RESUMEN – ADMINISTRACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARTE 4
Estrategias

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ESTRATEGIA
Def. 1) Es la determinación del propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para
cumplirlos.

Def. 2) La estrategia se refiere a la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa de una empresa y la adopción de cursos de acción, así como a la asignación de los
recursos necesarios para alcanzar estos propósitos.

Estrategia y política

Estrategia y política están estrechamente relacionadas. Ambas dan dirección, son el marco para los
planes, son la base de los planes operaciones y afectan todas las áreas de la administración.
 El término estrategia se ha utilizado de varias maneras, una de ellas se refiere a la
determinación de la misión y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la
adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas. Por
tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.
 Las políticas son declaraciones que guían el pensamiento de los gerentes en la toma de
decisiones, las cuales aseguran que estas decisiones se realicen dentro de ciertos límites. La esencia de
la política es la discreción. La estrategia, por otra parte, se refiere a la dirección en la que los recursos
humanos y materiales serán aplicados para incrementar la oportunidad de alcanzar los objetivos
seleccionados.

Función y guía de las estrategias y políticas

Función Clave: dar dirección a los planes. La función fundamental de las estrategias y las políticas
es unificar y dar dirección a los planes.
La guía: creación de la estructura de los planes. Las estrategias y las políticas ayudan a los
administradores a planear al orientar las decisiones de operación y con frecuencia al tomarlas de
antemano.
“El principio de la estructura de estrategia y política es que mientras más claramente se
comprendan e implementen en la práctica las estrategias y las políticas, más consiente y eficaz será
la estructura para los planes de la empresa.”

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¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Def. 1) La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía
para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y
propósitos básicos de la compañía.
Def. 2) Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos.
La planificación estratégica es el camino que guía a la empresa durante un periodo determinado y la
misma está compuesta por estrategias y objetivos estratégicos que permiten el logro eficaz y eficiente
de lo planificado.

Michael Porter: Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Especifica cuáles son los ámbitos que se deben analizar, para conseguir un análisis realista de la
posición competitiva de la Organización.

1) Rivalidad entre competidores.

2) Amenaza de entrada de nuevos
competidores.
3) Amenaza de ingreso de
productos sustitutos.
4) Poder de negociación de los
proveedores.
5) Poder de negociación de los
consumidores.

1) Rivalidad entre competidores

Hace referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse
como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias.

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A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de
nuevos competidores.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:  aumentar la calidad de los
productos.
 reducir los precios.
 dotar de nuevas características a
los productos.
 brindar nuevos servicios.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de
ventas.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo
tipo de producto. Cuando las empresas pueden acceder fácilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, acceder a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la
existencia de barreras de entrada. Como, por ejemplo: la necesidad de obtener tecnología y
conocimiento especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad del consumidor hacia
determinadas marcas, grandes necesidades de capital, falta de acceso a materias primas, posesión de
patentes, saturación del mercado.
Algunos ejemplos de estas estrategias para superar las barreras son:
 aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender
las garantías.

3) Amenaza de productos sustitutivos

Hace referencia al potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la
industria. La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar
por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el
producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen acceder fácilmente a una industria cuando:
 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.
 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

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El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias

destinadas a impedir el acceso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:  aumentar la calidad de los
productos.
 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de
ventas.

4) Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios
y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será
su poder de negociación, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de
éstos también tiende a aumentar cuando:
 existen pocas materias primas sustitutas.
 el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas
a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 adquirir a los proveedores.
 producir las materias primas que uno necesita.
 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos
de ambas partes.

5) Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores
siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más
bajos y mejores condiciones.
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Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de

éstos también tiende a aumentar cuando:
 no hay diferenciación en los productos.
 los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.
 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas
a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor
lealtad de éstos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:  buscar una diferenciación en los productos.
 ofrecer mayores servicios de postventa.
 ofrecer mayores y mejores garantías.
 aumentar las promociones de ventas.
 aumentar la comunicación con el cliente.

LA MATRIZ FODA

El análisis FODA se utiliza para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
una compañía. FODA analiza la situación competitiva de la compañía que lleve el desarrollo de cuatro
series de alternativas estratégicas distintas.
La matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización.

F = Fortalezas  Aspectos positivos originados y/o mantenidos dentro de la organización.

O = Oportunidades  tendencias externas a la empresa que pueden repercutir favorablemente
sobre los planes existentes.
D = Debilidades  Temas negativos, desventajas que tiene la organización.
A = Amenazas  situaciones externas que pueden influir negativamente en la empresa o proyecto.

El modelo FODA se inicia con la evaluación de amenazas porque en muchas situaciones una
compañía emprende la planeación estratégica como resultado de una crisis, problema o amenaza
percibidos. Las cuatro estrategias de alternativa de la matriz FODA son las siguientes:
1) Estrategia DA (minimiza debilidades y amenazas)

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2) Estrategia DO (minimiza debilidades y maximiza oportunidades)

3) Estrategia FA (maximiza las fortalezas y minimiza amenazas)
4) Estrategia FO (capitaliza fortalezas y aprovecha oportunidades)

LAS 7S DE MCKINSEY

Las 7S de es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.
Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es
coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la
estrategia con la realidad.

¿Cómo funcionan las 7S?

Las 7S de McKinsey define múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos:
o Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.
o Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se crea entre los 7
factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar la estrategia con
el comportamiento diario y así mejorar los resultados de cualquier empresa.
Los siete factores a estudiar son los siguientes:

1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe

establecer las bases de los comportamientos y buenas practicas que marcarán el estilo y la forma de
ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de
empleados de la empresa.

2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus
más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar
alienada con la estrategia.

3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el
funcionamiento de la empresa. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que
fluye por un cuerpo.

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4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir
los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas

variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquía
lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o
plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.

También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad
anónima, limitada, cooperativa…) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica,
fusiones…).

6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la
organización. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales.

7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo
que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Las fortalezas de las 7S es que es una herramienta de diagnóstico para entender por qué las
organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se conduce
a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar
significativamente su forma de funcionar y sus resultados.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciación
3) El enfoque
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector
industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener
elevados rendimientos, en tanto que, en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas
puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

1) Estrategia de liderazgo en costos

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El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su

sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con
frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de
escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra
la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al
desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control,
las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados
en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la
estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la
industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse
hacia otras características de diferenciación además del precio.

2) Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda
la industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el
producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y
un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y
preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica
diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no
valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede,
una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro
riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas
de copiar las características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o
a menor costo.

3) Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocado selecciona un grupo o segmento del

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sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia
para los segmentos objetivo, el enfocado busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los
consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una
ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el
panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las
recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios
superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de
costos que no sacrifiquen la diferenciación.

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PARTE 5
Cambio y riesgo

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CAMBIO Y RIESGO

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