Lengyel - Fordismo Postfordismo

En los 70’ las características del mercado y la demanda sufrieron cambios reforzados por el
rápido ritmo de la innovación tecnológica.

El contexto competitivo cambio e incremento la competencia en los mercados mundiales.

Se dejo de visualizar el mercado domestico como en único ámbito para destinar los
productos. El deterioro de la macroeconomía y la recesión y el poder de compra explican
este cambio: Los mercados internos empezron a ser pequeños para la producción, estaban
saturados.

La demanda homogénea empezó a fragmentarse, creando nichos de mercado de

consumidores que demandaban productos específicos dotados de atributos como calidad,
diseño y prestaciones, y estaban dispuestos a pagar por ellos. Esto generó presiones y
aumento la incertidumbre a la hora de sacar un producto al mercado.

La producción en serie, al permitir que la mayor parte de la población se incorpore al

consumo de bienes, generó que el umbral de satisfacción se desplace a la adquisición de
productos diferenciados.

Producto

Mayor variedad de productos diferenciados por su calidad, diseño, prestaciones, ec. Se

posiciona gracias a alguna característica que lo diferencia de productos similares. En
consecuencia se achica la serie media de producción.

Tecnología y RRHH

Utilización de tecnología mas versátil que puede ser destinada a fines alternativos
fácilmente > Retooling. Los RRHH cuentan con una especialización mas abierta qu en el
fordismo, para facilitar su desplazamiento a otras actividades.

Organización

3 criterios para la organización productiva:

- Achatamiento de la estructura de la empresa

- Aumento de la integración interna de la estructura

- Incorporación d proveedores y clientes en los objetivos y la operatoria de la

organización

La empresa y su contexto

Se debe repensar la forma de vincular con el entorno, ya que no puede haber éxito de
forma aislada. Deben hacerse mas permeables las fronteras externas, incorporando al
proveedor o subcontratista en la operatoria, facilitando el intercambio de información y
reorientando la forma en que las partes se vinculan.

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Schvarstein
Institucion > Cuerpos normativos jurídico cultuales compuestos de ideas, valores,
creencias y leyes que determinan las formas de intercambio social. Ej: Vejez, salario,
trabajo, salud, etc. Es un nivel de la realidad social que define lo que está establecido, el
conjunto de normas y valores dominantes y el sistema de roles que constituye el sostén de
todo orden social.

Organización > Sustento material, lugar donde las instituciones se materializan y tienen
efectos productores sobre los individuos. Mediatizan la relación entre instituciones y sujetos.

- Se trata de establecimientos a los que se les asigna una función social determinada
por una o más instituciones que determinan verticalmente aspectos de las
interacciones sociales que se establecen allí > Atravesamiento
- Son unidades compuestas
- Son lugares virtuales que no existen mas allá de la percepción que tiene de ellas un
observador

Es la puesta en escena de un orden simbólico, la integración de los sujetos en ella resulta

del modo en que estos asignan significados a lo que pasa en la organización.

Existe una dialéctica instituido – instituyente. La dinámica vertical impone limites y

condiciona la capacidad de la organización de darse sus propias reglas, relativiza su
autonomía.

Organizaciones sujeto > ciertas entidades construyen una identidad que las diferencia y no
reproducen el rol receptivo del alumno. Tienen transversalidad, es decir, un orden horizontal
en las organizaciones que posibilita la existencia de coherencias propias internas

Organizaciones objeto > Su orden esta determinado externamente por los atravesamientos
institucionales.

Grupos

Unidos por una tarea en común y un proceso de internalización que permite a cada
miembro obtener una representación de sí mismo y los otros. Es un conjunto de partes que
funciona dentro de un todo más amplio. Dependen de:

● La relación de su área con la tecnología central de la organización

● Su ubicación en la estructura jerárquica > A Mayor nivel, menor grado de
sobredeterminación
● Estratificación jerárquica del propio grupo > Calidad y cantidad de niveles jerárquicos
internos. Más estratos = Más incidencia de la organización en el grupo
● Carácter formal o informal del grupo en relación con la estructura organizacional y su
tarea
● Situación que determina la reunión del grupo
● Historia del grupo
● Características de sus miembros
Grupo objeto > Está sobredeterminado por la dimensión vertical de la organización, es solo
un efector de sus finalidades. Es un reproductor del orden establecido, materialización de lo
instituido.

Grupo sujeto > Dimensión vertical + dimensión horizontal de propias coherencias del grupo.
Se da por un compromiso mayor con la tarea y los demás miembros, y una preocupación
reflexiva por sus procesos internos y el resto de la organización.

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Weil

Con la Comunicación Institucional, las empresas abandonan su estatus de simple productor

y se presentan como sujetos realizadores de un proyecto, volviéndose emisoras. Ya no se
siente encerrada en una función secundaria de producción. Hay 3 ordenes en la sociedad:
el religioso, el guerrero y el productivo La empresa empieza a reunir los 3, saliendo así de
su silencio.

Se explica esta progresión porque para sacar a la superficie su objetivo y voluntad, la

empresa no puede ser solo un emisor de marca, si no que recurre a otra voz más allá de lo
comercial: La institución. Al erguirse en ella, revela una toma de conciencia, viéndose como
un sujeto pensante que dirige su producción.

La empresa intenta aumentar su cuota de mercado obedeciendo a un movimiento

centrífugo, multiplicando sus marcas, pero tiende a dispersarse y dividirse. Por eso necesita
de una logica inversa y centrípeta que le da la Institución, que recentra el desarrollo,
conserva el control y conduce la empresa más lejos.

Antes se definía la comunicación institucional a través del mensaje, es decir el objeto del
discurso. Ahora se presta más atención al emisor, el sujeto del discurso, la Institución.

La empresa se presenta en su dimensión de Institución pasando:

Del mercado de productos al mercado de la comunicación

Para el primero fabrican y sus productos, y para el segundo difunden mensajes. En el MP

se identifican por su facturación, cuotas de mercado y diversificación de sus productos. En
el MC se presentan por su nombre, el de sus productos o sus marcas. Se presenta como
productor en el MP y como inspiradora de un proyecto en el MC.

Ambos mercados son isomorfos, pero sus competidores son diferentes. En el MP son
competidores los que ejercen una actividad similar, en el MC se compite con competidores
de sectores más amplios cuyos mensajes son similares.

La comunicación influye en el MP, familiariza a los individuos con los productos, los vuelve
menos desconocidos. Pero para que eso pase el producto debe tratarse como una persona,
por eso se bautiza cada producto.
Del carnet de identidad a la tarjeta de visita

El carnet es descriptivo del oficio y la administración, sintetiza sus actividades. La tarjeta

busca dar sentido a la producción asignándole una vocación, habla de la condición de la
empresa, su misión y la concepción singular del oficio.

De la profesión a la profesión de fé

Sintetiza el posicionamiento de comunicación como proclamación, bandera y referencia.

Ej: Philips HIFI + Electrodomésticos | “Hoy es mañana”

Parte 2

Discurso de la soberanía

Discurso de la comunicación institucional por excelencia, se insiste más en el status y la

identidad que por su actividad o vocación. Es un discurso de apoyo que enfoca en la
autoridad, poder o rango de la empresa. El emisor encuentra en sí mismo las fuentes de su
autoridad. Anuncia lo que ella es y se considera el centro de gravedad del mundo.

- Ej: Nestlé: Más que la primera empresa alimentaria del mundo

Discurso de la actividad

En lugar de decir quién es la empresa, dice qué es lo que hace. La empresa se refugia
detrás de la producción y el sector de la actividad. No dice solo lo que produce si no cómo,
lo cual lo distingue de los competidores. La actividad debe ser suficientemente homogénea
para manifestar por sí misma la identidad.

- Ej: Air France: The fine art of flying

Discurso de la vocación

Se presenta el beneficio que se aporta al interlocutor, adoptando un perfil comercial y

preocupándose por el destinatario. No anuncia quién es ni lo que hace, si no para quién lo
hace y para qué sirve. Busca que se le reconozca por su vocación.

Discurso de la relación

Es una variante de los discursos de liderazgo y vocación. Se basa en la relación

nosotros/ustedes. Traduce tanto una exigencia como un motivo de orgullo, y le da al
discurso de soberanía la proximidad y el compromiso que le falta.

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Joan Costa - La imagen corporativa en el S. XXI

Los pilares que sostuvieron al industrialismo son una vieja estructura genérica para todas
las empresas, que se volvió secundaria. La lógica individual ya no es lo principal en la
sociedad de los servicios. Eran: Capital - Producción - Organización - Administración

En el nuevo paradigma, los vectores (no pilares) son estratégicos: Identidad - Cultura -
Acción - Comunicación - Imagen. Los pilares no se sustituyen porque no pueden serlo,
pero desaparecen de la vista y funcionan solamente de forma interna. Se estructura en dos
ejes: Uno vertical y otro horizontal. En el centro va la cultura.

- Quién es la empresa > Identidad

- Qué hace la empresa > Actos (también decisiones y actuaciones)
- Qué dice la empresa > Comunicación
- Qué es para mi la empresa > Imagen
- Dador de sentido y valor diferencial, transformador de la gestión > Cultura

El eje horizontal expresa el hacer y comunicar a través del cómo. En el eje vertical, el cómo
transforma y valoriza la identidad con una imagen, y cómo ésta se instala en el imaginario
colectivo. La singularidad es lo que determina la elección de un producto o servicio. Esta se
comunica, pero antes se produce, y el cómo es subsidiario de la Cultura, que transforma los
qué y quién en personalidad y estilo.

No hay en la empresa ninguna actividad que sea transversal como la comunicación, ni

ningún proceso que no esté atravesado por ella. Es al mismo tiempo estratégica,
conductora de la acción, instrumental y generadora de valores.

La identidad

Es el primer vector, la empresa en sí misma. Es comprendida como un instrumento

estratégico de primer orden, en un lugar de generación. Es el ADN de la empresa, y se
define por dos parámetros: lo que la empresa es, y lo que ella hace. La suma de ambas
constituye la cara objetiva de la identidad.

- Lo que es: Su estructura fundadora, estatuto legal, histórico, directorio, domicilio,

organigrama, filiales, posesiones, etc.
 - Lo que hace: Actividad mayor en torno a la que se crea todo el sistema relacional y
productivo. Sus técnicas, lineas, precios, actividades, y más.

La cara subjetiva emerge en los publicos a través de dos parámetros objetivos que están
filtrados según la interpretación que los públicos hacen de ellos: Lo que dice y lo que hace.

- Lo que dice: Todo aquello explícitamente manifestado, en relación con lo que la

empresa es objetivamente.
- Lo que hace: Lo que vende o presta y es objeto de transacción con los
consumidores.

La identidad es la causa de la imagen corporativa, pero ésta es efecto de múltiples

interacciones entre los vectores. No se trata de una identidad puramente formal si no de la
esencia de la empresa, que no se puede copiar ni imitar. Se puede imitar un producto, pero
no la identidad ni sus expresiones emocionales como la personalidad, la cultura y etc.

Es un sistema de comunicación que se incorpora a la estrategia global de la empresa y se

extiende en todas sus manifestaciones, producciones y demás. Es una expresión técnica
que sirve a la empresa pero los públicos ignoran. La imagen pública es una síntesis de
estímulos ligados a la empresa.

La marea de percepciones y relaciones despiertan expectativas, sensaciones, emociones e

informaciones vividas por los públicos. Para eso unas y otras deben relacionarse, para que
el público pueda identificarlas, reconocerlas y configurar con ellas sentidos, recordarlas
como un discurso coherente.

El vector cómo transforma y cualifica los parámetros qué en percepciones, sensaciones y

experiencias:

- Cómo la empresa se muestra y se hace reconocer > Lo que es

- Cómo realiza lo que hace se transforma en valores
- Cómo comunica lo anterior no es solo lo que dice (el mensaje semántico) si no
cómo lo dice (el mensaje estético) y qué da a entender sin decirlo
- Cómo la empresa se muestra, se presenta a si misma y se hace identificar es el
punto crucial de su estrategia de identidad
- Cómo se relaciona en tanto institución y actor privilegiado de la realidad social
- Cómo comunica todo lo anterior fuera y dentro de la organización supone distintos
modos de comunicar con diversos públicos y referentes

Historia de la identidad

Primer nacimiento: Surgen en el comercio en Europa cuando las transacciones necesitaban

un sello para circulación e identificación de las mercaderías. Surgen de acá dos categorías
de signos: La marca icónica en su vertiente gráfica (como signo) y funcional (como
marcaje); y el logotipo, que procede de la fundición de tipos de imprenta con letras ligadas.
Segundo nacimiento: Se amplía la función marcaria e identitaria a principios del siglo XX en
Europa, con la idea de que todas las manifestaciones de la empresa deberían transportar
sus propios signos de identidad.

Alemania e Italia > Avances que dan origen a la identidad corporativa, porque no fueron
solo por la productividad si no que pensaron más lejos, pensando en la comunicación de la
identidad e imagen corporativa.

- Caso AG > Contratan a un diseñador industrial y artista gráfico con el objetivo de

aplicar una concepción unitaria a todas sus producciones, instalaciones y
comunicaciones. Tambien contratan a un sociólogo que aportaría una visión que
enlazaría las relaciones humanas a la lógica productiva de la empresa.
- Caso Olivetti > despues me fijo

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Avalos

Al construir una marca hay que tener en cuenta tres dimensiones: La personalidad que se
construye al comunicar, el discurso de lo que tiene para decir, y las expresiones que usa
para que el público las capte.

La personalidad

Conjunto de rasgos que permiten retratar y plasman un perfil antropomórfico (con

características físicas) y socioeconómico. Se obtienen a partir de los mensajes de la marca.
El receptor (el público) construye la figura del que habla a través de las expresiones, el tono
y tipo de mensaje. El receptor modelo NO es el consumidor final, si no alquien con quien
este pueda identificarse.

El objetivo es comunicar de forma que el público construya sobre la base de los valores y
objetivos de la organización, una personalidad de marca coherente que se destaque de
otras.
¿Qué construye la personalidad?

País de orígen: Ayuda a dar ciertos rasgos de la calidad que el producto tendrá.
Suponemos que será acorde a nuestro imaginario sobre ese país. El país traslada a la
marca los rasgos prototípicos de la imagen que tengamos del poblador de ese país.

Sector de la actividad: Empresas del mismo rubro comparten ciertas generalidades en sus
rasgos de personalidad. Ej: Chandon y Mercier comparten una personalidad sofisticada.

Envergadura de la organización: Es más difícil construir una imagen de personalidad

cercana y cálida en una multinacional que en una PyME.

Estilo de la comunicación: Ej: Las campañas de Luchetti muestran a la personalidad

como cercana, sincera, informal y cálida.
Imagen del spoke-man: Hay 3 tipos
- Modelos que solo presentan su físico como elemento que ayuda a describir la
personalidad de la marca (su rostro, actitud o vestimenta)
- Actores que prestan además su propia personalidad y valores, ya que son figuras
conocidas para los públicos
- Voceros, que ponen la voz y se convierten directamente en la cara visible de la
marca.

Imagen de los usuarios: Es lo que los propios usuarios hacen por la marca. La imagen
que tenemos de los usuarios es uno de los más fuertes condicionantes de la personalidad
porque no es mediatizada, si no que es una experiencia personal y directa. El público
asigna a la marca una personalidad.

Los 5 grandes

El público tiende a encasillar toda comunicación de marca en 5 categorías de rasgos, cada

una con subrasgos. Estas son:

- Sinceridad: Pragmático, honesto, íntegro, simpático. Ej: Dove, Arcor.

- Emotividad: Audaz, animado, imaginativo y actualizado. Ej: Swatch
- Competencia: Confiable, inteligente, exitoso, líder. Ej: IBM, Gilette
- Sofisticación: Clase, encantador, buena apariencia: Ej: Louis Vuitton
- Resistencia: Rústico, rudo. Ej: Ford, Caterpillar.

Discurso de la marca:
El segundo eje de comunicación para una estrategia de identidad de marcas es su nivel
discursivo, es decir, todo aquello que la marca le dice a sus públicos, Es el mensaje
lingüístico en sentido amplio (es superador del texto puntual de un aviso gráfico, dado que
lo incluye y lo condiciona) y, además, profundo (saca a luz los valores y las promesas que
hace la organización a sus públicos. El discurso es el "qué".

El discurso de la marca está formado por:

1) Nombre: Debe ser significativo (que ayude a construir un significado que refleje los
valores de la marca), memorable (factible de ser recordado), orientado hacia el
futuro (toma en cuenta el potencial crecimiento de la organización), de espectro
amplio (que no sea contradictorio con la posibilidad de que la misma crezca a otras
categorías), tome en cuenta el público objetivo (tener en cuenta tanto el grupo
etario del mercado como su perfil psicográfico). Debe tener presente el actual
portfolio de productos y servicios, positivo, sonar y verse bien, factible de ser
protegido, debe motivar comentarios para obtener un nivel de recordación
espontánea. Una vez elegido el nombre no debe cambiarse.

Existen nombres de fundadores, descriptivos, inventados, metafóricos o de siglas.

2) Taglines: Frase que va inmediatamente debajo del logotipo de la compañía. Por lo

general sintetiza el concepto o la esencia detrás de la promesa de la marca. Algunos
puntos: ser corto, diferenciarse de la competencia, ser único y original, capturar la
 esencia de la marca y su posicionamiento, ser fácil de pronunciar y recordar, motivar
una respuesta emocional.
Tipos de taglines: Imperativo (buscan generar una acción o comportamiento
determinado), descriptivos (describen el servicio o promesa de marca), superlativo
(ubica a la marca como la mejor en su clase), provocativo (desafía al espectador) o
específico (establece el liderazgo en alguna categoria).

3) Historias, anécdotas y relatos: Las historias ayudan a plasmar los valores

centrales de la organización en situaciones concretas y les dan sentido .

4) Tono de voz: Las palabras marcan el tono de voz de la marca. La decisión de qué
tono de voz debe tener la marca está principalmente determinado por los valores y la
personalidad que ha decidido estratégicamente asumir. Muchas marcas están
diseñando sus propios "bancos de palabras" que son un listado de términos que
ayudan a preservar el tono de voz de la marca.

• Capriotti, P. (1999) Planificación Estratégica de la imagen corporativa (caps. 2, 7 y 8)

CAP 2

Paso de público a públicos: Se pasa de la idea de receptores (todos aquellos capaces de

recibir información), a la idea de destinatarios (aquellos a los que va dirigido el mensaje
que tienen características específicas). Con el traspaso del modelo de radiodifusión donde
la comunicación era masiva al modelo de comunicación institucional donde es
particularizada, se pasó del TODOS a ALGUNOS, reconociendo que las personas que
pertenecen a los distintos públicos tienen características diferenciales, y que por lo tanto
pueden interpretar la informacion de manera distinta.
Capriotti sostiene que los públicos se establecerán a partir de las consecuencias de la
acción de la organización sobre las personas. Las organizaciones en tanto sujetos sociales
actuan y establecen relaciones con otros sujetos sociales a partir de un INTERÉS. Dicho
interes genera un vínculo o linkage, a partir del cual se generarán los diversos públicos. Por
dicho motivo, el autor considera más apropiado denorminar a los públicos como interesados
o skateholders.

Interacción individuo- organización: Status y rol del público.

Status: Un lugar que una persona ocupa en un sistema de relaciones sociales. Es la
posición en relación con la organización.
Rol: Conjunto de expectativas y obligaciones aplicadas a una persona que ocupa una
determinada posición.

A partir de estas dos definiciones se puede definir al público como el conjunto de

personas que ocupan un status y desempeñan un rol determinado en relación con
una organización. Así, el público es la posición compartida por un conjunto de individuos
que tendrá expectativas y obligaciones compartidas con respecto a la empresa. Analizando
las expectativas y obligaciones mutuas del rol del público que desempeñan los individuos en
cada posición es posible reconocer como perciben a la organización y comprender sus
intereses, para actuar en consecuencia.
Las expectativas del rol del público:
No predicen cómo va a actuar el individuo, si no que señalan cómo debería actuar alguien
que desempeña dicho rol. Se espera que el individuo actúe respecto a las pautas
establecidas en dicho rol. Estas expectativas surgen de la relación entre una posición y su
posición asociada (ejemplo: alumno profesor). En función de las expectativas de los roles
del público respecto a la organización se establece y desarrolla una estructura de intereses
en cada púbico.

Cada uno de los roles del público tendrá una serie de prescripciones y proscripciones
con respecto a la empresa, de igual manera que la empresa con respecto al público. Surgen
unos derechos y obligaciones mutuas, siendo las obligaciones de unos derechos del otro y
viceversa.

Nivel de institucionalización del rol del público:

Existen expectativas que son a priori (pautas institucionalizadas de los roles del público que
son establecidas como naturales de antemano). El grado de institucionalización de las
expectativas de los roles da como resultado mayor o menor flexibilidad a la hora de
personalizar los roles por parte de los individuos.
Hay roles no institucionalizados, que son más flexibles en su definición y desempeño, y que
las expectativas no están estandarizadas. Por el contrario, hay roles más rígidos con un alto
grado de institucionalización y que le otorgan muy poca llibertad al individuo para que aporte
sus propios detalles al rol. Tienen un modelo de conducta ideal pre establecido.
El rol internalizado tiene la marca particular de la persona, puesto que está influido por los
demás roles que desempeña, por el modo que aprendió el rol y por la personalidad del
individuo.
Entonces: El rol del público está conformado por unas expectativas
institucionalizadas del rol, establecidas a priori, y unas expectativas no
institucionalizadas, establecidas a posteriori, a partir de la interacción específica de la
organización y los individuos que desempeñan el rol. La org, debe descifrar como el
publico asume su rol para entender las causas y redefinir el marco de relación.

El rol del público priorizado: Cuando en una organización ocupamos más de un rol (como
por ejemplo empelado- consumidor), tendemos a priorizar un rol por sobre otros. El rol
prioritario puede influir en el desempeño de otros roles de público.

Relación entre los miembros de un público: Se puede generar un vínculo entre

individuos que ocupan el mismo status de público. Este vínculo puede generar “la
organización explícita del público” que tiene el fin de lograr una acción coordinada entre sus
miembros, que permita una mayor eficacia de la acción.

Estructura de los publicos o nube:

Capriotti establece que cada organización genera sus propios públicos. Las caracs
particulares de cada organización, así como la interacción particular de la organización con
los individuos generan unos status y roles de públicos concretos, y por lo tanto unas
determinadas expectativas en función de la relación establecida. De ello se podría
establecer una estructura global de públicos para cada organización, que sería el conjunto
concreto de públicos con los cuales la empresa tiene relación. A su vez, para cada
organización existirán grupos prioritarios y públicos secundarios, determinados por cada
 situación concreta, dependiendo del impacto que pueda tener cada uno de ellos en la
resolución positiva de cada caso.

Infraestructura de los públicos: Es el conjunto de públicos que influyen sobre la imagen

que tiene un público concreto con respecto a la organización. Puede ser:
- De información: Influyen aportando datos. Ejemplo medios de comunicación.
- De influencia: Afectan o influyen de forma directa a un público determinado en su
opinión, decisión o conducta. Emiten opiniones significativas para el público
receptor. Ejemplo:Un amigo o familiar.
La organización debe determinar cuál es la infraestructura de los públicos clave,
identificando los públicos que ejerzan influencia sobre el público clave o actúen como fuente
de información para ellos, para poder actuar de forma adecuada y eficiente sobre ellos.

CAP 7 ANALISIS PERFIL CORPORATIVO- ANALISIS INTERNO

Toda organización debe realizar un análisis interno para definir cuál es su identidad
corporativa y estudiar la forma en la qué se comunica dicha identidad.

Identidad corportativa: Es la personalidad de la organización, la conjunción de su historia,

de su ética y filosofía de trabajo. También está formada por los comportamientos cotidianos
y las normas establecidas por la dirección. Es el conjunto de características, valores y
creencias con los que la organización se autoidentifica y se diferencia de otras. Definir la
identidad corporativa permite reconocer nuestra especificad dentro del mercado, es lo que
debemos trasmitir a los publicos de la organizacion.

Filosofía corporativa: Es la concepciòn global de la organizaciòn establecida para alcanzar

las metas y objetivos de la compañìa. Son sus principios básicos y es normalmente definida
por el fundador de la empresa y su visiòn de còmo deben hacerse las cosas o por su
manera de liderar. Para que esto se vuelva efectivo, es necesario que todos los directivos
esten convencidos de su necesidad y de la importancia de su correcta aplicaciòn. Por esta
razón debe ser discutida, consensuada y compartida por todos ellos. Es una herramienta de
gestión.

Si una empresa tiene filosofìa corporativa:

● Establece el àmbito de negocios de la organizaciòn y define sus límites
● Señala objetivos finales y globales de la compañìa
● Favorece la elaboraciòn de la estrategia de la entidad
● Establece las pautas básicas de actuaciòn de la organizaciòn y de sus miembros.
● Facilita la evaluaciòn de la actuaciòn de la compañìa y de sus miembros.
● Facilita la labor de las personas implicadas en la comunicaciòn corporativa ya que
sienta las bases de la estrategia global de comuniciòn de la organizaciòn y los
contenidos claves de los mensajes corporativos.

Contenido de la filosofía corporativa:

La filosofìa debe estar contenida en un documento escrito para evitar interpretaciones ambiguas y una
transmisiòn adecuada. Debe ser un documento conciso, claro y con un lenguaje fácil de comprender. La
filosofìa corporativa debe ser comunicable, ùtil, asumible y creìble.
La filosofìa corporativa esta compuesta por 3 aspectos básicos:
- La misión corporativa: establece que es y qué hace la compañìa. La definición de Ia misión vendrá
establecida por los beneficios o soluciones que brindamos a los diferentes públicos con los que la organización
se relaciona.
- Los valores corporativos: representan el còmo hace la organización sus negocios, es decir, cuales son los
valores y principios profesionales, o sea, los existentes en la empresa a la hora de diseñar los productos, de
fabricarlos y venderlos. Pero también incluyen los valores y principios de relación, aquellos que gobiernan las
interacciones entre las personas, ya sea entre los miembros de la entidad o con personas externas a la
compañìa.
- La visiòn corporativa: con esta la organizaciòn señala adonde quiere llegar. Es la perspectiva de futuro de
la compañía, el objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar
llegar a ella.

Estructura de la empresa y filosofía corporativa

-Filosofía centralizada: En empresas que se pueden clasificar de unificadas, que dispongan de sucursales u
oficinas, la filosofía corporativa estaría establecida por unos parámetros estandar para toda la compañia, y se
divulgaría y estaría asumida por todos los miembros.
- Filosofía descentralizada: En empresas diversificadas, con unidades de negocio diferentes, es posible que
las empresas tengan una filosofía de “paraguas”, es decir, que establece valores y principios genéricos pero
que cada una de las unidades de negocio disponga de una filosofía propia y diferenciada.

Evaluación de la filosofía corporativa: (EVALUACIÓN CUAC)

- Tiene que ser comunicable: Comunicar de forma clara, facil y unívoca, para que todos
puedan conocerla, interiorizarla y transmitirla.
- Tiene que ser útil: Tiene que ayudar a unificar esfuerzos, señalar la dirección a seguir por los
miembros de la organización. Tiene que servir como guía para formular los objetivos de la
compañia.
- Tiene que ser asumible:La organización debe poder asumir los costes que se desprenderán
de su aplicación. No debe ser utópica en cuanto al esfuerzo humano y económico que
requerirá.
- Debe ser creíble: Debe verse como alcanzable y motivar a su cumplimiento. Los miembros de
la organización deben creer en ella para que funcione como elemento dinamizador de la
entidad.

CULTURA CORPORATIVA: La cultura corporativa es el conjunto de normas, valores y pautas de conducta

compartidas y no escritas por las que se rigen los miembros de una organizaciòn y que se reflejan en sus
comportamientos, aunque los comportamientos son solo un aspecto de la cultura, hay que ir más allá. Se
forma a partir de la interpretación que hacen los miembros a partir de las normas formales y de los valores
establecidos por la filosofía corporativa, que da como resultado una simbiosis entre las pautas marcadas por la
organización, las creencias propias y los valores del grupo.
Si la filosofìa corporativa representa lo que la organizaciòn quiere ser, la cultura corporativa es aquello
que la organizaciòn realmente es, en este momento.
La cultura de una organización se ve influida por la personalidad y normas del fundador y de personas claves
dentro de la organización, por su evolución histórica, éxitos y fracasos de la organización, la personalidad de
los individuos y su entorno social.
● Toda organización posee una cultura corporativa, por el solo hecho de establecerse en una
interacción y relación entre los miembros de una organización. Dichas interacciones se
 plantean de una determinada forma, a la vez que la propia interrelación entre las personas
determina cómo se deben hacer.
● La cultura corporativa es una estructura superpersonal: está más allá de las personas que la
asumen y se establece como un conjunto de pautas por encima de los miembros del grupo.
Las personas lo asumen poco a poco como algo que está fuera de su alcance. Todas las
personas de la org, deben aceptar las normas preestablecidas.
● La cultura corporativa es un factor de integración: La aceptación y cumplimiento de las normas
establecidas implica la integración del sujeto y su reconocimiento como “uno más” del grupo.
La cultura corpotativa se establece como un instrumento de sociabilización del individuo por
parte del grupo en la compañia, señalando cómo debe actuar la persona en la empresa.
● Supone la existencia de subculturas: Más allá de la existencia de una cultura global con pautas
genéricas, se desarrollan pautas específicas dentro de cada grupo, generando una subcultura
corporativa. Por ejemplo, cada área de una empresa desarrollará su subcultura personal.

Gestión de la cultura corporativa:

Se pueden establecer tres etapas:
1) Determinación de la cultura corporativa actual: Averiguar cuáles son las características que
definen la cultura de la organización a través de herramientas de investigación.
La cultura corporativa de una organización puede ser definida en función de una serie de parametros
que se denominan orientación de la cultura. Se debe analizar si la cultura tiene una orientación al
individuo o al colectivo, al producto o al cliente, al liderazgo o al control, a los procesos o a las
personas, al cambio o al statuos quo, a los costes o a la venta. Se debe determinar el nivel de
fortaleza o arraigo en cada una de ellas.
En el análisis de la cultura, se encuentran una serie de factores que reflejarán las orientaciones y
caracteristicas de la cultura. Se destacan los factores sociológicos (valores, normas, ritos, mitos,
tabúes, sociolecto), los factores de dirección (estructura organizativa,estrategias empresariales,
sistemas y procesos, estilo de dirección y sistemas de control y recompensa), y los factores
comunicativos (comunicaciones internas y externas).
Instrumentos de investigación: Nos permiten extraer la mayor cantidad posible de información
posible. Estos instrumentos pueden ser cuestionarios, visitas a la organización, observación de
sesiones de trabajo, entrevistas personales, reuniones grupales, etc.
Una vez obtenidos los datos, deben ser analizados para definir claramente la orientación de la cultura
y se pasa a la siguiente etapa.
2) Definición de la cultura deseada: Fijación del perfil cultural deseado, a través de la
comparación de la cultura deseada con la actual. Esto nos permitirá observar el “gap” existente
entre ambas culturas, los aspectos que deben ser mejorados y cuáles deben mantenerse
igual.
3) Actuación sobre la cultura actual: Adecuación de la cultura actual a la cultura deseada, a
través del cuidado, desarrollo o modificación de la cultura actual.
Si no hay una cultura corporativa definida, la actuación tenderá a desarrollar una conciencia
cultural fuerte, si la cultura actual coincide con la deseada, se fomentará la cultura existente. El
grado de actuación (más o menos profunda) dependerá de grado de desviación entre la
cultura actual y la deseada.

Estrategia básica para el cambio cultural:

Todo cambio cultural debe tener como estrategia básica general el debilitamiento de las pautas
culturales consideradas como negativas, con una introducción gradual a las nuevas pautas positivas.
En una segunda instancia, se pasa al fortalecimiento de los nuevos valores. A su vez, todo cambio
cultural implica el apoyo de los directivos, la participación de los miembros de la organización y la
aceptación de los nuevos valores por parte del personal.

Fases de la actuación sobre la cultura corporativa:

Fase 1: Fijación de los aspectos a tratar: Se identifican situaciones o cuestiones más prioritarias o
deficitarias, señalando un orden de trabajo sobre cada una de ellas.Se seleccionan los aspectos más
importantes a tratar. Se definen los objetivos a lograr con cada cuestión, el tiempo requerido para el
cambio de cada aspecto, así como el grado de logro necesario para considerar el cambio un éxito.

Fase 2 Acción inmediata global: Se establecen una serie de pautas que simbolizan la voluntad de la
empresa hacia esos logros. Esta acción inmediata se refiere a todas las actividades tendentes a
mostrar a los miembros de la org. la voluntad de cambio y a ejemplificar en acciones concretas esa
voluntad.

Fase 3 Acción especifica sobre cada aspecto: Actuar decididamente sobre cada uno de los
aspectos señalados como importantes para lograr el cambio deseado. Es preciso contar con la
colaboración y participación de los miembros de la organización.

Comunicación de la identidad corporativa:

Es necesario realizar una auditoría de la comunicación donde se analice todas las manifestaciones
comunicativas de la identidad corporativa de la organización. El responsable de comunicación se
debe plantear dos aspectos:
1) Sistemas de identificación de los instrumentos de comunicación: Análisis de los medios
por los cuales la compañía hace llegar sus mensajes. Se buscará:
❖ Reconocer los aspectos comunicativos de la conducta corporativa: ¿Qué aspectos de la
conducta cotidiana comunican nuestra identidad? Se establece qué momentos de la actividad
diaria actúan como momentos de calidad comunicativa.
❖ Identificar los medios de comunicación de la acción comunicativa: ¿Cuáles son los medios
actividades o soportes que se han utilizado para comunicar con los públicos?
❖ Valorar el impacto de cada medio: Establecer el nivel de impacto que puedan tener los
diferentes medios identificados, para utilizar los recursos comunicativos más eficientemente.
❖ Evaluar la idoneidad de cada instrumento o medio: Analizar si los medios utilizados son los
más adecuados para cada uno de esos publicos, en funcion de sus intereses o del consumo
que hagan de los mismos. Se busca lograr una mayor valoración de los canales en relación
con el mensaje de identidad corporativa.

2) Sistema de identificación de los conceptos trasmitidos por la organización: Implica el

reconocimiento de los conceptos básicos comunicados a diferenes públicos de la compañía a
través de las diferentes opciones de comunicación. Se debe: Identificar los conceptos
comunicados (identificar el mensaje global de cada comunicación realizada y diferenciar entre
los mensajes clave comunicados y los secundarios), analizar la intensidad de los conceptos
comunicados (volumen y énfasis que se le da a cada concepto) y evaluar la dispersión de los
conceptos comunicados (analizar si hay coherencia y consistencia entre los diversos
conceptos).
Este análisis permitirá establecer sistemas de planificación, ejecución y control de la comunicación
corportativa global de una organización, a fin de ser más eficientes en su utilización para actuar sobre
la imagen corporativa.

CAP 8 - ANALISIS DEL PERFIL CORPORATIVO EXTERNO

Con el análisis externo se busca obtener la suficiente información sobre los públicos, la
competencia y la imagen corporativa, para poder tomar decisiones acerca del perfil
corporativo que utilizará la organización.
Este análisis consta de tres partes:
1) Análisis de los públicos de la organización
Se debe Investigar cuales son los públicos vinculados a la organización, cuáles de ellos son
prioritarios y cuales son secundarios, y qué características tienen, ya sea a nivel personal,
grupal o de consumo y procesamiento de la información. Está compuesto de tres partes:
❖ Estudio de la estructura de públicos de una organización: Los públicos de la
organización se formarán en función del vínculo o relación que establezcan con la
organización. Cada organización tendrá una estructura de públicos propia y
particular, en función de características de la compañía y de la situación particular en
la que se encuentre. La estructura de públicos de una organización es el conjunto
de públicos con los que una compañía tiene o puede tener relación. Cada
organización deberá determinar cuales son los públicos con los que ella
interacciona, lo que denominamos identificar la nube de públicos de una
organización.
Se deberá establecer luego cuales son los públicos claves, prioritarios porque con su
acción pueden afectar decisivamente el funcionamiento o el logro de los objetivos de
la organización. Los públicos-clave no son fijos, se deberán analizar para cada
momento cuales son en cada situación.
❖ Estudio de la infraestructura de los públicos: Al analizar la infraestructura
de cada público, lo que buscamos es saber por medio de qué públicos
próximos o fuentes cada público obtiene información sobre la compañía,
(infraestructura de información), y también que públicos y/o fuentes influyen
sobre ellos (infraestructura de influencia). Permite reconocer los niveles de
interacción entre los diversos públicos de la compañía y reconocer públicos
no vinculados directamente con la organización, pero que podrían ser
potencialmente claves para la formación de la imagen corporativa.
❖ Estudio de las características de los públicos (perfil del público): Es
importante conocer las características particulares que identifican a cada
público a nivel general, ya sean particularidades demográficas, de consumo,
de información, etc que permitan definir el perfil del público y comprender a
cada uno.
Se debe obtener información sobre los siguientes aspectos:
-Situación de partida en relación con la organización (Características):
Datos sociodemográficos del público, estilos de vida, creencias y actitudes,
intereses buscados, nivel de implicación, grupos de referencia.
- Hábitos de información: Se debe tomar en cuenta sus experiencias anteriores,
relaciones personales, acceso a las actividades, medios o soportes de comunicación,
códigos y subcodigos que utilizan cotidianamente en su relación con los medios de
comunicación, estrategias de obtención de información, estrategias de procesamiento
de la información.
 2) Análisis de la competencia:
Llamamos competencia a todas aquellas organizaciones que buscan satisfacer la
misma necesidad en un mismo mercado, categoría o actividad. Tres reglas de oro
con respecto a la competencia:

● Conocer a los competidores: saber de ellos tanto como sea posible, conocerlos como a la propia
empresa.
● Pensar como los competidores: tratar de ponerse en el lugar de los competidores e intentar prever
los pasos de su comportamiento competitivo.
● Respetar a los competidores: evitar simplificar o menospreciar a las organizaciones que compiten
con la propia compañía.

Desde la óptica de la estrategia de imagen corporativa, el análisis de la competencia tiene como objetivo
establecer quienes son los competidores, cuáles son sus capacidades y cual es su estrategia de imagen
corporativa:
1. Identificación de los competidores
Determinar y definir cuales son las organizaciones que pueden ser calificadas como
competidoras en un determinado mercado, categoría o sector empresarial. Podríamos
diferenciar entre las compañías que hacen productos o servicios similares a los nuestros
(competidores desde la perspectiva de producto) o bien las empresas que satisfacen una
misma necesidad de un mercado o categoría (competencia desde la óptica del mercado).
También se debe determinar cuál es la posibilidad de entrada de nuevos competidores en
nuestro campo y quienes pueden ser competidores potenciales para nuestra compañía a nivel
de imagen corporativa.
2) Capacidad de los competidores
Se deben determinar qué características que distinguen a dichas compañías, de manera de
disponer de datos genéricos que nos permitan saber sus capacidades, sus puntos fuertes y
sus debilidades. Se pueden evaluar su volumen de ventas, la cuota de mercado, capacidad
tecnica y operativa, margen de beneficios, etc. A través de estos datos podemos evaluar la
capacidad de cada uno de los competidores para cambiar e introducir cambios en el sector.
3) Estrategia de imagen corporativa de la competencia
Es necesario evaluar la estrategia de imagen corporativa que están llevando adelante. Se
puede analizar un conjunto de elementos que le permitirán a la organización determinar, con
un grado importante de aproximación, la estrategia de imagen de esas compañías.Esto se
puede determinar a través del analisis de sus políticas comerciales (que incluye políticas de
producto, de precios, distribución y ventas) y políticas institucionales (calidad de servicio,
identidad visual, política de comunicación). A partir de este análisis podemos identificar los
públicos claves de la competencia, su perfil de identificación y su posición competitiva en el
mercado,
Así, se determina el grupo estratégico de imágen: aquellas compañías que tienen públicos,
políticas y estrategias similares a nuestra empresa, que conforman nuestra competencia
directa.

El análisis de la imagen corporativa

Se busca definir cuál es la notoriedad y la imagen que tienen los públicos sobre la
organización, sobre la competencia y sobre el sector. Dos tipos de estudios:
 Estudio de la notoriedad: grado de conocimiento que tienen los públicos acerca de una
organización. Sin notoriedad no hay imagen. El estudio de notoriedad es comparativo,
analizando la notoriedad de una organización en relación con la competidora. Hay distintos
niveles de notoriedad:
1. El desconocimiento -> las personas no conocen ni siquiera el nombre de la compañía.
Situación más negativa en la escala de notoriedad.
2. La confusión -> cuando a las personas les suena el nombre pero son incapaces de señalar
adecuadamente qué sector o tema se dedica.
3. Reconocimiento -> cuando una persona identifica a una empresa y el tema o sector en el que
se encuentra por medio de preguntas de notoriedad asistida. Es el niivel mínimo de
conocimiento.
4. Recuerdo -> cuando un entrevistado identifica a una organización y el tema o sector en que
se encuentra, pero por medio de preguntas de notoriedad espontánea.
5. El grupo selecto -> cuando un individuo reconoce a la empresa, sus productos o áreas de
trabajo, pero además la cita entre las cuatro o cinco primeras.
6. Top of mind -> la empresa más conocida, la que primero se cita ante una pregunta de
notoriedad espontánea. Implica ser “el primero en la lista”.

Calidad de la notoriedad
El factor de la calidad de la notoriedad está vinculado a la idea de amplitud y profundidad de la
notoriedad:

1. Amplitud de la notoriedad: se refiere a la cantidad de productos, servicios o actividades

que las personas reconocen como pertenecientes o vinculados a una organización.
2. Profundidad de la notoriedad: se refiere a la cantidad de productos, servicio o actividades
de una misma área que una persona reconoce o vincula a la organización.

Estudio del perfil de imagen corporativa:

Por medio del estudio de imagen corporativa se intentará obtener el perfil de imagen
corporativa actual analizándolo desde una perspectiva comparativa con las compañías
competidoras. Este estudio está dirigido a analizar lo que las personas creen de las diferentes
organizaciones concurrentes en un mercado, las opiniones que tienen sobre lo que ellos
suponen que son y hacen las organizaciones, y no las realidades particulares y concretas de
tales compañías.
Para estudiar la imagen corporativa de una organización se debe analizar cuáles son las
variables que la conforman y cuál es su importancia relativa:

1. Atributos de la imagen corporativa: El primer paso es determinar cuales son las

variables o atributos sobre los que cada público construye la imagen corporativa. Cada
público puede tener distintos parametros de valoración. Se deben analizar los
atributos actuales y cuáles pueden ser los atributos latentes de la imagen
corporativa:
❖ Análisis de los atributos actuales: Preguntarnos cuáles son los atributos
sobre los que actualmente un determinado público forma la imagen de una
categoría o sector empresarial. Se debe investigar qué importancia tiene cada
uno de los atributos actuales, distinguiendo entre los principales y los
secundarios. Dentro de los atributos principales, estos pueden ser básicos (los
 mínimos para tener una buena imagen) o pueden ser discriminatorios (los
cuales puede generar una diferenciación con otras empresas).
Además en este punto se debe establecer la estructura interna de cada uno de
los atributos, es decir, estudiar que subatributos conforman cada uno de ellos.
Por último, se debe analizar el nivel de fortaleza o arraigo que tienen con los
atributos actuales. Se debe estudiar si los atributos actuales están fuertemente
consolidados como tales o si están débilmente arraigados en los públicos.
❖ Análisis de los atributos latentes: Investigar si existen variables que
en este momento no conforman parte de la imagen corporativa pero que
pueden llegar a ser parte de ella en un futuro. Constituye una fuente
potencial de diferenciación.

Perfil de la imagen corporativa:

Una vez definidos los atributos de la imagen corporativa, se puede realizar el perfil de la
misma mediante la valoración que hacen los públicos de cada uno de los diferentes atributos
tanto para la propia organización como para la competidora.

Mapa de la imagen corporativa: Representa el perfil de imagen corporativa de una

organización y de sus principales competidores, así como también presenta el perfil de imagen
ideal.

Sistema de investigación de la imagen corporativo:

En primer lugar se debe realizar un estudio inicial de escritorio o fuentes secundarias, que
permita tener referencias para realizar la investigación cualitativa. Esto incluye informes
estadísticos, datos económicos, estudios previos, anuarios de asociaciones, etc.
Luego de recoger la información base, se pasa a la investigación cualitativa, que incluye
entrevistas, dinámicas en grupo, tests, etc.
Una vez obtenidas las informaciones fundamentales del estudio cualitativo, se puede
contrastar - confirmar o rechazar- sus resultados por medio de investigaciones cuantitativas
(encuestas).

• Robbins, S. Comportamiento organizacional, (Cap. 18)

Una fuerte cultura organizacional enseña a sus empleados “cómo se hacen las cosas aquí”,
lo cual da estabilidad a la organización.

Institucionalización: precursora de la cultura

Institucionalización: Se refiere a cuando una organización adquiere vida propia, aparte de
sus miembros, y adquiere la inmortalidad. Cuando esto sucede, la institución es apreciada
por ella misma, no por sus bienes o servicios. Tiene el efecto de producir un conocimiento
común enttre los miembros sobre cuáles son los conocimientos apropiados y significativos.
Cuando una org. adquiere permanencia institucional, los modos de conducta adecuados se
manifiestan por sí mismos a los integrantes.

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización,
que la distinguen de otras. Este sistema es un conjunto de características básicas que valora la organización.
Hay 7 características básicas que captan la esencia de la cultura de una organización:
 1. Innovación y correr riesgos: En qué grado se alienta a los empleados para que innoven.
2. Minuciosidad: En qué grado se espera que los empleados muestren exactitud y atención a los
detalles.
3. Orientación a los resultados: Grado en que la gerencia se centra más en los resultados que en
los procedimientos para alcanzarlos.
4. Orientación a las personas; Grado en que toman en cuenta cómo las decisiones repercuten a
las personas.
5. Orientación a los equipos: Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos.
6. Agresividad: Grado en que las personas son osadas y competitivas.
7. Estabilidad Grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas.

El término cultura es descriptivo: Atañe a cómo perciben los empleados sus

características. Se distingue de la satisfacción laboral, que es un término descriptivo que
mide las respuestas afectivas al entorno laboral.

¿Tienen las organizaciones una cultura uniforme? La cultura organizacional representa

una percepción común de los integrantes. Sin embargo, en casi todas las organizaciones
grandes existe una cultura dominante y numerosas subculturas.
● Cultura dominante: Cultura que expresa los valores centrales que comparten la
mayoría de los miembros de la organización.
● Subculturas: Miniculturas en la organización, por lo regular definidas por la división
de departamentos y separación geográfica.
● Valores centrales: Valores principales o dominantes que se aceptan en toda la
organización.
Es necesaria la existencia de una cultura dominante para que su valor sea significativo. Es
el significado de “significados compartidos” de la cultura lo que la hace un mecanismo
poderoso para conformar la conducta.

Culturas fuertes y culturas débiles:

En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización son sostenidos con firmeza y
son muy compartidos. Cuanto más integrantes acepten los valores centrales y cuanto más
se comprometan con ellos, más fuerte será la cultura. Una cultura fuerte tendrá una gran
influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con que
se comparte genera un ambiente interno de mucho control de la conducta. El resultado de
una cultura fuerte es una rotación menor, ya que fomenta la lealtad y compromiso con la
empresa.

Cultura o formalización: Cuanto más fuerte sea la cultura de una organización, menos
necesarias son las reglas y normas que orientan al comportamiento de los empleados, los
cuales internalizan dichas guías cuando aceptan la cultura.

Funciones de la cultura:
1. Define los límites; Establece distinciones entre una organización y las otras.
2. Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
3. Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses
personales.
 4. Aumenta la estabilidad del sistema social: La cultura es el aglutinante social que
mantiene unida la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que los
empleados deben decir y hacer.
5. Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da
forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

Cultura como inconveniente:La cultura puede ser un inconveniente cuando resulta:

● Barrera del cambio La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos

no son los que acrecentaría la eficacia de una organización. Ocurre sobre todo
cuando el entorno es dinámico. Puede generar que sea difícil responder a los
cambios del entorno.
● Barrera a la diversidad: Las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando,
en la práctica, eliminan las ventajas únicas que traen a la organización personas de
diversos orígenes. Las culturas fuertes ejercen una presión intensa sobre los
empleados para que se adapten a ella, limitando los valores y estilos aceptables.
● Barreras a adquisiciones y fusiones: La compatibilidad cultural se puede volver un
factor decisivo a la hora de tomar decisiones de compras o fusiones. Que la
adquisición prospere comienza a depender del grado en el que concuerdan las
culturas de dos organizaciones.

¿Cómo empieza una cultura?

La fuente original de la cultura de una organización se remonta a sus fundadores. Tienen un
gran impacto en las primeras etapas de su cultura, y otorgan una visión de lo que debe ser
la organización. La cultura surge de tres maneras:
1) Sus fundadores contratan y retienen empleados piensan y sienten como ellos.
2) Luego los adoctrinan y socializan su forma de sentir y pensar
3) El comportamiento de los fundadores se convierte en modelo de papeles que
alientan a los empleados a que se identifiquen con ellos e internalicen sus valores.
Así la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la
organización.

Mantener con vida una organización. Tres fuerzas representan una etapa importante en la
defensa de una cultura:
1) Selección: identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos,
habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización. El
proceso de selección sustenta la cultura de la organización al descartar a los
individuos que vayan a atacar o minar sus valores centrales.
2) Dirección: A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas
y pautas, que se filtran a toda la organización.
3) Socialización: La socialización es el proceso que adapta a los empleados a la
cultura de la organización. Constituye un proceso de tres etapas: previa a la
llegada, encuentro y metamorfosis.La primera etapa abarca todo el aprendizaje
que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organización. En la segunda
etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la organización y enfrenta la
posibilidad de que difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren cambios
relativamente permanentes. El empleado nuevo domina las habilidades necesarias
 para ejecutar su trabajo, desempeña bien sus funciones nuevas y se ajusta a los
valores y normas de su grupo de trabajo.

EN RESUMEN: . La cultura original procede de la filosofía del fundador, la cual, a su vez,

ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratación. Los actos de los directivos
actuales fijan el ambiente general de qué comportamiento es aceptable y cuál no lo es.
Cómo se socializan los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen
corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de los métodos de
socialización preferidos por la administración.

¿Cómo asimilan los empleados la cultura? A través de historias, ritos, símbolos

materiales y lenguaje.

● Historias: Son narraciones de acontecimientos acerca de los fundadores de la

empresa. Legitiman las prácticas actuales.
● Ritos: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organización.
● Símbolos materiales: Comunican a los empleados quién es importante, el grado de
igualdad que quiere la dirección y los comportamientos apropiados
● Lenguaje: Al aprender un lenguaje propio de cada sector o actividad, los
integrantes dan prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan.

Creación de una cultura organizacional ética

La cultura organizacional que imprime normas eticas altas tiene gran tolerancia a los
riesgos, poca agresividad y se centra en los medios y resultados. Para crear una cultura
más ética los directores tienen que:

- Ser un ejemplo visible

- Comunicar las expectativas éticas, difundiendo un código de ética
- Impartir capacitación ética
- Premiar públicamente los actos éticos y castigar los inmorales
- Instituir mecanismos de defensa para los empleados

Creación de una cultura orientada al cliente > Una cultura sensible a los clientes es el
camino hacia la lealtad y rentabilidad en el largo plazo. Se deben contratar empleados con
orientación al servicio, capacidad de escuchar y superar los límites de su puesto para hacer
lo necesario para satisfacer al cliente.

6 variables para conformar culturas orientadas al cliente > 1. Tipo de empleados. 2. Poca
formalización. 3. Facultamiento generalizado. 4. Capacidad de escuchar. 5. Claridad de las
funciones. 6. Empleados que exhiben comportamiento ciudadano organizacional.

Acciones administrativas para asegurar este tipo de cultura:

- Selección > Contratar personal con actitudes coherentes con una orientación al
servicio
 - Capacitación y socialización > Surge con la necesidad de que los empleados
actuales se enfoquen en los clientes. Se mejora la capacidad de escucha,
conocimientos sobre los productos, y más
- Diseño estructural > Desde la estructura, darle al empleado mayor control para que
puedan ajustar su comportamiento según las necesidades de los clientes
- Facultamiento > Capacitar empleados para tomar las decisiones cotidianas
- Liderazgo > Los líderes transmiten la cultura a través de lo que dicen y hacen
- Evaluación del desempeño
- Sistema de recompensas

Espiritualidad en el trabajo: Reconocimiento de que las personas tienen una vida interna
que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la
comunidad. La organización se interesa en ayudar a las personas a desarrollar todo su
potencial, abordando directamente los problemas entre la vida privada y el trabajo

¿Qué las diferencia?

- Fuerte sentido de propósito

- Enfoque en el desarrollo individual > Buscan que la persona crezca y aprenda
continuamente, dando seguridad en el empleo
- Confianza y franqueza
- Facultamiento de los empleados
- Tolerancia a la expresión de los empleados