APUNTE DOCENTE

UNIDAD I:
EL CAMPO DE MARKETING

Villaseca, M. (2022) El campo de marketing

Universidad Andrés Bello, Santiago, Chile.
Unidad I: El campo de marketing 2

Unidad I: El campo de marketing

¿Qué es el marketing?
Una definición simple podría ser “satisfacer las necesidades de manera rentable”. La American
Marketing Association ofrece la siguiente definición: Marketing es la función organizacional y grupo de
procesos para crear, comunicar, y entregar valor a los clientes y para manejar las relaciones con los
clientes de manera que beneficie a la organización y a sus partes relacionadas.

Para crear este valor, el marketing busca:

1. Descubrir necesidades y deseos de los clientes potenciales
2. Satisfacer esas necesidades y deseos.

Antes de continuar es necesario diferenciar entre una necesidad, un deseo y una demanda: la
necesidad es un sentido de carencia en las personas, mientras que un deseo es cuando una necesidad
se dirige a un producto especifico. Además, un deseo se convierte en demanda cuando se respalda
con la capacidad de pago.

Para que ocurra el marketing, entonces, se requieren:

1. Dos o más partes con necesidades insatisfechas (esto incluye al oferente y al demandante)
2. El deseo y la capacidad de satisfacer esas necesidades.
3. Un medio para que ambas partes se comuniquen.
4. Algo para intercambiar

El alcance del marketing

El marketing afecta a todas las personas y organizaciones, lo que quedará más claro al resolver las cinco
preguntas claves a continuación.

¿Qué es un mercado?
Desde el punto de vista de marketing, son personas que desean y tienen la habilidad de comprar un
producto específico.

¿Quién comercializa?
¡Todas las organizaciones! Desde las empresas, hasta organizaciones sin fines de lucro,
gubernamentales y hasta personas individuales como, por ejemplo, los políticos, pueden hacer
marketing para atraer ventas, votos, donaciones o atención.
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¿Qué se comercializa en el marketing?

Existen al menos 10 tipos de elementos para aplicar esta disciplina:
• Bienes; la mayor parte de la producción y del esfuerzo en marketing de cualquier país se
destina a estos, que pueden ir desde alimentos hasta electrodomésticos.
• Servicios; al avanzar las economías, una mayor parte de las actividades se concentran en la
prestación de servicios. Muchas ofertas de mercado se componen de una combinación mixta
de bienes y servicios.
• Eventos; se promueven eventos que tienen lugar con cierta periodicidad,
como por ejemplo grandes ferias comerciales, espectáculos artísticos o aniversarios de
empresas.
• Experiencias; una empresa puede crear, representar y comercializar experiencias,
combinando la utilización de varios bienes y servicios.
• Personas; en la actualidad, cualquier estrella de cine tiene contratado a un representante, un
mánager personal y una agencia de relaciones públicas, y se gestionan igual que si fueran
marcas.
• Lugares; ciudades, estados, regiones y países compiten activamente entre sí para atraer
turistas, fábricas, sedes de empresas y nuevos habitantes.
• Propiedades; nos referimos a activos que pueden ir desde bienes inmuebles hasta activos
financieros (acciones y bonos). Los derechos de propiedad se compran y venden, y para ello es
necesario el marketing.
• Organizaciones; las organizaciones trabajan activamente para forjar una identidad
empresarial de cara a su público meta.
• Información; la información se puede generar y comercializar igual que cualquier otro
producto.
• Ideas; los especialistas del marketing social, por ejemplo, se ocupan de promover ideas como
“Si bebes no manejes” o “No pierdas la cabeza, úsala”.

¿Quién compra y usa lo que se comercializa?

Puede tratarse tanto de personas como de organizaciones. En las próximas unidades veremos las
diferencias y distintos tipos consumidores.

¿Quién se beneficia con el marketing?

Los consumidores que compran, las empresas que venden y la sociedad en su conjunto, ya que
fomenta la competencia, mejorando la calidad de productos y servicios, da trabajo, y ultimadamente
mejora la calidad de vida de las personas.
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La influencia sobre las actividades de marketing

El marketing no existe en forma aislada, y se ve influido por distintas fuerzas grupos y personas, como
puede observarse en la Figura 1.

La organización define una estrategia general y objetivos, que son establecidos e impulsados por los
líderes organizacionales. Además, el departamento de marketing debe trabajar cercanamente con
toda una red de departamentos y personas dentro de la organización para ayudar a proveer productos
que satisfagan a los consumidores y ayuden a la organización a prosperar.

También existe relación con grupos, personas y fuerzas externas, siendo lo más evidente, la gestión de
las relaciones con los clientes, pero también debe responder a los intereses de los accionistas,
fomentar asociaciones estratégicas con proveedores y generar alianzas con otras organizaciones.
Por último, y como veremos a continuación, las fuerzas ambientales dan contexto y pueden propiciar
o perjudicar el desempeño y logros del departamento de marketing.

Figura 1. Las relaciones del marketing con personas, grupos y fuerzas. (Crane, Kerin, Hartley, Berkowitz, & Rudelius, 2006)

En conclusión, el rol del departamento de marketing es gestionar tanto las influencias internas
(controlables) como externas (incontrolables), en alineamiento con la estrategia organizacional.

Estrategia organizacional
Una organización, que puede tener o no fines de lucro, siempre tendrá una dirección estratégica,
aunque puede que no esté explícita. En la Figura 2 observamos esta dirección estratégica en los
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distintos niveles de la organización. El rol del marketing será mantener a toda la organización enfocada
en la creación de valor para el cliente a todo nivel de la organización.

Figura 2. Los tres niveles estratégicos en la organización. (Crane, Kerin, Hartley, Berkowitz, & Rudelius, 2006)

Definición de negocio
Las organizaciones normalmente nacen con un propósito claro: hacer algo para alguien. Con el
tiempo, sin embargo, las organizaciones crecen y ese propósito inicial puede volverse difuso. Por eso,
las organizaciones deben preguntarse continuamente cuál es su negocio, quiénes son sus clientes y
qué se les debe ofrecer para entregarles valor.

Esta definición no puede ser demasiado estrecha ni demasiado amplia, o se corre el riesgo de perder
de vista quién es realmente el cliente y cómo podemos satisfacerlo de la mejor forma posible.

Visión
La visión de una empresa es el sueño a largo plazo de lo quiere llegar a ser la organización, y que debe
inspirar y movilizar a los miembros de la organización completa en una dirección concreta.

Misión
Es la declaración del fin último de la organización, su razón de ser. Una misión puede contener 6
elementos:
1. Clientes: quiénes son y/o dónde se encuentran.
2. Necesidades de los clientes: qué es de lo que el cliente carece, más allá del producto o servicio
concreto que pueda ofrecerle la empresa.
3. Producto: la oferta concreta que comercializa la organización.
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4. Habilidades distintivas: aquello que distingue a la empresa de su competencia y le entrega

valor al cliente para transformar la necesidad del cliente en el deseo dirigido a la organización.
5. Relación con grupos de interés: destaca las relaciones, cooperación y alianzas con dueños,
trabajadores, proveedores, distribuidores, competidores, sociedad en general y gobierno.
6. Valores: los valores que marcan el componente ético-moral de la organización.

La presencia o ausencia de estos elementos marca las prioridades de la organización e impacto en su

cultura organizacional.

Cultura organizacional
La cultura organizacional es un conjunto de valores, ideas y actitudes que son aprendidas y
compartidas por los miembros de la organización.

Objetivos
Los objetivos convierten la misión en niveles concretos de desempeño para ser alcanzados en un
periodo de tiempo específico, midiendo de esta manera qué tan bien se está cumpliendo con la
misión.

Los objetivos de niveles más bajos en la organización deben contribuir a alcanzar los objetivos de los
niveles más altos, contribuyendo así a alinear y direccionar a la empresa hacia el cumplimiento de la
definición estratégica general de la empresa.

Gestión de influencias internas (Controlables)

Con la definición estratégica, se debe asumir la primera gran tarea del marketing, que es descubrir las
necesidades de los consumidores. A continuación, su segunda gran tarea será satisfacer dichas
necesidades, para lo cual será necesario diagnosticar las capacidades y desempeños internos de la
organización, para luego proponer el conjunto de estrategias y acciones concretas que permitan
cumplir con este objetivo.

Diagnóstico interno
Una de las formas más habituales para diagnosticar la capacidad y desempeño de la Organización es
utilizando la herramienta de Cadena de Valor. Esta conocida herramienta de análisis divide y analiza
cada una de los procesos y actividades de la empresa, para determinar cómo es que esta actividad
contribuye a crear o destruir valor para la empresa y sus clientes.

En el esquema más tradicional de cadena de valor, la primera gran división que se realiza es entre
actividades primarias (aquellas que son consideradas core para que la empresa produzca el bien o
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servicio) y actividades secundarias o de apoyo (que facilitan la labor de las actividades primarias), tal
como se observa en la Figura 3.

Figura 3. Ejemplo de Cadena de Valor (Elaboración propia)

Marketing mix
Una vez se tienen claras las condiciones de base, el departamento de marketing debe tomar acción y
definir un plan completo para crear, comunicar y entregar valor a los clientes. Esto usualmente se
realiza usando una combinación de cuatro herramientas, que son conocidas como las 4P, definido en
la Figura 4. Profundizaremos sobre estas herramientas en las próximas unidades.

Producto: Un bien servicio o idea que satisface una

necesidad del cliente.

Precio: aquello que es intercambiado por el producto.

Promoción: Un medio de comunicación entre el

vendedor y el comprador.

Plaza: Un medio de hacer llegar el producto a las manos

del cliente.

Figura 4. Marketing Mix (Crane, Kerin, Hartley, Berkowitz, & Rudelius, 2006)
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Gestión de influencias externas (Incontrolables)

Las influencias externas pueden clasificarse en aquellas del macroentorno y aquellas del microentorno
o entorno cercano. Cada una de ellas es analizada utilizando herramientas que nos permiten escanear
y evaluar el impacto de estas influencias en nuestra organización.

Análisis de macroentorno
Este es un proceso continuo para adquirir información de eventos que ocurren fuera de la
organización, con el fin de identificar e interpretar posibles tendencias que nos afecten.
La herramienta más habitual para analizar el macroentorno es la herramienta PESTEL. Este nombre es
un acrónimo que hace referencia a 6 tipos de fuerzas que podemos analizar:
1. Fuerzas Políticas: incluye todas aquellas legislaciones y normativas en discusión, que aún no
han sido implementadas, pero que aumentan el nivel de incertidumbre y que podrían impactar
en nuestras acciones futuras. También puede incluir el impacto de las tendencias políticas entre
los tomadores de decisión a nivel local, regional o nacional.
2. Fuerzas Económicas: Se relaciona con el ingreso, gasto y recursos que afectan al costo de
mantener un negocio u hogar. Usualmente incluye condiciones macroeconómicas y del
ingreso de los consumidores.
3. Fuerzas Sociales: incluye aspectos demográficos y culturales de la población, tales como
tamaño de la población, crecimiento, género, estado civil, etnia, ingreso, cambios culturales y
movimientos sociales.
4. Fuerzas Tecnológicas: Inventos o innovaciones de investigación aplicada o del ámbito de la
ingeniería. Se suelen incluir cambios tecnológicos relevantes, impacto de la tecnología en el
valor agregado al cliente y tecnologías de negocios electrónicos, entre otros
5. Fuerzas Ético-Ecológicas: Incluye aspectos relevantes a considerar en el ámbito de la
responsabilidad social empresarial, la re-usabilidad y sustentabilidad que sean valorados o
exigidos en nuestro entorno.
6. Fuerzas Legales: incluye todas aquellas legislaciones y normativas vigentes que limitan o
impactan en las decisiones internas de la organización.

Análisis de Microentorno
Es un proceso para conocer y analizar el entorno competitivo relacionado a la organización y así
evaluar las presiones que ejerce el entorno cercano. Para esto, suele utilizarse el análisis de las cinco
fuerzas, que pretende describir y comprender nuestra capacidad de influencia y negociación.
El modelo de cinco fuerzas incluye:
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1. Presiones de los competidores existentes

2. Presiones de los sustitutos existentes (productos distintos que satisfacen la misma necesidad)
3. Poder de Negociación de Proveedores
4. Poder de Negociación de Clientes
5. Probabilidad de que existan nuevos competidores.

Dirección estratégica
Para consolidar los análisis previos y obtener conclusiones considerando cada aspecto, tanto interno
como externo, se recomienda el uso de la herramienta FODA.
Este análisis, cuyo nombre es un acrónimo, consolida y clasifica las conclusiones más relevantes de los
análisis previos en cuatro grandes categorías:
1. Fortalezas: aspectos que crean valor dentro de la organización, que son obtenidos del análisis
de cadena de valor, y deben ser potenciados y capitalizados por nuestras estrategias.
2. Oportunidades: fuerzas externas que hemos detectado como favorecedoras a considerar en
nuestra estrategia y que pueden ser obtenidos del análisis de macro y microentorno.
3. Debilidades: aspectos que destruyen valor dentro de la organización, que son identificados a
partir del análisis de cadena de valor, y son sujetos de ser corregidos
4. Amenazas: fuerzas externas, potencialmente perjudiciales, que deben ser evitadas y han sido
detectadas por los análisis de macro y microentorno.

Las conclusiones nos permitirán definir nuestras estrategias de crecimiento, que es la definición de
hacia dónde queremos ir, para poder asignar nuestros recursos y avanzar hacia una dirección
estratégica específica.

Análisis de Portafolio de Negocios

Este tipo de análisis permite clasificar nuestras unidades de negocio en relación con la tasa de
crecimiento en el mercado que tiene nuestra unidad de negocio o producto, y la participación de
mercado relativa en relación con el competidor más grande de la industria (ventas propias divididas
por las ventas de la empresa más grande del mercado).

Como se observa en la Figura 5, esto permite distinguir cuatro cuadrantes, basados en la cantidad de
dinero que generan o requieren de parte de la organización.
1. Vacas de Efectivo: tienen una baja tasa de crecimiento y una alta participación de mercado.
Generan grandes cantidades de dinero con una baja inversión, que puede ser redirigida a otras
unidades de negocio o productos.
2. Estrellas: Requieren de una alta inversión, pero se encuentran con una alta tasa de crecimiento
y alta participación de mercado. Tienden a convertirse en vacas de efectivo una vez que su
crecimiento comienza a enlentecerse.
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3. Signos de Interrogación: tienen una baja participación de mercado con una rápida tasa de
crecimiento. Requieren grandes inversiones para mantener su participación, e incluso más para
aumentarla. Requiere un concienzudo análisis para decidir qué unidades de negocio entre
estas deben ser priorizadas y a cuáles conviene renunciar.
4. Perros: Con un bajo crecimiento y baja participación de mercado, aunque podrían sustentarse
a sí mismas, rara vez logran una posición destacada en la empresa. Puede requerir cerrar la
operación a menos que su relación con otras unidades, la situación competitiva o potenciales
alianzas estratégicas justifiquen su mantención.

Figura 5. Análisis de Portafolio. (Crane, Kerin, Hartley, Berkowitz, & Rudelius, 2006)

Matriz Ansoff
Las empresas también pueden evaluar sus oportunidades de crecimiento en relación con los mercados
y productos. Para cada producto existe un mercado actual y un mercado nuevo con clientes
potenciales. Por otro lado, para cada mercado existen productos actuales y nuevos que podrían ser
desarrollados.

Como se observa en la Figura 6, la combinación de estos elementos facilita la determinación de cuatro

tipos de estrategias de crecimiento.
1. Estrategia de Penetración de Mercado, para aumentar las ventas de los productos existentes
en sus mercados actuales.
2. Estrategia de Desarrollo de Mercados, para vender productos actuales en nuevos mercados.
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3. Estrategia de Desarrollo de Productos, para vender nuevos productos en los mercados

existentes.
4. Estrategia de Diversificación, para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.

Figura 6. Matriz Ansoff. (Crane, Kerin, Hartley, Berkowitz, & Rudelius, 2006)

Plan de marketing
Es una hoja de ruta de las actividades comerciales de una organización para un periodo futuro
específico, que normalmente va de 1 a 5 años. Este instrumento es central para coordinar y dirigir el
esfuerzo de marketing en dos niveles, estratégico y táctico (también llamado operacional).

El plan Estratégico de marketing se encarga de establecer los mercados meta y la propuesta de valor
basándose en analizar las mejores oportunidades del mercado.

La estrategia es lo que se utiliza para lograr alcanzar las metas, es un conjunto de pasos a seguir para
lograrlas.

Esta estrategia de marketing indica cuales son los clientes que atenderá y el cómo creará valor para
estos. Esto continua a cargo del especialista en marketing que desarrolla el programa para brindar
realmente este valor al cliente. Las acciones que se llevan a cabo para lograr estas relaciones con los
clientes dan lugar al mix de marketing, en otras palabras, es el conjunto de herramientas que la
empresa utiliza para lograr implementar su estrategia de marketing.

El plan táctico de marketing especifica las tácticas del marketing, incluye las características específicas
del producto, así como su promoción, el cómo se comercializará y el precio, los canales de venta y el
servicio.

Por lo anterior, el marketing operativo no puede desarrollarse sin la intervención del marketing
estratégico.
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Diferencia entre estratégico y operativo:

MARKETING ESTRATÉGICO MARKETING OPERATIVO

Se centra en resultado a largo plazo Busca resultados a corto plazo
Se enfoca en las necesidades del cliente Se enfoca en las cualidades del producto
como táctica de atracción
Busca generar una relación fuerte con el Busca vender
cliente

Marketing holístico y nuevas tendencias de mercado.

Las empresas cuentan con nuevas herramientas que pueden transformar el modo en el que habían
practicado el marketing. Los expertos del marketing del siglo XXI reconocen, cada vez más, la
necesidad de aplicar un enfoque más completo y cohesivo que supere las aplicaciones tradicionales
del enfoque de marketing. Es decir, las empresas necesitan nuevas ideas sobre cómo operar y competir
en un nuevo entorno.

De lo anterior se desprende que se debe adoptar una perspectiva amplia e integrada. En el marketing
holístico existen 4 componentes: el marketing de relaciones, el marketing integrado, el marketing
interno y rendimiento del marketing.
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• Clientes • Comunicaciones
• Empleados • Productos y servicios
• Socios • Canales
• Comunidad financiera • Precio

Marketing de Marketing
relaciones integrado

Marketing
holístico

Marketing Rendimiento
interno del marketing

• Ingresos por ventas

• Departamento de
marketing • Valor de la marca y de los
clientes
• Alta dirección
• Ética
• Otros departamentos
• Entorno
• Legal
• Social

Marketing de relaciones
Tiene por objeto establecer relaciones mutuamente satisfactorias y de largo plazo, con los clientes,
proveedores, distribuidores y otros socios de marketing, en otras palabras, con los participantes clave,
teniendo como objetivo crear vínculos económicos, técnicos y sociales fuertes entre las partes
interesadas. Todo esto para captar y retener sus negocios.

Las redes de marketing están formadas por una empresa y las personas que la sustentan (clientes,
empleados, proveedores, distribuidores, minoristas, agencias de publicidad, científicos
investigadores, entre otros).

Para que una empresa pueda establecer relaciones sólidas necesita conocer las capacidades y los
recursos de diferentes grupos, así como sus necesidades, objetivos y deseos. Gran parte de las
empresas actuales perfilan ofertas, servicios y mensajes independientes para los distintos
consumidores. Dando prioridad al valor de vida del cliente.
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Marketing integrado
Es cuando se diseñan actividades para crear, comunicar y entregar valor a los clientes. Hay que tener
en cuenta que, existen muchas actividades del marketing que pueden realizar esto y cualquier
actividad de marketing que se implemente debería tener todas las otras actividades en mente.
Para que esta integración debe estar también implementada en las comunicaciones de la empresa,
para que se puedan tomar decisiones con la mayor información posible.

Marketing interno
Con este se garantiza que todos los miembros de la organización adopten los principios de marketing
adecuados, especialmente los altos directivos. El marketing interno es la tarea de contratar, entrenar y
motivar al personal idóneo para atender adecuadamente a los clientes.

Este tipo de marketing debe desarrollarse en dos niveles:

• Las diferentes funciones de marketing (ventas, publicidad, servicio al cliente,

administración de productos, investigación de mercados) deben estar coordinadas.
• Los departamentos deben estar orientados a “pensar en el cliente”.

Rendimiento del marketing

Abarca el rendimiento de los resultados financieros y no financieros, para el negocio y la sociedad a
partir de las actividades de marketing. Es decir, no solo se consideran las ventas, se considera además
los efectos legales, éticos, sociales y ambientales derivados de estas actividades y programas.

Bibliografía

1. Kotler, Philip. (2016). Dirección de Marketing. (15ª Edición). Editorial Alhambra Longman
Pearson.
2. Kotler, Philip. (2017). Fundamentos de Marketing. Editorial: Pearson Education.
3. Crane, F. G., Kerin, R. A., Hartley, S. W., Berkowitz, E. N., & Rudelius, W. (2006). Marketing.
Canada: McGraw-Hill Ryerson.