisiones por tomar FINANCIERO SOBRE INVERSIONES PARA
según el caso. PROYECCIÓN DEL CRECIMIENTO DE
CAPACIDAD.
El texto nos señala las consideraciones a tomar Es importante que domine esta técnica de
respecto a capacidad e inversiones por realizar, análisis, la cual si bien ha sido estudiada en
esto se resume en: 1) Pronosticar la demanda, otros cursos a nivel de diplomado y quizás
2) Entender la tecnología y los incrementos en
referida en bachillerato en proyectos, aquí el
la capacidad, 3) Encontrar el nivel de operación
óptimo (volumen) y 4) Construir para el enfoque de su aplicación es para soportar
cambio. decisiones de índole estratégico en las
disyuntivas de inversión que le pueden surgir al
administrador de operaciones.
65
GUÍA DE LECTURA Aunque el gerente financiero de una
organización, presente Estado de Pérdidas y
Tema Páginas
Ganancias, o bien reporte el ROI, no fue éste el
 Análisis del punto de equilibrio 296-300
artífice. Quién en buena parte y en muchas
 Aplicación de árboles de decisión a 300-301
ocasiones, hace realidad que se alcancen los
las decisiones de capacidad
 Aplicación del análisis de inversión 301-307 objetivos, o que el indicador de rendimiento
a las inversiones impulsadas por la sobre la inversión muestre excelentes
estrategia. resultados, es el administrador de operaciones
y su equipo y quiénes cargan con esa
responsabilidad de hacer que las cosas
El abanico de empresas y situaciones, donde se
funcionen.
puede utilizar uno u otro tipo de análisis como
los mencionados en el texto, es variado; por Actividades por realizar: siga y elabore por su
tanto, es preciso el dominio de los conceptos propia cuenta, los ejemplos desarrollados en el
básicos y a la vez realizar prácticas en distintos texto en las páginas 298 y 299, pues tratan
escenarios. sobre determinar el punto de equilibrio para el
caso de un solo producto y el de productos
Además, ponga en práctica la otra metodología
múltiples donde hará uso del CD-estudiante.
estudiada que es la de árboles de decisión
Así mismo, estudie un ejemplo del punto de
aplicadas a decisiones de capacidad. Recuerde
equilibrio utilizando el software.
que por medio de la A.O. se hacen realidad
muchos de los objetivos de la compañía.
66
También, realice lo mismo para los ejemplos en GUÍA DE EJERCICIOS
páginas 301, 304 y 307, que son otros análisis
Tema Recurso N.° Ejerc./ Caso
financieros para la toma de decisiones de
 Capacidad Texto S7.2, S7.4, S7.6,
inversión relacionados con aspectos de
S7.8, S7.10
capacidad.
 Planeación de la Texto y Planeación/Capacid
E JERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN capacidad CD-Video ad Hospital A.
 Análisis del punto de Texto Palmer
Responda a las preguntas de la sección equilibrio S7.12,S7.14,S7.16,S
de autoevaluación del texto en página  Aplicación de árboles Texto 7.18,
308. de decisión a las S7.20,S7.22,S7.24,S
decisiones-capacidad 7.26
Efectúe los ejercicios pares que se indican en la  Aplicación del análisis Texto S7.28
tabla siguiente: de inversión a las
inversiones
impulsadas por la S7.30,S7.32,S7.34,S
estrategia 7.36
67
Respuesta a los ejercicios de autoevaluación De manera similar, más adelante se analizará
otro tema con características estratégicas,
GUÍA DE RESPUESTAS aunque ya a lo interno de la organización
(Distribución de las Instalaciones o Layout en
Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas inglés).
(pág. 308) GUÍA DE LECTURA
 Ejercicios pares (pág. Texto A12 Tema Páginas

309-311)  Perfil global de una compañía: 316-317
FEDEX
 La importancia estratégica de la 318-319
localización
2. ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN  Factores que afectan las decisiones 319-323
de localización
En el estudio de la A.O. se debe tener una  Métodos para evaluar alternativas 323-328
perspectiva integral de las variables que inciden de localización
en la organización y parte de las decisiones  Estrategia de localización para los 328-332
claves del AO es la localización de la empresa servicios
(donde operará).
Las experiencias de diversas compañías en el
La decisión es de carácter estratégico, ya sea tema de localización son recogidas a través de
una planta, un servicio, un centro de apoyo al las líneas del texto, donde se plasman variables
corporativo o una sucursal para atender y factores que tenemos que tener presente
clientes. como tomadores de decisión para maximizar el
beneficio de la ubicación en nuestras empresas.
68
Un clásico ejemplo sobre esto es el hecho que Con estas metodologías se logra resolver la
muchas transnacionales suelen ubicar plantas o problemática de localización para una gran
call centers en países donde obtienen ventajas variedad de organizaciones, donde
contra la opción de operar en sus propios países
prácticamente la elección de la herramienta
(usualmente desarrollados).
dependerá en buena parte a la información
A menor escala, sucede en el ámbito disponible que tiene el administrador de
costarricense, donde si bien las variables a operaciones. También, es claro que con algunos
considerar son distintas, el concepto general de métodos se obtienen ventajas sobre otros y
buscar las ventajas en la ubicación se mantiene; además que las situaciones pueden ser
así como la metodología y las herramientas de
distintas, por lo que dominar estos cuatro es
cálculo.
conveniente.
Se le sugiere detenerse en los métodos para
Al desarrollar sus prácticas es muy conveniente
evaluar las alternativas de localización, pues
estos contienen de manera intrínseca, la esencia utilice las herramientas (software) que el
de los factores que afectan la localización. material ofrece (incluido en el CD-estudiante)
alusivo a esta temática, ya que le economizará
2.1 LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN PARA tiempo para la carpintería y así puede
APOYAR LAS ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN. focalizarse en el análisis que son los que
Los principales métodos que suelen utilizarse, nutrirán sus decisiones por tomar. Además,
son el Método de calificación de factores, Análisis siguiendo este uso de la tecnología a su alcance
del Punto de Equilibrio de Localización, Método irá tomando práctica y adquirirá esa destreza
del Centro de Gravedad y Modelo de Transporte. para apoyar su trabajo (actual o futuro) de cara
a la A.O. que pueda tener bajo responsabilidad.
69
Actividades por realizar: siga y elabore por su GUÍA DE EJERCICIOS
propia cuenta los ejemplos desarrollados en el
texto en las páginas 324, 325 y 327. Recuerde
Caso
utilizar los archivos de programas que el texto
 La importancia Texto y Caso
indica. estratégica de la CD-Video Restaurante
También, haga lo mismo para los problemas localización Red Lobster
resueltos que están en páginas 333 y 335 que le  Factores que afectan Texto 8.2, 8.4
las decisiones de
guían paso a paso para su respectiva resolución.
localización
8.6, 8.8, 8.10,
Reflexiones sobre las preguntas para análisis  Métodos para evaluar Texto
8.12, 8.14, 8.16,
que encontrará en página 336, al igual que el alternativas de 8.18, 8.20, 8.22,
Dilema ético. localización 8.24
E JERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN  Estrategia de Texto y Caso Hard Rock

localización para los CD-Video Café
Responda a las preguntas de la sección de servicios
Realice los ejercicios pares que se indican en la

tabla siguiente:
70
R ESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN GUÍA DE LECTURA
GUÍA DE RESPUESTAS
Tema Páginas
McDonald´s
(pág. 335)
 La importancia estratégica de las 348-348
decisiones de distribución de
 Ejercicios pares (pág. Texto A12
instalaciones
337-341)
 Tipos de distribución 348-349
 Distribución de oficinas 350-350
 Distribución de tiendas 351-353
Estrategias de Distribución de Instalaciones  Distribución de almacenes y 353-355
almacenamiento
Prosiguiendo con el objetivo de brindar una  Distribución de posición fija 355-356
 356-360
perspectiva integral de las variables que inciden Distribución orientada al proceso
 360-364
en la organización como parte del estudio de la Células de trabajo
A.O, usted estudiará lo que sucede dentro de las
instalaciones.
71
Igual que para el tema de localización, el cómo 3.1 DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES, DECISIONES
distribuir (Layout) internamente (equipos, Y SU IMPACTO ESTRATÉGICO.
personas, lógica de los procesos, suministros, Encontrar una distribución efectiva en costos y
fuentes de energía y otros) es también una a la vez que apoye en ventajas competitivas
decisión es de carácter estratégico que incluye para la empresa es el principal objetivo que se
muchos factores, ya sea una empresa que persigue con la distribución de instalaciones.
produce bienes o brinda servicio(s) a clientes Por tanto, resulta necesario analizar los
(externos o internos), o quizás algún almacén. distintos tipos de distribución; el texto describe
siete métodos para distintos propósitos y
Para una mejor ilustración, revise el ejemplo de
además le dice cuáles son los elementos que
Mc Donald´s y reflexione acerca de cuál es el
una buena distribución requiere determinar.
sentido en cada decisión tomada que ahí se
expone o explica; busque cómo encontrar el Puede ser que usted encuentre algún método
objetivo más allá, y cuál estrategia de la que recuerde haber visto en otro curso previo
organización, se está apoyando con cada (Compras y Almacenamiento o Producción 1);
ejemplo que revise. sin embargo, ahora le encontrará un sentido
estratégico y comprenderá la importancia clave
Como podrá revisar, nuevamente hay diversas que tiene para el administrador de operaciones
experiencias de compañías que se le presentan que busca obtener beneficios para su
para que usted aprenda el sentido que tienen organización, así como su utilidad de explotar
dominar estos conceptos en el tema de dichos conocimiento para generar ventajas
distribución de instalaciones, así como conocer competitivas.
los elementos por tener presentes antes de
tomar decisión alguna en nuestras empresas.
72
A lo largo del texto, ponga suma atención a esos Usted debe leer detenidamente las situaciones
distintos aspectos positivos que se pueden expuestas en páginas 355, donde en ciertos
lograr para una empresa de manufactura tipos de empresas deben hacer una perfecta
(ahorro en costos, eficiencias), donde si bien el distribución para poder obtener las utilidades
consumidor podría recibir ese beneficio planeadas y evitar limitaciones que se
indirectamente, en las empresas de servicio es interpongan entre estas y la satisfacción de los
aún más sensible, por cuanto en muchos casos clientes, pues se debe buscar el logro de ambos
los usuarios, clientes o consumidores se objetivos satisfacción y rentabilidad.
benefician directamente de las ventajas de una Por último, es conveniente revise con sumo
correcta distribución de sus instalaciones. Esto cuidado lo relativo a las células de trabajo, pues
último puede revisarlo en la página 352 bajo el actualmente las organizaciones de manufactura
tópico entorno de servicio. conocen buenas prácticas como estas para
organizar sus plantas y es obligado para el
3.2 DISTRIBUCIONES ESPECÍFICAS POR TENER EN
estudiante, que se forma como administrador
CONSIDERACIÓN
de operaciones, conocer las ventajas que ofrece
este tipo de distribución.
También, la naturaleza de las actividades y
procesos que se realicen limitan el tipo de
distribución, llegando en algunos casos a ser
esto el principal factor para decidir inclusive la
localización.
73
Actividades por realizar:
 Siga el desarrollo del problema de página Respuesta a los ejercicios de autoevaluación

371 con el uso del software que se indica.
GUÍA DE RESPUESTAS
 Realice algunos problemas de práctica que
vienen en el CD–Estudiante. Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas
Ejercicios de autoevaluación (pág. 375)
autoevaluación del texto en página 375.  Ejercicios pares (pp. Texto A12
377-379)
GUÍA DE EJERCICIOS

Caso
 La importancia Texto y Caso Hospital
estratégica de las CD-Video A. Palmer
decisiones de
distribución instalac.
 Tipos de distribución Texto 9.2, 9.4, 9.6,
9.8
 Células de trabajo 9.10
74
S UMARIO
1. Estrategias para la planeación agregada
2. Métodos aplicados en el desarrollo de la planeación

agregada
CAPÍTULO 4 3. Planeación agregada en los servicios
SISTEMAS DE 4. Criterios de programación a corto plazo
PROGRAMACIÓN 5. Técnicas de programación a corto plazo
Y PLANEACIÓN 6. Teoría de restricciones
AGREGADA
Objetivos
75
O BJETIVOS

usted será capaz de:
1. Reconocer los modelos y herramientas para la

planeación y programación de la producción.
2. Establecer los niveles y plazos de la planificación de la
producción y su impacto en las operaciones de la
organización.
3. Establecer criterios de decisión para programar la
producción de acuerdo a los tipos de procesos y
productos de las organizaciones.
4. Comprender el uso de los métodos de planeación y

programación en la prestación de servicios.
76
1. PLANEACIÓN AGREGADA Debe tener presente que en la temática de
planeación agregada se consideran las
En el área de operaciones de cualquier
metodologías para aterrizar los planes previstos
organización, el proceso de la planeación se
en una perspectiva de largo plazo. O sea, a la
lleva a cabo en varios horizontes de tiempo, y
planeación de L.P. le sigue la planeación agregada.
paulatinamente se convierten de planes a
programas que se ejecutan a corto plazo. 1.1. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANEACIÓN
AGREGADA
Estamos hablando de rangos entre 3 a 18
Revise el concepto de planeación agregada; a nivel
meses, y en dependencia de cada empresa, así
bachillerato, en el curso de Compras y
serán sus periodos y forma de realizar la
Almacenamiento, se estudió indirectamente con
planeación o programación agregada.
los temas de PMP y MRP, lo cual se enfocó desde la
GUÍA DE LECTURA perspectiva del comprador para abastecer el
requerimiento de materiales hacia el área de
Tema Páginas operaciones.
 Perfil global de una compañía: 526-
Anheuser-Busch 528 Ahora, el enfoque es desde Operaciones, es decir, a
 El proceso de planeación lo interno de esta para responder o atender la
 Naturaleza de la planeación 528- demanda del mercado, ya sea de un bien o un
agregada 528 servicio que consume insumos para poder
528-
brindarlo. Revise la figura 13.1 (pág. 529) y verá
530
el enlace a distinto nivel del área de operaciones.
77
Analizando este esquema, comprenderá que es GUÍA DE LECTURA
importante realizar una correcta proyección del
Tema Páginas
crecimiento de la capacidad de las operaciones y así
 Estrategias de la planeación agregada 530-533
poder prever con la suficiente antelación cualquier
 Métodos de la planeación agregada
inversión necesaria y evitar complicaciones al
 Planeación agregada en los servicios 533-541
momento de desagregar los planes.  Administración del rendimiento 541-543
Hay ocasiones en que las decisiones de programación
543-546
pueden verse afectadas por serias limitaciones de
capacidad. De ahí, hemos desarrollado una temática
sobre la teoría de las restricciones para ampliar lo Parte del análisis que se realiza para atender
expuesto en el texto para que usted pueda contar con dicha demanda es la respuesta a una serie de
ese conocimiento al momento de enfrentar este tipo preguntas que vienen a formar las estrategias de
de situaciones. la planeación agregada. Existen dos grupos bajo
los que se clasifican dichas estrategias:
1.2. ANALIZANDO ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE PLANEACIÓN
Alternativas de capacidad y alternativas de
AGREGADA
demanda. Se le sugiere revisar las ventajas y las
En el Plan Maestro de Producción (PMP) se
desventajas de cada una resumidas en Tabla 13.1
consolidan etapas macro por realizar para satisfacer
(pág. 533).
los grandes números de la demanda del mercado,
generalmente en el término de 18 meses o más, bajo
el filtro de la capacidad gruesa; es decir, si
disponemos de activos (destinados para atender dicha
demanda) con la suficiente capacidad para abastecer
el volumen de producto en ese mismo horizonte.
78
De manera similar, proceda a revisar los métodos 1.3. SERVICIOS Y PLANEACIÓN AGREGADA
que se explican en el texto y dónde se advierte
acerca del plan óptimo que no siempre es viable En el caso de las empresas de servicios, la mano
encontrar y de ahí la importancia de conocer las de obra (m.o.) es el principal recurso para
técnicas empleadas por los administradores realizar la planeación agregada y, por tanto, el
experimentados de operaciones. control del costo para dicha m.o. es crítico.
En el texto lo llevan a analizar cinco escenarios
Actividades por realizar
(restaurantes, hospitales y otros) donde es muy
 Realice los ejemplos desarrollados en páginas normal encontrar variaciones en la demanda, la
534 a 539. Procure resolver por su cuenta las cual impacta directamente en la m.o. requerida
preguntas del “ejercicio de aprendizaje”. para prestar el servicio de que se trate.
 Preste suma atención a la tabla 13.5. Escriba
Por tanto, en la A.O, además de poder brindar un
sus propias conclusiones respecto a los servicio a satisfacción, es clave saber manejar el
resultados de cada caso según se aprecia. rendimiento de sus recursos críticos (entre estos
 Utilice el software del CD-estudiante para que la m.o.) para obtener una utilidad máxima. Siga
desarrolle por su cuenta ejercicio en página con detenimiento lo explicado en el texto en el
547. tema de administración del rendimiento (pp.
543-546) y también trate de ubicarse tomando
decisiones en los escenarios presentados en
figura 13.7
79

Realice los ejercicios pares que se indican en
GUÍA DE RESPUESTAS
la tabla siguiente:
GUÍA DE EJERCICIOS
Tema Recu N.° Ejerc./ (pág. 550)
rso Caso
 Estrategias de Text 13.2, 13.4,  Ejercicios pares (pp. Texto A14-A15
la planeación o 13.6, 13.8, 552-556)
agregada 13.10, 13.12
 Métodos de la
planeación Text 13.14, 13.16
agregada o
 Planeación
agregada en los 13.18, 13.20,
servicios Text 13.22
 Administración o
del Caso
rendimiento Southwestern
Text University
o
80
En muchas compañías, su inversión más
2. ADMINISTRACIÓN DE grande en activos está en los mismos
inventarios. No obstante, además de buscar la
INVENTARIOS eficiencia, hemos de tener claro la importancia
Por su importancia e impacto en los objetivos de lograr eficacia y de ahí que también en la
propios del área de operaciones como de otras Teoría de Restricciones (TOC), el inventario
de la organización, se decide retomar el tema de está considerado como elemento clave, pues se
inventarios. También, tiene su impacto en los debe lograr manejar las restricciones que de
análisis que se realizan como parte del proceso éste se desprenden y a pesar de ello alcanzar
de planeación y hay aspectos esenciales que se los objetivos previstos.
interrelacionan con los modelos de planeación
y programación de la producción. 1.1. EL INVENTARIO Y SUS MODELOS DE
ADMINISTRACIÓN
GUÍA DE LECTURA Revise detenidamente los distintos sistemas
Tema Páginas para manejar inventarios que son utilizados
 Perfil global de una compañía: 482-484 normalmente en la A.O. El texto enfatiza en dos
Amazon.com preguntas: ¿cómo clasificar los artículos? y
 Funciones del inventario 484-485 ¿cómo mantener registros precisos? Sobre la
 Administración de inventarios 485-489 correcta respuesta a estas dos preguntas se
 Modelos de inventario 489-490 puede basar un buen control de los inventarios.
 Modelos de inventario para 490-502
Cuando se desagregan los planes de producción,
demanda independiente
una de las fuentes de información por
incorporar se basa en los inventarios.
81
Del adecuado control de un inventario de Analice cuidadosamente los tres modelos que el
producto terminado depende, en buena parte, la texto le ofrece. Revise detenidamente las figuras
elaboración de un acertado PMP y como paso 12.3 a 12.7. Siga en detalle los ejemplos
subsiguiente, al realizar el MRP se logra un asociados (del 3 al 8) utilizando su CD-
correcto requerimiento de materiales. estudiante. Trate de desarrollarlos al utilizar el
Excel OM, según se indica.
Al existir un control confiable del inventario de
materias primas, se alimenta el sistema de 1.2. LAS PROBABILIDADES, EL INVENTARIO DE
información, y en consecuencia se obtiene un SEGURIDAD Y MÁS…
soporte para la toma de decisiones. Como suele suceder, en algunas situaciones, a
veces la demanda de un producto determinado
En el texto se ilustran diversas situaciones de la
no se conoce (ejemplo: el lanzamiento de un
vida real que limitan o pueden impedir la
nuevo producto) y es ahí cuando las
confiabilidad de la información del inventario,
distribuciones probabilísticas son muy útiles.
adicionado a esto es el buen uso o no que se le
En paralelo con esta situación está el objetivo de
dé a la tecnología destinada para su control.
mantener un nivel de atención sin que haya
Existen varios modelos de inventario y, como faltantes; este útil concepto conocido como
podrá estudiar en el texto, los costos asociados nivel de servicio que establece un criterio o
con cada modelo pueden ser distintos. indicador de desempeño con el cual suele
Prácticamente, las decisiones por tomar varían medirse una cadena de suministro en cualquier
en dependencia del resultado en costos, el cual organización.
es un criterio de decisión importante para el
administrador de operaciones.
82
De seguimiento a cada uno de los ejemplos (10
al 14) que el texto trae ya desarrollados, donde
GUÍA DE LECTURA
se le sugiere no leer la solución, sino trate
Tema Páginas resolverlos repasando los conceptos; cuando
 Modelos probabilísticos e 502-507 termine, compare sus propios resultados
inventario de seguridad obtenidos con los del libro y sobretodo revise el
 Sistema de período fijo (P) 507-509 razonamiento que trae cada ejemplo.
En contraposición con los modelos estudiados

Afine su práctica relacionada con la toma de hasta esta parte del libro, revise los sistemas de
decisiones respecto al nivel de servicio en periodo fijo, donde el criterio de ordenar va a
varios escenarios y situaciones, pues como ser un determinado periodo. Contrario al de
administrador de operaciones este será uno de cantidad fija o sistemas Q, que dependen del
sus criterios más importantes al momento de nivel de inventario alcanzado; no obstante, en el
decidir. de periodo fijo los controles deben ser más
estrictos, con frecuente actualización y revisión
Aquí, el inventario de seguridad entra en juego,
de las cantidades en existencia.
y la estimación de su nivel óptimo es uno de los
retos para el administrador de operaciones, Revise con sumo cuidado la materia relacionada
porque implica, por un lado, costos por con este tema (ver fig. 12.9) y tengan en cuenta
mantener y, por el otro, posible costo por los supuestos que se hacen al respecto a este
faltante. sistema.
83
Actividades por realizar GUÍA DE EJERCICIOS
 Estudie el resumen de los modelos de Tema Recurso N.° Ejerc./ Caso

demanda independiente presentados en  Funciones del Texto y Caso Control de
Tabla 12.4. inventario video inventarios en
 Realice los ejemplos de las páginas 510-511, Wheeled Coach
donde se utiliza el software para resolver  Administración de Texto 12.2, 12.4
inventarios
problemas de inventario.
 Modelos de Texto 12.6, 12.8, 12.10,
 Trate de resolver los ejercicios 12.12, 12.14,
inventario para
desarrollados en páginas 511-514 y luego demanda 12.16, 12.18,
analice la solución del texto. independiente 12.20, 12.22,
 Realice el ejemplo de modelo activo en pág. 12.24, 12.26
515, luego reflexione sobre las preguntas de  Modelos
la pág. 516. probabilísticos e Texto 12.28, 12.30,
inventario de 12.32, 12.34
E JERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN seguridad
 Sistema de
Responda a las preguntas de la sección de Texto 12.36, 12.38
periodo fijo (P)

84
Tema IV. Teoría de Restricciones (TOC) y

relación con Lean Manufacturing
GUÍA DE RESPUESTAS
La Teoría de las Restricciones es más conocida
Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas por sus siglas en inglés: TOC (Theory Of
 Autoevaluación texto Texto A19 Constraints) y es una metodología científica que
(pág. 515) permite enfocar las soluciones a los problemas
críticos de las organizaciones (sin importar su
 Ejercicios pares (pág. Texto A14 tamaño), para que se acerquen a su meta
517-521) mediante un proceso de mejora continua.
Ha sido aplicada en empresas tales como

General Motors, General Electric, Procter &
3. PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO Gamble, Ford, Intel, Fuerza Aérea Israelí, la
Marina de Guerra de EE.UU., entre otros.
Cuando en la práctica se realiza la programación

a corto plazo salen a la luz las situaciones que
1.3.LA EMPRESA COMO SISTEMA
hemos venido mencionando acerca de diversas
restricciones con las que hay que lidiar. Por
TOC propone tres indicadores fundamentales
tanto, ahora es el momento oportuno para tocar
para evaluar el impacto de cualquier acción en
el tema Teoría de Restricciones (TOC), material
relación con la meta de la empresa. Estos tres
elaborado por el Ing. Fabián Zuñiga.
indicadores son los siguientes:
85
Figura 16 Estos tres parámetros se relacionan con los
clásicos indicadores financieros de la manera
Indicadores de la Teoría de Restricciones
siguiente forma:
Beneficio Neto (BN) = T * GO
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T * GO) / I
Es más sencillo enfocar sus decisiones con base

en estos tres indicadores globales para verificar
si tienen un impacto positivo en la meta de la
empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor

importancia al throughput, a diferencia de la
gestión clásica basada en los costos, que coloca
en primer lugar a los gastos de operación.
Tanto la teoría de restricciones como la

Throughput (T): la velocidad a la que el sistema contabilidad de costos consideran a las
genera dinero a través de las ventas. empresas como cadenas (eventos en secuencia),
pero mientras que la contabilidad de costos
Inventario (I): Todo el dinero invertido en el trata a toda costa de disminuir el peso de la
sistema para generar Throughput. cadena a base de reducir gastos en todos sus
eslabones. La Teoría de Restricciones trata de
Gastos de operación (GO): todo el dinero que el aumentarle su resistencia al concentrarse casi
sistema tiene que gastar para generar exclusivamente en el eslabón más débil, que es
Throughput. el único que determina la resistencia total de la
cadena.
86
Podemos distinguir dos tipos de restricciones Esta realidad puede presentarse en al menos
tres escenarios: abastecimiento, operaciones y
1. Restricciones físicas mercado.
2. Restricciones de política
Figura 17
Para lograr un aumento en la generación de Protección del flujo en las restricciones físicas
beneficios es necesario localizar la restricción y
actuar sobre ella al explotarla primero y
elevarla después.
Cuando la restricción, al ser elevada, se cambia

de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en
este sitio, pues ahora lo que determina la
generación de utilidades es otra parte del
sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a
este, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y
dinero, debido que la empresa no se acerca a su
meta mientras la restricción no haya sido
mejorada.
1.4.LAS RESTRICCIONES FÍSICAS
Una empresa es una cadena de eventos. La

existencia de esta cadena implica que haya
recursos dependientes -un paso no se puede
hacer antes que su anterior- y fluctuaciones
estadísticas que afectan el flujo de producto a
través de los recursos.
87
Se focaliza en la protección del flujo, la El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo
reducción de los tiempos de fabricación y el referente a la explotación económica de
cumplimiento de las fechas de entrega. nuestras restricciones del tipo físico, pero para
lograr la meta de "más utilidades ahora y en el
Esto implica, necesariamente, mínimo futuro" es necesario tener una metodología para
inventario en proceso: solo inventario de la solución de las restricciones de política, que
protección en los puntos correctos. Por lo tanto, son las más comunes en cualquier tipo de
se evita dar trabajo a los recursos ociosos, sólo empresa y son las que tienen un impacto
por el hecho de mantener altos niveles de estratégico en el corto, mediano y largo plazo. A
utilización y eficiencia. Ver la sinergia del (TOC) continuación se detallan cada una de ellas:
Para lograr la mejora continua en el caso de las 1. Identificar la restricción del sistema: para
restricciones físicas, esta teoría ha desarrollado el fabricante, la pregunta por responder en este
un ciclo de cinco pasos simples que garantizan paso es “¿qué está físicamente limitando
el acercamiento enfocado a la meta: nuestra capacidad para generar más
throughput?
1. Identificar la restricción
La restricción estaría ubicada en uno de los
2. Decidir cómo explotarla
siguientes tres lugares: 1) el mercado
3. Subordinar todo lo demás a esa decisión
(insuficientes ventas), 2) en los vendedores
4. Elevar la restricción
(insuficientes materiales), o 3) en un recurso
5. Si en algún paso anterior se ha roto la
interno (insuficiente capacidad de un recurso o
restricción, volver al primer paso.
una habilidad).
88
Desde una perspectiva a largo plazo, una Cuando la restricción es interna
pregunta adicional que debe de responderse
El recurso se considera como el más precioso y
sino inmediatamente, entonces tan pronto la
valioso, donde se debe de eliminar la actividad
operación esté bajo control mediante la
desperdiciada que se genera por la restricción.
implementación de los siguientes dos pasos:
Las personas deben de enfocarse en hacer
Esa pregunta es ¿dónde quiere nuestra
posible que el recurso funcione en las
organización que se encuentre la restricción?
actividades de valor agregado aunque por si
Desde una perspectiva estratégica, ¿dónde
solo es capaz de funcionar. Esto a veces
debería estar la restricción?
significa que el recurso restringido (cuello de
2. Decidir cómo explotar la restricción del botella) recarga otras actividades a no-
sistema: cuando se acepta que la tasa de restricciones (recursos que no son cuellos de
throughput es una función de la restricción, la botella).
pregunta que debe de responderse en este paso
Se debe prestar atención a los alistamientos, y
es ¿qué es lo que queremos que haga la
esfuerzos realizados para minimizar el tiempo
restricción, para que la tasa de throughput
en el recurso restringido, donde la utilización y
generada por ella se maximice (ahora y en el
el throughput son medidos. Las causas del
futuro)? Las siguientes actividades y procesos
tiempo muerto son analizadas y atacadas. Se
son típicamente implementados en asociación
debe cuidar el recurso restringido, el cual se
con este paso, los cuales se detallan a
convierte en la prioridad número uno para
continuación:
mantenimiento, ingeniería de procesos, e
ingeniería manufacturera.
89
Los pasos de inspección pueden adicionarse Se toman medidas en los departamentos de
enfrente de la restricción, para asegurar que compras para mejorar las relaciones con los
solamente material bueno es procesado por ella, suplidores de la materia prima del cuello de
además de prestar cuidado (y en cada paso botella y en las áreas de ventas y mercadeo para
posterior) para asegurarse de que lo que la influenciar las ventas de productos que generen
restricción produzca no se deseche. más dinero por unidad de materia prima.
Muchas veces se da soporte adicional para Cuando la restricción está en el mercado (y se

ayudar a procesar más rápidamente las tareas afirma que la mayor restricción casi siempre se
de restricción, como son los alistamientos, encuentra en el mercado):
limpieza, papelería, otros y se toman medidas
La compañía adquiere una comprensión de
en ventas y mercadeo para influenciar las
factores críticos competitivos, y toma las
ventas de productos que generen más
medidas para sobresalir en esos factores. Desde
throughput.
el punto de vista de manufactura, esto
Cuando la restricción es materia prima usualmente significa lograr un 100% de
desempeño a su fecha de entrega, tiempos de
La materia prima se trata como oro, para lo cual
aprovisionamiento más rápidos y calidad
reducir los el desperdicio y el reproceso es
superior de los productos agregando
crucial. Los trabajos en proceso e inventarios de
características (definido por las necesidades de
productos terminados que no se venden se
los clientes).
eliminan.
90
Mientras que una discusión sobre la colocación Este programa sirve como eje central de un plan
de una restricción estratégica es un tema que va de operaciones que cumple con la fecha de
más allá de la extensión de este documento, entrega de desempeño mientras que
basta mencionar que hay ventajas en la simultáneamente maximiza el throughput y
selección estratégica de un “punto de control de minimiza el inventario. Es el primer elemento
flujo de materia prima” interno. Cuando la del proceso “tambor-amortiguador-cuerda”
restricción es interna, el recurso restringido casi (drum-buffer-rope “DBR”) para sincronizar el
siempre es seleccionado en el punto de control. flujo de producto. Los aspectos de amortiguador
y cuerda se comentarán a continuación.
Para explotar la restricción (punto de control)
está programado para maximizar la producción 3. Subordinar todo el resto, a las decisiones
sin recargarla. Extremar la producción es anteriores
funcional, solamente para aumentar los tiempos
de aprovisionamiento cuando el trabajo hace El primer paso identifica el recurso clave que
cola hacia atrás enfrente de la restricción. determina el ritmo de throughput que la
organización puede generar. En el paso dos, se
El programa precisamente define el orden en toman decisiones en relación con cómo la
que el recurso procesará productos. Sirve como organización planea maximizar ese ritmo de
el tambor (drum) para el resto de la throughput –cómo hacer lo máximo con lo que
organización. El tambor se basa en la demanda se tiene.
real de mercado (en otras palabras, la demanda
de mercado es lo que jala el programa).
91
En este paso, la organización toma e Una compañía TOC no quiere ver que su
implementa las decisiones para garantizarse programa de tambor no sea alcanzado porque
que sus propias reglas, comportamientos y la materia prima no estaba disponible. Por lo
medidas permitan en vez de que impidan su tanto, se planea para que el trabajo llegue a la
capacidad de explotar la restricción identificada. restricción (punto de control) en un periodo
“Subordinar” es el paso donde la mayor antes de su tiempo de inicio programado.
cantidad de cambio en el comportamiento
El amortiguador es la cantidad de tiempo entre
ocurre. También, en este paso definimos
el tiempo planeado de llegada de la materia
“amortiguador y cuerda”.
prima al punto de control y su tiempo de inicio
La capacidad de la compañía de maximizar el programado en el punto de control. El mismo
throughput y lograr sus fechas prometidas de concepto se emplea en lo que se llama el
entrega primero depende de la capacidad de la amortiguador de embarque (shipping
restricción (punto de control) de lograr su buffer).
programa –de marchar al ritmo del tambor.
En compañías donde es importante lograr las
TOC también reconoce que la variabilidad –en
fechas de entrega cotizadas a los clientes (y
forma de fluctuaciones estadísticas por todo
nosotros no podemos pensar en ninguna
lado– existe en todo sistema.
empresa donde no sea importante), el trabajo se
Es crucial que el tambor se proteja de la planea para que esté listo para embarcar con
inevitable variabilidad que ocurre. El medio por una cantidad de tiempo predeterminada antes
el cual intenta garantizar esto es a través del de la fecha de embarque cotizada. La diferencia
amortiguador (buffer). entre este tiempo planeado de “listo para
embarcar” y la fecha de embarque cotizada es el
amortiguador de embarque.
92
En una compañía TOC, el trabajo es enviado a Ciertas actividades adicionales y
producción a un ritmo dictado por el tambor y comportamientos que son necesarios para
es cronometrado de acuerdo con la longitud del apoyar la regla de subordinar son los siguientes:
amortiguador predeterminado. Este mecanismo
 La mentalidad de correcaminos asume el
se llama la cuerda, ya que “amarra” la liberación
control: la analogía del protagonista de las
de trabajo directamente a la restricción (punto caricaturas del correcaminos es utilizada para
de control). Este tercer elemento garantiza que representar el enfoque de trabajo. El
la planta TOC esté operando en un sistema de correcaminos opera en dos velocidades –a toda
tirar. La demanda del mercado actual tira velocidad hacia delante o parando en seco. En
trabajo de la restricción (punto de control), el una planta TOC, si hay trabajo que hacer, se
trabaja a toda velocidad (por supuesto, el
cual envía trabajo al proceso de manufactura.
trabajo también debe de desempeñarse con alta
Es importante recalcar que en todo lugar, a calidad).
parte de aquellos pocos que requieren
protección de amortiguador, se espera que el Si no hay trabajo por realizar se para.
inventario se esté moviendo. En ningún otro Felicidades por vaciar su cola. Tómese el
lado hay planeación de inventario. tiempo que tiene sin filas ni colas y utilícelo
El resultado final es un inventario total muy para aprender, para limpiar su área de trabajo,
bajo en la operación manufacturera. Un para ayudar a otro compañero de su equipo, o
inventario total bajo, a su vez, se traduce en en otra actividad que, últimamente, le ayudará a
tiempos de aprovisionamiento más cortos al la organización. Inclusive, está bien que se tome
mismo tiempo que las filas del centro de trabajo un descanso donde el propósito de los
se minimizan. trabajadores es convertir el inventario en
throughput, no simplemente de producir más
inventario.
93
Los trabajadores son los responsables en Si se tiene un sistema en el cual la capacidad de
garantizar que el tambor de la organización no todos los recursos es teóricamente la misma,
pierda redoble alguno. entonces cada instante de variabilidad
(apagones, tiempos de procesos lentos, materia
 El desempeño mide el cambio: por ejemplo,
prima defectuosa) resultará en alguna medida
en muchas compañías TOC todos son evaluados
en un agotamiento del amortiguador.
en el desempeño restringido y el programa de
producción. El mantenimiento se evalúa con el Después de cierto periodo, el amortiguador
tiempo muerto de la restricción. Los programas estará tan agotado que la restricción se apaga –
de gain sharing son modificados para incluir la esto es el throughput equivalente a apagar todo
restricción y las valuaciones basadas en el el sistema. De no ser, por supuesto, que
throughput. Las mediciones viejas de eficiencia esfuerzos heroicos (y costosos) como horas
y utilización son abandonadas en no- extras, subcontrataciones, o cancelaciones a
restricciones. clientes, reajusten el sistema.
 La capacidad protectora se mantiene en
En un ambiente TOC, la capacidad adicional es
recursos que no son cuellos de botella: ya se
intencionalmente mantenida en recursos que no
estableció que organizaciones manufactureras
son cuellos de botella con el propósito de
tienen ambas dependencia y variabilidad. Los
superar las inevitables variaciones (también
amortiguadores son estratégicamente colocados
conocido como ejemplos de la ley de Murphy)
para proteger las pocas cosas que limitan la
antes de que la restricción del sistema lo note.
capacidad del sistema para generar throughput
y alcanzar las fechas de entrega.
94
La combinación de algunos amortiguadores  Se registra la ubicación actual del trabajo
estratégicamente colocados y la capacidad perdido y la cantidad de tiempo-tambor que
protectora resulta en un sistema, total, representa el trabajo: este paso es la clave de
predecible y estable, el cual se ha inmunizado continuas mejoras. Periódicamente, (semanal o
del impacto de inevitables variaciones que mensualmente) estos datos se analizan para
puedan ocurrir. determinar donde significó trabajo, porque el
tambor a menudo se traba. Esto se convierte el
 La administración del amortiguador: está
centro para esfuerzos de mejoramiento. Las
utilizada como un método que garantiza que la
causas se identifican y se remueven.
restricción y programas de embarque sean
alcanzados, y de en enfocar esfuerzos a mejoras.
En una planta TOC, una corta reunión de 10-15 Algunas de las técnicas de “explotación” son
minutos se da en cada turno, y reemplaza la empleadas para garantizar que actividades
típica reunión de producción. Una vez que se derrochadoras sean removidas de los procesos
haya convocado una reunión de administración desempeñados por ese recurso. Si estas
de amortiguador, sus participantes. actividades no crean suficiente capacidad
protectora (suficiente capacidad que este
recurso ya no es la mayor causa de “vacíos” en
 Asignan personal apropiado: (usualmente,
el amortiguador), puede que se requiera
alguno de la actual reunión) quien asegurará
capacidad adicional.
que el trabajo se mueva rápidamente desde su
ubicación actual al recurso amortiguador. Una
vez concluida la reunión, esta acción se
convierte en su primera prioridad.
95
El objetivo es incrementar la velocidad del flujo En alguna etapa durante el paso de elevación, la
de material (la transformación de inventario en restricción se moverá a otro lugar en el sistema.
throughput). Una vez resuelta la obstrucción al
No permitir que la inercia se convierta en la
flujo, el tamaño del amortiguador puede
restricción del sistema. Cuando una restricción
reducirse.
se rompe, regrese al paso uno. Este paso nos
4. Elevar la restricción del sistema recuerda que debemos de hacerlo un proceso de
mejoras continuas.
Los primeros tres pasos representan el enfoque
TOC en lo que es la maximización del También, recuerda que una vez que la
desempeño del sistema inicial. En el paso de restricción se haya elevado, se garantice que
“elevar”, la misma restricción es agrandada. Si haya suficiente capacidad protectora a su
la restricción es capacidad de un recurso alrededor. A medida en que cambian las
interno, más de esa capacidad debe de restricciones, también deben de cambiar las
adquirirse (turnos adicionales, mejoramiento en reglas, políticas, y comportamientos de las
procesos, reducciones en alistamientos, compra personas en la organización.
de equipo, subcontratar, contratar personas,
etc.).
1.5.LAS RESTRICCIONES DE POLÍTICA
Si la restricción es en materia prima, se
Las herramientas de TOC para abordar las
adquieren nuevas fuentes de materia prima. Si restricciones políticas y de paradigma son de
la restricción está en el mercado, entonces naturaleza sistémica. Parten de los siguientes
ventas y mercadeo traen más negocios. supuestos reiteradamente confirmados:
96
 Que la mayoría de las personas de una Figura 18
organización, en cada área y nivel, son Restricciones en la política
expertas conocedoras de sus problemas
locales.
 Que tienen ideas muy concretas sobre las
soluciones que deben aplicar a esos
problemas locales.
 Que estas soluciones locales entran en
conflicto, real o aparente, con las
soluciones locales de las personas de
otras áreas y niveles.
 Que ese conflicto lleva a la parálisis, al
mantenimiento indefinido del estado de
cosas, con muy pocos avances, sin que
existan culpables reales.
Las herramientas de TOC, utilizadas por el

personal de la Organización, con la ayuda de
nuestros instructores, permiten encontrar:
 Los problemas medulares 3.2.1 HERRAMIENTAS

 Las soluciones globales
 El plan de acción común
TOC dispone de cinco herramientas para
abordar las Restricciones de Política:
97
1. Árboles de realidad actual: técnica que se 5. Árboles de transición: técnica final, en la
utiliza para detectar los problemas que se materializa la táctica que permitirá
medulares. Estos problemas medulares que la solución obtenida pueda
son pocos (representan las restricciones implementarse con éxito. Aquí, se
de política) y son responsables por los cuantifican las necesidades económicas y
efectos indeseables que observamos en los beneficios esperados. Se define el Plan
nuestras organizaciones. de Acción.
2. Evaporación de nubes: técnica para la La sinergia de TOC y Lean Manufacturing

generación de soluciones simples y
Así como los practicantes de TOC, hay
efectivas a conflictos, sin apelar al
muchas partes del pensamiento Lean que son
compromiso.
completamente constantes con nuestra visión
de los sistemas que componen nuestro
3. Árboles de realidad futura: técnica para mundo. Puede ser ilustrativo evaluar las
evaluar la solución, encontrar ramas práctica Lean utilizando mediciones TOC.
negativas y la forma de neutralizarlas.
4. Árboles de prerrequisitos: técnica para Los prerrequisitos TOC y los cinco pasos de
identificar y relacionar los obstáculos que enfoque proporcionan un paradigma
se encontrarán al implementar la altamente efectivo para administrar la
solución, ya que cada solución crea una empresa y centralizar su enfoque en
nueva realidad. mejoramiento. Al combinar muchas de las
practicas Lean y principios fortalece el
paradigma aún más.
98
Es la combinación lo que le garantiza a las  Defina el sistema que se debe mejorar, su
organizaciones mejorar y sostener mayores propósito, y las mediciones de su propósito:
beneficios. Nosotros sugerimos lo siguiente: se recomienda que usted empiece con su
sistema –el sistema que usted controla– y
que gane control interno antes de tratar de
 Adopte la perspectiva del mundo throughput:
cambiar a su cliente o vendedor. La
el objetivo final y el propósito de inventario y
experiencia es que a medida de que usted
gasto operativo es crear throughput. Las
gana control interno, gana la credibilidad
personas se reunirán y se apegarán a una
necesaria para influencia a sus clientes o
meta de crecimiento común y mutuamente
vendedores en la dirección correcta.
beneficiosa con mucho más facilidad que a
una meta corporativa de reducción de costos.
 Identifique la restricción del sistema.: utilice
el proceso de kaikaku para definir el flujo de
Adicionalmente, el paradigma obliga a las
proceso actual. Grafique el proceso y elimine
personas a ver fuera de su propia caja y
los pasos que son totalmente innecesarios y
averiguar cómo su organización genera valor,
muy fáciles de eliminar. No para reducir
así como puede la organización generar mayor
costos, sino más bien para rápidamente
valor para sus clientes.
reducir el número de interdependencias y
Ubica a las personas en relación con sus
aumentar la capacidad protectora.
clientes, y ayuda a eliminar el temor de ser
premiado por mejorar la compañía con una
boleta rosada.
99
Menos interdependencias significa menor Desechos asociados con alistamientos, o con
oportunidad para Murphy, menor Murphy y una personal capacitado desempeñando tareas
capacidad protectora aumentada significa inexpertas (y algunas veces serviles) mientras
menor trastorno al sistema al proporcionar que al mismo tiempo los trabajadores expertos
tiempos amortiguadores más cortos. están escasos. Existen cuentas de razones del
porque operaciones cuellos de botella pueden
 Decida como explotar la restricción del ser limitadas. Las operaciones cuellos de botella
sistema: el proceso de explotar la restricción deberían de ser el objetivo principal para
es una perfecta aplicación para técnicas Lean. sesiones de penetración kaizen.
La restricción del sistema es aquel recurso
que limita la producción del sistema total. Se A menudo, es útil establecer un throughput por
escucha con frecuencia afirmaciones como, hora de valor para operaciones cuellos de
“nosotros necesitamos comparar otra botella. ¿Cuál es el throughput asociado con el
máquina o contratar otro empleado; no recurso cuando se encuentra en operación?
tenemos suficiente capacidad”. Sin importar Este valor en dólares puede ser tanto como
lo que el equipo diga en relación con un varios miles de dólares por hora. Conocer este
recurso maximizado, nunca tome la palabra valor ayuda a modificar la perspectiva de cuáles
de ello. cambios provocan un sentido económico. La
mayoría de las organizaciones se negarían en
Siempre observe el recurso con alguien que contratar a una persona, quien se mantendría
conoce el proceso. Invariablemente, hay una ocupada solamente el 25% del tiempo –dos
tremenda cantidad de desecho asociada con horas de un día de ocho horas.
operaciones en restricción.
100
Sin embargo, si esas dos horas de trabajo Las operaciones intermedias son para procesar
incrementan la cantidad de tiempo laborado en partes tan rápidamente como se pueda, una vez
el apremio (por decir a $1300 por hora de que aparecen en el centro de trabajo.
throughput) entonces la decisión de agregar
este “empleado no-productivo y con poco Existen muchas otras actividades que también
trabajo” sería tomada desde un punto de vista deberían de estar subordinadas a la restricción.
mucho más favorable. El mantenimiento debería de subordinarse a la
operación cuello de botella.
 Subordine la restricción del sistema: el
concepto de subordinar se incluye en ambos Eso significa dejando caer todo (sí, aún si se
enfoques Lean y TOC. Una mayor parte de la encuentran en medio de una operación que no
subordinación en un sistema DBR es la idea es un cuello de botella) y corriendo para
de limitar la descarga de material en el regresar la restricción a la fila. Lo mismo va
sistema para evitar sobrecargar la para analizar problemas de calidad que
restricción. impactan la producción cuello de botella o para
reducir el tiempo de alistamiento en la
En sistemas Lean esto se logra mediante el uso restricción.
de kanbans, los cuales son análogos a series de
“cuerdas” cortas (eslabones de comunicación) La organización completa está subordinada a
entre todos los recursos. El concepto de la una restricción. Esto se basa en que el
cuerda en DBR amarra la descarga de materia conocimiento que incrementó la producción en
prima totalmente hacia atrás hasta el inicio o la restricción incrementa la producción para
entrada del proceso. todo el sistema.
101
En compañías de “mundo de costo” si el cambio
 Eleve la restricción: como se mencionó, a de una ruta incrementa la labor total o el
menudo este es el primer paso que se toma contenido de una parte de una máquina (como
cuando se descubre una restricción. En cuando una operación más lenta de una no-
realidad, muchas veces no se necesita y las restricción es utilizada para descargar una
organizaciones incurren en gastos operación cuello de botella) el impacto aparente
innecesarios. En dicho caso, el gasto de dicho cambio al nivel de calculaciones en el
operativo o la inversión es más alta de lo precio del producto resultará en una
necesario. Muchas veces los pasos de desaprobación del cambio.
explotar y subordinar incrementan la
capacidad de la restricción por una cantidad ¡Esto es a menudo cierto aunque el cambio
significativa. tuviera un impacto significativo positivo en el
objetivo final de la compañía!
El proceso de elevar la restricción globalmente
incrementa la capacidad del recurso a un nivel
más alto, usualmente al agregar equipo capital.  Evite la inercia: identifique la siguiente
El equipo ni siquiera tiene que ser nuevo en el restricción, si se rompe: las organizaciones
sentido de que rutas alternas a menudo ofrecen siempre tendrán, por lo menos, una
un medio efectivo para descargar la restricción. restricción física – materia prima, recursos
internos, o falta de mercados. A medida de
que una se rompe, la restricción girará hacia
otro lugar en la organización.
102
Sabiendo esto, y sin nunca descansar en los GUÍA DE LECTURA
laureles del éxito, se mantiene el proceso de
mejoramiento continuo enfocado y orientado Tema Páginas
con la meta.
Delta Air Lines
 Importancia estratégica de la 602-602
Tenga presente las relaciones existentes entre programación a corto plazo
 programación a c.p  Aspectos de la programación 602-605
 planeación de la capacidad  Programación en instalaciones 605-606
orientadas al proceso
 planeación agregada
 programa maestro
Una vez que tenga claro los porqué de esa
En la figura 15.1 (pág. 603) puede observar el
importancia, entonces podrá buscar en su
orden de jerarquía con la salvedad que los
organización los elementos o factores sobre los
horizontes de tiempo varían en dependencia de
que debe realizar una cuidadosa programación
las organizaciones.
y que se convierten en sus variables sensibles a
Además de revisar cuál es la importancia ser analizadas, pues por medio de estas buscará
estratégica de la programación a c.p., realice una alcanzar los objetivos tanto de brindar un
reflexión ¿del porqué? determinado nivel de servicios, como al mínimo
costo factible.
103
1.1. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PROGRAMACIÓN A Todo ello genera altos y bajos que deben
CORTO PLAZO controlarse para asignar los recursos. Por eso,
la importancia del concepto visto en la temática
Uno de los aspectos a desarrollar como AO es el del TOC.
criterio para realizar la tarea de programación.
GUÍA DE LECTURA
Si bien, existe software que en algunos tipos de
negocios pueden realizar programación, para Tema Páginas
poder entender la lógica y decidir cuál escoger,  Cargas de trabajo 606-611
también se requiere contar con dicho criterio.  Secuenciación de trabajos 612-618
 Programación de capacidad finita 618-619
Revise un ejemplo de situación real en el  Teoría de las restricciones 619-620
apartado AO en acción, de la página 604 para  Programación de instalaciones 621-621
que se ilustre una de tantas dificultades a repetitivas
 Programación de servicios 621-625
encontrarse en el entorno laboral.
Al realizar la asignación de cargas de trabajo, Revise en el material las herramientas de apoyo

uno suele encontrarse en el día tras día, que utiliza el administrador de operaciones y
diversos factores que afectan dicha tarea y se aprenda a dominarlas, pues le será muy útil al
requiere controlar los flujos con que se mueven realizar algunas funciones de dicha área o
o desplazan los inventarios en proceso a través inclusive algunas pueden servirle desde ahora
de una línea o en un bien, las tasas de llegada de en su trabajo actual, por tanto, se le invita
clientes que requieren diversos tipos de estudiarlas y pensar en una pronta aplicación de
servicio, en uno o varios puestos de atención. estas quizás en el proyecto que realiza para este
curso.
104
También, conocerá las limitantes que hay en sus prioridades basadas en el compromiso de
una y otra herramienta, así como cuál utilizar cumplimiento del tiempo.
según los casos de programación de que se
Es importante repasar los conceptos que el
trate. Estudie con detalle los ejemplos del 1 al
texto trae respecto al TOC y revisar el ejemplo
4, que vienen asociados en la temática de cargas
alusivo a dicha temática en pág. 620.
de trabajo.
Proceda con una revisión exhaustiva al estudiar
Otro concepto fundamental a dominar es el de
la temática de programación de servicios,
secuenciación, pues le proporciona la base para
sobretodo identifique las diferencias respecto a
establecer prioridades (PEPS, TPC, FEP, TPL) al
sistemas de manufactura y, por supuesto,
asignar trabajos. Analice la lógica de las
analice los ejemplos ofrecidos, así como
distintas reglas de prioridad y debe lograr
elaborar sus propias reflexiones y conclusiones
discernir la conveniencia del uso de cada una de
y que es conveniente que se las plantee al tutor
estas. Como parte de su práctica e interés en
o guía.
dominarlas, proceda a estudiar el ejemplo 5
desarrollado en su texto y apóyese con el CD- En toda esta temática de programación es clave
ROM. Igualmente, identifique situaciones del revise lo que sucede en momentos picos, ya
mundo laboral de operaciones donde la regla no que es cuando los sistemas se someten a
aplica o bien no logra satisfacer muy bien algún prueba y valorar si son capaces de responder a
criterio. la demanda; sean estos de manufactura o
servicio.
Si se le dificulta cubrir muchas tareas de cara al
recurso tiempo, se le sugiere auxiliarse de la
razón crítica como herramienta para ordenar
105
Actividades por realizar GUÍA DE EJERCICIOS
 Utilice el software para programación a Tema Recur N.° Ejerc./ Caso

corto plazo que trae el CD-estudiante y so
siga el ejemplo e pp. 625-627.  Importancia Texto
 Trate de desarrollar por su cuenta, sin ver estratégica de la
la solución, de los problemas resueltos programación a Texto Caso Programación
corto plazo y CD- en Hard Rock Café
(15.1 a 15.5) que vienen en el texto (pp.
 Aspectos de la Video
627-630).
programación Caso Old Oregon
 Realice como práctica los ejercicios Texto Wood Store
impares de pp. 632-635.  Programación en
instalaciones
orientadas al Texto 15.2, 15.4, 15.6, 15.8
E JERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN proceso 15.10, 15.12, 15.14,
 Cargas de trabajo 15.16,15.18, 15.20
Responda a las preguntas de la sección  Secuenciación de Texto Caso Programación
de autoevaluación del texto en página trabajos y CD- en Hard Rock Café
631. Video
 Programación de
Realice los ejercicios pares que se
servicios
106
Respuesta a los ejercicios de autoevaluación
GUÍA DE RESPUESTAS

(pág. 631)
 Ejercicios pares (pp. Texto A18

632-635)
107
S UMARIO
CAPÍTULO 5 1. Requerimientos y estructura de un MRP
LA PLANEACIÓN 2. Técnicas para determinar el tamaño del lote
DEL 3. Relación jerárquica del MRP en relación con el MRP II, DRP y
ERP
REQUERIMIENTO 4. Importancia de la administración y economía de la cadena de
suministros
DE MATERIALES
5. Estrategias para la administración de la cadena de
Y ESTRATEGIA suministros en su función de apoyo al desarrollo de las
operaciones en las organizaciones
DE SUMINISTROS
108
O BJETIVOS

usted será capaz de
1. Identificar las ventajas y las limitaciones que tiene la

utilización de las herramientas y las aplicaciones.
2. Reconocer la necesidad de utilizar recursos tecnológicos

automatizados en los procesos de planificación y control de la
producción para mejorar sus indicadores de abastecimiento y
distribución.
3. Visualizar la importancia de la integración de las necesidades

de requerimientos de materiales con los mecanismos y
procedimientos de suministros de las organizaciones.
4. Proponer soluciones en la planeación y gestión del

abastecimiento en las organizaciones.
109
Por tanto, es importante que se focalice en
1 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE conocer las estrategias de una C.S., así como
conocer y entender los problemas y las
SUMINISTROS (C.S) oportunidades asociados con su administración.
Este concepto es una de las diez decisiones
estratégicas de la A.O. Dada su importancia para 1.1 INTEGRAR ESTRATEGIAS Y DECISIONES
la competitividad, actualmente en diversas
organizaciones buscan contar, entre su staff Se debe tener una perspectiva integral de la
ejecutivo, con personas que tengan experiencia organización, es decir, cuando se mencione
y conocimiento sólido para gestionar las gestionar algún elemento en la C.S. se refiere a
distintas variables relacionadas con la C.S. una “cadena” y lo que se haga en una parte
independientemente del tipo de organización. (eslabón) afectará al resto. De ahí, el éxito de
un gerente que toma decisiones en el contexto
GUÍA DE LECTURA de operaciones, si lo hace considerando su
Tema Páginas efecto a lo largo de la C.S., pues con ello tendrá
 Perfil global de una compañía: 432-434 en cuenta diversos impactos en la organización.
Darden Restaurantes
 Importancia estratégica de la 434-436 Revise el caso inicial en el texto (Darden
cadena de suministros (C.S.) Restaurants) para ubicarse sobre lo que se
 Economía de la (C.S.) 436-438 tratará de exponer a lo largo del capítulo.
 Ética en la (C.S.) 438-438 También, revise los aspectos resumidos en la
 Estrategia de la (C.S.) 438-441 Tabla 11.1 que le sirven de criterio para tomar
 Administración de la (C.S.) 441-444
decisiones.
110
Otro elemento por tener presente es el costo La correcta administración de la C.S. facilita que
que hay detrás de cada decisión y, por tanto, el gerente de operaciones logre alcanzar varios
muy importante es conocer los resultados de de sus objetivos estratégicos y, por ende, en
cada proceso y la manera de cómo lograrlos muchas organizaciones de gran escala tienen un
eficientemente al buscar siempre una economía área aparte que le suelen llamar “logística”,
integral; es decir, si por querer ahorrar al entre otros nombres. Sin embargo, la realidad
contratar un “flete barato” no logra llegar en en muchas organizaciones medianas de nuestro
tiempo al cliente, ahí no hay economía integral. contexto nacional suelen tener el proceso de
Para ilustrarse sobre decisiones típicas que hay gestionar la C.S. bajo el área de operaciones y,
respecto a esto, revise tanto el ejemplo 1 como por tanto, se estudia como parte de la A.O.
Tabla 11.4.
Examine las oportunidades en una C.S. (pág.
1.2 IMPORTANCIA DE GESTIONAR BENEFICIOS 442-444) para que visualice las típicas prácticas
que suelen ejecutarse en organizaciones, donde
Mucho de lo que se puede lograr en la C.S. el área de operaciones busca optimizar sus
depende en buena parte de los proveedores y objetivos estratégicos.
las estrategias de cómo se negocia con estos.
Además, la temática relacionada con el proceso
Así mismo, también hay valor agregado que se
de adquisición es clave que la estudie con el
puede generar en la parte de distribución, sin
enfoque que el texto brinda en este capítulo.
embargo, es en el suministro de materiales y las
Verá que se encuentran muchas oportunidades
sinergias potenciales con los proveedores,
de generar ahorro o crear mayor productividad.
donde está la principal fuente de generar
beneficios para la organización.
111
GUÍA DE LECTURA No obstante, si bien los ejemplos que se brindan
el texto son en países desarrollados con
Tema Páginas
economías poderosas y mercados
 Adquisición electrónica 445-447
exageradamente masivos. Lo anterior no deja
 Selección del proveedor 447-448
de ser un reto, a pesar que en nuestro país las
 Administración de la logística 448-452
 Medición del desempeño de la C.S. 452-455 dimensiones pueden ser 286 veces menor, si
nos comparamos contra Estados Unidos
tomando como referencia el Producto Interno
Considerando que la gran mayoría de personas Bruto (PIB) al 2010 de ambas naciones, (cuadro
no ha tenido experiencias sobre el uso de 1)
tecnologías que le permitan realizar tareas de
adquisición por el medio electrónico, se sugiere Analice en nuestro contexto (Costa Rica), los
revisar y actualizarse sobre este tópico que el medios (vías de comunicación, transporte,
texto expone y la conveniencia que todo infraestructura de puertos) para decidir por
administrador del área de operaciones conozca donde movilizar los materiales, desde y hacia,
ese potencial de aporte a la competitividad de nuestra empresa cuando vamos a importar o
su organización. exportar. Se le invita entonces a estudiar los
sistemas de distribución del texto y luego
Para completar su aprendizaje sobre este reflexionar acerca de los que encuentra en
capítulo del libro, lea con detenimiento la Costa Rica, quizás si usted trabaja o ha laborado
sección de administración de la logística que el en un tema relacionado con transporte, ya
texto trae, esto le dará una visión clara de la conozca de antemano algo respecto a nuestra
complejidad y retos que significan para el realidad.
administrado de operaciones que le toque lidiar
con todos esos factores.
112
Cuadro 1. La comparación es una manera de obtener
Comparación del PIB1 CR y USA (miles de referencias de la industria y cómo se
millones U$) desempeñan para establecer los indicadores
Años CR USA necesarios. De esta forma, se pueden establecer
1999 26 9.255 planes de mejora para ser competitivos.
2000 25 9.963 Igualmente, el tener datos de evaluación de
2001 31,9 10.082 desempeño nacionales y de otros países nos
2002 32,3 10.400
ayuda a planificar inversiones en distintos
2003 35,34 10.990
2004 37,97 11.750 factores (inventarios, flota, otros) para
2005 45,67 12.310 responder a la demanda del mercado en que
2006 50,89 13.130 estamos.
2007 45,77 13.780
Actividades por realizar:
2008 48,32 14.260
2009 48,83 14.120  Analice los casos de páginas 444 y 450.
2010 51,17 14.660 Reflexione respecto a los elementos
relacionados con la temática del capítulo,
El último tópico, no por ello menos importante, que deben dominar los tomadores de
se relaciona con la medición del desempeño de decisión.
la C.S., lo cual es imprescindible para poder  Revise cada una de las tablas 11.6 a 11.8.
gestionar. Trate de establecer u obtener algunos
indicadores similares en la empresa
donde realiza el proyecto del curso.
1 Fuente: CIA World Factbook - A menos de que sea indicado, toda  Lea el dilema ético (pág. 457). Responda a
la información en esta página es correcta hasta enero 1, 2011. las preguntas ahí planteadas.
113
Responda a las preguntas de la sección de R ESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

GUÍA DE RESPUESTAS
GUÍA DE EJERCICIOS (pág. 456)
Tema Recur N.° Ejerc./ Caso  Ejercicios pares (pp. Texto A14
so 457-458)
 Importancia Texto Caso La cadena de
estratégica de la valor de Dell
cadena de Texto 11.6
suministros (C.S.) Texto Caso Cadenas de
 Economía de la y Cd- suministro en
(C.S.) Video Darden
 Estrategia de la Texto 11.2, 11.4
(C.S.) Texto 11.8, 11.10
Texto 11.12, 11.14
 Selección del
proveedor
 Administración de
la logística
 Medición del
desempeño de la
C.S.
114
2 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS Usted se dará cuenta cómo la interrelación de
los distintos factores necesita de una
DE MATERIALES (MRP) Y ERP herramienta informática que controle cada
Debe revisar este tema analizando la ventaja pieza utilizada en las etapas proceso de
competitiva proporcionada por el MRP para una producción.
compañía fabricante de ambulancias.
En el proceso de planeación, que se presenta en
GUÍA DE LECTURA Fig. 14.1 (pág. 563), se dimensiona la
importancia de dominar las herramientas y
Tema Páginas
técnicas (MPS, MRP, ERP, BOM, FCS, DRP).
Wheeled Coach 2.1 EL REQUERIMIENTO DE MATERIALES
 Demanda dependiente 562-562
 Requerimientos del modelo de 562-568 Otras aspectos a estudiar son los contenido de
inventario dependiente las figuras 14.2, 14.3 y la tabla 14.1 (pág. 564)
 Estructura MRP 568-572
que explica la secuencia de pasar del plan
 Administración MRP 572-573
574-578 agregado de producción al PMS. Lo anterior
 Técnicas para determinar el tamaño
facilita entender cómo funcionan las distintas
del lote
578-580 estrategias de los procesos en una organización.
 Extensiones de la MRP
 MRP en los servicios 580-582
 Planeación de los recursos de la 582-586
empresa (ERP)
115
Otro elemento clave a tomar en cuenta es la 2.2 ADMINISTRANDO PLANES DE REQUERIMIENTO
estructura de materiales y su impacto en la
interrelación con la programación detallada en
Otros conceptos a estudiar son: “nerviosismo
los inventarios (exactitud) y la necesidad de
del sistema”, “barreras de tiempo”, “rastreo
tener controles para garantizar la veracidad de
inverso” y cómo intervienen en un sistema que
registros (físicos o digitalizados), así como la
tiene alteraciones en sus planes al cambiar los
disciplina del personal responsable de hacerlo.
diseños, programas y procesos; lo anterior
La fig. 14.5 en la página 568 (“Estructura del puede estudiarlo en el tópico dinámica MRP.
sistema MRP”), establece que si los datos de
¿Cuándo es oportuno utilizar una técnica EOQ o
inventario son errados, entonces se genera un
MRP para determinar el tamaño del lote?, es
efecto dominó de equivocaciones al punto en
parte de lo que se analiza y cuya utilidad es muy
que la toma de decisiones impactarán
valorada al momento de tomar decisiones como
negativamente. Un ejemplo es enviar una
un gerente en el A.O.
orden de producción de un producto con
existencias suficientes, o bien en caso contrario, Conforme abarca el estudio del capítulo,
no producir un bien que está en nivel bajo o conocerá técnicas adicionales que facilitan el
agotado aprendizaje de: MRP II y ERP, así como, la
comprensión del rol que juegan los sistemas de
Lo anterior es importante cuando damos
información y los software utilizados.
seguimiento a un plan de requerimiento bruto
(ver en pág. 569, ejemplo 2, Tabla 14.3) y a
partir de ahí, determinar los requerimientos
netos (ejemplo 3).
116
Las decisiones que se logran tomar, van más allá sistema ERP. Una de las primeras
de solo programar la producción, también se interrogantes que usted tendrá que resolver es
pueden estimar la demanda futura que se saber la factible de hacerlo con el software
tendrá de otros factores (m.o., horas-máquina y actual?
costos asociados) a nivel detallado.
Se le invita a conocer cuál es el objetivo de un
El MRP se aplica servicios, y en distintos tipos sistema de este tipo y también diferenciar entre
de organización (hospital, restaurantes y otros). el MRP y el ERP (observar la figura 14.11 de la
Revise la Fig. 14.10 en página 581 que da una página 582). ¿Es ventajoso utilizar el ERP?,
clara idea de su aplicación. ¿cómo funciona en los servicios? Responda a
estas preguntas y luego busque en el texto la
Un tema de estudio es la “Planeación de la
explicación para que usted contraste las
Distribución de los Recursos” (DRP2) utilizada
respuestas.
para elaborar un plan escalonado de
reabastecimiento del inventario a distintos
niveles de la C.S. Relacionado con este tema se
encuentra la “Planeación de los Recursos de la
Empresa” (ERP), donde se vinculan clientes y
proveedores.
Revise los elementos críticos que una

organización tiene para implementar un
sistema de este tipo; reflexione, a partir del
proyecto del curso, para implementar un
2 DRP: siglas de su inglés Distribution Resources Planning

117
Actividades a realizar:
Ejercicios de autoevaluación
 Utilizando el modelo activo 14.1
en su CD-estudiante, siga los
ejemplos 1 a 3 y también el
ejercicio en pág. 590-591
 Analice y desarrolle por su Además, realice los ejercicios pares que se
cuenta los ejemplos 4 a 6. indican en la tabla siguiente:
 Realice como práctica los ejercicios
GUÍA DE EJERCICIOS
impares: 14.1, 14.3, 14.13, 14.17, 14.19,
14.21, 14.23, 14.25 Tema Recu # Ejerc./ Caso
 Lea el caso “Administración de Benetton” rso
 Estructura MRP Texto 14.2, 14.4, 14.6, 14.8,
con software de ERP (pág. 583).
14.10, 14.12, 14.14,
 Utilice el Excel OM de CD-estudiante y  Administración MRP Texto 14.16
siga las indicaciones dadas en página 586. y Cd- Caso MRP en Wheeled
 Técnicas para Video Coach
determinar el Texto
 Resuelva los problemas 14.1 y 14.2 (pp. tamaño del lote 14.18, 14.20, 14.22
587-589); y luego revise las soluciones  Extensiones de la Texto
desarrolladas en el texto. MRP Texto 14.24
 Planeación de los Caso El intento de ERP
recursos de la en Ikon
empresa (ERP)
118
GUÍA DE LECTURA
GUÍA DE RESPUESTAS
Tema Páginas
Ejercicios auto-evaluación Recurso Páginas
 Auto-evaluación texto Texto A19
Toyota Motor Corporation.
(pág. 590)
 Justo a tiempo: el sistema de 642-644
producción Toyota, y operaciones
 Ejercicios pares (pág. Texto A15-A17
esbeltas.
592-595)
 Justo a tiempo 644-646
 Distribución de instalaciones JIT 647-648
 Inventario JIT 648-651
 Programación JIT 651-655
 Calidad JIT 655-656
 Sistema de producción Toyota 656-656
3. JIT Y OPERACIONES ESBELTAS  Operaciones esbeltas 657-658
658-659
 Operaciones esbeltas en los
El capítulo 16, aborda la temática Jit y servicios
operaciones esbeltas.
En el caso introductorio encontrará una gran
La siguiente tabla describe los temas y las variedad de técnicas y herramientas (JIT, TPS,
páginas correspondientes de estos contenidos: Jidoka, entre otras) que la empresa Toyota
emplea en su operación y en consecuencia es
necesario analizar.
119
Con el “Justo a Tiempo” aprendemos a eliminar En la empresa donde realiza su proyecto,
todo aquello que sobra con el objetivo de busque las oportunidades existentes para tomar
agregar valor (eliminar desperdicio, inventario acciones encaminadas al JIT e incluya al menos
al mínimo, variabilidad) por mencionar algunos una en los planes de acción.
ejemplos. Se mencionan siete desperdicios
Factores como la distribución de las
distintos que una operación esbelta excluye. Lo
instalaciones también ayudan a disminuir
anterior provoca la necesidad de implementar
desperdicios y en consecuencia son
la metodología de las 5S como un medio de
productivas.
ayuda para la producción esbelta y la mejora
continua. Así como la distribución, también otros factores
(inventario, calidad, programación) que están
En el programa de bachillerato se estudió las
ligadas al concepto JIT tienen su impacto
técnicas básicas de control de calidad, que
favorable en la organización.
facilitan mantener bajo control las variaciones;
en este capítulo se analiza la importancia de Cuando realice el análisis de la filosofía que
aplicar estas técnicas y otras herramientas que presenta el libro en los temas del capítulo 16,
los gerentes buscan implementar para reflexione acerca de las formas de cómo
establecer una A.O. más productiva. implementar algunas metodologías que facilite
realizar el proyecto para avanzar en la
Revise en el texto el concepto de sociedades JIT
transformación hacia operaciones esbeltas.
para tener la perspectiva del alcance que se
pretende lograr y como involucrar tanto a
clientes como proveedores, procurando
mantener esa integralidad que anteriormente se
estudió en la C.S.
120
Estos conceptos son aplicables en los servicios, o Identificar y describir tres
un ejemplo lo puede observar en el video del oportunidades para tomar acciones
“Hospital Arnold Palmer”. Una reflexión encaminadas al JIT. Debe
interesante es identificar qué elementos se considerar la implementación de
requieren cambiar en una empresa para llevarla algunas metodologías que facilite a
hacia una operación esbelta. Usted debe contar la organización encaminarla hacia
con el criterio para llevar a cabo un diagnóstico una operación esbelta.
de ese tipo y luego ejecutar un plan de acción y  Responda a las preguntas de análisis al
las recomendaciones de mejora, donde asigne final de la pág. 660 y discuta algunas en el
responsables, costos y lista de actividades. foro con sus pares.
Póngalo en práctica en su proyecto!  Reflexione sobre el planteamiento del
dilema ético (pág. 661).
Actividades a realizar
 Realice los ejercicios pares que se indican
 En su trabajo de campo
en la tabla siguiente.
(proyecto) realice:
o Identificar algunos de los
siete desperdicios
indicados en el texto.
121
E JERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN R ESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
GUÍA DE EJERCICIOS GUÍA DE RESPUESTAS
Tema Recurs # Ejerc./ Caso Ejercicios auto-evaluación Recurso Páginas

o  Auto-evaluación texto Texto A19
 Distribución de Texto Caso Mutual (pág. 660)
instalaciones JIT Insurance
 Inventario JIT Texto Company de  Ejercicios pares (pág. Texto A15
 Programación JIT Texto Iowa 661-662)
 Operaciones Esbeltas 16.8, 16.10
 Operaciones esbeltas Texto 16.2, 16.4, 16.6
en los servicios y Cd-
Video Caso Hospital
Arnold Palmer
122
LISTA DE
REFERENCIAS
 Heizer y Render (2009). Principios de Administración de

Operaciones. México, D.F.: Editorial Pearson.
 Schroeder y Rungtusanatham (2011) Administración de

Operaciones: Conceptos y casos contemporáneos. México, D.F.:
Editorial McGraw-Hill.
 Chase y Aquilano (2009). Administración de Operaciones:

Producción y Cadena de Suministros. México, D.F.: Editorial
McGraw-Hill.
123

Guía Estudio Producción III

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Eduardo Jirón Fajardo

Producción académica Diagramación

Gustavo Hernández Castro Encargado de cátedra

Esta guía de estudio ha sido confeccionada en

Universidad Estatal a Distancia

El dominio de las técnicas utilizadas en las organizaciones de conversión

Adicionalmente, muchas organizaciones tienen como factor

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 16

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 18

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 26

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 28

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 54

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 67

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 70

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 80

Ejercicios de autoevaluación ............................................................................................................................................................................................................................ 84

Ejercicios de autoevaluación ......................................................................................................................................................................................................................... 106

Sumario ................................................................................................................................................................................................................................................................... 108

Ejercicios de autoevaluación ......................................................................................................................................................................................................................... 114

Respuesta a los ejercicios de autoevaluación ........................................................................................................................................................................................ 119

Ejercicios de autoevaluación ......................................................................................................................................................................................................................... 122

Al concluir el estudio de este tema, el estudiante estará preparado para

1. Analizar las estrategias de la Administración de las Operaciones

2. Aplicar los conocimientos en la elección, diseño y rediseño de

3. Aplicar herramientas de análisis para la toma de decisiones

4. Analizar los modelos de planeación y programación de la

CAPÍTULO 1 1. Función de la Administración de las Operaciones en las

OPERACIONES EN 4. Relación de la Administración de Operaciones con el entorno

Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades, usted

1. Identificar la importancia de la Administración de Operaciones

2. Reconocer la necesidad de mejorar las operaciones de las

3. Visualizar los cambios en las tendencias estratégicas actuales de

4. Identificar la interacción existente entre el entorno interno y

Tema Páginas 1.3. ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Lo anterior nos lleva al indicador de

Responda a las preguntas de la sección: Para la temática de “Productividad y el Sector

 Productividad y el Texto Preg. 1, 2, 3 Ejercicios autoevaluación Recurso Páginas

GUÍA DE LECTURA En la economía globalizada es preciso poner

La estrategia de operaciones debe seguir a la GUÍA DE LECTURA

Responda a las preguntas de la sección de Realice el estudio del caso en video de

La lectura del caso Disney Word, al inicio del Tema Páginas

Inicie con un reconocimiento de lo que es

Responda a las preguntas de la sección de

Tema Recurso N.° Ejerc./ GUÍA DE RESPUESTAS

ESTRATEGIAS 3. Tecnologías utilizadas en la producción de bienes y servicios

INTEGRALES 4. Rediseño de procesos de productivos

Al finalizar el estudio de este capítulo, entre otras habilidades, usted

1. Identificar las herramientas por utilizar para el diseño de bienes y

2. Identificar los diferentes sistemas de producción dependiendo del

3. Analizar los modelos y estrategias para la elección, diseño y

4. Distinguir las tecnologías utilizadas en el diseño y el rediseño de

Tema Recurso N.°# GUÍA DE RESPUESTAS

Esquema funcional de un Sistema de Manufactura Integrada por

CAD Planeación de recursos

Fuente : Rembold, 1993

Una mejora forma de Mejora continua

Pago por el trabajo Pago por habilidades

La calidad es cara La calidad se paga por

Inspectores son Inspectores al mínimo

Procesos de corridas Preparaciones (set-up)

Especialistas en Los equipos de

De forma gráfica se puede resumir en la figura 4