Una cultura corporativa se instaura mediante el consenso e integracin de determinados

valores directivos. sta debe reafirmar los valores e ideologas que caracterizan a ciertos
grupos de otros, ella construye la base de apoyo legtimo del primero. Sin embargo, si una
cultura inspira valores conflictivos o negativo para el logro personal y profesional de los
miembros de la organizacin, o de ciertos grupos especficamente, crea las condiciones
para el surgimiento de las articulaciones organizados en oposicin a los valores y a los
grupos que lo sustentan.

La cultura corporativa como una idea central de la gestin, pues se trata de un concepto
que permite la reconciliacin de emociones y subjetivo - dimensiones imprevisibles e
intangibles, aunque innegables, de la organizacin - con sus dimensiones racionales.

El concepto de cultura corporativa supone que una fuerte cultura sea un estado
organizacional coherente que pueda lograrse mediante la construccin de significados
compartidos por smbolos y ritos, mitos gerenciales y crianza de hroes (Deal y Kennedy,
1982; Allen y Kraft, 1982; Sathe, 1985). La hiptesis subyacente es que una cultura fuerte
y unificada genera un mayor retorno de la inversin econmica (Safold III, 1988). Y
mediante la creacin de un clima favorable y una mayor satisfaccin en el trabajo, llevar
a un aumento de la productividad (Ouchi, 1981). En este contexto, la socializacin,
basado en los valores de la organizacin, es solucin necesaria para controlar la
incertidumbre procedentes de la idiosincrasia individual y, por tanto, "es requisito
indispensable para la efectividad de la organizacin" (Pascale, 1985, p.29).

Las investigaciones sobre la cultura organizacional y la cultura corporativa, en particular,

han hecho hincapi en la homogeneidad de la cultura (Pfeffer, 1981; Pettigrew, 1985;
Albert y Whetten, 1985; Schein, 1986; Hampden-Turner, 1990) y su funcin cohesiva, en
vez de su potencial divisorio (Gregory, 1983; Meek, 1988; Sackmann, 1991; Fleury, 1986;
Rose, 1988). Estos estudios han prestado ms atencin a su capacidad de integracin y
la construccin de significados compartidos que de las caractersticas generadoras de
resistencia (Rodrigues y Chiang, 1992); se atribuye mayor nfasis en su capacidad de
generar significados para la identidad individual de que su potencial en denigrarla.
Las organizaciones son mediadores de significados para las carreras y los logros
personales. Sin embargo, si una organizacin limita las oportunidades de avance
profesional, tambin se reduce, a su vez, las posibilidades de participacin de los
empleados, as como seal Child y Rodrigues (1993).

Un gerente o empleado, al sentir que la organizacin ya no podr cumplir sus

expectativas profesionales, o que su identidad personal ha disminuido con la introduccin
de una nueva cultura corporativa, probablemente no ser un mediador de sus valores. Por
lo tanto, las mismas estrategias que la cultura corporativa utiliza para integrar y lograr la
unidad puede, paradjicamente, estimular la formacin de subculturas y la separacin del
individuo.

El xito de una cultura corporativa puede depender de cmo sta se integra o

complementa los valores ya institucionalizados. Por las mismas razones, si una cultura
corporativa fomenta valores contradictorios con los ya institucionalizados, crea motivos
para su derrota.

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La cultura corporativa es un conjunto de caractersticas que definen a una empresa.

Involucra las actitudes de los empleados, las normas (polticas y procedimientos), y de los
ritos y rituales.

La cultura de una empresa est conectada a las caractersticas encontradas en la

sociedad circundante, pero tambin tiene algunos rasgos, como un sistema jerrquico,
que son nicas.

Puede ser negativo, neutro o positivo, y aunque algunas empresas como para retratar la
cultura corporativa como esttico, en la mayora de los casos, los cambios a lo largo del
tiempo.

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Por qu es tan importante la cultura corporativa?

Para sobrevivir y prosperar en un entorno cambiante, la adaptabilidad es clave

Las industrias necesitan ms de ajuste gradual a las nuevas circunstancias;
necesitamos modificar los paradigmas
El reto central: para crear y dirigir una empresa adaptable

Interpretar la cultura

1. Ritos y Ceremonias

Sirven para elaborar eventos planificados conducidos para el beneficio de una

audiencia y son usados para reforzar valores especficos o crear un vnculo entre
la gente. Existen cuatro tipos de ritos y ceremonias:

Los ritos de pasaje

Los ritos de mejora: La noche de los premios anuales, mejora de las
identidades sociales y aumentar la condicin de empleados.

Los ritos de renovacin: Renovar las estructuras sociales y mejorar el

funcionamiento de la organizacin.
Los ritos de integracin

2. Historias

Vienen a ser relatos en base a hechos reales que son compartidas entre los
empleados de organizacin y contados hacia los nuevos empleados para
informarles acerca de una organizacin. Estas historias tratan de mantener vivo
los valores primarios de la organizacin y suelen incluir empresas hroes y
leyendas histricas.
 3. Los smbolos

Son artefactos fsicos usados para centrar la atencin en un tema especfico

4. Idioma

Incluye eslganes y metforas.

Qu es Corporacin?

Una entidad jurdica separada y distinta de sus propietarios.

La palabra "Corporacin" deriva del corpus, la palabra latina para el cuerpo, o un "cuerpo
de la gente".

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN LA CULTURA CORPORATIVA

El Paradigma: qu organizacin est acerca de lo que hace, su misin, sus

valores, liderazgo, comportamiento, prioridades
Sistema de control: Los procesos establecidos para vigilar lo que est sucediendo.
El rol de las culturas tienen vasta serie de reglas. Ms confianza en el
individualismo en una fuente de cultura.
Estructuras organizacionales: Las lneas de comunicacin, las jerarquas, y la
forma en que los flujos de trabajo a travs de la empresa.
Estructuras de poder: Quin hace las decisiones, cmo ampliamente difundida es
poder, y en qu se basa el poder?
Smbolos: Logotipos y diseos organizativos, smbolos de poder como espacios de
estacionamiento y baos.
Rituales y rutinas: Reuniones de gestin ,informes, exposicin, celebraciones
Historias y mitos: Construir sobre personas y eventos .Transmitir el mensaje de lo
que es valorado dentro de la organizacin.
CALIDAD DE LA CORPORACIN

Calidad de empleado: afecta directamente a la cultura corporativa.

La calidad del producto: La cultura corporativa afecta directamente a la cultura del
producto.
Equipo de Calidad: afecta al sistema.
Calidad de servicio: La calidad del servicio muestra la calidad de la corporacin.

GESTIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

La cultura de la Organizacin puede facilitar o inhibir el cambio en una organizacin.

Una empresa intenta cambiar la cultura organizacional, porque la cultura actual

obstaculiza el logro de los objetivos corporativos.

Las fuerzas Internas y ambientales pueden estimular la necesidad de cambio en la

organizacin.

Fuerzas de cambio:

A. Las fuerzas ambientales: ejercen presin sobre cmo una empresa realiza sus
negocios y sus relaciones con los clientes, proveedores y empleados.

Las fuerzas ambientales incluyen:

Tecnologa
Las fuerzas del mercado
Fuerzas polticas y reguladoras
Las tendencias sociales.

B. Las fuerzas internas: Proceden de las decisiones tomadas en el seno de la

empresa.
Puede originarse con altos ejecutivos y gerentes y viaje en una direccin
descendente. As como tambin puede originarse con empleados de primera lnea
o sindicatos y viaje en direccin ascendente.

RESISTENCIA AL CAMBIO
 Falta de confianza y comprensin
Diferentes perspectivas y objetivos
Las culturas que valoran la tradicin
Incertidumbre

Los agentes de cambio deben tomar los siguientes pasos para obtener un cambio exitoso
resultado:

1. Establecer un sentido de urgencia.

2. Formar una poderosa coalicin de partidarios del cambio.

3. Crear una visin de cambio.

4. Comunicar la visin de cambio.

5. Habilitar a otros para actuar sobre la visin.

6. Planear y crear victorias de corto plazo.

7. Consolidar las mejoras y producir an ms cambios.

8. Institucionalizar los nuevos enfoques.

TACTICAS PARA INTRODUCIR AL CAMBIO

La comunicacin y la educacin.
La participacin de los empleados.
La negociacin.
La coercin.
Apoyo de la Gerencia Superior

OCHO MANERAS DE MANTENER VIVA LA CULTURA CORPORATIVA

Imponer la penalidad
Recuerda de dnde vienes
Trabaja con el corazn
La cultura debe ser universal
 Construye y mantiene
No te comprometas
No envenenes lo bueno
Gua con el ejemplo

PRINCIPALES ESCUELAS DE CONDUCTA CORPORATIVA

1. Mecanicista o Mecanista.

Organizacin Cientfica del Trabajo (Frederick W.Taylor).

Conocimiento exacto de lo que el personal debe hacer.
Ejecutar el trabajo de la mejor forma y ms econmica.
Valores: Excelencia, perfeccionamiento, rapidez, control de la organizacin y
control del medio.
Presenta a la organizacin como una mquina.
La Comunicacin es ascendente-descendente.
La Cultura Corporativa est al servicio de la organizacin y no de los individuos.

Principios de Fayol:
a) Organizacin vertical: jerarqua y cadena de mando.
b) Unidad de comando: un solo superior a la vez.
c) rea de control: limitacin del nmero de subordinados para facilitar eficacia.
d) Excepcin: delegar decisiones rutinarias.
e) Divisin del trabajo: agrupar puestos de trabajo en departamentos.

Operaciones:
Definicin del problema: deteccin de las causas.
Definicin de objetivos: plantear solucin.
Planificacin: recursos, medios, plazos, etc.
Intervencin: puesta en accin.
Control: supervisin de resultados.

Crtica a la Escuela Mecanicista:

 Considera a la organizacin como una mquina.
Cultura analtica, racional y cuantitativa. Orientada al lucro.
Apropiada en el rea administrativa y de gestin pero desconoce que no siempre
la principal motivacin del individuo es el lucro.

2. Sistmica o Sistemtica.

Propone una nocin orgnica, un sistema o conjunto de elementos en interaccin.

(Ludwig Von Bertalanffy).
Es necesario estudiar las relaciones en la organizacin y no slo las partes y
procesos. Visin biolgica: el todo es ms que la suma de las partes.
Auto-organizacin: capacidad de adaptarse a los factores internos o externos que
la determinan. Homeostasis.
Todo puede desarrollarse en sistemas y subsistemas interdependientes.

Subsistemas de la Escuela Sistmica:

Subsistema cultural: son hechos y valores determinados por la organizacin y la

sociedad. Es la razn de ser.
Subsistema tecnocognitivo: son los conocimientos necesarios para el
funcionamiento. Tcnicas, equipamientos y procesos. Ejemplo: Capacitacin,
Manuales de procedimientos.
Subsistema psicosocial: personas y grupos en interaccin. Conductas,
motivaciones, aspiraciones, roles, dinmica de grupos y bsquedas de influencia.
Ejemplo: Clima organizacional.
Subsistema estructural: divisin e integracin de niveles. Diagramas
organizacionales. Ejemplo: Organigrama. Incluye estructura informal.
Subsistema de Gestin: efecta la planificacin (poltica, estratgica, tctica),
controla las operaciones y asegura la relacin entre la organizacin y su entorno.

Crtica de la Escuela Sistmica:

Considera a la Cultura como un subsistema que comprende los objetivos y los

valores.
 Pero la Cultura no es un subsistema sino un sistema que acta sobre todas las
reas e incluso en el exterior de la organizacin.

3. Humanista o de Relaciones Humanas.

Propone una cultura empresarial centrada sobre las personas ms que sobre
los procesos de gestin.
Importan las comunicaciones informales y considera al sujeto productivo como
un ente social.
Principales exponentes: Elton Mayo, Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow.

Elton Mayo y las relaciones humanas:

Efecto Hawthorne: la atencin especfica hacia un grupo aumenta su

productividad.
Las relaciones de amistad y las acciones no planificadas conviven paralelas a la
organizacin formal.
Crtica: no contempla el ostracismo, el sabotaje, la envidia y la competencia.

La Teora X y la Teora Y de Mc Gregor:

Teora X:

El individuo promedio manifiesta aversin al trabajo y har todo por evitarlo.

Los individuos deben ser controlados, limitados, amenazados y sancionados.
El individuo promedio prefiere ser dirigido.

Teora Y:
El esfuerzo fsico y mental es tan natural como el juego y el descanso.
El hombre puede dirigirse y controlarse a s mismo y trabajar con responsabilidad.
La responsabilidad se da en funcin de las recompensas.
El individuo, en condiciones adecuadas aprende a buscar las responsabilidades.
El potencial intelectual del individuo, en la vida industrial, no est aprovechado.

Crtica a la Teora:
 Las dos teoras dan una visin general y contrapuesta pero no representan la
totalidad de las realidades.
Surgi como complemento la Teora Z (Ouchi): Da prioridad al grupo antes que al
individuo y propone una mayor identificacin de los miembros con la organizacin.

La Pirmide de Necesidades de Maslow:

Propone la Jerarqua Funcional de las Necesidades: no todas las necesidades

tienen la misma importancia y se priorizan las ms bsicas.

Orden ascendente:

- Necesidades fisiolgicas.
- Necesidades de Seguridad.
- Necesidades Sociales.
- Necesidades Personales.
- Necesidades de Autorrealizacin.

Cada miembro tiene motivaciones individuales diferentes

Crtica a la Maslow:

Considera al individuo como un ser nico regido por leyes de comportamiento.

Pero el hombre es vulnerable y debe ser considerado tambin en base a sus
funciones.
Debe atenderse a un equilibrio entre la Escuela Humanista y la Mecanicista.

Chester Barnard:

En la Organizacin las personas se comunican entre ellas, quieren participar de la

accin y tienen en cuenta los objetivos comunes.
La Organizacin es un sistema que transforma la naturaleza de los individuos y los
hace interdependientes de los otros en su trabajo y en sus relaciones.
 Habla de acciones transpersonales: La cooperacin. La motivacin y los hechos
transpersonales estn estrechamente ligados. La accin mecnica se vuelve
humana.

Stephen Covey: el concepto de Ganar/Ganar.

Paradigmas de interaccin/negociacin humana:

Ganar/ganar. (Consenso).
Gano/Pierdes.
Pierdo/Ganas.
Pierdo/Pierdes.
Gano. (Imposicin).
Ganar/ Ganar o no hay trato. (Imposicin).

El paradigma Ganar/Ganar es el nico viable. Representa beneficios recprocos,

aprendizaje recproco e influencia mutua.

El hbito del beneficio recproco produce:

- Tratar al otro como a uno le gustara que lo traten.

- Aceptar que todos pueden salir beneficiados en la negociacin.
- Negociar con madurez, integridad y mentalidad de abundancia.

ESTRUCTURA CORPORATIVA

A. Definiciones por Autores:

A. Chandler: El diseo de una organizacin por la cual una empresa es

administrada, incluyendo autoridad, comunicacin e informacin.
Jean Pierre Dtrie: Es el conjunto de funciones y de relaciones determinadas
formalmente por las misiones que cada elemento de la organizacin debe
cumplir y los modos de colaboracin entre estos elementos.

B. Tipos de estructuras:
 Estructuras Formales: Establecen patrones de relacin. Representadas en el
organigrama y manuales de la organizacin.

Estructuras Informales: No planeadas, surgen de la interaccin entre los

participantes. Importantes para adoptarlas para realizar funciones no
descritas.

Estructura segn Jean Pierre Dtrie:

- Estructura Funcional: las funciones fluyen horizontalmente, en forma
cronolgica. Ej.: industria automotriz.
- Estructura Divisional: basada en la delegacin de responsabilidades.
Diferencia las actividades dentro de la empresa en forma de entidades
individuales e independientes. Ej.: Grupo Nestl
- Estructura Matricial: consagran los mismos medios a la realizacin de
tareas diferentes. Ej.: Agencia de Publicidad.

Organigrama: Es una descripcin abstracta de las redes de autoridad y

comunicacin formales de la empresa. Tiene las siguientes caractersticas:

1. Especializacin: sintetiza la estructura para beneficiarla de la divisin del

trabajo.
2. Jerarqua: establece la autoridad y las responsabilidades.
3. Departamentalizacin: establece la divisin de las actividades por
departamento. Los departamentos se designan por: funcin, producto,
geografa
4. Coordinacin: grado de comunicacin y resultados del mismo.
5. Amplitud de control: nmero de subordinados que un superior puede
dirigir eficazmente.
6. Formalizacin: grado en que las funciones a realizar han sido descritas.
PRINCIPIOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

1. Visin a largo plazo.

2. Calidad Total y orientacin a los procesos y a los clientes.
3. Management del comportamiento. La gente.
4. Expansin del conocimiento dentro de la empresa.
5. Superacin de los sistemas que disocian el pensamiento de la accin.
6. Estructura basada en la Comunicacin.
7. Intervencin de la organizacin en el trabajo.
8. Rendimiento colectivo (no individual).
9. Acceso del personal a las nuevas tcnicas de gestin.
10. Interconexin de la empresa. (empresas similares, entorno).

TIPO DE CULTURA

Segn Terrence Deal y Allan Kennedy

Ellos estn entre los primeros en escribir sobre cultura corporativa. En su libro de
1982 Corportate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, ellos definen la
cultura organizacional como la forma en que las cosas se hacen por aqu
.
Deal y Kennedy proponen que la cultura corporativa se basa en el entrecruce de
seis elementos: historia, valores y creencias, rituales y ceremonias, historias,
figuras heroicas y la red cultural informal de contadores de cuentos, chismosos,
susurradores, espas y sacerdotes.

Su modelo de Tipos de Cultura Corporativa distingue cuatro tipos de cultura

corporativa, basados en dos elementos:

Velocidad de retroalimentacin: Cun rpido son proporcionadas la

retroalimentacin y las recompensas (a travs de las cuales la gente sabe
si est haciendo un buen o un mal trabajo).
Grado de riesgo: El nivel de riesgo que se toma (grado de incertidumbre).

La combinacin de estos dos elementos dan como resultado los cuatro tipos de
culturas corporativas:

1. Cultura Tipo Macho (rpida retroalimentacin y recompensa, de riesgo

elevado): La tensin proviene del alto riesgo existente y del alto potencial de
disminuir o aumentar la recompensa. El foco est puesto en lo inmediato, el
individualismo prevalece sobre el trabajo en equipo.
 Riesgo elevado y respuesta inmediata.
Trabajan bajo presin.
Inclinada a los resultados y no a los procesos.
Dejan de lado la calidad.
Suelen ser empresas jvenes, enfocadas a la accin ms que a la
permanencia.

Ejemplo: Empresas en Internet - Start ups.

2. Cultura Tipo trabajo duro (retroalimentacin y recompensa rpida, poco

riesgo): La tensin proviene de la cantidad de trabajo en lugar de la
incertidumbre. Foco puesto sobre la accin de alta velocidad, altos niveles de
energa.

Riesgo fiable y respuesta inmediata.

Empleados consustanciados con la empresa y con la calidad de los
productos.
Actividad constante.
Sometidos a continuos pequeos riesgos.
Su xito depende de perseverar.

Ejemplo: grandes almacenes, venta masiva, restaurantes, compaas de software.

3. Cultura de Proceso (retroalimentacin y recompensa lenta, poco riesgo):

La tensin es generalmente baja, pero puede provenir de las polticas internas y
de las deficiencias del sistema.
El foco est sobre los detalles y la excelencia del proceso.

Riesgo fiable y respuesta lenta.

Predominan los procesos y la planificacin.
 Falta de retroalimentacin.
Personal desconfiado. Burocrtico.

Ejemplo: oficinas pblicas, bancos, compaas de seguros, servicios pblicos.

4. Cultura de Compromiso (retroalimentacin y recompensa lentas, de riesgo

elevado): La tensin proviene del riesgo elevado y de la demora en saber si las
acciones emprendidas han valido la pena.
Foco en el largo plazo, la preparacin y el planeamiento.

Riesgo elevado y respuesta lenta.

Procesos ms planificados.
Presin importante por el grado de riesgo econmico.
Situacin de tensin proyectada al interior.
Valores proyectados al futuro.

Ejemplos: brokers, financieras, inversoras, compaas farmacuticas, fabricantes

de aviones, compaas de prospeccin de reservas de petrleo.